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FONTAINE CONSULTANTS - LETTRE 19 : MATURITÉ D’UN CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS INFORMATIQUE

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Centre de Services Partagés ? Le sujet n’est pas neuf : Fontaine Consultants y a consacré l’une de ses premières « lettres » en 2003. Pourtant, il est resté d’actualité ces trois dernières années : création de nouveaux CSP, extension de certains aux data centers, etc... De plus en plus de directions générales y réfléchissent pour des raisons de coûts, pour que les équipes travaillent mieux ensemble ou simplement pour s’adapter à un environnement en transformation rapide. Cette opportunité est souvent un galop d’essai : après l’informatique, on peut aborder les RH ou la finance.

Avec le recul, les benchmarks et les travaux que nous avons menés sur ce thème révèlent des caractéristiques communes et surtout des trajectoires de maturation similaires. Je vous
propose donc de partager notre analyse, enrichie par l’expérience opérationnelle de Jean-Marc Cerles à Alcan - Rio Tinto puis à Veolia Environnement.

J’espère que ces quelques éclairages seront
utiles à votre réflexion.

Bernard MAZOYER - Directeur Général

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FONTAINE CONSULTANTS - LETTRE 19 : MATURITÉ D’UN CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS INFORMATIQUE

  1. 1. Retour sur investissement (*) (€) Temps (années) Courbe de retour sur investissements du CSP en fonction de sa maturité Définition et mise en place de la gouvernance Définition du plan RH et transfert Suivi et analyse des coûts Définition du catalogue de services Go - OS - ME - Seuil de rentabilité Fin de la transformation Gain annuel cible Mise en œuvre du CSP ME PQ OS PT2 Go DEFINITION ET MISE EN PLACE PQ OS Go ME PT2 Situation initiatle Rationalisation des contrats Ajustement de l'organisation Implementation et outillage des processus. Mise en place des SLA Standardisation et rationalisation des socles technologiques et outils OS - PQ - PT2 - RATIONALISATION & INDUSTRIALISATION Délégation opérationnelle au CSP Mise en place du mode client / fournisseur Amélioration du modèle par le lien entre services du catalogue et coûts Optimisation des processus et QoS Go - OS - ME - PQ - OPTIMISATION ME PQ OS PT2 Go Maturité du CSP. Evolutions possibles: - Extension du périmètre : nouveaux services, nouvelles activités, innovation… - Fournitures de services à des tiers - Revente - Externalisation du périmètre à un tiers EVOLUTION ME PQ OS PT2 Go (*) A périmètre stable 1 2 3 4 5 6 Le CSP investit fortement pour industrialiser et rationaliser. Il doit être "protégé" par la DG Le CSP est compétitif par rapport aux fournisseurs du marché. Il peut être benchmarqué par les Métiers Une étude détaillée est réalisée en préalable à la mise en œuvre du CSP. DEC 2012 Centre de Services Partagés ? Le sujet n’est pas neuf : Fontaine Consultants y a consacré l’une de ses premières « lettres » en 2003. Pourtant, il est resté d’actualité ces trois dernières années  : création de nouveaux CSP, extension de certains aux data centers, etc... De plus en plus de directions générales y réfléchissent pour des raisons de coûts, pour que les équipes travaillent mieux ensemble ou simplement pour s’adapter à un environnement en transformation rapide. Cette opportunité est souvent un galop d’essai : après l’informatique, on peut aborder les RH ou la finance. Avec le recul, les benchmarks et les travaux que nous avons menés sur ce thème révèlent des caractéristiques communes et surtout des trajectoires de maturation similaires. Je vous propose donc de partager notre analyse, enrichie par l’expérience opérationnelle de Jean-Marc Cerles à Alcan - Rio Tinto puis à Veolia Environnement. J’espère que ces quelques éclairages seront utiles à votre réflexion. Bernard MAZOYER - Directeur Général EDITO, PAR BERNARD MAZOYER PRÉSENTATION D’UN MODÈLE DE MATURITÉ      D’UN CSP INFORMATIQUE LA PAROLE À… CHRISTOPHE BAILLY-MAITRE TÉMOIGNAGE DE J.