Agile working

KIA TREND
Project work “KiA - Knowledge in Action”
Agile working
Master in Risorse Umane e Organizzazione 2019-2020
A cura di:
Giuseppe Canonico
Federico Fenech
Maria Francesca Mafrica
Eva Palumbo
Andrea Parodi
Giulia Rinaudo

Agile working
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Indice
• I. Cosa è agile
o 1.1. Agile: un nuovo mindset e i suoi princìpi 2
o 1.2. Il metodo agile 4
o 1.3. L’agile e l’innovazione 5
• II. Le organizzazioni agile
o 2.1. Cosa sono e come funzionano 7
o 2.2. Esempi di modelli organizzativi agile 9
o 2.3. Criticità e problematiche del metodo agile 11
• III. Le implicazioni nella sfera HR
o 3.1. Responsabilità e cambiamento HR 13
o 3.2. Tecniche agile nel mondo HR: sempre più team 14
• IV. Testimonianze aziendali
o 4.1. Il metodo utilizzato 16
o 4.2. Risultati delle interviste 17
• Conclusioni 18
• Allegato 1. Testimonianze aziendali 20
• Bibliografia e sitografia 24

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I
Cosa è agile
1.1. Agile: un nuovo mindset e i suoi princìpi
Ciò che oggi viene definito “metodologia agile” trova la prima formalizzazione dei propri princìpi in
un documento del 2001 (“Manifesto for Agile Software Development”1
) stilato da sviluppatori
software con la comune tendenza al pensiero divergente. Gli assunti principali di tale documento
sono:
- Gli individui e le interazioni sono più importanti dei processi e gli strumenti
- Il software funzionante è più importante della documentazione esaustiva a supporto
- La collaborazione col cliente è più importante della negoziazione dei contratti
- La risposta al cambiamento è più importante che il perseguimento di un piano2
Poco meno di vent’anni dopo, ciò che è ufficialmente nato nell’ambito del software development
trova una crescente diffusione e affermazione negli ambiti e settori più diversi del variegato universo
aziendale; senza trascurare il fatto che, inevitabilmente, ciò che agli inizi del 2000 si presentava
come un fenomeno ancora acerbo e in via di definizione, negli anni successivi ha subìto una
evoluzione tale da arricchirsi di approcci e metodologie “agili” differenti, nonché di nuovi princìpi che
stessero alla base di un fenomeno sempre più complesso e articolato.
Fatta questa breve premessa storica, dunque, che cos’è oggi agile?
In estrema sintesi, potremmo definirlo come un mindset unito ad un metodo il cui scopo è quello di
gestire progetti, problemi e situazioni critiche per un ampio spettro di situazioni ed applicazioni.
Agile si presenta come un’alternativa al tradizionale modello di progetti detto “a cascata” (waterfall
model3
), proponendo un approccio meno strutturato e maggiormente focalizzato sull’obiettivo e sulla
centralità del cliente/committente. L’obiettivo consiste nel creare valore in tempi brevi, con check
frequenti e con grande trasparenza.
Fra le pratiche più comuni promosse dai metodi “agili” troviamo, in particolare, la formazione di team
di sviluppo piccoli, poli-funzionali e auto-organizzati; lo sviluppo iterativo e incrementale; la
pianificazione adattiva; il coinvolgimento diretto e continuo del cliente nel processo di sviluppo4
.
Il mindset di agile è basato sul paradigma organizzativo di autonomia condivisa e sulla capacità di
rispondere in modo rapido ad aspetti non pianificati5
. Quest’ultima definizione di agile è
particolarmente significativa, perché strettamente connessa all’attuale fenomeno socioeconomico
1
agilemanifesto.org
2
Ibidem.
3
it.wikipedia.org/wiki/Metodologia_agile
4
Ibidem.
5
www.agile-school.com/blog/metodologia-agile-definizione-principi-e-obiettivi

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che vede la realtà contemporanea come un luogo sempre più ostico in cui le aziende si ritrovano a
muoversi. L’acronimo inglese che ben sintetizza questo aspetto è V.U.C.A. (Volatility, Uncertainty,
Complexity, Ambiguity6
); e non è un caso che in un contesto economico e di mercato come quello
odierno, sempre più complesso e imprevedibile, le aziende abbiano dovuto adattarsi facendo ricorso
a nuovi modelli organizzativi “agili” che consentissero di rispondere in tempi molto brevi alle
numerose variabili non previste che provengono dall’esterno. La capacità di un rapido adattamento
e di ripianificazione continua è una caratteristica centrale della metodologia agile.
Volendo a questo punto fornire un quadro più dettagliato ed al contempo riepilogativo della
“metodologia agile”, sarà il caso di evidenziare come le organizzazioni che attualmente adottano un
mindset di questo tipo fondino le proprie modalità operative sui seguenti princìpi fondamentali7
:
- Strategie adattive, flessibili e capaci di rispondere rapidamente attraverso continui cambiamenti.
- Centralità del cliente e attenzione alla customer experience. Il cliente è il punto di partenza e il
punto di arrivo. Si tratta di partire dalle sue esigenze per realizzare prodotti o servizi che egli possa
testare in modo tale che, attraverso i suoi feedback, il team possa operare per un costante
miglioramento del prodotto. In agile non vi è un prodotto o servizio finito, ma continui incrementi di
miglioramento verso il prodotto richiesto dal cliente.
- Operazioni basate sulle cosiddette “iterazioni” time-boxed, cioè finestre temporali di breve periodo,
con l’obiettivo di ottenere progressi costanti e monitorabili da parte del cliente. In questo modo il
team può rivedere la pianificazione ad ogni step, facendo sì che il prodotto si avvicini, con il
susseguirsi delle iterazioni, alle richieste del cliente.
- Collaborazione cross-funzionale guidata da uno scopo chiaro e condiviso. La collaborazione cross-
funzionale serve a ricercare l’integrazione tra le diverse funzioni aziendali ed è essenziale al
raggiungimento di una condivisione di conoscenze e di informazioni che sia trasversale a tutta
l’organizzazione.
- Ambiente di lavoro che stimoli la motivazione personale, l’autonomia decisionale, la fiducia e
l’apprendimento dagli errori.
- Orizzontalità dell’organizzazione contrapposta alla tradizionale verticalità del waterfall model. A ciò
consegue un decentramento delle decisioni e del controllo, e il fatto che tutti i membri del team hanno
la responsabilità del lavoro e dei risultati.
- Ridimensionamento della burocrazia e sviluppo di un tipo di comunicazione interpersonale, in modo
da favorire la condivisione delle informazioni e il confronto su di esse secondo una modalità face to
face piuttosto che attraverso la tradizionale documentazione scritta. Il confronto diretto risulta in tal
senso fondamentale per prendere decisioni rapide.
- Costanti interazioni tra i membri del team che generano innovazioni e progressi continui in
sostituzione alle tradizionali procedure fisse, routinarie e standardizzate. In funzione di ciò la
produzione di idee è estesa a tutte le persone dell’organizzazione.
6
www.complexityeducation.com/2019/03/08/vuca-volatilita-incertezza-complessita-e-ambiguita/
7
www.agile-school.com/blog/10-principi-chiave-che-guidano-le-modalit%C3%A0-operative-del-mindset-agile

