Frontit Seminarium: Våga vara en modern projektledare!
Signaler
Partager
•5 j'aime•3,485 vues
Frontit Seminarium: Våga vara en modern projektledare!
•5 j'aime•3,485 vues
Signaler
Partager
Télécharger pour lire hors ligne
Seminarium hösten 2016 med Peter Skoog, konsult på Frontit. Projekt som arbetsform har funnits sedan man byggde pyramiderna, men hur vi leder dem har förändrats över tiden. Även det vi kallar modern projektledning har utvecklats över flera årtionden. Modern projektledning hanterar oftast unika projekt som ska leverera ett unikt resultat till skillnad från traditionella projekt med förutsägbara arbetsflöden som ledde till förutsägbara resultat. Förändringstakten och teknikutvecklingen går idag snabbare än någonsin vilket kräver specialistkompetenser inom många olika områden i ett projekt. Därför kräver modern projektledning mer flexibla arbetssätt och fokus på samordning och koordinering. Moderna projekt behöver vara öppna, lyhörda och lättrörliga. Dagens projektledare behöver mer än någonsin fokusera på att leda projekt genom att motivera individer, låta dem ta eget ansvar och att växa. Detta kräver öppenhet, tillit och mod!
Recommandé
Contenu connexe
Tendances
Tendances(20)
En vedette
En vedette(18)
Similaire à Frontit Seminarium: Våga vara en modern projektledare!
Similaire à Frontit Seminarium: Våga vara en modern projektledare!(20)
Plus de Frontit
Plus de Frontit(20)
Frontit Seminarium: Våga vara en modern projektledare!
- 1. VÅGA VARA EN MODERN PROJEKTLEDARE Seminarium: Modern projektledning Peter Skoog – Hösten 2016
- 3. PETER SKOOG www.frontit.se Projektledare Reservofficer Pappa Hundägare Styrelseledamot Byggnadsingenjör Systemvetare Friidrottstränare Förvaltningsledare Mätningsingenjör Orienterare Programmerare Utbildare Säljare Konsult Chef Förhandlare Husägare Förändringsledare
- 4. TRENDER INOM PROJEKTLEDNING www.frontit.se Agila tankesättet växer sig starkare Förenkling, flexibilitet och transparens blir ledstjärnor i förändringsarbetet Från processer till mänskligt beteende Pratar mer om VARFÖR Projektledaren Från suboptimering till helhetsfokus Nya uppgifter ges till etablerade projektteam Acceptera osäkerhet och lära oss leva med den Synen på ledarrollen och ledarskapet förändras Detta KRÄVER en ny typ av projektledare!
- 6. PROJEKTSTRATEGI - PROJEKTTRIANGELN www.frontit.se BRA BILLIGTSNABBT FUNKTION STANDARD Välj två att styra mot!
- 7. PROJEKTSTRATEGI? www.frontit.se Sekventiell Inkrementell Fixerad Flexibel Funktionalitet FunktionalitetPengar PengarTid ”Vattenfall” PPS, PROPS Scrum, XP Tid Strategi Metoder
- 9. PROJEKTSTRATEGI – KUNDVÄRDE OCH RISK www.frontit.se Tid Kostnad Värde Mål Tid Kostnad Värde Mål ”Vattenfall” Inkrementellt Mål Mål Mål Värde Värde Värde
- 10. PROJEKTETS KARAKTÄR AVGÖR PROJEKTSTRATEGI www.frontit.se Tydliga krav Oklara krav Sekventiell Inkrementell Oförutsägbart FoU Känd OkändProjektmiljö Tid Innovation Krav Förutsägbart
- 11. DISKUSSION – ”BIKUPA” www.frontit.se Var befinner sig ditt/ert projekt, eller er organisations projekt? Tryggt eller oförutsägbart? 1. Diskutera med stolsgrannen 2. 1 minut/person 3. Summering Fråga: Anpassar ni projektmetod efter detta?
- 12. Förändrings- ledning PROJEKTMETOD www.frontit.se (Projektstart) Initiering GenomförandeEtablering Avveckling Realisera nytta BP BP BP BP BP BP (Slutleverans) Business case Problem- analys Budget- och tidplan Riskanalys Effektmål Projektmål Bemannings- plan Krav- insamling …. …. Välj rätt projektstrategi
- 13. www.frontit.se De mest flexibla organisationerna stödjer flera olika projektledningsmetoder och väljer metod beroende på uppgiften.
