Prezentacja została pokazana podczas spotkania sygnatariuszy Karty Różnorodności w siedzibie firmy Siemens 28.04.2017

1. CZEMU ZARZĄDZANIE
WIEKIEM JEST WAŻNE
DLA PRZYSZŁOŚCI
I ROZWOJU
ORGANIZACJI? –
WPROWADZENIE
DO TEMATU
dr Anna Jawor-Joniewicz
Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

2. Agenda
1. Zmiany demograficzne a rynek pracy
2. Definicje zarządzania wiekiem i zarządzania
różnorodnością
3. Generacje w miejscu pracy
4. Korzyści i trudności związane z
zarządzaniem różnorodnością
5. Wyzwania
6. Dobre praktyki

3. Zmiany demograficzne w
Polsce
Źródło: Sytuacja demograficzna osób starszych i konsekwencje starzenia się
ludności Polski w świetle prognozy na lata 2014-2050, GUS, Warszawa 2014, GUS
Piramida wieku ludności w latach 1989 i
2013
Piramida wieku ludności w latach 2013 i
2050

4. Zmiany demograficzne w Polsce
c.d.
Sytuacja demograficzna osób starszych i konsekwencje starzenia się
ludności Polski w świetle prognozy na lata 2014-2050, GUS, Warszawa 2014,
s. 35.

5. Zmiany demograficzne w Polsce
c.d.
Udział osób starszych (65+) wśród ogółu
ludności Polski w 2050 r. wyniesie 32,7% (rok
2013 – 14,7%).

6. Różne ujęcia zarządzania
wiekiem
Zarządzanie wiekiem
Zarządzanie pracownikami ze
starszych generacji
Zarządzanie różnorodnością
wiekową/zarządzanie
międzygeneracyjne/zarządzanie
pokoleniami w miejscu pracy

7. Definicja zarządzania wiekiem
„To różnorodne działania należące do obszaru
zarządzania zasobami ludzkimi, w tym
zwłaszcza do zarządzania różnorodnością, które
pozwalają na bardziej racjonalne i efektywne
wykorzystanie zasobów pracy dzięki temu, że są
dostosowane do potrzeb i możliwości
pracowników w różnym wieku” (Liwiński J.,
Sztanderska U., Wstępne standardy zarządzania wiekiem w
przedsiębiorstwach, PARP, Warszawa, 2010, s.3)

8. Definicja zarządzania
różnorodnością
„To strategia zarządzania personelem opierająca
się na przekonaniu, że różnorodność personelu
(wszystkie możliwe aspekty, pod których
względem ludzie się od siebie różnią i są do siebie
podobni), jest jednym z kluczowych zasobów
organizacji, który w określonych warunkach może
stać się źródłem korzyści biznesowych”
(Kirton G., Greene A., The dynamics of managing diversity, Oxford
2005, za Gryszko M., Zarządzanie różnorodnością w Polsce, Raport
Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009, s. 5)

9. Czym się różnimy?
 płcią,
 wiekiem,
 (nie)pełnosprawnością,
 pochodzeniem etnicznym,
 narodowością,
 orientacją seksualną,
 statusem rodzinnym,
 wykształceniem,
 przekonaniami politycznymi,
 przynależnością związkową,
 wyznaniem,
 formą zatrudnienia,
 doświadczeniem zawodowym,
 postawą życiową,
 stylem uczenia się.

10. Charakterystyka różnych generacji
pracowników
Roczniki Charakterystyka
Pokolenie Y,
1977-1998
Osoby, dobrze wykształcone, ambitne, doskonale
radzące sobie z wysokimi technologiami, lubiące
i umiejące pracować w grupie. Ich lojalność
i zaangażowanie niełatwo zbudować. Często
zmieniają miejsce zatrudnienia.
Pokolenie X,
1965-1976
Osoby te oczekują partnerskich relacji, gdy mają
je zapewnione są lojalne wobec zespołu, szefa
czy firmy. Dbają o zapewnienie równowagi
pomiędzy pracą a życiem osobistym.
Pokolenie
Baby Boomers,
1946-1964
Osoby sumienne i lojalne. Praca jest dla nich
wartością samą w sobie. Bywają podwójnie
obciążeni: opieką nad dziećmi/wnukami i
starszymi członkami rodziny (rodzicami,
współmałżonkami/rodzeństwem).Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Kaye B., Jordan-Evans S., Zatrzymaj
najlepszych. 26 strategii budowania zaangażowania pracowników, Wydawnictwo
Wolters Kluwer, Warszawa, 2012, s. 256-264

11. Pokolenia oczami pracodawców
Największe różnice pomiędzy pracownikami starszymi i
młodszymi pracodawcy zaobserwowali w następujących
obszarach:
 wykształcenie i umiejętności,
 stosunek do pracy i postawy wobec pracy, takie jak: lojalność,
sumienność, solidność, dokładność (lub ich brak),
 kondycja fizyczna,
 kondycja umysłowa i przyswajanie wiedzy,
 sytuacja rodzinna,
 wydajność pracy,
 komunikatywność.
Źródło: Szcześniak A., Raport: Dobre praktyki w zarządzaniu wiekiem i
zasobami ludzkimi ze szczególnym uwzględnieniem pracowników 50+,
Fundacja Instytut Badań nad Demokracją i Przedsiębiorstwem
Prywatnym, Warszawa, 2013, s. 15.