-M. CERLES, CTO VEOLIA CentredeservicespartagésinformatiqueSOMMAIRE DEC/2012 #19 LALETTRE FONTAINECONSULTANTS 2 3 MATURITÉ D’UN CENTRE DE SERVICES PARTAGÉS INFORMATIQUE Fontaine Consultants a formalisé un modèle sur cinq axes de maturité et a identifié, à partir de son expérience, quatre niveaux de progression sur chacun d’entre eux. 4 Modèle Économique (ME) Processus & Qualité de service (PQ) Organisation et Sourcing (OS) Politique Technique et Technologique (PT2) Gouvernance (Go) Niv. 0 1 2 3 Définition Repartis Consolidés Rationalisés Proches et réactifs Niv. 0 1 2 3 Définition Hétérogène Standardisation Rationalisation Evolutive Niv. 0 1 2 3 Définition Non définie Complexe Centralisée Mature Niv. 0 1 2 3 Définition Non maîtrisé Orienté coûts Orienté services Compétitif Niv. 0 1 2 3 Définition Indéfinis Basiques (support) Opérationnels (SLA) Dynamiques Les critères ci-dessus sont donnés à titre indicatif, chaque niveau de maturité est en réalité évalué sur la base de nombreux critères différents et pondérés. Les 5 axes d'évaluation de la maturité d'un CSP Rappel de la définition d’un CSP Un centre de services partagés informatiques est comme une entité interne autonome chargée de four- nir (delivery) des services infor- matiques nécessaires à plusieurs sociétés ou divisions au sein d’un Groupe. Ces services à valeur ajou- tée sont réalisés de bout en bout, industrialisés et mesurables. Gouvernance (Go) Non définieρρ : Pas de gouvernance formalisée Complexeρρ : Rôles, comités et règles multiples, exceptions et cas particuliers. Pouvoir et contrôle forts des clients sur le CSP (y compris l’opérationnel) Centraliséeρρ : Nombre limité d’acteurs, règles simples, robustes et partagées Matureρρ : Relation BU/CSP axée client/fournisseur. Stratégie, organisation et engagements définis par le CSP et contrôlés par le Groupe et les Métiers Politique technique et technologique (PT2) Hétérogèneρρ : Pas de politique technique ni de standard, faible niveau d’outillage et d’industrialisation Standardiséeρρ : Standards techniques définis mais dispersés, bon niveau d’industrialisation Rationaliséeρρ : Technologies standardisées et rationalisées, outillage conforme au marché Evolutiveρρ : Maîtrise technique et technologique permettant l’évolutivité vers de nouveaux modèles ou services innovants pour les métiers Modèle économique (ME) Non maîtriséρρ : Pas de suivi du coût des services ni de catalogue de service Orienté coûtρρ : Suivi et analyse des coûts des services offerts sans lien avec le catalogue de services Orienté servicesρρ : Modèle économique global avec un lien entre catalogue de services et coûts Compétitifρρ : Modèle compétitif par rapport au marché, flexible et réactif aux demandes clients Processus et qualité de service (PQ) Indéfinisρρ : Processus non définis, qualité de service non suivie Basiquesρρ : Processus définis et conformes aux bonnes pratiques. «  User support  » implémenté et outillé Opérationnelsρρ :Touslesprocessussontimplémentés et outillés et suivis conformément aux SLA. Reporting et revues clients réguliers réalisés Dynamiquesρρ : Amélioration continue des processus sur la base des retours clients, des référentiels/ bonnes pratiques du marché et retex internes Organisation et sourcing (OS) Répartisρρ : Organisation et ressources réparties entre CSP et métiers qui conservent leurs ressources Consolidésρρ : Ressources (RH, contrats principaux, assets IT) consolidées dans le CSP Rationalisésρρ : Ressources et organisation mutualisées et rationalisées au sein du CSP Proches et réactifsρρ : Organisation structurée en miroir des métiers pour la relation client et en ligne de services pour maîtriser l’ensemble de la chaîne EDITO Points clés et facteurs de succès Un catalogue de servicesρρ Un modèle par « ligne de service »ρρ axé sur la baisse des coûts unitaires Unmodèledefacturationtransparentρρ avec des prix «standards» justifiés et benchmarqués La maîtrise des achats par le CSPρρ Une équipe de managementρρ compétente et expérimentée Un P&L dédié et un Business Caseρρ pour pouvoir contrôler l’efficience FONTAINE consultants WhenITmatters Retrouvez toutes nos lettres sur www.fontaine-consultants.fr
  2. 2. f Un rationnel porté par la stratégie Groupe Dans la plupart des cas, la transformation est à la fois portée par une volonté stratégique long terme Groupe qui permet synergies et transversalité entre métiers, et justifiée par des besoins à court terme d’économies ou d’amélioration de la qualité de service. Elle peut aussi être amenée lors de grands événements business (changement de business model, crise, fusion/acquisition…) qui sont des leviers puissants de convergence et d’alignement des différentes parties prenantes. Dans tous les cas, la recherche de réduction des coûts, surtout en période de crise, constitue un objectif évident. Les gains sont dans la transformation… Ce n’est pas le simple transfert d’effectifs et de ressources qui va induire des baisses de coût mais bien la professionnalisation et l’industrialisation des services. La convergence rapporte plus que la mutualisation. Les gains sont bien au rendez-vous : entre 10% et 25% de réduction des coûts, augmentation de la qualité de service, réduction