1.
1 sur 7 ! Le coût de fidélisation est en moyenne sept
fois moins important que le coût de conquête d’un
nouveau client (« The Value Factor », M.Hurd &
L.Nyberg). Ce constat explique à lui seul les deux
dernières décennies de tentatives d’amélioration
de la relation client, notamment via des progiciels
de CRM.
Si les technologies de l’information permettent
effectivement de mieux connaître et contacter
son client, il demeure que bien partager et bien
exploiter les informations d’une interaction à
l’autre, constitue encore un défi.
Et depuis, de nouveaux canaux de communication
se sont ouverts (smartphones, réseaux sociaux...),
de nouvelles habitudes socio-culturelles se
mettent en place (click & collect, crowdsourcing,
économie du partage...), et l’on assiste à une
désintermédiation poussée par les pure players
du digital (GAFA), rois des Big Data...
La transformation est donc inéluctable, mais elle
ne peut se réduire à installer outils et bases.
Avant de succomber aux derniers buzzwords
marketing, maîtrisez-vous les basiques de la
relation client ? Bonne lecture.
Thibaut MIDON — Directeur Général
ÉDITO PAR THIBAUT MIDON
LA PAROLE À PIERRE GÉDALGE
« Maturité, fondamentaux et développement »
TÉMOIGNAGE DE LA MSA
DEC/2014 #24
LALETTRE
FONTAINECONSULTANTS
“LesEssentielsbyFC”
2
Le client est roi... aujourd’hui encore plus qu’hier
Une part grandissante des clients sont « hyper-connectés »
et veulent devenir « consom’acteurs ». Leurs capacités
d’interaction sont aussi bien physiques (boutiques) que
numériques (réseaux sociaux, e-commerce, bornes
interactives, et bientôt la TV connectée).
Dans la relation, les attentes ne sont pas les mêmes :
en tant qu’entreprise, je veux améliorer la satisfaction etρρ
de ce fait le taux de fidélisation, ce qui doit permettre
de maximiser mes bénéfices en vendant plus à un coût
moindre ;
en tant que client, je veux maîtriser la relation, avoir leρρ
choix, je veux gagner du temps et de la pertinence. Mes
attentes sont fortes en terme de pro-activité, instantanéité
et personnalisation avant, pendant et après l’interaction.
C’est l’entreprise et tous ceux qui la représentent qui doivent
s’adapter à ses envies, ses déplacements, ses habitudes.
Repenser l’expérience client en considérant l’écosystème qui
s’ouvre à lui (canaux physiques et numériques, concurrents,
partenaires et tiers prescripteurs) devient indispensable.
Questions structurantes
Les évolutions imposent donc de réévaluer les bases de votre
relation client, levier certain de croissance.
Dans tous les secteurs, que l’on s’adresse à des clients,
usagers, assurés ou affiliés, le respect de fondamentaux
s’impose pour une relation profitable à tous : l’adéquation
de l’offre au besoin, l’obligation de conseil, la cohérence, la
transparence et la confiance.
MAÎTRISER SA RELATION CLIENT : MATU
MESURER VOTRE MATURITÉ
Avez vous défini... ?
q Votre stratégie multi-canal : quel canal ? Pour quoi ? pour qui ? à quel prix ?
q Votre offre (structure et présentation) en fonction des évènenements de
la "vie" de vos clients ?
q Les parcours clients types associés à ces évènements ?
Avez vous la capacité de... ?
q Constituer la vision exhaustive de chaque client, de son comportement
et de sa relation avec l’entreprise ?
q Partager cette vision avec l’ensemble des acteurs en relation avec le client
et avec le client lui-même ?
q S’appuyer sur cette vision pour établir une offre marketing personnalisée
ou proposer un conseil adapté ?
q Mesurer la satisfaction de vos clients ?
q Contrôler l’image de votre entreprise ?
q Assurer le suivi cohérent des demandes clients et piloter leur traitement
(SAV, réclamations, opportunités) ?
q Accompagner et former en continu vos forces de vente pour intégrer
rapidement le digital et le bouleversement que cela induit dans les usages
des clients ?
ÉVALUER LA MATURITÉ DE VOTRE RELATION CLIENT
FONTAINE
consultants
WhenITmatters
MAÎTRISERSARELATIONCLIENT

2.
DEC
2014
3
Le Parcours Client : un processus transverse
Le client a des exigences qui dépassent la simple qualité du
produit ou du service fourni, l’expérience perçue au cours
de ses interactions avec l’entreprise est devenue un facteur
différenciant.