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- I migliori risultati emergono da piccoli team indipendenti, autonomi e auto-organizzati.
L’organizzazione sarà allora un network di più team di piccole dimensioni che, scambiandosi
informazioni e conoscenze, collaborano all’obiettivo finale di creare valore per il cliente.
- Il continuo miglioramento si ottiene con regolari momenti di riflessione e di autocritica, in cui il team
è chiamato a mettere a fuoco cosa e come migliorare, come essere più efficace, ecc.
- Completa trasparenza, per cui non solo i membri del team ma persino i clienti sono a conoscenza
di ciò che si sta facendo e che si farà.
1.2. Il metodo agile
La filosofia rivoluzionaria e versatile dell’agile working sta avendo un grande successo grazie alla
sua metodologia. Come precedentemente accennato con il riferimento all’acronimo V.U.C.A., in tale
ambito si rivela necessario possedere una certa flessibilità per reagire rapidamente ed in modo
efficace alle mutate condizioni sia del mercato che degli stakeholders. Inoltre, il metodo agile
valorizza e mette al centro il cliente ed il prodotto/obiettivo finale, così che i princìpi di uguaglianza,
collaborazione e trasparenza, tra i più rilevanti all’interno di questo metodo, lo rendono appetibile
per tutte le parti in gioco: l’impresa, i lavoratori e i clienti.
Secondo la Griffith University8
il metodo agile comprende pratiche volte ad ottimizzare tempo ed
efficienza del personale. Tra le sue caratteristiche troviamo:
- L’organizzazione in team di lavoro poco numerosi (da 3 fino a un massimo di 10 persone, a seconda
del progetto).
- L’assegnazione dei compiti ai gruppi più adatti a svolgerli e l’autogestione come punti di partenza.
- Il possesso da parte dei membri di competenze complementari e loro interazione secondo
tempistiche predeterminate e pianificate, al fine di soddisfare al meglio la produttività.
- Documentazione ridotta al minimo, per velocizzare i tempi e ridurre il disordine.
Avevamo appena ribadito come il ruolo dei clienti e degli stakeholders sia diventato molto importante
nel perseguimento dei risultati: i team considerano attentamente le richieste dei customers, i quali
spesso vengono interpellati non solo all’inizio e alla fine del progetto, ma anche durante il processo
stesso. Ciò in ottica di un costante perfezionamento (kaizen) e di una continua correzione in corso
d’opera (course correct). Per questo motivo, per i membri dell’agile team è fondamentale apprendere
come migliorare l’interazione interna ed esterna, non è dunque un caso che il feedback sia un pilastro
di questa metodologia9
.
Un’altra componente fondamentale è poi la trasparenza e la condivisione. Per questa ragione, i team
mettono a fattore comune le azioni svolte e le problematiche attraverso brevi incontri, chiamati stand
8
Bhatta, NMK, Thite, Mohan, Agile approach to e-HRM project management, 2019.
9
Ibidem.

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up meeting.
Infine, in questa metodologia troviamo una rivisitazione del ruolo del comando, definito servant
leadership e consistente in una rivisitazione del ruolo del team leader. L’agile working prevede che
chi sia alla guida di un progetto si occupi essenzialmente di risolvere i problemi che insorgono nel
progetto. È una posizione da mediatore e supervisore, che agisce all’interno dei gruppi senza
esercitare un’imposizione di tipo classico e gerarchico: si avrà, pertanto, un leader al servizio del
team che svolgerà il proprio ruolo in maniera più collaborativa che dirigenziale.
Il processo, invece, è solitamente concentrato in brevi periodi, da una a quattro settimane, chiamati
iteration. Alla fine di ogni iteration si tengono dei retrospective meeting, durante i quali si analizzano
in maniera criticai risultati e si attuano le correzioni ed i miglioramenti del caso, oltre a celebrare gli
eventuali successi.
Ad ogni modo, per quanto esistano diversi metodi di applicazione dell’agile, ognuno presenta i
medesimi tratti tipici che compongono questa filosofia del lavoro: interazione, interfunzionalità,
focalizzazione e continuo miglioramento.
1.3. L’agile e l’innovazione
Le metodologie agile stanno progressivamente prendendo campo in quelle realtà ove le innovazioni
di processo o di prodotto sono fondamentali. Tali metodologie permettono di integrare la
progettazione con lo sviluppo che, non tenuti più separati come da tradizione, guadagnano
notevolmente in velocità e in time to market.
Un processo di innovazione ben definito e implementato fornisce la struttura e il quadro di base per
stabilire una capacità di innovazione all’interno di un’azienda. Dopo aver generato in primis idee
innovative, seguiranno lo sviluppo e il lancio sul mercato nella seconda fase. Questo processo aiuta
le aziende a condurre continuamente nuovi prodotti, servizi o modelli di business verso il successo
sul mercato.
Pertanto, la corretta attuazione della gestione dell’innovazione agile nelle aziende ha un comprovato
effetto positivo sulla redditività, nonché sull’innovazione e la competitività di un’azienda. Tanja
Eschberger ha individuato per la società Lead Innovation10
, di cui è Head of Innovation, sei regole
di base per sfruttare con successo il potenziale dei metodi agili nei processi di innovazione:
1. Sviluppare la corretta comprensione di cosa significhi la metodologia agile:
agile offre un approccio collaudato nella risoluzione di problemi complessi, dunque non significa
anarchia.
2. Selezionare le aree di applicazione adeguate:
non tutto si adatta ai metodi agile. Questi, ad esempio, non offrono alcun particolare valore aggiunto
per le attività di routine. Nello sviluppo del prodotto, nel marketing e nella pianificazione strategica,
d’altra parte, possono essere usati per sviluppare una soluzione passo dopo passo, coordinandosi
con clienti e partner. Tuttavia, agile si adatta alla revisione di tutti i processi aziendali.
10
Tanja Eschberger, LEAD Innovation, The basic rules for agile innovation management, 2018,
https://www.lead-innovation.com/english-blog/agile-innovation-management

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3. Avviare progetti pilota e utilizzare la propaganda “passaparola”:
i dipendenti di progetti pilota agili sono generalmente molto soddisfatti della loro maggiore
indipendenza e del guadagno in libertà decisionale. Agiscono come ambasciatori della cultura
dell’innovazione agile e contribuiscono a diffondere questo metodo di lavoro tramite il passaparola.
Ciò li rende intermediari preziosi per l’introduzione di metodi agili in altre aree di business.
4. Consentire ai metodi agili di essere adattati da parte di utenti esperti:
modifiche e adattamenti individuali di metodi di innovazione agili hanno senso solo quando un
dipendente o un team ne hanno il pieno controllo. Tuttavia, i dipendenti con esperienza dovrebbero
essere autorizzati ad adattare i metodi agili nel tempo e a svilupparli ulteriormente in base alle loro
idee. C’è quindi anche bisogno di manager che facciano domande piuttosto che dare ordini, come
“Cosa suggeriresti?” o “Come potremmo testarlo?”.
5. Utilizzare metodi agili nel top management:
al fine di implementare l’agilità nella cultura aziendale, non è sufficiente introdurre i dipendenti
all’approccio agile. Il top management dell’azienda dovrebbe applicare metodi agili anche alle
proprie attività. Lo sviluppo strategico, l’allocazione delle risorse o il coordinamento all’interno
dell’azienda sono aree di applicazione adeguate. In questo modo, la direzione esemplifica l’agilità e
parla la lingua dei suoi team.
6. Rimozione degli ostacoli:
i sondaggi mostrano che oltre il 70% dell’uso di metodi agile porta a tensioni tra i team agili e il resto
della forza lavoro. Per superare questa resistenza i manager devono comunicare priorità chiare,
ruoli definiti e responsabilità.
Vi è, dunque, la necessità di definire una struttura per l’innovazione, e un processo di innovazione
ben definito e implementato fornisce la struttura di base per stabilire la capacità di innovazione
all’interno di un’azienda. Agile offre dei modelli strutturati per l’innovazione, tra cui citiamo il Kanban,
il Value Stream Mapping e lo Scrum Innovation Framework. Un metodo non esclude l’altro: è di fatto
possibile combinare questi modelli tra loro in tutto o in parte.

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II
Le organizzazioni agile
2.1. Cosa sono e come funzionano
Le organizzazioni tradizionali erano concepite come macchine11
, dunque come apparati stabili,
statici e strutturati gerarchicamente, nei quali tutte le decisioni e gli obiettivi venivano fissati da coloro
che occupavano le posizioni più alte della piramide. Tali organizzazioni funzionavano attraverso il
controllo e la pianificazione rigorosa e lineare: la struttura era dunque forte ma spesso troppo rigida
e lenta. Tuttavia, molte aziende presentano ancora oggi una struttura organizzativa di questo tipo,
fortemente gerarchica e con dipartimenti e funzioni che operano come silos separati gli uni dagli
altri, dove la leadership prevalente è fortemente direttiva, di comando e controllo.
Al contrario un’organizzazione agile, progettata per essere al contempo stabile e dinamica, è
costituita da una rete di team basata su una cultura people-centered. Tale rete opera in un’ottica di
apprendimento e di processi decisionali rapidi, grazie all’uso della tecnologia e ad elevati livelli di
collaborazione e comunicazione tra i team e i loro membri, i quali sono costantemente guidati da
uno scopo comune molto forte e sentito: co-creare valore per tutti gli stakeholders. Una strategia
così agile è, pertanto, in grado di creare vantaggio competitivo riconfigurando efficientemente e
velocemente strategie, strutture, persone, processi e tecnologie in condizioni di volatilità, incertezza,
complessità e ambiguità (VUCA). Ambiente in rapida evoluzione, sviluppo dirompente della
tecnologia e digitalizzazione delle informazioni, sono le nuove tendenze che stanno investendo e
Figura 1. Agile organization come
nuovo paradigma organizzativo12
.
11
Gareth Morgan, Images of organization, Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1986.
12
Wouter Aghina, Karin Ahlback, Aaron De Smet, Gerald Lackey, Michael Lurie, Monica Murarka and
Christopher Handscomb, The five trademarks of agile organizations, January 2018, p. 5.

