REFLEX/RÉFLEXE... comportement du manager/chef de projets
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FM REFLEXE Academia

  1. 1. REFLEX/RÉFLEXE... comportement du manager/chef de projets 1 QUEL LEADERSHIP POUR UN CHEF DE PROJETS (CP) ? LE BON RÉFLEXION. MEKOUAR FOUAD Docteur d’État Sciences économiques, MSc. Gestion de Projets, Polytechnicien en Génie Industriel / Ingénieur d’État, Doctorant (PhD.) Technologies Éducatives. Chief Editor LEPOST News Abstract REFLEX is a spontaneous muscle response, stereotypical and very fast to a stimulus (1). It is also an involuntary response that is triggered mechanically to a given situation without recourse to reasoning. One can have quick reflexes, good reflexes or sometimes lack of reflexes. We speak of vital reflex (existential), National reflex (patriotism), but also professional reflex. In this sense, most individual behavior are not innate, much less managerial skills. These are acquired through a developed and structured learning and their relevance depends on the circumstances and means that the circumscribed. The development of these conditional reflexes (2) therefore requires concentration of efforts, perseverance and practice before they become "RÉFLEXES CONSTRUCTIVE". Un RÉFLEXE est une réponse musculaire spontanée, stéréotypée et très rapide à un stimulus (1). C'est aussi une réaction involontaire qui se déclenche mécaniquement face à une situation donnée sans recours au raisonnement. On peut avoir des réflexes rapides, de bons réflexes ou parfois manquer de réflexes. On parle de réflexe vital (existentiel), de réflexe national (patriotisme), mais aussi de réflexe professionnel. Dans ce sens, la plupart des comportements des individus ne sont pas innés, encore moins les compétences managériales. Ces dernières s’acquièrent par un apprentissage élaboré et structuré et leur pertinence dépend des circonstances et des moyens qui les ont circonscrits. Le développement de ces réflexes conditionnels (2) exige donc des efforts de concentration, de la persévérance et de la pratique avant qu’ils deviennent des « RÉFLEXES ».CONSTRUCTIFS La gestion de toute activité qu’elle soit entrepreneuriale (occasionnelle et spécifique : projet) et/ou routinière (répétitive et standard : opération) est un processus dynamique dont les répercussions sont à terme. Dans le contexte de projet, et afin d'atteindre les objectifs visés, les différents intervenants (Chef, Membres d’Équipe, Direction, Comité de suivi, Clients, Fournisseurs, Organismes, etc.) sont tous appelés à collaborer pour satisfaire les exigences prescrites, notamment : Le Respect des échéanciers (durée/calendrier), L’Optimisation des moyens (ressources humaines et matérielles), La Minimisation des dépenses (budget/financement) et La Conformité aux normes (qualité/exigences).
  2. 2. REFLEX/RÉFLEXE... comportement du manager/chef de projets 2 Ces exigences, en tant que critères de mesure de la performance, sont, cependant, appréciées différemment selon la perception propre à chaque intervenant de l’environnement opérationnel dans lequel il est plongé. En effet, son profil, son degré d’influence et ses moyens dont il dispose détermineront la méthode de déploiement de ses compétences managériales. Il y a donc autant de comportements que d’intervenants. La mauvaise performance voir l’échec d'un grand nombre de projets est due en partie à l’incompatibilité des approches managériales des parties prenantes. Plusieurs auteurs et praticiens (3) ont développé une variété de concepts riches en informations dans le but de raffiner sous diverses formes le travail imparti au Chef de Projets(CP). L'objet de cet article est de contribuer à l’enrichissement de l’éventail des concepts relatifs aux compétences managériales que doit concrètement développer un CP. Le rôle effectif qu’il doit jouer ne se limite pas aux aspects classiques du management ; planifier, organiser, diriger, suivre et contrôler. Il est plus question d’avoir le bon .RÉFLEXE En effet, avoir du c’est particulièrement être capable d’agir et de réagir adéquatementRÉFLEXE face à toute éventualité ! En décomposant le mot ‘’magique’’ , en ses sept lettres, nous découvrons les différentesREFLEXE responsabilités que doit pertinemment assumer un CP. 1. comme Rigueur : le CP doit procéder de façon rigoureuse (planifier, organiser,R diriger, suivre et contrôler) tout au long du cycle de vie du projet (phase et étapes). En d'autres mots, il doit être régulier, méthodique, précis, il n'a, autrement dit, pas droit à l'erreur ! 2. comme Écoute : le CP doit être à l’écoute de son environnement (Acteurs etE Système) dans lequel il opère. On n'exige pas d'un CP d'être un bon orateur, mais plutôt une personne qui sait écouter et communiquer convenablement, soit de la bonne façon et au bon moment. Il s’agit de savoir prêter attention, comprendre, analyser, formuler et transmettre (feedback) l’information pertinente. 3. comme Flexible : le CP doit être capable de s'adapter convenablement auxF changements imprévisibles susceptibles de perturber l’harmonie de son environnement. La flexibilité ne signifie ni laxisme ni intransigeance, le CP doit être en mesure de gérer les contradictions et chercher le compromis optimal. 4. comme Leader : le CP doit posséder les qualités de leader. Être capable d’assumer sesL responsabilités tout en exerçant un charisme exceptionnellement efficace pour motiver tous les intervenants et conduire le projet à bon port. 5. comme Éthique : le CP doit manifester un comportement exemplaire. Le managementE n’est pas une question d’équation mathématique ni d’approche globale à une situation. La discipline et le respect des règles de conduite autant celles propres à l’environnement interne (processus, procédé et procédures) que celui externe (spécificités culturelles et géographiques) au projet.
