Agil revolution startar i toppen

1. F U N G E R A N D E F Ö R Ä N D R I N G Agil revolution startar i toppen Vad krävs för att hela organisationen ska bli agil?

2. Varmt välkomna! F U N G E R A N D E F Ö R Ä N D R I N G

3. 1969 Projektstyrning startade 2007 Malmö 2014 2011 Sundvall 2013 Norrköping 2017 Örebro Gasell 2011-2014 +2017 GPtW 2012-2019 VD-byte 2012 VästeråsÄgarbyte Ägarbyte - Priveq 2018 200medarbetare

4. VÅRA KONSULTER TILLFÖR KRAFT OCH KOMPETENS I DITT FÖRÄNDRINSARBETE FÖRÄNDRING ÄR VÅR VARDAG! FUNGERANDE FÖRÄNDRING

5. Agil revolution startar i toppen Drivkrafter för förändring Agile Problem vid införande Nycklar till framgång Kund exempel Kom igång

6. Joel Ståhl Malin Lundstedt

8. ÄNDRAD SPELPLAN – DRIVKRAFTER TILL FÖRÄNDRING • Snabbrörlig marknad • Ökad digitalisering • Produkter allt mer lika, hitta unika helhetserbjudanden • Illojala, lättrörliga kunder

9. ORGANISATIONER STRÄVAR EFTER ATT… • Snabb leverans av värde • Kundcentrerad utveckling • Flexibilitet, att snabbt ställa om vid ändrade behov • Uthållig frisk organisation med hög delaktighet och stor förändringskraft …förstärka sin förmåga kring

11. NÄR BEHÖVS AGILE? Enkelt Standardiserat arbete Komplicerat Avancerade kända metoder Komplext Utforska nya metoder och samband som inte kunnat härledas Kaos Pröva nånting och se vad som händer

12. VAD ÄR AGILE? Värderingar Principer Metoder Ramverk Källor: agilemanifesto.org, scrum.org, scaledagileframework.com

13. FLÖDESEFFEKTIVITET VÄRDERAS HÖGRE Hög Hög Låg Låg Resurseffektivitet Flödeseffektivitet

14. VAD ÄR AGILE? Metoder och verktyg: Scrum, visualisering, stå-upp möten Principer: Flöde istället för resursoptimering, små delleveranser, delaktighet, transparens Värderingar: Öppen för förändring, vikten av lärande, hållbarhet, respekt

16. Vad händer när ”agilt” bara blir IT-avdelnings nya metod?

17. ORSAKER TILL ATT AGILA TRANSFORMATIONER KÖR FAST Värdegrunds- arbete inte genomfört Avsaknad av förändrings- arbete Omgivande processer och organisation ej anpassade

18. Inga ledtids- förbättringar end to-end trots effektiva team Det blir dyrare att arbeta både på gamla och nya sättet Motsättningar projektledare – agila team Transformationen avstannar när den nått ”glastaket” - Eldsjälarna slutar -Förändringsmättnad Omgivande processer, organisation och roller ej anpassade och accepterade

19. Den faktiska företagskulturen går ”stick i stäv” mot agila värderingar ”– Vi vet inte vad vi får, finns inga planer, ingen dokumentation…” Verksamheten förstår inte begreppen som IT pratar om Avsaknad av förändringsarbete

20. Ledarroller som motarbetar införandet tex PL & mellanchefer Avsaknad av delegerade beslut Teamwork slår inte rot och blir det naturliga sättet att arbeta Värdegrundsarbete inte genomfört

21. VILKA SYMPTOM KÄNNER DU IGEN? Vi vill ha din input online via Mentimeter Rösta på de du verkligen känner igen

22. MALMÖ 2019-12-10 28

23. SUNDSVALL 2019-12-10 33

24. ÖREBRO 2019-12-10 36

25. SÖDERTÄLJE 2019-12-10 40

26. VÄSTERÅS 2019-12-10 43

27. STOCKHOLM 21 NOV 2019-12-10 47

28. NORRKÖPING 2019-12-10 53

29. VARFÖR STARTAR VI AGILA TRANSFORMATIONER UTAN ATT TA TAG I DESSA FRÅGOR? Värdegrunds- arbete inte genomfört Avsaknad av förändrings- arbete Omgivande processer och organisation ej anpassade Avsaknad av egen praktisk erfarenhet av Agile hos företagsledningar Begränsad insikt hur genomgripande en agil transformation är Avsaknad av egen praktisk erfarenhet av utmaningarna på företagsnivå hos agilisterna