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trasformando le economie, le società e le industrie odierne. Le statiche machine organizations hanno
tentato di adattarsi per fronteggiare tali mutamenti, ma con scarsi risultati. È la dinamicità, ossia la
capacità delle organizzazioni di adattarsi rapidamente a nuove sfide e opportunità, che ha permesso
all’agile di diventare il nuovo paradigma organizzativo dominante. In altri termini: le organizzazioni
agile rispondono ai cambiamenti, alle sfide e alle novità come organismi viventi13
(Figura 1).
Vediamo ora come funzionano queste organizzazioni agile. Uno studio di McKinsey14
ha individuato
cinque caratteristiche che le contraddistinguono, ne descrivono il sistema organico e ne consentono
l’agilità organizzativa. È inoltre importante sottolineare come la vera agilità di tali organizzazioni
derivi dalla presenza e dal lavoro congiunto di queste cinque caratteristiche, che sono:
1. Precisa e fondamentale filosofia alla base dell’organizzazione agile: a livello strategico, tutti i
membri dell’organizzazione condividono gli scopi, la visione, i valori e la strategia dell’azienda, tutti
fattori che devono essere allo stesso tempo chiari ed attuabili. L’effetto di questa condivisione e
comprensione consiste nel fatto che tutti i lavoratori hanno chiara consapevolezza sia teorica che
pratica del lavoro che stanno svolgendo. In tal modo le persone all’interno dell’organizzazione si
sentono maggiormente coinvolte e incoraggiate, e ciò produce effetti benefici anche sull’azienda
stessa, in quanto maggiore è il senso di appartenenza che i dipendenti sentono, maggiore sarà il
loro impegno a lavorare nella comune direzione di soddisfare gli obiettivi dell’azienda.
2. Struttura a network composta da team altamente competenti: a livello strutturale, l’organizzazione
agile viene considerata piatta, non verticistica, e allo stesso tempo chiara. All’interno di una struttura
di questo tipo la comunicazione e la collaborazione tra le persone sono facilitate, in quanto i membri
dell’organizzazione si percepiscono sullo stesso livello. Anche i ruoli sono più chiari e definiti,
rendendo il lavoro del singolo più efficiente e stimolando l’aiuto reciproco tra i membri. In tal modo
ogni persona può avere più ruoli.
3. Cicli decisionali e di apprendimento rapidi: a livello di processi, le organizzazioni agile si
caratterizzano per metodi di lavoro standardizzati che consentono una rapida iterazione e
sperimentazione. Le persone lavorano seguendo un programma chiaro e preciso, intervallato da
periodi di check intermedi per monitorare l’andamento e i progressi del lavoro. Le altre caratteristiche
che definiscono i processi delle organizzazioni agili sono: forte attenzione e orientamento alle
prestazioni e all’impatto aziendale, ricerca di apprendimento continuo tramite successi e fallimenti
propri e altrui e completa trasparenza delle informazioni, il che permette ad ogni team di accedere
velocemente e facilmente alle informazioni di cui ha bisogno e di condividerle con altri.
4. Modello dinamico incentrato sulle persone: nelle organizzazioni agile il leader, a differenza di
quelle tradizionali in cui tende ad avere il controllo su tutto, dà ordini e guida il lavoro dei suoi
dipendenti, incoraggia i team ad assumersi la responsabilità del loro lavoro e, lasciando maggiore
spazio e libertà, permette loro di portare a termine il processo con maggiore creatività. Come risultato
di ciò, essi risulteranno più motivati e il miglioramento delle proprie skills costituirà un’automatica
conseguenza.
5. Tecnologia di nuova generazione: nelle organizzazioni agili la tecnologia non è solamente uno
13
Wouter Aghina, Aaron De Smet and Kirsten Weerda, Agility: It rhymes with stability,
McKinsey Quarterly, December 2015, McKinsey.com
14
Ivi, pp. 7-16.

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strumento di supporto, ma costituisce anche il motore principale per raggiungere gli obiettivi
dell’azienda e per soddisfare le esigenze dei clienti, che diventano parte integrante
dell’organizzazione attraverso il loro pieno coinvolgimento dall’inizio alla fine del processo. Per far
fronte ai rapidi cambiamenti che stanno avvenendo nel business environment odierno, molte aziende
hanno iniziato ad apportare delle modifiche alle loro strutture organizzative verso un’ottica agile, che
sembra essere la risposta più adatta per riuscire a stare al passo con tali mutamenti e per rendere
le aziende più reattive e vicine al cliente nonché, al tempo stesso, per aumentare coinvolgimento e
soddisfazione dei propri dipendenti.
2.2. Esempi di modelli organizzativi agile
Qui di seguito facciamo riferimento ad alcuni esempi di aziende che hanno modificato il loro assetto
organizzativo passando ad una gestione agile delle loro prestazioni, con ottimi risvolti in termini di
produttività, coinvolgimento e morale sia per l’azienda che per i dipendenti.
Un primo modello organizzativo agile che merita di essere trattato con attenzione, e sul quale altre
aziende hanno successivamente deciso di plasmare il loro mutamento organizzativo, è quello di
Spotify.
Spotify nasce nel 2006 a Stoccolma, in Svezia. All’epoca contava non più di duecento dipendenti.
Nel corso degli anni cresce incessantemente, aprendo sedi e uffici in più di venti Paesi nel mondo e
arrivando a contare oggi più di quattromila dipendenti. I suoi prodotti sono utilizzati da circa 217
milioni di utenti, di cui 100 milioni paganti. L’azienda nasce già con un marcato DNA agile, e sin
dall’inizio cerca di minimizzare strutture e processi, promuovendo chiarezza e trasparenza a tutti
livelli. Nel 2012 Spotify presenta al mondo il suo modello organizzativo – creato per accelerare il
raggiungimento degli obiettivi di business – il quale faceva leva sui seguenti princìpi di riferimento15
:
minimizzare i tempi dei processi decisionali, ridurre i tempi di sincronizzazione, aumentare
adattabilità e capacità di affrontare sfide a breve termine, aumentare il senso di responsabilità delle
persone, incoraggiare la crescita personale e professionale dei dipendenti, supportare la crescita
dell’organizzazione mantenendo la cultura di riferimento.
Il modello organizzativo presentato da Spotify nel 2012 si fonda, in primo luogo, su una cultura “No-
Blame16
”, ossia su quella che gli americani chiamano “cultura della non colpevolezza”, secondo la
quale tutti hanno le stesse responsabilità: pertanto, in caso di incidente, si lavorerà per cercare la
causa di quest’ultimo piuttosto che i colpevoli. Tale modello culturale, infatti, sarebbe in grado di
instaurare all’interno delle aziende un clima di reciproca fiducia e collaborazione. Altra caratteristica
del modello Spotify consiste nella creazione di una struttura di team auto-organizzati senza
gerarchie, in base alla quale Scrum Master e team vengono sostituiti da un coach agile esterno e
dalle cosiddette Squads. Lo Squad è un gruppo di piccole dimensioni (solitamente 6/8 persone, e
non più di 10), autonomo nel modo in cui si organizza per generare valore e al cui interno non esiste
una gerarchia. Lavora co-locato, massimizzando collaborazione, efficacia nella comunicazione e, di
fatto, accelerando il processo decisionale. È un gruppo inter-funzionale, ad alta diversità di
15
Emiliano soldi, Organizzazioni più reattive e agili con il modello Spotify, in Leadership & management,
magazine di informazione manageriale, 4 luglio 2019, leadershipmanagementmagazine.com
16
Christian Kroll, Lars Boeing, Thorsten Schmidt, Markus Vogg, Bastian Thöle, Christian Lengfeld, Ricarda
Rauch, Agile Organizations. An Approach for a successful journey towards more agility in daily business, in
Capgemini Consulting Agile Organization Study, 2017, p. 20, capgemini.com

