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2. ¡BIENVENIDOS! Gestión Estratégica de las Operaciones

3. La gestión de las operaciones productivas

7. ENTORNO COMPETITIVO Objetivos estratégicos ORGANIZACIÓN Objetivos de desempeño Financiero Cliente Procesos del negocio Mejora continua Velocidad - Confianza - Flexibilidad – Calidad - Costo DIVISIONES Métricas de desempeño FUNCIONAL (operaciones) Indicadores SMART INDIVIDUAL CLIENTES PROVEEDORES COMPETENCIA Actual Nueva Sustitutos ENTORNO GRANDES TENDENCIAS Política – Social Ambiental - Económica Tecnológica – Comercial GOBIERNO

8. ENTORNO COMPETITIVO • VELOCIDAD: time to market, tiempos cortos de entrega y fast delivery. • CONFIANZA: entregar a tiempo la cantidad acordada, no antes ni después, no menos o más. • FLEXIBILIDAD: habilidad para subir o bajar rápidamente los volúmenes de producción o cambiar lo que se está produciendo sin causar disrupción • SMART: Tiene que ser específico, medible, alcanzable, relevante y a tiempo.

9. CICLO OPERACIONAL DE LA EMPRESA TALENTOS / CLIMA LABORAL ADMINISTRACIÓN / FINANZAS MARKETING / COMERCIAL OPERACIONES L O G Í S T I C A D E S A L I D A L O G Í S T I C A D E E N T R A D A 😉 $

10. FINANZAS (procesos) (VALOR AGREGADO) OPERACIONES (procesos) RRHH $a $c FINANCIAMIENTO $b AMORTIZACIÓN EJECUCIÓN PLANEAMIENTO VENTAS $a MERCADO CONSUMIDORES INDIRECTOS MARKETING (procesos) 0 = DISEÑO 1 = DIRECTOS 2 = INDIRECTOS 3 = PRODUCTOS 4 = POST VENTA HITO: CICLO OPERACIONAL DE LA EMPRESA INSUMOS L1 CC1 C1 T1 MATERIALES PERSONAS RECURSOS: MEDIO AMBIENTE MENTALIDAD L = LOGÍSTICA (CANTIDAD) CC = CONTROL DE CALIDAD C = COSTOS T = TIEMPO PRODUCTO TERMINADO L3 CC3 C3 T3 BIEN FISICO: MATERIALES SERVICIO: PERSONAS MATERIALES L2 CC2 C2 T2 DISEÑO DEL PRODUCTO L0 CC0 C0 T0 SERVICIO POST VENTA L4 CC4 C4 T4 L O G Í S T I C A E N T R A D A L O G Í S T I C A S A L I D A MERCADO PROVEEDORES RECUSOS: MATERIALES MÁQUINAS MANO DE OBRA MÉTODOS MONEDA NECESIDADES DE CLIENTES Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p. 6), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson

11. CICLO OPERATIVO DEL NEGOCIO Inventarios Cuentas x cobrar Cuentas x pagar 85 + 44 – 70 = 59 días 85 44 70 360 C VTA / INV prom 360 VTA / CxC prom 360 COMP / CxP prom

12. PROCESO ENTRADAS RECURSOS: INSUMOS / PERSONAS COSTOS SALIDAS RESULTADOS: PRODUCTOS / SERVICIOS BENEFICIOS

13. PROCESO Resultados = Recursos Productos = Insumos Beneficios = Costos Salidas Entradas

14. PROCESO PRODUCTIVO PROCESO DE TRANSFORMACIÓN (VALOR AGREGADO) PLANTA (ACTIVOS) TRABAJO (MANO DE OBRA) C L I E N T E S P R O V E E D O R E S INDIRECTOS (MATERIALES) INSUMOS: MATERIALES DIRECTOS PERSONAS PRODUCTOS BIEN FISICO: MATERIALES SERVICIO : PERSONAS CURVA DE APRENDIZAJE O EXPERIENCIA TECNOLOGÍA CONOCIMIENTOS (KNOW-HOW) RETROALIMENTACIÓN Y CONTROL C O N S U M I D O R E S Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.7), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson

15. BRECHA DE LA CURVA DE APRENDIZAJE

16. HITO: ENTRADA – PROCESO – SALIDA M E R C A D O C L I E N T E S PROCESO DE TRANSFORMACIÓN PLANTA (Activos) TRABAJO (Mano de Obra) INDIRECTOS (Materiales) L2 CC2 C2 T2 L1 CC1 C1 T1 INSUMOS (Materiales Directos) (Personas) C O M P R A S CONTROL L3 CC3 C3 T3 L4 CC4 C4 T4 PRODUCTO TERMINADO D I S E Ñ O V E N T A S S E R V I C I O BIEN FÍSICO: Materiales SERVICIO : Personas CONTROL CANTIDAD LOGISTICA TOTAL LT = L0 + L1 + L2 + L3 + L4 CALIDAD CONTROL DE CALIDAD CCT = CC0 + CC1 + CC2 + CC3+ CC4 COSTOS COSTOS OPERATIVOS CT = C0 + C1 + C2 + C3 + C4 TIEMPO TIEMPO TOTAL TT = T0 + T1 + T2 + T3 + T4 Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.8), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson L0 CC0 C0 T0 P R O V E E D O R E S M E R C A D O