Le parcours client représente l’ensemble des moments clés et
actions réalisées par le client, nécessaires pour répondre à son
besoin, explicite ou implicite. Pour chacun de ces moments,
l’entreprise doit se positionner : « Puis-je lui proposer quelque
chose d’utile et profitable (offre ou conseil) ? Comment
interagir avec lui ? ».
C’est pourquoi, il est essentiel de bien identifier le client,
(re)qualifier sa situation et en profiter si nécessaire pour le
conseiller en fonction de sa (nouvelle ?) situation.
Le suivi du traitement est entré dans les mœurs : on peut ainsi
suivre l’ouverture de sa ligne ADSL et la configuration de ses
services en connaissant à l’avance les étapes nécessaires ; les
transporteurs donnent les moyens de suivre en temps réel son
colis (UPS, La Poste).
L’écoute active se développe également (mesure de la
satisfaction à chaud, recueil des commentaires...).
Le multi-canal : un équilibre à trouver
Les canaux ne sont souvent que des supports aux interactions
client/entreprise. Une politique multi-canal est alors
indispensable afin de définir quel canal privilégier par
usage et par segment de clientèle. En effet, « everything,
everywhere, everytime » n’est pas adapté à la réalité. Même
si une redondance reste nécessaire afin de laisser du choix
aux clients, il est important de positionner les différents canaux
entre eux, notamment en terme de valeur et de coûts.
Ainsi, les canaux numériques prennent une place de plus en
plus importante, mais ne sont pas pour autant systématiquement
privilégiés, hormis comme source d’information, de suivi, de
configuration. Les canaux « humains » ont de beaux jours
devant eux. Bien que son importance relative diminue, le
téléphone est privilégié pour la prise de contact, le support
et les réclamations. Le face-à-face reste quant à lui le meilleur
moyen de concrétiser ses achats. Les e-mails, non structurés
et consommateurs de ressources, sont en revanche à éviter,
en privilégiant des solutions plus intégrées au SI : formulaires
de contacts, FAQ, tchat. De par son positionnement humain/
distant, le tchat est en plein boom ; il permet notamment
au conseiller de gérer plusieurs relations en parallèle et le
partage de document.
Trouver le bon équilibre entre les promesses de productivité
des canaux numériques et les habitudes socio-culturelles de
ses clients est la clé du succés. Ainsi Nespresso, après avoir
développé son positionnement sur Internet, a multiplié ses
points de vente pour enrichir l’expérience client.
Une cohérence et une continuité globale à maintenir
La multiplicité des canaux impose une vigilance accrue sur leur
mise en cohérence et leur complémentarité. Sans cohérence,
les approches multi-canal deviennent contre productives :
volatilité des données, multiplication des réclamations et coûts
supplémentaires. Ainsi, une véritable relation cross-canal
signifie que des parcours clients sans couture ont été mis en
place. C’est-à-dire que les acteurs en relation avec le client
lui apportent des réponses claires et homogènes même si ce
dernier a changé de canal en cours de parcours. L’inscription
à Autolib, par exemple, inclut de la « voix », de la « vidéo »
et de la dématérialisation « papier ».
Un SI bien intégré apporte des éléments de solution,
conditions nécessaires mais non suffisantes, particulièrement
la création d’un « compte multi-canal », reflet de la relation,
dont l’adresse e-mail devient la première donnée clé. Il est
enrichi par tous les acteurs (vente, après-vente, marketing ) et
le client lui même.
La mise en place d’une « file universelle », liste des demandes
tous canaux confondus, comme outils central des centres
d’assistance, fait également partie de l’état de l’art. Plus
globalement, les informations et outils disponibles sur le Web
pour les clients doivent, si possible, s’appuyer sur la même
souche que ceux en support des forces de vente ou d’après-
vente (même base de données, ergonomie, etc.).
Cette cohérence doit également être présente à tous les
niveaux de l’entreprise en évitant les silos par canaux :
objectifs, processus, outils et organisation.
La connaissance du client : collecte et exploitation
Connaître et partager la situation des clients en (quasi) temps
réel, leur comportement et leur relation avec l’entreprise
constituent le socle de la relation client. Face à cet enjeu, la
gestion des données est critique. On peut citer en particulier
le partage d’un modèle conceptuel du client, la gestion de la
qualité des données par leur normalisation et des contrôles à
la saisie, le traitement des NPAI et la validation des données
via des notifications au client.
Ces besoins vont de pair avec la mise en place de règles
de gouvernance. Une règle de base : le propriétaire des
données client est le client lui-même ! Qui le connaît mieux ?