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esperienza, anzianità e genere, in grado di unire le diverse conoscenze dei componenti per creare
valore accelerato e costante per gli stakeholders. Team come questi minimizzano le dipendenze
verso il mondo esterno, contenendo al proprio interno tutte le competenze necessarie a soddisfare
la missione per cui sono stati creati. È possibile pensare a uno Squad come a una mini-startup con
missione e obiettivi chiari, le risorse necessarie e il giusto grado di libertà per raggiungere la meta
attraverso modalità di lavoro che vengono definite e riviste autonomamente, e periodicamente, dal
team stesso. Lo Squad lavora per iterazioni (o sprint). In ognuna di queste iterazioni il team pianifica,
esegue, monitora e produce risultati tangibili in maniera incrementale; risultati che presenta agli
stakeholders al termine di ogni sprint, con lo scopo di raccogliere feedback e osservazioni sulla cui
base il team lavorerà sin dal giorno successivo. Lo Squad non prevede un leader o un capo. Esiste
però un ruolo con specifiche responsabilità, il Product Owner (PO). Il suo compito è di portare la
voce del cliente (e di tutti gli altri stakeholders) all’interno del team.
Quando la missione da compiere è troppo vasta per essere soddisfatta da un solo Squad, entra in
gioco un altro concetto che Spotify ha introdotto: quello di Tribe, ossia una collezione di Squads e
Chapters che lavorano e cooperano per la realizzazione di un obiettivo comune. Possono far parte
di queste “tribù” massimo 150 persone. Uno dei meccanismi di coordinamento delle tribes riguarda
i meeting tra le Squads e i Chapters che avvengono periodicamente, con l’obiettivo non soltanto di
raccontare i successi, ma anche di condividere gli errori, i fallimenti e gli eventuali problemi
riscontrati, in modo da accelerare il processo di apprendimento di tutta la tribe. Inoltre, data la
dimensione di una “tribù” e le responsabilità cui deve far fronte, Spotify ha introdotto alcuni ruoli che
da un lato facilitano il lavoro dei team, dall’altro permettono una migliore focalizzazione sugli obiettivi
di business. Questi ruoli sono: Tribe Lead, Chapter Lead, Agile Coach. Il primo ha responsabilità
strategiche legate al perseguimento degli obiettivi di business, alla gestione delle persone e alla
realizzazione e consegna dei prodotti e servizi. Il Chapter Lead, oltre a lavorare per metà del suo
tempo all’interno del team di riferimento, esercita per la restante metà del tempo compiti di
coordinamento e management nel suo Chapter di riferimento. Infine, l’Agile Coach è una persona
esperta in metodologia e mindset agile, che supporta tutti gli Squads appartenenti alla Tribe al fine
di facilitare l’adozione delle nuove modalità di lavoro e la risoluzione di eventuali problemi.
Anche la banca olandese ING Direct ha deciso, nel 2015, di intraprendere un percorso di
trasformazione organizzativa e culturale. Ha iniziato, così, a fare proprie le nuove modalità di lavoro
agile, ridisegnando la banca secondo il modello Spotify. Vennero costituite circa 350 Squads,
suddivise in tredici “tribù”; l’azienda investì anche nel rinnovamento degli uffici, abbattendo muri e
creando spazi dedicati e non isolati, per facilitare e incrementare le interazioni e la comunicazione
tra team. Gli obiettivi che ING si era prefissata all’inizio della trasformazione erano analoghi a quelli
di Spotify nel 2012. Nel giro di alcuni anni, il nuovo approccio di ING ha dato ottimi riscontri, tra cui
il miglioramento del time to market, l’aumento dell’impegno dei dipendenti e della produttività17
.
Per citare infine un ultimo esempio, interessante è anche il caso Netflix. Con i suoi 109,25 milioni di
clienti, che trascorrono in media 120 minuti al giorno sulla piattaforma (contro i 30-60 minuti alla
settimana passati a guardare la televisione), Netflix ha ottenuto un enorme successo grazie ad un
modello organizzativo e culturale agile incentrato su alcuni punti cardine. Questi emergono
chiaramente da un importante documento che, nell’agosto del 2009, Reed Hastings, CEO di Netflix,
decise di rendere pubblico attraverso una presentazione in PowerPoint di 125 slide sulla cultura
aziendale di Netflix18
. In estrema sintesi, i cinque cardini attorno ai quali ruota tutta la filosofia
aziendale sono: incoraggiare i dipendenti a prendere decisioni autonome, condividere le
17
Peter Jacobs, Bart Schlatmann. ING’s agile transformation, Deepak Mahadevan di McKinsey, McKinsey
Quarterly, gennaio 2017, p. 1, mckinsey.com
18
Reed Hastings - CEO Netflix, Freedom and Responsibility, 2009, jobs.netflix.com

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informazioni in maniera del tutto trasparente e inclusiva, essere straordinariamente sinceri con i
colleghi, mantenere solo le risorse davvero efficaci, evitare le regole. Bisogna dunque lavorare come
una squadra, solo così si può diventare un’organizzazione più flessibile, divertente, stimolante,
creativa, collaborativa e di successo.
I valori, le abilità e i comportamenti che hanno reso Netflix un’organizzazione di successo sono
dunque i seguenti:
- judgement: pensare strategicamente e prendere decisioni in modo chiaro, non ambiguo e che
abbiano riscontri a lungo termine.
- communication: sviluppare capacità discorsive e di ascolto che siano efficaci, concise ed articolate.
- courage: correre dei rischi, anche se ciò potrebbe essere causa di fallimento, e dire sempre ciò
che si pensa anche se a volte può essere scomodo.
- curiosity: essere sempre aperti ad apprendere cose nuove e a cercare prospettive alternative.
- passion: essere tenaci, ottimisti, profondamente coinvolti e interessati al successo di Netflix.
- selflessness: essere altruisti, pensare prima al bene e agli interessi dell’organizzazione piuttosto
che ai propri, aiutare i colleghi.
- innovation: proporre nuove idee che possano essere utili a tutti; suggerire approcci migliori che
possano minimizzare la complessità.
- inclusion: lavorare con persone con culture differenti; intervenire in casi di marginalizzazione.
- integrity: essere corretti, rispettosi, trasparenti e sinceri con le altre persone; ammettere
apertamente i propri errori dai quali poter successivamente imparare.
- impact: saper gestire carichi di lavoro importanti, dimostrando ai colleghi di poter contare su di sé.
2.3. Criticità e problematiche del metodo agile
Nonostante gli innumerevoli benefici e aspetti positivi che una metodologia agile può portare nelle
organizzazioni che decidono di applicarla come proprio modello, essa deve affrontare alcune sfide
e far fronte ad una serie di problematiche relative alla diversità di tale approccio rispetto a quello
tradizionale. Secondo una ricerca19
, sono tre i motivi che potrebbero portare ad un fallimento
applicativo del metodo agile in un contesto aziendale di riferimento:
1. Inadeguata esperienza con il metodo agile.
2. Filosofia o cultura aziendale in contrasto con i valori agile.
3. Incomprensione relativa al cambiamento organizzativo richiesto.
Nello specifico, la ricerca ha elencato tutta una serie di sfide e ostacoli che le aziende che hanno
deciso di diventare agile si sono trovate a dover fronteggiare, rendendo difficile l’adozione completa
di tale modello organizzativo. A livello di mentalità e cultura aziendale, i principali problemi che sono
emersi riguardavano in primis la comunicazione: in primo luogo, le aziende hanno riscontrato molta
difficoltà a stabilire una maggiore comunicazione (caratteristica fondamentale del metodo agile) tra
i vari settori e, in secondo luogo, si è verificata una certa riluttanza ad apportare tale cambiamento
19
Miller, G. J., Agile problems, challenges & failures. Paper presented at PMI® Global Congress 2013, North
America, New Orleans, LA. Newtown Square, PA: Project Management Institute, pmi.org