18. LAS SIETE M • Directos (insumos) e indirectos (apoyo) Materiales • Procedimientos y sistemas Métodos • Cultura organizacional y paradigmas Mentalidad • Personas Mano de obra • Activos productivos y tecnología Maquinarias • Clima organizacional y ambiente laboral Medio ambiente • Dinero Moneda Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.9), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson

19. ENEMIGOS, EXIGENCIAS Y ALIADOS DE LOS RECURSOS EXIGENCIAS 5S Necesarios (SEIRI) Orden (SEITON) Limpieza (SEISO) Mantenimiento (SEIKETSU) Disciplina (SHITSUKE) ENEMIGOS 3M Excesos (MURI) Desperdicios (MUDA) Desbalances (MURA) ALIADOS 7 “0” Cero defectos Cero inventarios Cero retrasos Cero papeles Cero averías Cero sorpresas Cero desperdicios Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.11), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson

20. ADMINISTRACIÓN ¿ QUÉ ES ? Es el proceso de desarrollar acciones y tomar decisiones para dirigir las actividades y el manejo de los recursos dentro de una organización. ¿ QUÉ QUEREMOS ? Gerenciar productivamente los recursos de una organización para alcanzar los objetivos teniendo la visión y misión como guía.

21. ESTRATEGIA Estrategia NEGOCIO Cómo competir: • COSTOS: menor precio que la competencia por un producto o servicio equivalente. • DIFERENCIACIÓN: producto o servicio con mayores prestaciones que la competencia. • ENFOQUE: producto o servicio diseñado para un mercado bien definido. Estrategia ORGANIZACIONAL •Cómo satisfacer al cliente. •Cómo crecerá el negocio. •Cómo gestionar la organización. •Cómo desarrollar las habilidades para alcanzar los objetivos financieros. Estrategia OPERACIONES • Cómo la operación funcionará en su entorno para lograr los objetivos de la estrategia organizacional y por ende del negocio. ALINEAMIENTO

22. ESTRATEGIAS HÍBRIDAS Low cost • El costo es su base para competir (Tiendas de 1 dólar) Focused low cost • Diseñado para satisfacer necesidades muy bien definidas del cliente al mínimo precio posible, el tiempo de respuesta es su base para competir (importadores textiles) Broad Differentiation • Atributos que atraigan a varios clientes que buscan gran variedad de productos. Customer experience y calidad son sus bases para competir (Apple) Best cost • Dar el mejor valor a un precio relativamente bajo, sus bases para competir son costo y calidad (Toyota) Focused Differentiaton • Diseñados para nichos de mercado en donde se satisfagan necesidades únicas del cliente, marketing del nicho e innovación son sus bases para competir. (BoConcept)

23. ESTRATEGIA LOW COST La ESTRATEGIA LOW COST necesita eficiencia operacional, productos estandarizados, alto control del inventario. El control de la calidad de los proveedores debe ser alto porque los reprocesos o devoluciones pueden recortar significativamente el pequeño margen de esta estrategia. Por eso hay medir dicha eficiencia desde diferentes perspectivas, como indicadores de utilización, rotación del inventario y monitorear los costos directos e indirectos. TARGET COST: es el proceso de encontrar el costo objetivo de un producto, restando del precio definido por el mercado la ganancia deseada y los costos de marketing y distribución, dejando el costo requerido para producir también conocido como target cost.

24. SIX RIGHTS La ESTRATEGIA necesita estar enfocada en dar al cliente el producto correcto, en el momento y lugar correcto por un precio correcto, con la calidad y en la cantidad correcta. No se trata de ofrecer el más avanzado producto o servicio, ni tampoco se trata de ser el precio más bajo, o el más rápido, o en el lugar más conveniente para el cliente. Esto se trata de balancear la calidad, el precio y la disponibilidad (tiempo y lugar) que son correctas para el cliente.

25. CONTROL DE OPERACIONES (7M - SIX RIGHTS) RECURSOS Mano de obra Máquinas Materiales Métodos Medio ambiente Mentalidad Moneda OBJETIVOS Adaptado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.10), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson Tiempo Producto Lugar Precio Calidad Cantidad

26. SIX RIGHTS ¿Cómo sabemos cuánto de estos factores debemos ofrecer para que sea lo correcto para el cliente? • Servir al cliente es el principal “demand driver” para tomar decisiones en las operaciones. • Los procesos de la operación deben generar ganancias para mantenerse en el negocio y servir al cliente.

27. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Organizar Dirigir Controlar Planear

28. TRES NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Las decisiones tácticas y operacionales deben estar alineadas a la estrategia. ESTRATÉGICO: productividad, crecimiento, cuota de mercado. TÁCTICO: planes de producción, ventas, marketing, niveles de personal, niveles de capacidad, presupuestos, rotación de inventarios y órdenes perfectas. OPERACIONAL: medir la operación diaria como utilización, eficiencia y tiempos de ciclo. Estratégico Táctico Operacional

29. ESTRATEGIA Y EJECUCIÓN ¿Cuál es más importante? • Una estrategia sin ejecución son solo ideas o sueños. • Una ejecución sin estrategia son solo acciones o dejarse llevar por el día a día.

30. Horas trabajadas actualmente = Utilización Tiempo disponible Horas producidas estándar = Eficiencia Horas trabajadas actualmente Capacidad del recurso = Tiempo disponible x Utilización x Eficiencia UTILIZACIÓN Y EFICIENCIA EN CÁLCULOS DE CAPACIDAD (Estaciones o trabajadores) x (horas del periodo) = Tiempo disponible

31. Capacidad del recurso = Tiempo disponible x Utilización x Eficiencia TIEMPO DISPONIBLE (4 estaciones de trabajo) x (5 días x 8 horas/día) = Tiempo disponible 160 horas = Tiempo disponible Por cada semana de 5 días Un área de manufactura tiene 4 estaciones de trabajo que puede operar 5 días por semana a 1 solo turno de 8 horas. (Estaciones o trabajadores) x (horas del periodo) = Tiempo disponible

32. Capacidad del recurso = Tiempo disponible x Utilización x Eficiencia UTILIZACIÓN Dicha área de manufactura solo produce unidades usando 130 horas por semana. 130 Horas = Utilización 160 Horas Horas trabajadas actualmente = Utilización Tiempo disponible 0.8125 = 81.25 % = Utilización

33. Capacidad del recurso = Tiempo disponible x Utilización x Eficiencia EFICIENCIA Si producir 1 unidad toma 1 hora estándar, y si 110 unidades que equivalen a 110 horas estándar fueron producidas durante 100 horas. Horas producidas estándar = Eficiencia Horas trabajadas actualmente 110 Horas = Eficiencia 100 Horas 1.1 = 110 % = Eficiencia Por otro lado, si un trabajo puede realizarse en 100 horas pero requiere 20 horas extras. Horas producidas estándar = Eficiencia Horas trabajadas actualmente 100 Horas = Eficiencia 120 Horas 0.833 = 83.3 % = Eficiencia

34. Capacidad del recurso = Tiempo disponible x Utilización x Eficiencia CALCULANDO LA CAPACIDAD Capacidad del recurso = 160 horas x 0.8125 x 1.1 Capacidad del recurso = 143 horas estándar Por cada semana de 5 días

35. BALANCEANDO EFICIENCIA Y EFICACIA Baja eficiencia / Alta efectividad Prosperidad Baja eficiencia / Baja efectividad Alta eficiencia / Baja efectividad Eficiencia Efectividad Alta Baja Baja Alta ¿Qué hacer? ¿Cómo hacer?

36. • Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.11), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson OPERACIONES: ESLABÓN PERDIDO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL “LA GERENCIA DEBE PRESTAR ATENCIÓN A LA ACTIVIDAD QUE CONCENTRA Y ES RESPONSABLE DEL 75% DE LA INVERSION DE LA EMPRESA, EL 80% DE SU PERSONAL Y EL 85% O MAS DE LOS COSTOS, Y CUYO TRATAMIENTO POR LA ALTA GERENCIA DEBE SER FUNDAMENTALMENTE ESTRATÉGICO Y NO MERAMENTE OPERACIONAL” Wickham Skinner Harvard University (Revista International Management (1979) “El sufrido y olvidado Gerente de Producción”)

37. DISTRIBUCIÓN DE LOS RECURSOS EN BIENES Y SERVICIOS Operaciones Marketing Finanzas BIENES 80.1% 76.1% 84.8% 19.9% 23.9% 15.2% Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.27), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson SERVICIOS 78.6% 77.6% 79.1% 21.4% 22.4% 20.9% Operativos Inversión Personal Costos Administrativos Inversión Personal Costos

38. PERFIL DEL LÍDER EN OPERACIONES Aportar Valores que lo distingan Guiar Que sea identificado por el entorno Transmitir Especialista capaz de transmitir serenidad en tiempos de elevada velocidad Hacer las cosas rápido y bien Mantener metas y estándares altos Comunicarse nivel experto Identificar tendencias y cambiar Inspirar y motivar a los demás Innovar

39. IMPACTO DE LAS OPERACIONES COSTO DE VENTAS vs VENTAS actividad

40. IMPACTO DE LAS OPERACIONES

46. Entonces ¿en qué % tendría que aumentar la venta para lograr un aumento de 20% en la utilidad, al igual como se logró reduciendo en 4% el costo de ventas?

