1. 84 B R A N D L E A D E R S H I P M A G A Z I N E
ATT LEDA GLOBALT
VARUMÄRKESARBETE
Intervju med Frida Ohlander, Global Brand Manager Tork
DE SENASTE ÅREN HAR FRIDA OHLANDER ARBETAT MED ATT UTVECKLA
TORK TILL ETT GLOBALT VARUMÄRKE. UPPDRAGET HAR INNEBURIT EN
ETABLERING AV ETT GLOBAL BRAND MANAGEMENT TEAM, UTVECKLING
AV EN NY VARUMÄRKESPLATTFORM SAMT EN INTENSIV INSIKTSJAKT
BLAND DISTRIBUTÖRER OCH SLUTKUNDER.
CA HAR UNDER LÅNG TID
och med god lönsamhet byggt
upp varumärket Tork på den
europeiska marknaden. Den
första registreringen av varumärket Tork
gjordes redan på 60-talet inför lanse-
ringen av A-tork. A-tork var en innovativ
produkt och då den överlägset bästa
avtorkningsduken för industriellt bruk
vilket snabbt gjorde den till en succé.
Efter framgången med A-tork fortsatte
SCA lansera nya produkter med Tork
som suffix i de olika produktnamnen.
SCA utökade också löpande innehållet
i sitt sortiment genom att köpa upp
europeiska företag med kompletterande
produkter i sina portföljer. För att kon-
solidera erbjudandet till marknaden
fattades slutligen beslutet att använda
Tork som SCA:s gemensamma varumär-
ke för hygienlösningar, avsett för profes-
sionella användare på den europeiska
marknaden.
GLOBALT VARUMÄRKESTEAM
För att växa utanför Europa fortsatte
SCA att köpa upp andra varumärken på
strategiska marknader runt om i världen
och för att få full utväxling på dessa in-
vesteringar fattades beslutet att i nästa
steg satsa på ett globalt varumärke. Base-
rat på tidigare framgång och den inarbe-
tade positionen på den europeiska mark-
naden föll det självklara valet på Tork.
I linje med att gå från en multi brand
strategi till en single brand strategi och
fokusera på att utveckla ett globalt varu-
märke började nu arbetet med att fasa ut
de lokala varumärkena och ersätta dem
med Tork. Samtidigt behövde ledningen
centralt och lokalt flytta fokus från
produktförsäljning till försäljning av hel-
hetslösningar. Strategin att erbjuda sina
kunder helhetslösningar – det vill säga
produktsystem, utbildning och andra
mer kunskapsintensiva tjänster istället
för enbart produkter – är en långsiktig
satsning för att komma bort från pris-
fokuseringen på en allt mer konkurrens-
utsatt marknad. Strategin har inneburit
att varumärket Tork behövt positioneras
om så väl på marknaden som internt.
Det har därför varit nödvändigt för or-
ganisationen att sätta sig in i och på ett
djupare plan bättre förstå både kundernas
affär och behov, men också deras kunders
behov i sin tur. För att leda utvecklingen

2. B R A N D L E A D E R S H I P M A G A Z I N E 85
FotografMajaKristinNylander

3. 86 B R A N D L E A D E R S H I P M A G A Z I N E
av varumärket etablerades ett globalt
varumärkesteam, Global Brand Manage-
ment Team (GBMT).
– När SCA beslutade att göra Tork till
ett globalt varumärke började ett inten-
sivt varumärkesstrategiskt utvecklingsar-
bete inom affärsområdet där Tork ingår,
berättar Frida Ohlander. På grund av vår
långa och gedigna historia på den euro-
peiska marknaden finns det en intern
stolthet och lojalitet till varumärket. De
flesta medarbetare i Europa känner till
historien om Tork och att varumärkets
utveckling är en del av SCA:s strategiska
arbete med att positionera och differen-
tiera sig som ett modernt hygienföretag.
För att säkra att alla delar av vår nya glo-
bala organisation skulle få förutsättning-
ar att utveckla samma känsla och ägar-
skap av varumärket, var upprättandet
av GBMT oerhört viktigt, förklarar Frida
Ohlander.
GBMT träffas kontinuerligt och fattar
strategiska beslut som rör utvecklingen
av varumärket Tork. Genom GBMT:s
medlemmar och lokala ambassadörer får
gruppen också direkt återkoppling på hur
det lokala arbetet med att implementera
strategin fungerar.
SEGMENTERINGSPROJEKT
Eftersom uppdraget för brand manage-
ment inte enbart är att befästa och ut-
veckla ställningen som ett globalt varu-
märke utan samtidigt positionera Tork
som ett kundfokuserat varumärke som
erbjuder helhetslösningar, föregicks det
strategiska varumärkesarbetet av ett om-
fattande segmenteringsprojekt. Arbetet
resulterade i att verksamheten nu foku-
serar på att utveckla och marknadsföra
produkter och tjänster mot fem kundseg-
ment; hotell, restaurang, kontor, industri
och sjukvård. Med de fem segmenten som
utgångspunkt utvecklade sedan GBMT
en ny varumärkesplattform. Som för
många andra företag som gör en förflytt-
ning från produkt- till kundfokus blev de
interna utmaningarna tydliga.
– Vi gör definitivt en intern föränd-
ringsresa genom vårt varumärkesarbete,
säger Frida Ohlander. Förändringen är en
stor utmaning för alla som arbetar med
varumärket Tork. För att använda en in-
tern beskrivning så handlar det om att gå
från en close to factory-mentalitet till en
close to customer-mentalitet. Historiskt har
©SCA/Tork