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culturale e organizzativo. Per quanto riguarda, invece, i clienti e i membri dei nuovi team agile, le
maggiori problematiche hanno riguardato la formazione inadeguata dei team e la loro riluttanza a
lavorare in modo chiaro e trasparente, aperto a tutti. Allo stesso tempo, i team hanno trovato molte
difficoltà a soddisfare le richieste dei clienti e ad affrontare in modo costruttivo le pressioni esterne,
con il risultato di uno scarso coinvolgimento del cliente all’interno del processo. A livello strettamente
operativo, le principali criticità hanno riguardato: ritardi nel caricamento della documentazione, poca
trasparenza in tutte le fasi del processo produttivo, interruzioni prolungate a causa della mancanza
di decisioni, incapacità ad affrontare progetti più grandi e complessi, problemi lasciati irrisolti, scarsa
pianificazione delle attività. Infine, per quanto riguarda l’esperienza dei singoli, si sono registrati una
forte inesperienza delle figure centrali del Product Owner e dello Scrum Master, un’incomprensione
di questo nuovo modello e, conseguentemente, poca propensione ad apportare cambiamenti
organizzativi. Tutti questi aspetti sono però unici, e si verificano a causa di differenze e peculiarità
nell’organizzazione, nelle persone, nell’esecuzione delle pratiche o in altri fattori. Per questo motivo,
non esiste un manuale o un libro che contenga consigli o istruzioni che permettano di eliminare i
problemi e superare le difficoltà che l’applicazione di un metodo agile può portare in un contesto
aziendale. Ci sono, tuttavia, degli accorgimenti che suggeriscono di scegliere una metodologia agile
sulla base della sua idoneità con l’organizzazione aziendale che si vuole andare a modificare. A tal
proposito, si potrebbe personalizzare il metodo agile in modo da renderlo adattabile
all’organizzazione di base: aggiungendo, ad esempio, pratiche agili a una metodologia tradizionale,
in modo da raggiungere il livello desiderato di agilità; oppure, utilizzare approcci agile ibridi e tecniche
diverse di risoluzione dei problemi. Infine, un altro aspetto importante per diventare agile consiste
nell’acquisizione di consapevolezza da parte di alti dirigenti e quadri che qualcosa cambierà nelle
pratiche di gestione del progetto. Essi devono comprendere i vantaggi del cambiamento, nonché i
dettagli di come il cambiamento influenzerà gli aspetti operativi del business.

Agile working
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III
Le implicazioni nella sfera HR
3.1. Responsabilità e cambiamento HR
“Non è semplice integrare i team agile auto-diretti e interfunzionali nella gerarchia esistente delle
grandi aziende” 20
.
Nonostante la funzione HR abbia progressivamente assunto un ruolo chiave all’interno della nuova
metodologia agile, basata sulle skills delle persone e sulle dinamiche del team, l’obiettivo resta quello
di allinearsi ulteriormente al nuovo clima culturale. Ciò comporta l’applicazione dei princìpi base agile
di adattabilità, trasparenza, semplicità e unità, allontanandosi da quelli che sono i metodi tradizionali,
così da incoraggiare il lavoro autonomo e il pensiero creativo.
È, quindi, inevitabile un cambiamento all’interno delle funzioni delle Risorse Umane – modificando il
ruolo e la missione delle organizzazioni – partendo dai seguenti ambiti: Organizational Culture,
Talent Management, Recruitment & Selection of Agile Teams, Competency Development e
Performance Management.
Con Organizational Culture si intende un processo, lungo e faticoso, con lo scopo primario di creare
una nuova cultura organizzativa. Affinché questo avvenga, si deve introdurre un percorso di
formazione all’interno dei team, sia da un punto di vista comportamentale che su quello dei metodi
agile. Ciò si attua lavorando sistematicamente alla costituzione, all’interno dell’organizzazione, di
una cultura di apertura, fiducia e onestà attraverso l’impegno continuo di tutte le parti interessate e
lo sviluppo all’interno dei team di un legame tra produttività, flessibilità e creatività.
Un altro aspetto interconnesso è il Talent Management, incentrato sull’obiettivo di aumentare la
motivazione dei talenti. Le Risorse Umane, oltre a ricercare talenti e motivarli, devono riuscire a
sviluppare un ecosistema di talenti innovativo e adeguato alla nuova mentalità. Le vie da seguire
possono essere molteplici: offrire loro la possibilità di mettersi alla prova attraverso progetti
complessi, creare piattaforme che offrano opportunità di apprendimento continuo, garantire un
adeguato equilibrio tra vita professionale e vita privata21
.
Gieles & van der Meer hanno sviluppato il cosiddetto T-Model, suddiviso in 5 componenti:
1.dTalent Organization (planning and organization);
2. Talent Acquisition (recruitment and selection);
3. Talent Management (compensation, performance, training and development);
4. Talent Data (collection and analysis of data);
5. Talent Strategy (proactive changes and innovative ideas)22
.
20
Burchardi, K., Hildebrandt, P., Lenhard, E., Moreau, J. & Rehberg, B, Five secrets to
scaling up agile. Bcg.perspectives. Boston Consulting Group, 2016, p.5
21
Bhatta, NMK, Thite, Mohan, Griffith University, 2019, pp. 7-10.
22
Gieles, H. & van der Meer, W., Talent management as the beating heart of an Agile

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Si fa evidente, dunque, che nell’ambito del Recruitment & Selection l’intento diventa quello di
ricercare talenti in cui si ritrovi una combinazione di skills comportamentali e tecniche. Le attitudini
del candidato all’interno di un’organizzazione agile diventano quindi un perno centrale.
Focalizzandosi su competenze sia tecniche che attitudinali si crea un team agile personalizzato, in
grado di produrre risultati in tempo e nei limiti del budget e di soddisfare le specifiche richieste del
cliente.
Poiché si inizia a parlare di gruppi auto-organizzati, ogni membro all’interno del team dovrebbe
possedere le competenze utili allo svolgimento dei propri compiti – senza dipendenze da gruppi di
lavoro esterni – e all’attuazione di strategie utili al raggiungimento di un obiettivo prefissato.
Azioni di cambiamento si riscontrano anche all’interno dell’area di Competency Development.
Poiché nel mondo agile ci troviamo di fronte a realtà aziendali caratterizzate da continuo dinamismo,
anche la forza lavoro deve essere in grado di sostenere le varie forme di cambiamento. Le Risorse
Umane hanno l’obiettivo di gestire e facilitare lo sviluppo delle competenze di personale che sia
efficace ed efficiente, ridisegnando il sistema di apprendimento e sviluppo e attuando delle politiche
volte a creare un ambiente comunicativo e di fiducia tra i membri dei team. Se si consente alle risorse
di crescere e di sviluppare competenze professionali e relazionali, anche l’azienda progredirà di
conseguenza.
Per quanto riguarda, invece, il Performance Management, ci troviamo di fronte ad un nuovo modello
di gestione delle prestazioni. Il ruolo dell’HR diventa qui quello di proporre feedback continui e di
gestirli con regole da interpretare e spiegare, cogliendo i segnali deboli.
Infine, Rewards and Recognitions (R&R) prevede dei più “giusti” meccanismi di fornire il compenso.
In un ambiente meno centralizzato e più paritario, i premi non dovrebbero essere più stabiliti con
criteri rigidi, diventa bensì fondamentale per i dipendenti, a livello emotivo, un sistema di ricompense
e riconoscimenti. Questo proviene da loro stessi e non più dai Manager, e dovrebbero essere
assegnati in base alla preferenza dell’intero team e non del singolo individuo23
.
3.2. Tecniche agile nel mondo HR: sempre più team
La trasformazione delle tecniche di lavoro nelle Risorse Umane ha avuto origine dalle nuove
esigenze di velocità, le quali hanno portato alla scomparsa dei vecchi sistemi lavorativi.
Uno dei principali cambiamenti adottati ha riguardato la valutazione delle prestazioni dei dipendenti.
Precedentemente tale valutazione avveniva con cadenza annuale; in seguito, tuttavia, ci si rese
conto che gli obiettivi degli impiegati differivano fortemente da quelli aziendali, per cui la soluzione
migliore risultava essere quella di dare dei feedback alla fine di ogni progetto: così facendo, si
contribuiva a rendere i team più agili.
Le aziende, oggi, si stanno basando sempre più sulla creazione di app che permettano ai dipendenti
che lavorano in team di valutare l’operato dei propri collaboratori, in modo che i manager possano
osservare nel tempo i flussi di cambiamento nelle prestazioni individuali all’interno dei team stessi.
Per quanto riguarda il lavoro in team, abbiamo ritenuto importante illustrare l’esempio della Bank of
Montreal (BMO). Inizialmente, i dirigenti senior non erano abbastanza pronti a rinunciare al controllo
sui propri sottoposti, né questi ultimi erano abituati a prendere in mano le redini del lavoro. In seguito,
però, i leader della BMO hanno immediatamente riconosciuto il valore del lavoro in team, allentando
23
Bhatta, NMK, Thite, Mohan, Griffith University, 2019, pp. 10-13.

