FOCUS SUR LE MARKETING DE LA DSI

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F O N T A I N E

When IT matters

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FONTAINE CONSULTANTS - LETTRE 22 : FOCUS SUR LE MARKETING DE LA DSI

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Faire du marketing de la DSI ? Vendre à un client interne ? Est-ce encore une invention de la DSI des grandes organisations pour justifier de sa position et de ses activités ? Faut-il encore s’intéresser au client interne à une époque où la priorité est le client final ?
S’il est indéniable que les techniques managériales se répandent aux fonctions support, il est remarquable de constater que le marketing des services IT et numériques permet de professionnaliser la fonction informatique et de la rendre compétitive. Au delà, c’est la prise de conscience individuelle des utilisateurs qui permet l’usage de l’informatique au juste nécessaire et dans les domaines où elle la plus productive !
Vous le constaterez à la lecture de cette nouvelle parution, en souhaitant qu’elle vous sera utile ; cette transition vers un professionnalisme plus grand ne se fera pas en un un jour … on peut même dire que cela sera « SPORT » !

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FONTAINE CONSULTANTS - LETTRE 22 : FOCUS SUR LE MARKETING DE LA DSI

  1. 1. FOCUS SUR LE MARKETING DE LA DSI c o n s u l t a n t s F O N T A I N E When IT matters FONTAINE CONSULTANTS L A L ETTRE #22 OCT/2013 2 EDITO, PAR DAVID GELRUBIN LA PAROLE À FLORENT JEKOT « Mettre en œuvre le marketing au sein de la DSI : C’est du S.P.O.R.T. ! » TÉMOIGNAGE DE PASCAL PICHERY, Business Partner Office au sein de la DSI du Groupe TOTAL Faire du marketing de la DSI ? Vendre à un client interne ? Est-ce encore une invention de la DSI des grandes organisations pour justifier de sa position et de ses activités ? Faut-il encore s’intéresser au client interne à une époque où la priorité est le client final ? S’il est indéniable que les techniques managériales se répandent aux fonctions support, il est remarquable de constater que le marketing des services IT et numériques permet de professionnaliser la fonction informatique et de la rendre compétitive. Au delà, c’est la prise de conscience individuelle des utilisateurs qui permet l’usage de l’informatique au juste nécessaire et dans les domaines où elle la plus productive ! Vous le constaterez à la lecture de cette nouvelle parution, en souhaitant qu’elle vous sera utile ; cette transition vers un professionnalisme plus grand ne se fera pas en un un jour … on peut même dire que cela sera « SPORT » ! DAVID GELRUBIN - PRÉSIDENT METTRE EN ŒUVRE UNE DÉMARCHE Le marketing de la DSI n’est plus un effet de mode. Il s’est construit historiquement selon deux axes : ρρ L’application d’un « marketing de projet », activité souvent intégrée à la conduite de changement de grands projets de transformation métier ; ρρ La mutation progressive de la DSI via la généralisation de démarches processus (ISO) ou encore la mise en place de référentiels de pratiques externes (ITIL) visant à la professionnalisation de sa fonction. A minima, la démarche présuppose de s’être interrogé sur sa cible et son avenir, soit la définition d’un marketing stratégique au niveau de la DSI en trois étapes : Étape n°1 : Se mettre en condition Engager une démarche Marketing se traduit pour la DSI par l’accès à un nouveau champ de compétences visant à pérenniser son activité. Elle manifeste également sa volonté de rendre visible et intelligible la contribution de la DSI à la stratégie de l’entreprise : ρρ Du point de vue Direction Générale : la DSI s’organise alors comme un centre de profit avec génération de valeur externe, performance économique et levier de croissance ; ρρ Du point de vue Métier : la DSI se met au même niveau que les Directions Métiers avec la mise en oeuvre d’une relation client et la gestion d’offres de service. Elle devient « Partenaire Business » pour le co-développement des produits et des services de l’entreprise. Toute action marketing doit être initiée au niveau de la DSI Groupe ou Centrale à l’entreprise, en proximité du top management et confrontée à différents niveaux de gouvernance (pays / métier). Étape n°2 : Connaître les règles du jeu La DSI Groupe évolue au sein de la fonction SI de l’entreprise, composée également d’autres acteurs (DSI métier, DSI pays, équipe locale IT, support de proximité, etc) hors de sa juridiction directe. Ces acteurs représentent souvent des intermédiaires incontournables pour accéder aux clients et utilisateurs du SI. Ils sont à considérer comme des partenaires indispensables à impliquer dans la construction de la stratégie marketing : ρρ Contributeur à la création et à l’entretien de la valeur délivrée par le SI ; ρρ Soutien à la collecte des besoins et relais pour la promotion des offres ; ρρ Mesure de la satisfaction.