4. B R A N D L E A D E R S H I P M A G A Z I N E 87
vi varit väldigt produkt- och produktions-
fokuserade. Den nya strategin kräver ett
helt nytt synsätt på hur vi närmar oss våra
kunder, säger Frida Ohlander.
STÖD FRÅN HÖGSTA LEDNINGEN
Det är lätt att falla tillbaka till att enbart
kommunicera produktegenskaper om det
finns en sådan tradition, därför kom-
municeras värdet av att ha ett starkt va-
rumärke internt så ofta tillfälle ges. Även
från högsta ledningen kommuniceras
budskapet att starka varumärken är en
viktig del i SCA:s affärsstrategi.
– Våra starka varumärken bidrar med
värde för affären genom att vi får lojalare
kunder och ett starkt varumärke skyddar
oss från att drunkna i ett hav av liknande
erbjudanden på marknaden, säger Frida
Ohlander. Ett fokuserat varumärkesar-
bete skapar förutsättningar för Tork att
befästa en unik global position som är
relevant för våra kunder och på så sätt öka
vår konkurrens- och intjäningsförmåga.
STRATEGI PÅ REMISS
I den nya varumärksplattformen beskrivs
Tork som det varumärke som bäst förstår
kunderna och bäst löser deras specifika
behov. Eftersom den nya varumärkes-
plattformen bland annat skulle styra den
framtida utvecklingen av produkter,
tjänster och marknadskommunikation
för en global marknad, var den lokala
förankringen en viktig del av processen.
Vid ett flertal tillfällen skickades varu-
märkesplattformen på remiss till ledande
chefer i de olika regionerna för att få
deras syn på hur varumärket skulle ut-
vecklas.
– En utmaning i arbetet att göra Tork
globalt är att förutsättningarna och mog-
nadsgraden för den här typen av föränd-
ringar varierar på olika marknader.
För att skapa så bra förutsättningar som
möjligt att hantera denna utmaning
bemannades GBMT med varumärkes-
och marknadsansvariga för respektive
region. På så sätt underlättades utveck-
lings- och implementeringsarbetet avse-
värt. Med SCA:s övergripande affärsmål
och strategier som bas kunde vi med
GBMT:s hjälp hämta in synpunkter och
förslag på förändringar från ansvariga för
respektive kundsegment och region. Det
var också ett sätt att löpande förankra
varumärkesplattformen, förklarar Frida
Ohlander.
SCA ÄR GARANTEN
Varumärket SCA och varumärket Tork
har olika roller mot marknaden. Om va-
rumärket Tork i första hand står för hy-
gienlösningar för den professionella
marknaden så är varumärket SCA garan-
ten för innovation och hållbarhet.
– Det är inte en uppgift för varumär-
ket Tork att driva SCA-koncernens över-
gripande budskap men synergin fungerar
bra, säger Frida Ohlander. Tork kan be-
hålla sin tydlighet och svara upp mot mer
specifika kundbehov inom hygien och
SCA tillför värden inom hållbarhet och
genom sin storlek.
DIFFERENTIERING GENOM
INNOVATION
För att säkra ett långsiktigt värdeska-
pande baseras SCA:s strategiska innova-
tionsarbete och varumärkesutveckling på
globala trender och insikter om morgon-
dagens kundbehov. SCA lägger därför
betydande resurser på marknad- och
kundanalys och de insikter som genereras
”FRAMGÅNGSRIKT INNOVATIONS -
ARBETE LEDER TILL ÖKAD DIFFERENTIERING
VILKET I SLUTÄNDAN STÄRKER SCA OCH
VARUMÄRKET TORK.”
©SCA/Tork