du risque… Ils sont issus de la non duplication des projets, la convergence des technologies supportées, la mutualisation de l’infrastructure pour les applications, l’automatisation de la production et la massification du sourcing qui permet de contenir le budget IT malgré l’accroissement constant du périmètre et des besoins. …et le ROI est proportionnel à la capacité à investir La transformation est toujours plus longue que prévue et la rapidité du ROI dépend directement de la capacité à mobiliser l’investissement consenti (entre 1 et 1,5 fois le gain cible annuel estimé), de la rapidité de la mise en place de l’organisation et de son efficacité. Quelques «  quick wins  » permettent d’alléger l’effort initial : arbitrage de projets, rationalisation des contrats (ex : le réseau), faire porter l’investissement par des fournisseurs dans une logique partenariale… Les deux premières années sont souvent difficiles : le CSP doit être « protégé » par la DG du groupe. Ensuite, une partie importante des gains prévus est en général atteinte dès les 3-4 premières années, l’effet « booster » se fait alors sentir car les investissements sont terminés et les gains sont récurrents. Une « métiérisation » des fonctions support Les grands groupes soulignent l’importance des sujets RH et organisationnel mais n’ont pas pris d’approche en rupture. Les modèles mis en place sont presque tous virtuels, sans structure juridique dédiée (sauf dans le cas de partenariat avec un fournisseur), avec un « simple » changement de rattachement hiérarchique sans déplacement initial de personnels. Equipes BUILDetRUNsonttransféréesdansleCSP ;sicertainesressources de BUILD doivent être laissées en proximité des métiers, le CSP doit, lui, avoir des ressources de management venant des métiers. Cela permet d’assurer la connaissance de l’environnement, mais 5 6 7 8 aussi de l’extérieur, pour la professionnalisation de l’activité. La transformation nécessite l’adhésion des managers intermédiaires mais une fois la première étape passée, il existe une relative adhésion, si ce n’est de l’enthousiasme, des équipes concernées. La création d’un CSP rend un sentiment d’appartenance à une unité de production utile, motive pour effectuer un travail de qualité et efficace, et permet d’offrir des perspectives de formation et des opportunités de carrière. Vers un CSP profitable… Le périmètre et l’ambition pour le CSP sont propres à chaque entité. Beaucoup d’entreprises ont démarré par l’infrastructure IT, préalable à l’alignement des processus et à la convergence applicative (plus complexe), elle même précurseur d’un changement plus général concernant les fonctions support. Au delà, la question de la valorisation du CSP via une externalisation ou une ouverture à des clients externes sont d’autres voies d’évolution… Christophe a acquis une forte expé- rience de transformations SI et de CSP grâce à ses missions réalisées pour de nom- breux clients de Fontaine Consultants. Chris- tophe est en particulier intervenu récemment sur une étude dans le secteur des services afin d’évaluer la convergence de l’infrastructure informatique du Groupe, hétérogène et cloi- sonnée, vers un centre de services partagés. Cette étude, présentée au Comité Exécutif du Groupe et validée par ce dernier, a permis le lancement d’un ambitieux programme pluriannuel. CHRISTOPHE BAILLY-MAITRE Manager, Fontaine consultants Jean-Marc Cerles a débuté sa carrière chez Pechiney (secteur mines et métaux) en tant que chercheur métallurgique et spécialiste de la simulation numérique. Il s’est orienté vers l’IT d’abord en tant que responsable de site puis DSI de la branche Aluminium, avant de mettre en place le service partagé Infrastructure IT de Pechiney. Lors des rachats de Pechiney par Alcan puis par Rio Tinto, il a piloté l’intégration des infrastructures puis a pris la responsabilité du Service Partagé Infrastructure Monde. Jean-Marc a rejoint Veolia en 2011 pour assister le Groupe dans la transformation de ses infrastructures IT en lien avec la mise en place du Centre de Services Partagés Groupe. Quels sont les principaux risques et difficultés rencontrés ? Les principales difficultés concernent les ressources humaines. D’une part la nécessaire harmonisation des RH dépend fortement de la capacité à transformer, ce qui n’est pas toujours évident. D’autre part, l’industrialisation et l’efficience du CSP dépendent des équipes, souvent issuesd’entitésdifférentes,quidoiventtravaillerdemanièretrèsstructurée etefficace.Orlemodèlepeutnepasêtretrèsattrayant,uneconduitedu changement et un recrutement complémentaire sont donc nécessaires. Quels