  2. 2. 3 4 MARKETING DE LA DSI : C’EST DU S.P.O.R.T. ! La DSI Groupe ou Centrale doit proposer une offre de valeur de bout en bout à destination de ses clients, mais dont une partie de l’engagement est sous la responsabilité de ces acteurs dits « intermédiaires ». Ecosystème de la DSI Fournisseurs IT Fournisseurs Entreprise B2B2 B2B & B2C DSI B2C2 Fonction SI B2E Clients internes Utilisateurs internes Clients Entreprise Entreprise La valeur du SI est perçue différemment selon que l’on soit client ou utilisateur. Les clients internes regroupent l’ensemble des donneurs d’ordre ayant capacité de financer le développement du Système d’Information. Ils sont normalement identifiables au titre de la gouvernance IT de l’entreprise. Le fondement de la démarche marketing pour la DSI est de mieux connaître voire anticiper leurs besoins (logique «  B2B  » et «  B2C  »). L’engagement de la DSI auprès de ses clients se traduit en particulier dans une relation de confiance durable, via la fourniture de solutions « sur mesure » et compétitives. Clients internes Type d'engagement : productivité métier, réactivité business, niveau de service, compétitivité de la solution, pérennité économique de l’offre, chiffre d’affaire potentiel Nature d'échange avec la DSI : besoin, réclamation, contrat de service, compte d’exploitation, KPI, ... Outils : CRM, BPC/PCM, catalogue de solutions Les utilisateurs internes sont les destinataires des solutions délivrées par les DSI. Ils sont à distinguer des « clients internes » définis précédemment. Ils interagissent historiquement avec la DSI au titre des processus de support et de leur implication dans les phases de conception/projet. Les engagements à tenir s’inscrivent dans la notion d’utilisabilité au sens de la norme ISO 9241-11 et qui dépasse la performance technique des solutions et la qualité de support. Elle s’exprime en termes d’efficacité, d’efficience et de satisfaction. Mener des actions marketing auprès de cette population est essentiel car les utilisateurs restent les premiers prescripteurs auprès des clients de la DSI. En conséquence, cette dernière doit développer son image de marque, délivrer des services à destination de l’utilisateur (logique B2E) et tirer parti des outils du numérique pour privilégier de plus en plus un contact direct OCT 2013 et personnalisé (réseaux sociaux, communautés/clubs,…). Menées intelligemment, l’émergence d’initiatives telles que le « BYOD » (Bring Your Own Device) ou « Self-service » (support en libre service) peut notamment contribuer à instaurer cette nouvelle relation entre l’utilisateur et la DSI. Utilisateurs internes Type d'engagement : performance technique, efficacité ergonomie, satisfaction, réactivité face aux incidents Nature d'échange avec la DSI : demande de service, incidents et problèmes, enquête, événementiel(s) & animation(s) basés sur le plan de communication DSI Outils : Solution ITSM, Clubs / Communautés, Réseau social / Base de connaissance, etc Les clients et fournisseurs de l’entreprise constituent des « marchés » potentiels à cibler par la DSI, après avoir convaincu en interne sur sa valeur, selon deux axes : ρρ Une innovation grâce au numérique dans la définition des offres à destination des clients finaux de l’entreprise (logique B2C2) dans un monde de plus en plus digital ; ρρ Un appui à la construction de l’entreprise étendue via une intégration forte des fournisseurs (logique B2B2) et la fourniture de services d’accès, de raccordement et d’interconnexion SI. Dans cette hypothèse, la DSI est alors reconnue comme centre de profit et donc contributrice à la génération de CA pour l’entreprise. La DSI devient partie prenante dans les processus de gestion commerciale et la définition du marketing stratégique de l’entreprise. Le SI constitue un composant visible de l’offre de valeur de l’entreprise. Les fournisseurs IT interagissent avec la fonction SI de l’entreprise, dont la DSI, mais aussi avec les clients internes. Ces relations doivent être définies selon la stratégie de sourcing IT sous contrôle des achats et de la DSI. Étape n°3 : Se préparer à la compétition Définir la DSI comme « fournisseur » pose la question (ou la tentation) pour le client de ne plus s’appuyer exclusivement sur les équipes IT internes pour répondre à ses besoins SI. À travers la formalisation de la valeur du SI, la DSI doit : ρρ Définir son avantage concurrentiel et différentiant vis-à-vis des fournisseurs externes du secteur IT ; ρρ Mettre en place des pratiques de « coopétition » avec ses fournisseurs IT « clés » pour développer de la synergie et renforcer la valeur du SI générée par l’intégration et l’assemblage de composants sur étagère. Retrouvez toutes nos publications sur www.fontaine-consultants.fr