Agile working
15
la presa sul processo decisionale: si è assistito, così, al passaggio da un ruolo di gestione degli
individui da parte del supervisor a uno di promozione del lavoro dei dipendenti all’interno del team.
Per esempio, l’azienda Cisco utilizza una piattaforma, denominata Team Space, che tiene traccia
dei dati sui progetti di gruppo, in modo da misurare e migliorare l’attività dei team all’interno delle
unità e in tutta l’azienda.
Inoltre, sta mutando anche il sistema di retribuzione, dato che gli aumenti basati sul merito sono
risultati poco efficaci, in quanto riscossi dai dipendenti dopo troppo tempo.
Dunque, si avverte sempre di più l’esigenza di una regolazione dei salari con maggiore frequenza,
meditando sull’assegnazione degli aumenti nel momento in cui i dipendenti affrontano i progetti più
complessi. Tutti gli impiegati devono poter accedere ai bonus salariali, i quali sono adesso basati
sulle prestazioni dell’azienda piuttosto che sui contributi individuali. Anche per ciò che concerne il
processo di recruiting, le aziende si affidano di più alla tecnologia e all’utilizzo di software che
permettano di selezionare candidati che ben si adattino ad un ambiente di lavoro agile.
Il software analizza i dati per identificare le competenze richieste per lavori specifici e, quindi,
suggerisce ai singoli dipendenti il tipo di formazione e i lavori futuri più consoni alla loro esperienza
e ai loro interessi. IBM, ad esempio, sta utilizzando l’intelligenza artificiale per generare questa
tipologia di consigli a partire dai profili dei dipendenti, basandosi sui ruoli precedenti e attuali e
prospettando il tipo di carriera prevista.
Le Risorse Umane, pertanto, si sono dovute adattare alle tecniche agile, e non è stato per nulla
facile abbandonare e sostituire i vecchi sistemi di lavoro; con il trascorrere del tempo, però, si è
progressivamente riconosciuta l’importanza della soddisfazione del cliente, il quale manifesta
l’esigenza di una maggiore rapidità dei processi.
All’inizio degli anni 2000, l’efficienza ricopriva un ruolo principe a discapito della velocità; per i
progetti più ingenti, infatti, venivano assunti esperti provenienti da tutto il mondo che, però,
trascorrevano solamente una minima parte del loro tempo su quel determinato project, perché
lavoravano contemporaneamente anche ad altri progetti, motivo per cui si protraevano notevolmente
i tempi di lavoro, con una durata media che andava da sei mesi a un anno.
Adesso, invece, si punta ad un gruppo più ristretto di persone dedicato solamente ad un determinato
progetto, un team che lavora utilizzando una metodologia agile e che, quindi, impiega minor tempo
(mediamente solo 3 mesi), venendo in tal modo incontro all’esigenza di velocità del cliente24
.
24
P. Cappelli, A. Tavis, L. Burrell, D. Barton, D. Carey, R. Charan, Harvard Business Review, 2018, pp. 4-17.

Agile working
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IV
Testimonianze aziendali
La letteratura a disposizione sulla metodologia agile è molto recente, poiché riguarda un fenomeno
relativamente giovane nel contesto delle aziende e dei processi produttivi. La domanda che
comprensibilmente sorge, allora, è se la letteratura sull’argomento, da cui scaturiscono le analisi e
le riflessioni del presente lavoro, rifletta più o meno accuratamente quella che è l’esperienza fattuale
di chi l’agile lo pratica davvero nel proprio lavoro.
Per questo motivo, abbiamo intervistato alcuni professionisti - provenienti da una importante realtà
aziendale - che hanno gentilmente acconsentito a condividere la loro personale esperienza con la
metodologia agile.
4.1. Il metodo utilizzato
Abbiamo disegnato poche domande - scaturite dall’analisi della letteratura - che hanno lo scopo di
indagare il grado di accettazione di agile e di indicare le dimensioni di maggiore e minore successo.
Abbiamo scelto di privilegiare, dato il contesto della ricerca, domande aperte che, proprio per questo,
miravano a circoscrivere le risposte in un perimetro dato, in modo da evitare di espandere
eccessivamente il focus della nostra ricerca.
Abbiamo intervistato - individualmente - cinque professionisti di differenti età ed esperienze,
ciascuno con diverse responsabilità in ambito aziendale, tra cui alcuni Managers ed Executives.
Siamo pienamente consapevoli che il campione non sia statisticamente significativo; ciò che più ci
interessava, infatti, era accedere ad una dimensione più qualitativa del fenomeno agile e, di
conseguenza, cogliere spunti non emersi dallo studio della letteratura.
Abbiamo, dunque, formulato e posto le seguenti domande:
• Cosa apprezza maggiormente della metodologia agile nel suo lavoro?
• Cosa invece non apprezza di questa metodologia?
• In letteratura abbiamo appreso come agile abbia modificato profondamente il profilo
professionale delle risorse. In particolare, agile spingerebbe verso una maggiore
responsabilizzazione degli individui nelle Squads e, quindi, ad un ruolo differente del manager
tradizionale. È anche la sua esperienza sul campo?
• In letteratura si sottolinea come le resistenze culturali, soprattutto da parte della seniority, siano
il maggior ostacolo all'applicazione delle metodologie agile. Concorda? E, nel caso concordasse,
cosa suggerirebbe per superare tale ostacolo?
• Cosa ne pensa dell'applicazione del metodo agile in Italia? Crede che ad oggi, nel nostro Paese,
ci siano le condizioni giuste per una sua crescente diffusione? E, se sì, ritiene che tale
metodologia sia eventualmente applicabile a qualsiasi ambito?
• La rivoluzione agile ha cambiato, secondo lei, il modo in cui l’ambito HR si rapporta ai talenti,
alle carriere e all'organizzazione? Crede che agile abbia trasformato il modo di operare di HR?
Rispetto a prima dell'avvento di agile, quali sono le esperienze più positive, secondo lei? In cosa,

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invece, si sono fatti dei passi indietro o, comunque, non si sono raggiunti i risultati sperati?
4.2. Risultati delle interviste
Le interviste mettono in evidenza interessanti riscontri positivi con la letteratura, soprattutto circa
l’importanza del mindset e l’efficacia di alcuni metodi e tecniche. Un altro aspetto positivo che
emerge riguarda il miglioramento della comunicazione ed il maggior coinvolgimento del personale.
Naturalmente, sono messe in luce anche aree di criticità, talune particolarmente importanti - quale,
per esempio, la difficoltà nell’acquisizione dei concetti base ed addirittura delle finalità e dei vantaggi
di agile. Un’altra dimensione di complessità riguarda l’oggettiva difficoltà che agile incontra di fronte
alle variabili esterne all’azienda. In tal senso, appare comprensibile la limitata applicabilità ad ambiti
fortemente normati, quali la compliance o i bandi pubblici di gara. Si registra, inoltre, un alto
consenso sul tema della seniority aziendale, vista come un elemento frenante soprattutto per quanto
riguarda il cambio di mindset e la concessione del potere relativo. La percezione di una crescente
diffusione di agile in Italia sembra essere comune e, per di più, ci sono incoraggianti opinioni a favore
dell’appicazione della metodologia anche e soprattutto nel contesto delle piccole e medie imprese.
Si registra, infine, un alto grado di consenso circa l’impatto di agile in ambito HR: da qui la
consapevolezza dell’importanza delle Human Resources nella ridefinizione delle competenze, nei
processi di recruiting, nella gestione del modello organizzativo e di quello premiante all’interno di un
contesto aziendale agile.
In definitiva anche gli intervistati più critici, è importante sottolinearlo, hanno comunque riconosciuto
valore e vantaggi al metodo agile.
In conclusione, è possibile affermare che anche dalle interviste emerge con forza quanto già tratto
dalla letteratura: ovvero, che il mindset è il fattore critico di successo.
In allegato, le trascrizioni delle risposte.