enseignements tirez vous de cette démarche ? La création d’un CSP avec des ressources dédiées ne suffit pas, il faut réaliser toute la transformation de l’organisation et des processus tant au niveau du CSP que des Métiers pour en tirer les gains escomptés. Le CSP doit délivrer des services packagés et managés, il doit par conséquent avoir la responsabilité de l’ensemble des ressources, y compris les contrats, sur le périmètre qu’il couvre pour disposer des leviers et marges de manoeuvre pour optimiser et industrialiser l’ensemble de la chaîne. Il peut y avoir une résistance des Métiers, cependant il ne faut pas céder à la tentation de négocier l’acceptation du modèle par le Métier contre une trop forte « customisation » du service et une adaptation par rapport à la nécessaire standardisation, ce qui grèverait la capacité d’industrialisation et l’effet de volume. Enfin, il ne faut pas sous estimer l’importance des compétences et du leadershipdel’équipedemanagementdontl’expériencepermetde maintenir la proximité et la réactivité demandées par les Métiers. Jean-Marc Cerles CTO GROUPE VEOLIA TEMOIGNAGE « Transformer l’infrastructure IT en s’appuyant sur un CSP  » Veolia a décidé de lancer une telle transformation. Quels sont les objectifs recherchés ? Le Groupe Veolia Environnement, leader mondial dans les services aux collectivités, est constitué d’un nombre élevé de sociétés (plus de 2000) organisées en Divisions, chacune supportant un des métiers du Groupe (Eau, Energie, Propreté). Cette organisation laisse une autonomie importante aux Divisions et aux BU, ce qui conduit à une redondance de ressources, des difficultés pour échanger et collaborer entre Divisions ainsi qu’une complexité accrue de l’IT, qui limite les synergies possibles. En 2011, Veolia a lancé un grand programme de transformation et mutualisation des infrastructures IT du Groupe, nommé NewIT. Ses principaux objectifs sont de rationaliser et simplifier l’infrastructure, de permettre l’interopérabilité entre les ressources des Divisions ainsi que de réduire les coûts. Pour ce faire, Veolia a décidé de s’appuyer sur un CSP notamment parce que la structure pré-existait (bien qu’avec un autre périmètre) et qu’elle permettait la consolidation des équipes et ressources dans une seule entité spécialisée et indépendante. Les objectifs recherchés via le CSP sont donc d’harmoniser le design pour toutes les entités, en limitant ainsi les projets ou études similaires dans les BU, de centraliser les contrats et la relation avec les fournisseurs pour optimiser globalement et, enfin, de rendre plus industrielles les opérations. Quels sont les points clés de la gouvernance ? Il est important que la gouvernance mise en place soit assez simple, robuste et pérenne. La gouvernance mise en place aujourd’hui chez Veolia repose donc sur un seul responsable qui est le DSI Groupe. Lepoint«dur»delagouvernanceestassezlogiquementlatransition car elle nécessite que l’ensemble des acteurs adhèrent et s’inscrivent dans le nouveau modèle parfois en abandonnant la souveraineté sur une partie de leur périmètre. Cela reste le plus souvent le sujet clé et plusieurs facteurs peuvent permettre de passer outre ce frein ou blocage comme par exemple la culture d’entreprise (si celle-ci promeut l’efficience collective ou possède une culture hiérarchique forte) ou alors un grand événement business comme une fusion qui va nécessiter la construction d’un plan d’industriels pour tirer des synergies ou encore une crise qui nécessite d’être plus efficient ou de réduire les coûts. Quelle organisation a été mise en place ? LeCSPdeVeolia(nomméVETech)estunestructurejuridiquedédiée, ce qui est la pratique habituelle chez Veolia. Cela dit, un CSP peut aussi fonctionner en étant hébergé dans des structures juridiques existantes. L’important est que la relation entre le CSP et les Métiers s’inscrive dans une logique client/fournisseur. Cela implique pour le CSP d’avoir une relation client forte et dédiée avec une organisation miroir des différents Métiers auxquels il délivre des services pour être à l’écoute et assurer de la réactivité et de la proximité. Les Métiers quant à eux vont devoir adapter leurs processus et équipes pour gérer et piloter la relation avec le CSP en se désengageant des autres activités (architecture, ingénierie, support…) dont une partie des ressources a normalement intégré le CSP. LA PAROLE À ... « Retours d’expérience d’une dizaine de groupes internationaux qui ont mis en place un CSP au cours des 10 dernières années et qui présentent des niveaux de maturité différents »

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