49. IMPACTO DE LAS OPERACIONES ¿Qué es más viable? Reducir 4% el costo de ventas o aumentar 17% las ventas

50. IMPACTO DE LAS OPERACIONES ¡Ahora ya puedes entender el impacto del ahorro de costos en las finanzas de tu organización!

51. Clasificación de las empresas según sus operaciones productivas

52. HITO: CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES OPERACIONES BIEN FÍSICO Manufactura Conversión Reparación SERVICIO Logística Seguridad Bienestar Construcción Fabricación Ensamblaje Extracción Transformación Reducción Reconstrucción Renovación Restauración Almacenamiento Transporte Comercial Protección Defensa Orden Salud Educación Asesoría Cambio en el estado de las personas Cambio físico de los objetos Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.37), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson

53. BIENES • El producto se puede transportar. • El lugar de la instalación es importante para el costo. • Suele ser fácil de automatizar. • Los ingresos provienen en primer lugar del producto tangible. • Pueden ser revendidos. • Puede inventariarse. • La tangibilidad ayuda a medir algunos aspectos de su calidad. • La venta es distinta de la producción.

54. - Textiles, sastrería - Astilleros (construcción naval) - Envasador de alimentos - Construcción civil BIENES MANUFACTURA Construcción Fabricación Ensamble CONVERSIÓN Extracción Transformación Reducción REPARACIÓN Reconstrucción Renovación Restauración - Minas - Petróleo (refinerías) - Pesquería - Madera Creación física de un material. Cambio en la forma de los recursos combinados en un producto diferente. Cambio físico de los materiales. Cambio en el estado de los recursos, de un estado no utilizable a uno usable. - Taller automotor de maquinaria pesada - Astilleros (reparaciones) - Tratamientos químicos Retorno al estado operativo. Cambio en el estado de un bien no utilizable a uno usable. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.39), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson

55. SERVICIOS • El lugar de la instalación importa para el contacto con el cliente. • Suele ser difícil de automatizar. • Los ingresos provienen en primer lugar de los servicios intangibles. • No se suelen revender. • Son difíciles de inventariar. • Su calidad es difícil de medir. • Lo que se vende es el proceso.

56. - Aerolíneas - Almacenes - Gasolineras - Mudanzas - Autoservicios SERVICIOS LOGÍSTICA Almacenamiento Transporte Comercial SEGURIDAD Protección Defensa Orden BIENESTAR Salud Educación Asesoría - Bomberos - Seguros - Prisiones - Bancos (entidades financieras) Cambios en la propiedad o en la ubicación de los recursos. Cambio en la posesión, lugar o tiempo de los recursos, para las personas y de las personas propiamente dichas. Protección de alguien o de algo para alguien. Mantenimiento del estado de las personas. - Hospitales - Escuelas - Lavanderías - Hoteles - Asilos Tratamiento de alguien o de algo para alguien. Cambio en el estado de las personas. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES Tomado de Administración de las operaciones productivas: un enfoque en procesos para la gerencia, (p.39), por F. A. D´Alessio, 2012, México D.F., México: Pearson

57. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS SEGÚN SUS OPERACIONES Mixta Bienes Servicios Bienes Servicios

58. COMPARACIÓN DE BIENES Y SERVICIOS BIENES • Tangible • Valor depende de las propiedades físicas • Producido para el cliente • El cliente paga por el producto • Calidad depende del material • Calidad inherente al producto • Mayormente estandarizado SERVICIOS • Intangible • Valor percibido en el proceso • Producido para y con el cliente • El cliente paga por el proceso • Calidad depende de las personas • Calidad inherente al proceso • Mayormente requerido por el cliente

59. CONFUSIONES ENTRE BIENES Y SERVICIOS

60. En los servicios lo que realmente se vende es el proceso, en cambio, en la producción de bienes el cliente compra el producto terminado

61. HITO: MATRIZ VOLUMEN - VARIEDAD TIEMPO DE ENTREGA AL CLIENTE Muy largo Muy corto TAREAS ACTIVIDADES Diversa y compleja Repetitiva y dividida FRECUENCIA Proyecto Fluida Intermitente Alto Bajo Alto Posición fija Funcional Celular Por producto Layouts de manufactura Engineer to order Make to order Assem ble to order Make to stock Mass custom ization Variedad Volumen Estrategias de manufatura Proyecto Lote de trabajo Serie Masivo Continuo Tipos de procesos de manufactura

62. ¡GRACIAS! Gestión Estratégica de las Operaciones

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