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CONCLUSIONI
Come si è potuto evincere dalla letteratura e dalle testimonianze aziendali, con il termine agile non
si intende solo lo sviluppo di nuove tecniche e metodologie di lavoro ma, anche, di un nuovo
approccio mentale. Si tratta, in particolare, di un paradigma organizzativo che rompe con gli schemi
tradizionali. Mentre l’approccio tuttora più diffuso si basa su un modello verticale e piramidale,
l’approccio agile si caratterizza per una gestione adattiva e flessibile delle diverse situazioni, più o
meno imprevedibili, che sorgono nel contesto di mercato, riuscendo a rispondere costantemente e
rapidamente ai cambiamenti e alle numerose sfide. Tra gli aspetti più rilevanti del metodo, si sono
visti l’intento di produrre valore per il cliente tramite la soddisfazione diretta dei suoi bisogni, la
maggiore efficienza dei processi e l’introduzione del concetto di team auto-organizzati e autonomi.
Con l’eliminazione della figura tradizionale del project manager, ogni membro del team possiede
una visione d’insieme e diventa corresponsabile dei progetti, potendo in tal modo gestire le priorità
e cogliere gli aspetti necessari alla creazione del prodotto e alla soddisfazione del cliente.
Essere agili vuol dire, allora, diffondere una nuova filosofia o mindset. Questo può essere
considerato un aspetto sfavorevole, poiché implica un cambiamento culturale radicale all’interno di
organizzazioni con princìpi da tempo sedimentati che fanno capo al vecchio modello verticistico “a
cascata” (waterfall model).
In occasione delle interviste ai professionisti dell’agile, abbiamo avuto l’occasione di riflettere sulle
eventuali soluzioni a questo problema. Per abbattere le resistenze culturali può, ad esempio, essere
necessario valutare i diversi contesti aziendali, al fine di tentare di adattare ad ambiti diversi i princìpi
del nuovo metodo. Successivamente, può essere indispensabile avviare un processo di formazione
ad hoc rivolto alle diverse figure professionali di cui necessitano le Squads. Una delle problematiche
più evidenti riscontrate, infatti, consiste proprio nella mancanza di competenze e conoscenze, che
risultano centrali per un’applicazione ottimale dell’agile.
Gli aspetti più generalmente positivi e negativi del nuovo approccio sono un altro fattore che è
emerso chiaramente dalle interviste. Sono stati vari i punti di vista: chi ha affermato di apprezzare il
miglioramento della comunicazione e dell’analisi dei problemi, chi la delivery - collegata al team work
- chi proprio il cambiamento culturale che il nuovo mindset comporta, chi la cultura del feedback.
In definitiva, i vantaggi più evidenti dell’agility sono percepiti non solo dal cliente, diventato adesso il
fulcro dei processi produttivi, ma anche dall’organizzazione stessa, avendo questa la possibilità di
superare la rigidità delle modalità tradizionali e fronteggiare efficacemente, così, la realtà
socioeconomica attuale, sempre più dinamica e imprevedibile. Ciò è reso evidente dal fatto che
alcune grandi e medie aziende che hanno scelto di adottare i princìpi agile stanno avendo un grande
successo, e che per questo stanno facendo scuola.
Possiamo inoltre affermare che agile rappresenta, oramai, una realtà ed un metodo in espansione
all’interno del panorama aziendale italiano, avendo la rivoluzione digitale innescato un cambio di
passo anche per ciò che concerne i modi di lavorare, accelerandoli e rendendo le persone molto più
informate, consapevoli e veloci.
Ognuno degli intervistati, tuttavia, ha condiviso l’dea che, effettivamente, una delle criticità più grandi
risiede nel fattore culturale, nel far conciliare il nuovo approccio ad ogni tipo di realtà aziendale, e
ciò a maggior ragione in Italia. L’età stessa è considerata un fattore critico: “Se vi è una certa
predisposizione giovanile sarà sicuramente più facile cambiare mindset”, ha affermato uno degli

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intervistati. Un altro fattore che è emerso riguarda la legislazione italiana che, a volte, risulta essere
di ostacolo: “Ciò che non funziona consiste nel fatto che non siamo in grado di modificare dei progetti,
però queste problematiche sono legate a leggi italiane che non possiamo modificare. Stiamo
cercando di velocizzare dei processi interni, mentre riguardo a quelli esterni non abbiamo molti
margini di manovra”.
Ciononostante, anche se c’è chi sostiene che potrebbe essere più semplice da applicare in aziende
di dimensioni ridotte, anziché in quelle di maggiori dimensioni, l’opinione comune degli intervistati
prevede che nell’ambito aziendale italiano vi siano comunque le condizioni per una crescente
diffusione della metodologia agile all’interno di contesti diversi. Questi sono sempre più vari e non
più relativi soltanto allo sviluppo del software, ma anche al Marketing, alle Risorse Umane, alla
gestione dei processi, ecc.
In ambito HR supportiamo la tesi di un forte impatto rivoluzionario sui principali processi, dal
recruitment alla formazione manageriale. A tal proposito, sono state create nuove figure
professionali specializzate, diversamente formate e preparate all’attività di recruiting dei team agile,
con un livello di responsabilità chiaro ed end to end. L’organizzazione dei percorsi di formazione ad
hoc, il recruitment e la performance management sono solo alcuni dei compiti che le Human
Resources devono svolgere per assicurare ai team agile membri con skills e mentalità adeguati.
Gli impatti dell’agile sull’organizzazione sembrano essere quelli più profondi, ma forse non ancora
completamente emersi. La nostra conclusione, quindi, è che agile non abbia ancora messo
totalmente in luce le proprie implicazioni, in quanto può risultare in linea teorica semplice introdurre
un nuovo metodo ma, nella pratica, esso nasconde molte insidie, che vanno ricercate non tanto nel
metodo in sé, quanto nell’approccio di ogni soggetto a questa nuova cultura organizzativa.

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Allegato 1. Testimonianze aziendali
Al fine di operare un confronto tra ciò che riporta la letteratura e l’applicazione concreta dell’agile,
abbiamo condotto delle interviste a professionisti italiani che applicano quotidianamente
metodologie agile in azienda.
Viene di seguito omesso ogni riferimento personale degli intervistati per garantirne l’anonimato.
1. Cosa apprezza maggiormente della metodologia agile nel suo lavoro?
Int.1: Agile ha raccolto una serie di attività o iniziative che possono essere facilmente utilizzate nel
day by day. Gli Stand-up meetings, i Forming Teams, la comunicazione chiara degli obiettivi, l’analisi
dei problemi, la gestione della delega, la cultura del feedback e il lavoro per iterazioni sono, a mio
parere, le attività più semplici ed efficaci.
Int.2: Tra le altre cose, le politiche e le metodologie alla base dell’agile. Ovvero, le modalità che sono
in sintonia con le dinamiche del proprio settore.
Int.3: Apprezzo agile perché permette di migliorare la collaborazione tra i team. Abbiamo vari team
dislocati e agile, grazie ai suoi mezzi, rende più fluida la comunicazione.
Int.4: Non è solo un tema di metodologia, ma anche di mindset, di una cultura, di approcci e pratiche
diversi. Quindi, ciò che ho apprezzato particolarmente è il cambiamento culturale.
Int.5: Personalmente, ho apprezzato i valori culturali di questo mindset. Ciò che nella pratica ha
aiutato molto è la rivoluzione dei team, perché sono formati da individui con competenze diverse.
Peraltro, tutto ciò che concerne le delivery e che si riconduce all’aspetto del team work è stato
migliorato con il metodo agile - rispetto a quando si svolgevano i progetti in modo tradizionale -
proprio perché ogni membro ha una visione d’insieme.
2. Cosa invece non apprezza di questa metodologia?
Int.1: Una delle regole dell'agile è quella di lavorare concentrandosi su una singola task. Comprendo
la regola in termini di efficienza e di precisione, ma purtroppo mal si concilia con la realtà.
Int.2: Dipende dalla struttura dell’azienda. Un approccio rigido non è applicabile in ogni azienda, e
lo stesso vale per un metodo agile. Sostanzialmente, ogni metodo si adatta o meno a seconda delle
realtà aziendali che incontra.
Int.3: Agile è applicabile in tutti i progetti: da quelli di sviluppo di un prodotto a quelli operativi. Ciò
che non funziona consiste nel fatto che non siamo in grado di modificare dei progetti, però queste
problematiche sono legate a leggi italiane che non possiamo modificare. Stiamo cercando di