30. OLIKA PERSPEKTIV PÅ UTMANINGARNA OCH EGEN ERFARENHET AV AGILE Tid Senioritet Agilt Traditionellt Senioritet Senior Junior

32. TRE NYCKLAR TILL FRAMGÅNG Organisatorisk helhet Kultur & ledarskap Agil styrning

33. TRE NYCKLAR TILL FRAMGÅNG Organisatorisk helhet

34. 2019-12-10 62 VI OCH DOM(DOM DÄR SOM PRATAR KONSTIGT SPRÅK) Scrum Demo Increment PoCKanban Sprint

35. • IT och verksamhet integrerat: • Samma avdelning • Samma fysiska plats • Tillsammans i värdeströmmar

36. VÄRDERINGARNA ÄR VÄGEN TILL HEL AGIL ORGANISTION Hela orgIT team Värderingar Metoder & verktyg Metoder och verktyg Principer Värderingar

37. TRE NYCKLAR TILL FRAMGÅNG Agil styrning

38. AGIL STYRNING BASERAS PÅ VISION OCH EFFEKTMÅL • Svårt att styra med detaljerade årsplaner i en föränderlig omgivning och en komplex miljö • Etablera vision – uppnådd effekt • Befrämja autonomi och säkerställ samordningKomplex domän Vision

39. Utförare Ledning Chefer BUDGET OCH BESLUTSMANDAT • Beslutad årlig plan är lönlös i komplex omgivning • Lång ledtid om alla beslut tas i toppen • Delegera beslutsmandat inom budgetramar • Följ upp på effekt Värdeskapare Väg- röjare

40. AGILITET I STRATEGIARBETET • Arbeta med långsiktig vision • Fokuserade utmaningar för hela organisationen för att göra genombrott inom strategiskt viktiga områden • Behåll fokus så länge det behövs och byt sedan utmaning vid rätt tidpunkt

41. TRE NYCKLAR TILL FRAMGÅNG Kultur & ledarskap

42. LÄRANDE ÄR EN SJÄLVKLAR DEL AV LEVERANSEN I EN KOMPLEX MILJÖ Själva produkten Lärande om kunden / behoven / produkten

43. Förändring är det naturliga tillståndet Utförare Ledning Chefer Värdeskapare Väg- röjare Värdeskapare Väg- röjare Förändrat ledarskap Organisation som ständigt förändrar sig efter behoven Tjänande Ledarskap (Servant Leadership)

44. VAD KRÄVS FÖR ATT KUNNA FÖRÄNDRA INOM DESSA OMRÅDEN I DIN ORGANISATION? Kultur & ledarskap Agil styrning Organisatorisk helhet Vi vill ha din input online via Mentimeter Du kan ge flera separata svar

46. F U N G E R A N D E F Ö R Ä N D R I N G Skandia exempel

47. DRIVKRAFT OCH SYFTE MED TRANSFORMATIONEN • Enhetlig styrning i hela organisationen • Attraktiv arbetsgivare • Bättre möta omvärldens krav och snabbhet • Får ut mer värde av hela organisationen

48. SKANDIA 2010 - 2019 2010 2011 2012 - 2017 2018 2019 • Agil utvecklingsorganisation i Norge • Agil transformation för banken i den Svenska verksamheten • Central prioritering av projekt för hela koncernen • Banken; Agil utvecklingsorganisation • Koncernen; traditionellt med inslag av agilt • Utmaning i mindeset, gränssnitt, styrande principer • Test av SAFe ramverket • Beslut om att införa förändrat arbetssätt i hela koncernen • Hela organisationen transformerad i en första version • Styrande processer kopplat till utveckling anpassade