URITÉ, FONDAMENTAUX ET APPORTS DES NOUVELLES TENDANCES
4
S’APPUYER SUR DES FONDAMENTAUX
Évènement de vie
client/prospect
PARCOURS CLIENTS
Moment clé
Accès à
l'information
Prise de
contact
Accueil et
identification
Qualification
de la situation
Traitement de
la demande
Suivi
Mesure de la
satisfaction
COMPTE CLIENT
MULTI-CANAL
Conseil sur
l'offre globale

3.
Il est l’administrateur de son compte directement (web) ou
indirectement. Les autres acteurs contribuent simplement à
faire vivre le compte (publication d’informations aux moments
clés). Même si des questions juridiques entrent en ligne de
compte, le partage d’information est d’abord une question de
culture et d’organisation.
Chaque contact doit ainsi être l’occasion d’affiner la
connaissance de son client, et de montrer qu’on le connaît. Les
plans marketing deviennent interactifs, basés sur la détection
d’événements clients. La mesure de la « pression marketing »
permet de contrôler le nombre de sollicitations client, leur
qualité et de limiter le risque de perte de clients.
Des nouvelles sources d’information à exploiter
Comme évoqué, la relation client dépasse le simple cadre de
l’enrichissement de bases clients avec des données provenant
du web et des nombreux points d’interaction. Les entreprises
touchent aujourd’hui les limites d’une logique uniquement
centrée sur les besoins de l’entreprise et non sur le client et
son parcours de bout en bout.
La possibilité de remonter de plus en plus de données sur le
client et ses habitudes grâce à l’Internet des Objets ainsi que
l’utilisation marketing des capacités du « Big Data » restent très
prometteurs. Cependant, ces facilités ne doivent pas entraîner
une diminution du dialogue avec le client ; sans que cela
soit réellement un acte volontaire, l’entreprise risque de se
satisfaire de cette seule remontée unilatérale d’information.
Les nouvelles tendances, en particulier le m-commerce, le social
CRM, l’approche « SoLoMo », renforcent le positionnement
du client par la prise en compte de sa localisation, de sa
communauté, de ses intérêts, en vue de personnaliser les
messages de manière dynamique et en temps réel. Sur ce
dernier point, le pionnier reste Amazon.com, qui présente en
temps réel des propositions d’ouvrages en relation avec le
choix en cours, l’historique d’achats du client et les achats des
clients de profils similaires.
Le client, un partenaire à ne pas sous-estimer
On constate également l’émergence d’un client encore plus
acteur de sa relation avec l’entreprise. Il peut également
intervenir à d’autres moments clés de la chaîne de valeur
(co-conception, co-production, co-financement, co-SAV...).
De nombreux opérateurs téléphoniques ont par exemple été
amenés à proposer un service après-vente communautaire
pour soutenir leur offre low cost telles que B&You et Sosh,
ce qui implique en contre-partie une surveillance, voire une
intervention dans les discussions.
Il ne s’agit plus uniquement d’un client, mais d’un partenaire
5 6
S’OUVRIR AUX NOUVELLES TENDANCES
de l’entreprise. De ces nouvelles interactions vont certainement
émerger de nouveaux business models accompagnés d’une
nécessaire évolution du cadre juridique.
On peut citer l’exemple du VRM — Vendor Relationship
Management — qui inverse les codes établis. Ce n’est plus
l’entreprise qui cherche à vendre un produit pré-défini à ses
clients mais l’individu qui exprime son besoin qui lui est propre,
charge aux entreprises de trouver la solution la plus adéquate
(ex : le site « j’ai pas envie »). La mise en œuvre sous-tend
que l’individu ait « la main » sur ses données personnelles
(préférences, intérêts, consommations énergétiques, factures
téléphoniques, mobilité, données financières…) pour qu’il
puisse exprimer ses intentions autour de celles-ci. Des
initiatives telles que le projet « Mesinfos » de la FING sont en
cours. Et elles pourraient bien bouleverser la relation client à
moyen terme !
SO LO MO
SOCIAL LOCAL MOBILE
MAITRISER SA RELATION CLIENT
Pierre GÉdalge
Principal,
Fontaine consultants
Pierre est membre du comité
de direction et associé au capital de
Fontaine Consultants qu’il a intégré en 2004
suite à des études d’ingénieur à l’UTC et à un
mastère spécialisé en management des SI HEC-
Mines de Paris.
Il a mené de nombreuses missions d’alignement
stratégique du SI et de management de grands
programmes (ACOSS, EDF...). Il accompagne
la MSA sur la transformation de sa relation
client depuis 2012.