12. Problem nierównego
traktowania
Wyniki polskich analiz wykazały, że szczególnie narażona na
dyskryminację w organizacji jest grupa wiekowa 45-56 lat:
 67,9% doświadczyło dyskryminacji w miejscu pracy ze
względu na wiek;
 56,6% odczuwa strach przed zwolnieniem;
 73,6% nie ma w firmie poczucia bezpieczeństwa,
 50,9% odczuwa silną rywalizację z młodymi pracownikami;
 47,2% uważa, że w firmie istnieje kultura organizacyjna
nastawiona na młodych. 62,2% doświadcza na co
dzień konfliktów związanych z funkcjonowaniem
wielu pokoleń w miejscu pracy;
 86,8% obawia się, że wiek może być zasadniczą barierą przy
poszukiwaniu nowej pracy.
Źródło: Agnieszka Żarczyńska-Dobiesz. "Pracownik 50+ jako kluczowy
czynnik w procesie doskonalenia przedsiębiorstw". Prace Naukowe
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, 2014.

13. Dlaczego warto zarządzać
różnorodnością?
Firmy stosujące ZR odnotowują m.in.:
wzrost zysku, rentowności, produktywności
przedsiębiorstwa,
wzrost kreatywności i innowacyjności,
wzrost zaangażowania pracowników,
pozytywny wpływ na Employer Branding,
zwiększenie możliwości adaptacyjnych,
lepsze dopasowanie do potrzeb klientów.

14. Skala zjawiska
 Z analiz Forum Odpowiedzialnego Biznesu, cyklicznych
badań Konfederacji Lewiatan (Barometr Różnorodności)
oraz analiz Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych wynika,
że w Polsce zarządzanie różnorodnością stosuje
około 20% firm. Oficjalną strategię posiada ok. 2-3%
firm.
 Badania zrealizowane w roku 2005 wśród
przedsiębiorstw z 25 krajów członkowskich UE
wykazały, że 42% badanych organizacji (zrzeszonych w
ramach Europejskiego Panelu Testów Biznesowych -
EBTP) realizuje politykę zarządzania różnorodnością
od ponad 5 lat, a kolejne 27% wdrożyło ją w ciągu 5 lat
poprzedzających badanie.
 Badania z lat 2013-2014 prowadzone przez CIPD w
Wielkiej Brytanii wykazały, że w 14% przedsiębiorstw
istnieje oficjalna strategia zarządzania wiekiem, a w

15. Motywacje firm wdrażających
zarządzanie różnorodnością
Dążenie do:
 poszerzenia możliwości rekrutacyjnych,
 zatrzymania talentów i doświadczonych
pracowników,
 dostosowania się do oczekiwań interesariuszy
(partnerów handlowych z UE, firm-matek),
 kształtowania pożądanego wizerunku firmy,
 zwiększenia efektywności pracy,
 podniesienia innowacyjności firmy,
 poprawy atmosfery pracy w firmie.

16. Bariery wprowadzenia
zarządzania różnorodnością
Trudności wynikają z:
 funkcjonujących w firmach stereotypów i uprzedzeń,
 ograniczonej wiedzy kadry menedżerskiej na temat
zarządzania różnorodnością,
 braku formalnych i/lub nieformalnych rozwiązań
przeciwdziałających nierównemu traktowaniu w
miejscu pracy,
 konieczności poniesienia kosztów wdrożenia
strategii ZR,
 czasochłonności wprowadzanej zmiany,
 faktu, iż efekt przychodzi po dłuższym czasie.

17. Na co zwrócić uwagę?
Wyzwania dotyczące wdrożenia efektywnych programów ZW w firmach:
 przygotowanie organizacji na zjawisko wielopokoleniowości;
 likwidowanie barier i stereotypów związanych z osobami starszymi;
 zadbanie o skuteczny system komunikacji między różnymi wiekowo grupami
pracowników;
 stworzenie przestrzeni do dialogu między różnymi pokoleniami w firmie;
 stworzenie instrumentarium kształtowania solidarności międzypokoleniowej;
 wskazanie nowych możliwości zastosowania coachingu, mentoringu,
councellingu w zarządzaniu wiekiem;
 zadbanie o jakość relacji międzypokoleniowych zachodzących w miejscu
pracy;
 stworzenie strategii rekrutacyjnej, która umożliwi przyciągnięcie
utalentowanych ludzi w różnym wieku przy spełnieniu określonych kryteriów;
 dostosowanie systemu motywacyjnego do potrzeb różnych wiekowo grup, w
tym pracowników 50+;
 zadbanie o ergonomię pracy, dostosowanie stanowisk pracy do osób
starszych;

18. Przykłady dobrych praktyk
 Szkolenia aktualizujące wiedzę oraz podnoszące
kompetencje w celu zwiększenia zatrudnialności
(employability) pracowników powyżej 62 r.ż. + rotacja
stanowisk (Krajowa Agencja ds. Wody w Singapurze PUB –
The National Water Agency),
 Elastyczne formy zatrudnienia i czas pracy (firma
transportowa z woj. śląskiego),
 Mentoring/zespół trenerów wewnętrznych (Dalkia Polska),
 Rozbudowany system profilaktyki zdrowotnej (Volkswagen
Poznań),
 Dopasowanie stanowiska pracy do potrzeb pracowników
(Urząd miasta w Kilonii),
 Program wymiany wiedzy i umiejętności między
pracownikami z generacji X i Y (Sitech),
 Program staży w zagranicznych spółkach koncernu
Volkswagen dla pracowników najmłodszych (Sitech).

19. Dziękuję za uwagę 
Kontakt:
Anna Jawor-Joniewicz, email:
a.jawor@ipiss.com.pl