  3. 3. 5 6 Fontaine Consultants a défini le cadre de référence S.P.O.R.T. caractérisant la typologie de plan marketing, à adopter par la DSI selon son positionnement dans l’entreprise. Le plan «  Opérationnel  » (O) s’appuie sur la mise en place d’un processus de gestion de la demande efficace et orienté client. Il traduit les premiers signes visibles d’une activité marketing à part entière et basée sur une relation proactive avec les clients internes. LA PAROLE À ... S Solution Apport de solutions « sur-mesure » et contributrices au chiffre d’affaires de l’entreprise S P O R T Mise à disposition d’un portefeuille de produits et P Produit services « clés en main » à destination des clients internes avec les processus de gestion associés Construction à la demande de solutions unitaires O Opérationnel via la reconnaissance et la fidélisation des clients internes de l’entreprise R Relationnel Ecoute des utilisateurs et boucle d’amélioration des actions de la DSI T Terrain Marketing limité aux projets et intégré au déploiement et à la conduite de changement auprès des utilisateurs En préambule, toute mise en œuvre d’un plan marketing pour une DSI doit s’inscrire en cohérence avec la culture du marketing telle que définie au niveau de l’entreprise. Elle est également indissociable de la mise en place d’une fonction commerciale interne à la DSI. La DSI peut également s’inspirer des procédés marketing traditionnellement employés par les éditeurs et fournisseurs IT avec toutefois une adaptation/appréciation nécessaire. En effet, certaines techniques sont parfois caricaturales, entretenues par des précheurs de «  solution miracle  ». Pour la DSI, le risque est de provoquer un marketing en décalage entre la promesse de valeur et la valeur délivrée. Le marketing de la DSI doit être synonyme de crédibilité et de confiance. Sans être un modèle de maturité, le cadre de référence S.P.O.R.T. prend le parti de mettre en avant la définition de Solutions « sur-mesure » (S) dans l’optique d’une valorisation directe au niveau du chiffre d’affaires de l’entreprise (logique B2x2). La DSI doit abolir la mise en place de catalogue de produits / services du marché trop faciles à benchmarker et peu différentiant. La DSI doit ainsi construire des solutions : ρρ Uniques (même si elles peuvent être basées sur l’intégration de services standardisés) ; ρρ Exclusives (sous-entend une orientation volontariste vers le client et donc par essence difficilement reproductible ou alors de manière non compétitive). À un degré moindre, le plan «  Produit  » (P) sous-entend une forte industrialisation des produits et services en sortie de «  l’usine DSI  ». Il doit également intégrer des réflexions sur la segmentation des clients internes de manière à proposer des solutions clés en main et déployables dans un temps compatible avec les enjeux du business de l’entreprise. Le plan «  Relationnel  » (R) se concentre sur les processus associés à la gestion du support des services informatiques (ITSSM) et à destination de l’utilisateur du SI. Le plan «  Terrain  » (T) s’inscrit dans les actions marketing autour du déploiement des grands projets de l’entreprise. Toute solution doit être élaborée et suivie selon un processus de gestion piloté par la DSI. Il doit être soutenu via la mise en œuvre d’un portefeuille de solutions. La notion de «  catalogue  » aujourd’hui répandue dans les DSI n’est que la partie visible de l’iceberg. Elle se limite aux solutions en production. Catalogue de solutions Solutions désengagées Solutions en cours de conception Solutions en cours de définition Portefeuille des solutions de la DSI Toute démarche Marketing se construit en profondeur (engagement de bout en bout sur quelques domaines techniques et répondant à un segment client) plutôt qu’en largeur (couche de l’architecture SI - la valeur ajoutée est peu perceptible par le client car l’engagement reste partiel). Enfin, toutes les activités de la DSI ne doivent pas faire l’objet d’une stratégie marketing portée par la DSI (ex  : la sécurité du SI n’est pas « négociable » avec les clients internes). FLORENT JEKOT SENIOR MANAGER, Fontaine consultants Florent JEKOT intervient régulièrement au sein de programmes complexes de transformation SI pour des actions de cadrage, de sécurisation et d’accompagnement au pilotage. Il s’est également spécialisé dans la définition de modèle de gouvernance SI, la mise en place de catalogue de services et l’animation de fonction marketing au sein de DSI.