5. 88 B R A N D L E A D E R S H I P M A G A Z I N E
är direkt kopplade till företagets innova-
tions- och produktutvecklingsprocesser.
För att ytterligare säkerställa att varumär-
kesplattformens alla dimensioner, även
personlighet och emotionella värden,
integreras i produktutvecklingsprocessen
för Tork, initierade Frida Ohlander en
genomlysning av den befintliga proces-
sen. Produktutvecklingsprocessens olika
utvärderings- och beslutspunkter gicks
igenom utifrån ett varumärkesperspektiv
och resulterade i att processen komplet-
terades med ett antal steg.
– Ett framgångsrikt innovationsar-
bete leder till ökad differentiering, vilket
i slutändan stärker SCA och varumärket
Tork, förklarar Frida Ohlander. Med
tanke på den förflyttning vi vill göra med
Tork är det viktigt att säkerställa att va-
rumärkets DNA inte bara byggs in i de
fysiska produkterna, utan även i våra
tjänster.
KUNDBESÖK SKAPAR INSIKT
Varumärket Tork säljs via distributörer
och Frida Ohlander berättar att hon de
senaste åren gjort drygt 100 externa be-
sök hos distributörer och slutkunder.
Parallellt med det har hon intervjuat ett
stort antal medarbetare världen över.
– För att få bra kundinsikt räcker det
inte att läsa rapporter. Vi som sitter på
huvudkontoret behöver också ut och be-
söka våra kunder. Om vi ska få våra dist-
”MED TANKE PÅ DEN FÖRFLYTTNING VI VILL GÖRA MED
TORK ÄR DET VIKTIGT ATT SÄKERSTÄLLA ATT VARUMÄRKETS
DNA INTE BARA BYGGS IN I DE FYSISKA PRODUKTERNA,
UTAN ÄVEN I VÅRA TJÄNSTER.”
ributörer att sälja helhetslösningar måste
vi förstå hur de arbetar och vilka behov
deras kunder har, säger Frida Ohlander.
Den insikt vi får när vi är ute är ovärder-
lig också i den interna implementerings-
processen. Att ha besökt kunder och olika
marknader ger trovärdighet och stärker
det interna varumärkesbudskapet. Som
brand manager i en stor organisation
måste man vara beredd på att det finns öar
av starka åsikter som kräver väl grundade
och dokumenterade resonemang.
VARUMÄRKESDRIVEN
ORGANISATION
För att skapa en varumärkesdriven orga-
nisation har brand management centralt
tillsammans med GBMT initierat en rad
olika implementeringsaktiviteter. Utbild-
ning och träning är ett sätt att säker-
ställa att varumärkesplattformen funge-
rar som en naturlig utgångspunkt för
beslut och handlingar i vardagen, och har
därför varit en bärande del av implemen-
teringsarbetet. Med hjälp av ett train-the-
trainer upplägg flyttades ägandeskapet av
strategin ut till olika delar i organisatio-
nen och till olika länder.
– Ägandeskapet av strategin måste
finnas ute i organisationen. Vi förstod
också tidigt att för att lyckas så måste det
finnas en viss flexibilitet inbyggt i ett glo-
balt varumärke för att det ska vara rele-
vant för olika segment på olika markna-
der. Samtidigt får vi naturligtvis inte bli
allt för alla, säger Frida Ohlander. Den
grundläggande känslan, personligheten
och kundnyttan måste vara den samma
var man än kommer i kontakt med Tork.
Det har varit ett viktigt budskap i vårt
implementeringsarbete.
I implementeringsarbetet har SCA
förutom train-the-trainer metoden an-
vänt rollspel, dialogövningar och olika
typer av workshops. Implementeringen
har hittills omfattat nyckelchefer och
marknadsteamen i de olika regionerna
runtom i världen. Näst på tur står bola-
gets alla säljare. För externa partners, som
kommunikationsbyråer, anordnas varje