4.
7 8
Pascale Goeury est directrice du domaine Assuré et
directrice du programme Relation de service au sein
de la Maîtrise d’ouvrage pour la DSI de la Caisse
Centrale de la MSA.
Elle est partie prenante de la démarche de
modernisation de la relation de service depuis sa
génèse. Auparavantelleaétédirectriceadjointed’une
caisse de MSA et a donc une bonne connaissance
des pratiques en vigueur au sein du réseau.
Durant la première année de vie du programme, nous nous
sommes essentiellement concentrés sur la réalisation de services
en lignes offrant de nouvelles fonctionnalités à nos adhérents
(déclaration de ressources, simulation pour l’obtention d’aides...)
et sur l’amélioration du déroulement des services en ligne
(amélioration et homogénéisation de l’ergonomie, possibilité de
reprendre des saisies interrompues...).
La mise en place de développements agiles a également permis
de fournir une première application mobile en quatre mois.
En parallèle d’importants travaux de structuration du programme
ont dû être menés afin de mettre en place un pilotage en
adéquation avec la complexité de celui-ci.
Quelles sont les prochaines étapes dans la transformation de
la relation client ?
Depuis le début de l’année 2014, le programme est entré dans
son rythme de croisière et l’offre de service en ligne s’enrichit
rapidement, tout en tenant compte de l’expérimentation relative
à la non production des pièces justificatives autorisée par la
Direction de la Sécurité Sociale.
Des travaux ont également débuté autour de l’outil de travail
des agents assurant la relation de service avec les adhérents. En
partant d’une réflexion sur les processus, il s’agit de construire
un outil offrant une vision 360° sur l’adhérent (historique de la
relation, inter législations et mulitcanal).
Pascale GoeurY
DIRECTRICE DU
PROGRAMME RELATION DE
SERVICE - MSA
Quelle a été votre motivation pour lancer un programme de
transformation de la relation client ?
Notre institution est en pleine mutation pour faire face à de
nouveaux défis (vieillessement de la population, contexte
économique incertain, apparition de concurrences...). Face à ce
contexte, la MSA a lancé une étude visant à étudier ses pratiques
de relation client, les comparer à celles d’autres organismes de
protection sociale mais aussi d’entreprises privées pour identifier
les évolutions à mettre en œuvre. A l’issue de cette étude le
programme Relation de Service (RS) a été lancé afin d’améliorer
significativement le niveau de service des caisses aux adhérents
de la MSA.
Quelles sont les ambitions du programme RS ?
Ce programme s’inscrit dans une volonté de professionnaliser
le métier de la relation de service, de développer l’offre de
services en tirant pleinement profit de la diversité des canaux
d’interaction possible (web, sms...) tout en garantissant la
cohérence entre ceux-ci à travers une stratégie multi-canal. Ce
programme est également l’occasion d’améliorer l’efficience
interne en proposant des outils à même de faciliter le travail des
agents.
Malgrélaspécificitéapparentedenotreactivité,nousconsidérons
indispensable de développer une offre de service aussi variée et
professionnelle que des organismes privés, car notre adhérent,
lui, utilise un panel de services multiples qu’il compare entre eux
(banque, e-commerce...).
Quelles sont les nouvelles pratiques « projet » mises en œuvre
à l’occasion de ce programme ?
Le programme Relation de Services a été l’occasion de mettre
en œuvre de nouvelles pratiques visant à garantir la qualité
des livraisons ainsi que leur adéquation aux besoins utilisateurs
(adhérents comme agents). Les pratiques suivantes ont
notamment été mises en œuvre : mise en place systématique d’un
« product owner » animant un réseau d’experts métier et garant
de la pertinence fonctionnelle d’un projet, développements
sur plateaux agiles, intégration plus en amont de la maîtrise
d’œuvre, homogénéisation des téléservices via des principes
structurants, dispositifs d’écoute client (focus group), revue
ergonomique des IHM, lotissement des déploiements selon une
cohérence fonctionnelle vue des utilisateurs... Le programme RS
a également été l’occasion d’innover techniquement avec le
recours à des interfaces riches et à des développements pour
terminaux mobiles.
Quelles sont les réalisations qui ont pu voir le jour et comment
améliorent-elles la relation de service ?
TÉMOIGNAGE
La MSA (Mutualité Sociale Agricole)
est l’organisme de protection sociale
obligatoire des salariés et exploitants
du secteur agricole —17 000 salariés
et 5,5 millions de bénéficiaires.
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