  4. 4. f 7 8 TeMOIGNAGE “Conjuguons nos efforts pour optimiser nos activités” Pouvez-vous nous présenter en quelques mots l’activité du département Business Partner Office au sein de la DSI du Groupe TOTAL ? Outre la DSI Corporate, la DSI du Groupe TOTAL dispose d’une Division des Infrastructures et Services Partagés (DISP). Le cœur de métier de la DISP est de délivrer l’ensemble des services mutualisés entre les différents Métiers du Groupe (Holding, Exploitation & Production, Raffinage Chimie, Marketing & Services, etc). Au sein de la DISP, le département BPO (Business Partner Office) est en charge de la relation commerciale avec les différents DSI métiers et de l’animation marketing du portefeuille des offres de services délivrées et/ou opérées par la DISP. est conditionné par l’approbation explicite d’un besoin client. Via le pilotage du catalogue des services, nous garantissons le respect des Business Cases en regard des tarifs et des comptes d’exploitation. Nos actions permettent de promouvoir l’engagement d’une démarche de « Design at Cost » du SI et introduire de la flexibilité aussi bien sur le plan fonctionnel (service de base, service additionnel) que sur le plan technique (palier capacitaire) et économique (business plan avec investissement réparti sur 3/5 ans). Quels sont les outils mis en place pour soutenir l’activité BPO ? Nous administrons l’ensemble du portefeuille de services selon leur cycle de vie. Il vise à assurer un pilotage par jalon/livrable des offres de service, de leur définition à leur décommissionnement. Quelles sont les offres de service proposées par la DISP ? La DISP, créée en 2013 s’appuie sur les résultats du programme « Perspectives 2008 » ayant pour but initial de construire puis déployer le poste de travail du Groupe, la ToIP et les infrastructures techniques de connectivité, d’accès et télécoms sous-jacentes. L’offre s’est ensuite étendue pour comprendre : ρρ Des solutions d’Hébergement, facilitées par les actions de mutualisation via des centres de services et la popularisation des démarches XaaS. Elles contribuent à l’optimisation financière des services délivrés ; ρρ Des solutions de mobilité et de nomadisme à destination des collaborateurs du Groupe. Comment s’intègrent les activités commerciales et marketing de BPO au sein de la Gouvernance IT du Groupe ? Nous sommes un des acteurs contributeurs à l’animation des instances décisionnaires sur la définition et la maintenance des services partagés en présence des DSI Métiers, partenaires et distributeurs des offres de la DISP auprès des métiers du Groupe. DISP CLIENT BESOIN VOLUME PRIX & ROI CONTRAINTES SLA BUDGET TCO PLANNING BPO est un facilitateur, permettant de faire converger les clients et la DISPdemanièreproactive, autour d’engagements réciproques. ENGAGEMENTS RÉCIPROQUES Nous garantissons la mise à disposition auprès des clients de la DISP, des offres de service simples, attrayantes, et compétitives. BPO contrôle la mise en place de modèles économiques équilibrés, flexibles et performants, en conformité avec la stratégie SI du Groupe. Au sein de la DISP, nous contribuons à la régulation et à l’optimisation des activités des équipes techniques de la DISP dont l’engagement Le catalogue des offres de service DISP, nommé VIRTUOSE, regroupe toutes les offres pour lesquelles les clients peuvent souscrire et contractualiser avec la DISP. Il est aujourd’hui segmenté selon une typologie de client et de site avec la définition d’offres globales et de spécificités régionales sur les zones Asie & Amérique. BPO s’appuie également sur les outils du contrôle de gestion de la DSI Groupe à savoir : ρρ BPC (Budget Planning & Consolidation) pour sécuriser la refacturation des services vers les clients ; ρρ PCM (Profitability & Cost Management) afin de mesurer le coût de revient des offres de service. PASCAL PICHERY RESPONSABLE BUSINESS PARTNER OFFICE DSI DU GROUPE TOTAL Pascal Pichery anime l’équipe en charge de la relation commerciale et de l’animation marketing pour le compte de la DISP (Division des Infrastructures et Services Partagés) rattachée à la DSI du Groupe TOTAL. Il est le garant du catalogue des offres de service délivrées par la DISP pour le compte des différents métiers du Groupe TOTAL.

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