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velocizzare dei processi interni, mentre riguardo a quelli esterni non abbiamo molti margini di
manovra.
Int.4: Tra i problemi dell’applicazione agile all’interno delle aziende c’è senza dubbio il fattore
culturale. Pertanto, cambiare la cultura e la metodologia - per esempio nella progettazione del
software, nelle comunicazioni e nelle metodologie - non è semplice. Gli ostacoli, dunque, consistono
nella resistenza culturale. Inoltre, se il mindset non è acquisito ai livelli “alti”, gerarchicamente
parlando, diventa difficile proseguire.
Int.5: La parte negativa consiste nel cambiamento di mentalità: servono degli sforzi per cercare di
equipararsi e acquisire le nuove skills necessarie. Perciò, qualcuno dovrà cambiare modalità di
lavoro e ciò può comportare delle difficoltà.
3. In letteratura abbiamo appreso come agile abbia modificato profondamente il profilo
professionale delle risorse. In particolare, agile spingerebbe verso una maggiore
responsabilizzazione degli individui nelle Squads e, quindi, ad un ruolo differente del
manager tradizionale. È anche la sua esperienza sul campo?
Int.1: In ambito HR questo cambiamento lo vediamo chiaramente riflesso e documentato nel team
recruiting, dove sono state create nuove figure professionali specializzate, diversamente formate e
preparate all'attività di recruiting, e con un livello di responsabilità chiaro ed end to end.
Int.2: Sì, parzialmente. Perché, a parer mio, le persone che lavorano con me adesso lavoravano già
in modo agile. Dal mio punto di vista mi è sempre sembrato giusto lasciare autonomia e dare
supporto in caso di necessità. Pertanto, quando ci è stata illustrata questa metodologia abbiamo
sostanzialmente istituzionalizzato qualcosa che facevamo già.
Int.3: Noi in agile parliamo di servant leader, ovvero un leader al servizio del gruppo. Il leader deve
esserci ed è fondamentale, ma è al supporto del team, fornisce direttive ed è a contatto con gli
stakeholders. Si occupa, perciò, di risolvere le problematiche; comunque, ogni membro è centrale e
responsabile nei progetti, per cui il leader non è fondamentale come nei sistemi tradizionali.
Personalmente, sono a favore del servant leader, ma è responsabilità della Squads ritrovarsi tramite
i meeting (daily stand up) e gestire le priorità.
Int.4: Un buon leader agile è qualcuno capace di cambiare il proprio stile. Passiamo dal controllo
tradizionale allo stile del servant leader, di qualcuno, cioè, che crea l’ambiente favorevole al
raggiungimento degli obiettivi all’interno del team, risolvendo gli ostacoli che possono sorgere.
Int.5: Avendo toccato il tema dell’empowerment delle persone, c’è da dire che per quanto riguarda
la delega si tende ad utilizzarla maggiormente, beneficiando dei team members. Inoltre, non sarà
tanto il manager a controllare la Squad, bensì se ne occuperà l’interation manager, il quale valuta
l’avanzamento del progetto. Il functional leader, invece, non si occupa delle skills, ma è colui che
entra in gioco in caso di necessità.

Agile working
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4. In letteratura si sottolinea come le resistenze culturali, soprattutto da parte della seniority,
siano il maggior ostacolo all'applicazione delle metodologie agile. Concorda? E, nel caso
concordasse, cosa suggerirebbe per superare tale ostacolo?
Int.1: Concordo assolutamente. Ritengo che per implementare la metodologia agile in team resistenti
al cambiamento si debba innanzitutto far capire il “perché”, il Why, ovvero quali vantaggi ne riceve il
team e, in seconda battuta, implementare l'agile gradualmente e su progetti specifici. Le persone
devono comprendere sul campo il vantaggio.
Int.2: Avere una metodologia è qualcosa di universalmente valido, ma poi bisogna considerare le
varie caratteristiche culturali. Motivo per cui un concetto globale va adattato ad ogni singola realtà,
arricchendosi e modellandosi.
Int.3: Riguardo alla seniority, si tratta di un problema europeo. Alcune persone, essendo abituate a
lavorare con una certa metodologia, si trovano penalizzate. Qualcosa che si può fare è fornire del
coaching alle Squads, per renderle più propense al cambiamento.
Int.4: In generale non è semplice. Se non c’è terreno fertile, la soluzione è trovare dei mindset agile
al di fuori dell’organizzazione. E il mindset, secondo me, si basa su due competenze fondamentali:
una consiste nell’approccio ai problemi (l’agile è applicabile ai sistemi complessi perché permette di
adattarsi e correggersi strada facendo), l’altra nella necessità di avere come bagaglio culturale un
approccio proattivo, volto alla sperimentazione e all’accettazione dell’errore.
Int.5: Per quanto riguarda le resistenze culturali bisogna considerare diversi aspetti, come la diversa
metodologia di lavoro e l’età dei lavoratori. Se vi è una certa predisposizione giovanile sarà
sicuramente più facile cambiare mindset.
5. Cosa ne pensa dell'applicazione del metodo agile in Italia? Crede che ad oggi, nel nostro
Paese, ci siano le condizioni giuste per una sua crescente diffusione? E, se sì, ritiene che
tale metodologia sia eventualmente applicabile a qualsiasi ambito?
Int.1: Credo di sì, nel senso che la rivoluzione digitale richiede un cambio di passo anche per ciò
che concerne i modi di lavorare. Il digitale accelera e rende le persone molto più informate e
consapevoli. In questo contesto si deve anche cambiare il modo di lavorare, creando gruppi di lavoro
consapevoli, informati, responsabili, veloci.
Int.2: Sicuramente è qualcosa di utile e valido. Le tradizioni italiane andrebbero scardinate e ci sono
diverse incompatibilità culturali con questa metodologia. Per esempio, è spesso difficile conciliare le
modalità aziendali con le leggi italiane. Ad ogni modo, se un concetto è valido e viene riconosciuto
come tale sta alla persona riuscire a farlo proprio e ad applicarlo.
Int.3: Io credo che agile sia assolutamente applicabile a diverse attività: sviluppo software, gestione
processi, ecc. Altre aziende, come Sky, Eni e IBM lo applicano. C’è molto da fare, ma è una
metodologia che aiuta: può migliorare i processi, la visibilità delle attività, le priorità e la
comunicazione.

Agile working
23
Int.4: Per quanto riguarda l’Agile Movement Italia, possiamo dire che offre spunti molto interessanti,
perché è possibile vedere le realtà in cui si adatta l’agile. Ci sono buoni presupposti al momento in
Italia, ad ogni modo è più semplice da applicare in alcune aziende di dimensioni ridotte, mentre in
quelle più grandi è più complesso, a causa dell’ostacolo culturale di cui parlavamo prima. Parliamo
comunque di una metodologia ideata al fine di raggiungere degli obiettivi, ma che va comunque
adattata ai diversi contesti per funzionare. Essa è nata per i software ma, se consideriamo i valori di
fondo, possiamo vederla applicata a tutti i contesti (marketing e HR, ad esempio). Spetta poi ai
singoli responsabili provvedere ad applicarla nella maniera più adatta. È senz’altro fattibile costruire
un set di valori agile da cui poi sviluppare delle metodologie ad hoc.
Int.5: In Italia assolutamente sì. Faccio parte dell’Agile Movement, ovvero un’associazione che
promuove l’agility all’interno delle varie realtà aziendali. Negli eventi a cui abbiamo partecipato (tra
l’altro IBM ne sta organizzando uno presso gli studios in piazza Gaudenti a Milano), si può notare
come il metodo agile si stia effettivamente diffondendo. Abbiamo riscontrato che in Italia, in questi
ultimi due anni, vi è stata una sua considerevole crescita: agile è nato come metodologia di sviluppo
progettuale, ma è stato adattato a contesti più generali. Ovviamente, si possono prendere i tratti
agile di cui si ha maggiore necessità ed applicarli al proprio contesto. Resta da dire che agile ti porta
a perseguire il tuo obiettivo in ogni micro-fase che, sommandosi con le altre precedenti, va a
completare quella macro.
6. La rivoluzione agile ha cambiato, secondo lei, il modo in cui l’ambito HR si rapporta ai
talenti, alle carriere e all'organizzazione? Crede che agile abbia trasformato il modo di operare
di HR? Rispetto a prima dell'avvento di agile, quali sono le esperienze più positive, secondo
lei? In cosa, invece, si sono fatti dei passi indietro o, comunque, non si sono raggiunti i
risultati sperati?
Int.1: C'è un bellissimo articolo in cui Diane Gherson (CHRO in IBM) spiega come l'agile sia entrato
nei processi HR di IBM. Si parte dal recruiting ma, in realtà, il tema è molto più profondo ed ampio.
Profondo, perché si parla di metodologie e software che operano in modo cognitivo, supportando i
team HR a lavorare diversamente; ampio, perché si fa riferimento a tool quali Slack e Trello, a
prodotti come Workday o, ancora, all'uso degli analytics, che stanno cambiando profondamente il
modo di lavorare. Pertanto, l'agile si inserisce in questo contesto di profondo cambiamento, dove il
modo di lavorare agile è essenziale per allineare le persone al mondo che cambia.

Agile working
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Bibliografia
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