Quadre de comandament
integral (QCI)
Marc teòric i conceptual
per a la construcció d’un
QCI en el sector sanitari
Consorci Sanitari Integral
Juny 2003

Situació actual del sector sanitari
Aproximació al QCI
Procés d’elaboració del QCI
Camí del CSI cap al QCI

Situació actual del
sector sanitari

Entorn sanitari
Centres
Augmenten progressivament l’eficiència
Mercat
Planificat
Cada cop menys nínxols no coberts
Competència
Proveir major qualitat assistencial i tecnològica
Disminuir el temps de resposta
Client
Sensibilitzat amb els seus drets
Cada cop més exigent

Persones
Professionals
Representen el capital intel·lectual
Són el motor de producció
Amb voluntat de creixement professional
Usuaris
Són la raó de ser de l’organització
Exigents amb el seu nivell de salut
Exigents amb el tracte rebut
Voluntat de disposar de major informació

TIC
Augment de la capacitat
d’emmagatzament de dades
Diversificació d’aplicacions pel tractament
de dades
Excés d’informació explícita a cops de
dubtosa rellevància: infoxicació
Dificultat de captar la informació tàcita
Dificultat de transmetre el coneixement

Nou estil de Gestió
El canvi és una constant
Visió del que volem ser
Enfoc envers la Missió (raó de ésser)
Es sustenta en els Valors (pilars)
Basada en la Planificació Estratègica (com)
Busca Resultats: Direcció per objectius
Direcció participativa: és l’Equip
El Gestor Lidera
Organització: Dirigents i empleats cadascú
amb el seu rol

Aproximació al Quadre de
Comandament integral (QCI)
David P. Norton i
Robert S. Kaplan

La planificació a llarg termini no és
pensar en decisions futures, sinó en
el futur de les decisions presents
Peter Druker

Que NO és el QCI
No és una simple eina de control de gestió
No és el resum d’un quadre de comandament
clàssic
No es pot construir aïlladament de l’estratègia
No és una recepta transportable
No és constant en el temps
Cal construir-la contínuament

Que hauria de ser el QCI?
El conjunt coherent de indicadors d’actuació que
tradueixi la visió i l’estratègia de l’empresa
El motor de treball en equip
La alineació conjunta dels objectius
Els 30 a 50 indicadors que identifiquen i
representen el global de les accions endegades
El termòmetre del funcionament actual i de la
direcció del futur
Un esforç d’informació, comunicació i creixement

Que ha de permetre?
Mirar cap el futur
Alinear els esforços
Combinar el control operatiu (curt) i
el control estratègic (mig i llarg)
Crear una organització orientada a
l’aprenentatge i el creixament
Comunicar i compartir l’estratègia

Procés d’elaboració del QCI

Cap on ens porta l’estratègia?
Augmentar el rendiment i la productivitat?
Indiscriminadament? En quins productes o
línies?
Reduir costos? Massivament o els d’ineficiència
Prioritzar les inversions? Vull innovar o adequar
els meus processos o disminuir obsolescència?
Incrementar la qualitat? De servei? Tècnica?
Buscar la satisfacció dels meus Socis d’interès?

Les 4 perspectives
Aprenentatge i Visió
creixement: i
estratègia
Com mantenir i
sostenir la
nostra capacitat Processos
de canvi, interns:
adaptació i
millora? En quins hem de
ser excel·lents
per satisfer als Clients:
accionistes i
clients? Com ens han
de veure?
Finances:
Com podem tenir
èxit davant els
accionistes?
Font: “The Balanced Scorecard”. Norton i Kaplan

Les 4 perspectives
Aprenentatge i creixement [Infrastructura] (futur)
Persones (satisfacció, formació)
Sistemes i tecnologies de la informació
Procés intern (present i futur)
Processos crítics en els quals ésser excel·lents (qualitat)
Identificació de processos innovadors
Procediments (coordinació procediments i rutines)
Del client (present i futur)
Satisfacció clients (temps d’espera, atenció personalitzada,
tractaments innovadors...)
Quota de mercat i fidelització
Financera (conseqüència de decisions del passat)
Rentabilitat (ingressos d’explotació...)
Generació del cash flow

Procés d’elaboració del QCI
FASE ACCIÓ RESULTAT
0 SI Coherent i homogeni DWH/EIS
Fins a objectius
1 Definició/Revisió Pla estratègic estratègics
Accions/resultats/
2 Concreció Objectius Centres/Dptm./Serveis indicadors
3 Agrupació en les 4 perspectives
Mapa estratègic/Relac.
4 Revisió de la coherència del conjunt d'accions Causa-efecte
ABC/EFQM/Processos/
5 Detecció d'altres Fonts d'Indicadors Benchmarching
6 Comprensió i Consens dels indicadors Consens E. Directiu
Rellevància/Accessibles
7 Categorització dels Indicadors /Consistència
8 Proposta d'indicadors pilot Els més significatius

Selecció Indicadors (criteris)
Rellevants estratègicament (mesuren els
objectius estratègics)
Quantificables (objectius i comparables)
Eficaços (se n’obtenen conclusions)
Assolibles (fàcils d’aconseguir)
Eficients (compensa el cost d’aconseguir-los?)
Comprensibles (per l’organització)
Consistents (al llarg del temps)
No contraposats entre si

Camí del CSI cap al QCI

Consorci Sanitari Integral
Consorci de centres sanitaris i
sociosanitaris
Participació de l’SCS i la Creu Roja
Basa la seva gestió en la Planificació
estratègica
Segueix el model europeu
d’excel·lència de l’EFQM

Centres integrants
L’Hospital de l’Hospitalet
L’Hospital Dos de Maig
Centre Sociosanitari de l’Hospitalet
ABS Collblanc
ABS la Torrassa
ABS Gaudí
ABS Sagrada Família
Centre de serveis compartits
Fundació ASSAIG
Banc de Sang

Camí recorregut
Model EFQM implantat en els Hospitals (1998)
Planificació estratègica conjunta (2000)
Implantació de la gestió per processos (2001)
Elaboració Quadre Comandament Clàssic conjunt
(2001)
Pla de Sistemes (2003-2006)
Participació pilot nou model d’Acreditació (2003)
Comptabilitat analítica (objectiu 2003)

Visió
Per a una atenció sanitària
integral i modèlica

Missió
Oferir serveis sanitaris i socials de
qualitat òptima basats en les expectatives
i necessitats dels ciutadans, en l’evidència
científica, la continuïtat assistèncial i
l’atenció integral, mitjançant la utilització
eficient dels recursos i amb professionals
competents, compromessos i satisfets. El
consorci ha de promoure la docència, la
recerca i la innovació.

Valors
Els Clients
Eix central
Tenir en compte les seves necessitats
Els professionals
Compromís
Equip (treballem en processos compartits)
Creixement (formació, compartició coneixements)
Creativitat (innovació)
Els Resultats
Bona salut econòmica
Treballar amb màxima qualitat
Optimització recursos disponibles