6. B R A N D L E A D E R S H I P M A G A Z I N E 89
©SCA/Tork

7. 90 B R A N D L E A D E R S H I P M A G A Z I N E
”FÖR ATT LYCKAS SÅ MÅSTE DET FINNAS EN VISS FLEXIBILITET
INBYGGT I ETT GLOBALT VARUMÄRKE FÖR ATT DET SKA VARA
RELEVANT FÖR OLIKA SEGMENT PÅ OLIKA MARKNADER.”
FotografMajaKristinNylander
år en Brand Day. Syftet är att gå igenom och förankra gemen-
samma strategiska mål samt specificera aktivitetslistor för att
säkerställa att alla nyckelpartners har en total översikt av fram-
tida visioner och målsättningar. Även varumärkesstrategin och
allt kommunikationsmaterial som producerats under året gås
igenom.
– Här får vi möjlighet att visa upp och diskutera vad som är
on brand och vad som inte är det. Eftersom kommunikations-
material är så konkret så blir det en väldigt tydlig, intressant
och ibland kanske lite smärtsam process. Eftersom målet är att
skapa ett ledande globalt varumärke med en unik position, så
måste vi säkra att varumärkets uttryck och identitet är de sam-
ma i alla kontaktytor mot marknaden, säger Frida Ohlander.
KUNSKAPSÖVERFÖRING
Under varumärket Tork ryms ett brett utbud av produkter och
tjänster och en av utmaningarna för att bygga ett enhetligt
varumärke har varit att överföra kunskap om en ledande mark-
nads erbjudande till övriga marknader på ett effektivt sätt.
I USA har Tork länge varit ledande inom lösningar för restau-
rangsegmentet och inom Europa har Tork haft en ledande
position inom publika badrum. Det har därför varit en priori-
terad del av det interna implementeringsarbetet att säkra att
kunskap och erfarenhet överförs från respektive ledande mark-
nad till andra marknader. På så sätt har SCA kunnat utveckla
en global expertis som kan erbjuda kunderna de mest attrak-
tiva lösningarna för deras specifika behov.
– Vår förmåga att sprida kunskap mellan marknader bidrar
naturligtvis till att bygga varumärket Tork globalt eftersom
skillnaderna mellan hur varumärket uppfattas på de olika mark-
naderna successivt jämnas ut. En annan fördel är att vi snabbare
kan komma ut på marknaden med nyheter. En effektiv lanse-
ringsprocess bidrar till stora kostnadsbesparingar vilket är
ytterligare en positiv konsekvens och ett sätt att kapitalisera på
vårt globala varumärkesarbete, förklarar Frida Ohlander.
FRAMTIDA UTMANINGAR
Den framtida ledarutmaningen för det globala varumärkes-
arbetet handlar om att fortsätta utvecklingen av ett fokuserat
och differentierat helhetserbjudande för att tillfredställa behoven

8. B R A N D L E A D E R S H I P M A G A Z I N E 91
LEDA BRAND COUNCIL/
BRAND BOARD
Ledarskapsperspektivet
Som ledare och ansvarig för ett Brand
Council måste du ha förmågan att
leda en grupp människor med helt
olika fokusområden och ena dem runt
varumärkesfrågorna.
Utmaningar
Säkra resurser så att beslutade
åtgärder blir genomförda.
Behålla ett långsiktigt fokus och inte
fastna i taktiska detaljer.
Säkra att alla medlemmar i rådet
har samma varumärkesstrategiska
kunskap och förståelse.
Kritiska framgångsfaktorer
Etablera ett Brand Council med
medlemmar som har makten att styra
över varumärkets alla Experience
Drivers. Säkra att det finns en koppling
till företagsledningen.
Säkra att Brand Council löpande
har tillgång till färsk marknads- och
affärsinformation.
Gör Brand Council beslutsmässigt
så att det får rätt status och verkligen
kan påverka de långsiktiga fråge-
ställningarna.
Definiera varje medlems roll och
ansvarsområde.
Utvärdera alla aktiviteter som beslutas
och initieras av Brand Council ur ett
affärsperspektiv – hur bidrar de
föreslagna aktiviteterna till att uppnå
företagets affärmål?
Reflektion: Vilka fler ledarskapsperspektiv
finns det? Kan du identifiera fler utmaningar
och kritiska framgångsfaktorer? Vilka insikter
får du och vilka slutsatser kan du dra från
dina svar?
inom det professionella hygienområdet, men också om att
fördela de varumärkesbyggande resurserna på en rad olika
områden.
– För att ytterligare kunna kapitalisera på vårt globala varu-
märke behöver vi kunna hantera och tillfredsställa behoven på
mogna marknader inom snabbväxande ekonomier i kombina-
tion med att vi måste hantera en ökande andel globala affärer.
Vi måste också löpande hitta nya smarta sätt att tillfredställa
våra slutkunder och initiera aktiviteter för att skapa en pull effekt
på marknaden, avslutar Frida Ohlander.
OM FÖRETAGET
SCA utvecklar, producerar och marknadsför personliga
hygienprodukter, mjukpapper, förpackningar, tryckpapper
och sågade trävaror och säljer produkterna i fler än 100
länder och har cirka 45 000 anställda.