  3. 3. REFLEX/RÉFLEXE... comportement du manager/chef de projets 3 6. comme Vision quadrilatérale : le CP doit avoir une vision assez large à quatre axes ; VOIRX (bien observer et apprendre pour mieux comprendre), VALORISER (s’outiller adéquatement pour mieux apprécier et correctement mesurer), VISER (bonne visibilité pour bien projeter et mieux poursuivre) et VÉHICULER (choisir le bon dispositif pour bien communiquer et transmettre). Il doit posséder des qualités du visionnaire capable d'anticiper l'évolution des évènements et de rallier tout le monde à la bonne cause. L’interaction entre les six concepts tels que présentés peut être schématisée comme suite : Figure 1: Dynamique de la vision quadrilatérale 4 ''V'' du Chef de Projets De tels comportements ou traits de caractère renvoient à quatre bons arguments pédagogiques : 1. L’apprentissage La compréhension passe par l’acquisition de nouvelles habiletés et le renforcement des connaissances, 2. La performance L'appréciation des résultats de façon objective et constructive garantit la continuité en synergie avec les attentes de tous les intervenants, 3. La communication Le partage des informations aux bons moments, avec les bonnes personnes, de façon claire et concise est une condition sine qua non, 4. La progression
  4. 4. REFLEX/RÉFLEXE... comportement du manager/chef de projets 4 La projection de situations favorables dans le futur par l’optimisation des moyens humains, matériels, financiers, et informationnels permet d’apprivoiser les aléas et de réduire le risque d'erreurs. 7. comme Éclairer : le CP doit, enfin, aussi incarner le rôle d'éclaireur. La créativité parE l’innovation est un outil pédagogique stimulant et intégrateur qui facilite la maîtrise de la dynamique organisationnelle et technique du projet et la congruence entre la réalité et sa description. ™ Finalement, Un CHEF DE PROJETS … Doit AGIR ET RÉAGIR ... (avec finesse),Rigoureusement Être à l’ (acteurs et des systèmes),Écoute Savoir manier la (gérer le changement),Flexibilité Faire preuve de (initiative et persévérance),Leadership Instaurer le respect de l’ (donner le bon exemple),Éthique Posséder une Vision quadrilatérale ‘’4V (raisonner de façon exhaustive)’’ Et servir d’ (savoir partager le succès). Autrement dit, avoir le bonÉclaireur .RÉFLEXE Conclusion Compte tenu des mutations de l’environnement vu à travers la versatilité des acteurs (intervenants internes et externes), la complexité des rouages, les exigences de plus en plus imposantes, les contretemps imprévus et la nécessité d’adaptation aux changements, assumer convenablement les responsabilités de CHEF de PROJETS (CP), nécessite, en quelque sorte, un profil d’AVENTURIER ! et non de simple Gestionnaire. Un CP doit donc agir et réagir rigoureusement, être à l’écoute, être flexible et savoir s’affirmer pour obtenir le leadership adéquat. Cependant, il ne peut exercer un tel charisme sur son entourage qu’en veillant au respect des règles d’éthique. Par la suite, la synchronisation de l’ensemble nécessite de sa part une vision quadrilatérale (Voir-Valoriser-Viser- Véhiculer) qui lui permet de bien circonscrire les valeurs matérielles et immatérielles du projet. Dans cette perspective, le CP doit aussi incarner le rôle d’éclaireur. En effet, l’ère des NTIC et du ‘’Knowledge Management’’, incite le CP à partager son savoir-faire afin de permettre à ses successeurs d’exceller, de mieux interagir avec leur environnement-projet et, par conséquent, d’atteindre une meilleure performance à tous points de vue : Délais, Budgets, Qualité et Quantité des livrables. Figure 2: Pyramide des compétences ''REFLEXE'' du Chef de Projets
  5. 5. REFLEX/RÉFLEXE... comportement du manager/chef de projets 5 Référence : (1) Une activité réflexe est produite par un arc réflexe, le mécanisme de réponse intégrée d'un centre nerveux sans intervention du cerveau et de la volonté consciente. https://tpe2016chewinggum.wordpress.com/les-effets-benefiques/ (2) Alors que le conditionnement est une situation expérimentale de laboratoire, précise, limitée, bien définie, l'apprentissage représente l'acquisition réalisée progressivement tout au long de la vie ; difficilement analysable, il est le résultat de multiples conditionnements. http://www.jpboseret.eu/biologie/index.php/systeme-nerveux/reflexes-conditionnels (3) Les 5 clés de succès du chef de projet sont un petit livre très concret pour réussir tous vos projets. Vous y trouvez la méthode pour organiser, planifier et piloter le projet.http://www.csp.fr/fr/livres/les-5-cles-du-chef-de-projet-performant.htm La certification PMP de chef de projet nécessite deux ans d'expérience professionnelle en gestion de projet et la réussite de l'examen basé sur le PMBoK, soit 200 questions, sous forme de scénario, à choix multiples. Cette certification est valable trois ans. Le renouvellement s'effectue en cumulant des points, notamment gagnés en participant aux séminaires et projets animés par les chapitres locaux de la PMI. Il faut 60 points tous les trois ans pour garder sa certification. https://www.pmimontreal.org/blog/changements-apportes-a-lexamen-pmp-a-compter-du-1- janvier-2016

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