49. STYRNING • Centraliserad toppstyrd portfölj och beslutsprocess • Olika styrprocesser för utveckling i koncernen • Centraliserad utvecklingsbudget • Högt fokus och styrning på vad • Hög administration och minskad leveransförmåga • Delportföljer • Decentraliserade beslut • Flödesoptimera • Decentraliserad styrning av utvecklingsbudgeten • Ökad styrning på effekter och resultat Före Efter 2017-2019 Budget Budget Budget

50. ORGANISATION • Hybrid utvecklingsorganisation – projektstyrd och agil vilket innebär friktioner • Operativt centralt styrd portföljhantering • Styrande utvecklingsroller centraliserat • Matrisorganisation före och efter • Justerade roller och mandat • Centrala stödfunktioner decentraliserades • Färre styrgrupper, besluten tas allt mer i ledningsgrupper • Mer linjedriven organisation Före Efter

51. KULTUR OCH LEDARSKAP • Ledningen committad • Mellanchefer hade en hög delaktighet och var operativt drivande i transformationen • Tajt samarbete mellan ”verksamhet/IT” redan etablerat • Aktivt arbete kring chef och medarbetarskap • Förändringen passar inte alla I sam band m ed transform ationen

52. EFFEKT – Ökad leveransförmåga, rätt leverans i rätt tid – Gemensamma styrprocesser – Flödesoptimering – Besluten tas närmare affären

53. FRAMGÅNGSFAKTORER – Koncernen var mogen för transformation, hade gjort stegvis förflyttning – Beslut på koncernnivå – Aktivt drivande sponsorer – Alla chefsled var comittade – Stegvist införande

55. KOM IGÅNG – SÄKRA DIN AGILA TRANSFORMATION Leda och styra • Mandat och syfte på alla ledningsnivåer • Genomför transformationen tillsammans, verksamhet och IT • Utse en intern sponsor med starkt mandat för transformationen och en transformationsgrupp • Säkerställ förändringsleding och förändringskommunikation • Transformationsplan och budget

56. KOM IGÅNG – SÄKRA DIN AGILA TRANSFORMATION 2 Justera styrande processer • Portföljstyrning • Projektstyrning • Investering • Beslutsprocesser • Uppföljning/Effektstyrning Etablera bottenplatta av utvecklingsteam • Beslut om centrala roller och ansvar • Tydliggör gränssnitt, input-output, roller, forum • Teamstruktur • Arbetssätt inom teamen • Styrande forum för leveransen • Identifiera teamens sanna kapacitet 1 Kultur och ledarskap – grundpelare för transformationen 3

57. SAMMANFATTNING Agil transformation är ett paradigmskifte som kräver ledningens engagemang

58. SLUTSATSER • Det tar längre tid än vad man tror beroende på mognad och storlek på organisation • Underskatta inte vikten av rätt kultur och ledarskap • Få med hela organisationen på transformationsresan • Agil revolution händer när Agile slår igenom glastaket och för detta krävs högsta ledningens stöd

59. FRÅGOR

60. FRONTIT ERBJUDER FORTSATT INSPIRATION KRING AGIL FÖRÄNDRING • ARTIKLAR OCH BLOGGAR • AGILA PODDEN • INSPIRATIONSSEMINARIUM • RUNDA BORDS SAMTAL • KONSULTSTÖD FöR ATT KOMMA IGÅNG

61. joel.stahl@frontit.se 072-507 4330 linkedin.com/in/joelstaahl/ TACK! malin.lundstedt@frontit.se +46 70 358 27 14 linkedin.com/in/malin- lundstedt-20175221/

Agil revolution startar i toppen

Agil revolution startar i toppen

Recommandé

Contenu connexe

Tendances

Tendances(20)

Similaire à Agil revolution startar i toppen

Similaire à Agil revolution startar i toppen (20)

Plus de Frontit

Plus de Frontit(20)

Agil revolution startar i toppen