- 15. PROJEKTDIMENSIONER Tekniska – Fokus på teknik och domänkunskap Kontrollerande – Fokus på aktiviteter och uppföljning Transformerande – Fokus på ledarskap och förändring www.frontit.se Tekniska dimensionen Kontrollerande dimensionen Transformerande dimensionen
- 16. PROJEKTDIMENSIONER - FÖRFLYTTNING Tekniska – Den snabba tekniska utvecklingen gör att projektledaren inte kan ha samma tekniska detaljkunskap som tidigare Kontrollerande – Fokus på aktiviteter och uppföljning Transformerande – Fokus på ledarskap och förändring www.frontit.se Tekniska dimensionen Kontrollerande dimensionen Transformerande dimensionen
- 17. PROJEKTDIMENSIONER - FÖRFLYTTNING Tekniska – Den snabba tekniska utvecklingen gör att projektledaren inte kan ha samma tekniska detaljkunskap som tidigare Kontrollerande – Rollen som projektledare behövs inte i samma utsträckning och teamen själva tar ansvaret för arbetsprocessen Transformerande – Fokus på ledarskap och förändring www.frontit.se Tekniska dimensionen Kontrollerande dimensionen Transformerande dimensionen
- 18. PROJEKTDIMENSIONER - FÖRFLYTTNING Tekniska – Den snabba tekniska utvecklingen gör att projektledaren inte kan ha samma tekniska detaljkunskap som tidigare Kontrollerande – Rollen som projektledare behövs inte i samma utsträckning och teamen själva tar ansvaret för arbetsprocessen Transformerande – Ledarskapet handlar mer och mer om förändringshantering, kommunikation, motivation, samordning och koordinering www.frontit.se Tekniska dimensionen Kontrollerande dimensionen Transformerande dimensionen
- 22. www.frontit.se “Så snabbt som allt går idag, så långsamt kommer det inte att gå i morgon och vi kommer att skratta åt det i framtiden!”
- 24. MINDRE KONTROLL – MER FÖRTROENDE www.frontit.se ”Command and control” Leda förändring Öppna, lyhörda & lättrörliga GruppenIndividen
- 25. SAMORDNING & KOORDINERING www.frontit.se Tillgång till information Gemensamma och öppna samarbetsytor – Digitala och fysiska Vikten av ett projektrum – Närmare samarbete med kunden – Ökad produktivitet – Större flexibilitet – Färre defekter – Lägre kostnad
- 26. PROJEKTPLANERING www.frontit.se Om det nu är så föränderligt, kan man inte strunta i att planera? ”Det blir aldrig som vi har planerat och just därför är planen allt”
- 27. STYRGRUPP – TILLGÄNGLIGHET OCH BESLUT Fokus på syfte och mål -> önskad effekt Acceptera att allt inte är förutsägbart Stark styrgrupp med en stark förankring Engagerade, initierade och ansvarstagande Vara tillgängliga under hela projektet www.frontit.se Tid Affärssidansinvolvering Agilt ”Vattenfall” Långsam kontra snabb beslutsprocess…
- 29. VAD ÄR DET EGENTLIGEN SOM GER EFFEKT? www.frontit.se Mindre synligt mer kraftfullt Går mot lärande organisation Attityder Värderingar Principer Tillämpning Verktyg & processer Mer synligt mindre kraftfullt Kräver strukturell och kulturell förändring Enkelt att påverka
- 30. FUNGERANDE TEAM www.frontit.se Jobbar mot gemensamma, tydliga och kommunicerade mål Mål & Vision Tar ansvar Är engagerade Räds ej konflikter Känner förtroende Man tar ansvar och håller varandra ansvariga Ständig dialog, öppna för förändringar, lägger kritiska frågor på bordet och har livliga möten Tillåter nya idéer och utmanar varandra Har en öppen och tillåtande arbetsmiljö
- 31. MOTIVERADE TEAM www.frontit.se Negativa människor Inget utrymme att växa Ingen vision Slöseri med tid Dålig kommunikation Strikt hierarki Ingen uppskattning - Hantera, var öppen, inkludera - Ge eget ansvar, möjlighet till utveckling - Ständig prioritering, effektiva möten - Visualisera och kommunicera vision - Dialog, öppen & tillgänglig information - Självständiga team med beslutsmandat - Jobba med feedback och ständig dialog A G I L T
- 32. FOKUS PÅ EFFEKT – ”VARFÖR GÖR VI DET HÄR? ” Effektmål Varför skall vi göra det här? Målgrupper Vilka skapar den önskade effekten? Användningsmål Vad har målgrupperna för behov? < V <V www.frontit.se
- 33. HUR KOMMUNICERA PROJEKTETS SYFTE & MÅL? www.frontit.se
- 34. HUR KOMMUNICERA PROJEKTETS SYFTE & MÅL? www.frontit.se Tydliggör: Syfte Effektmål Projektmål Insikter Lösning, övergripande
- 36. VAD HAR VI GÅTT IGENOM? www.frontit.se Projektstrategi Projektdimensioner
- 37. VAD BETYDER DETTA FÖR ORGANISATIONEN? www.frontit.se Acceptera att allt inte är förutsägbart Tillåta olika projektstrategier Följa upp projekten på nya sätt – Fokus på syfte och mål – Effekter och hemtagning Utveckla styrgruppen Inte bara verktyg och processer – Principer, värderingar, attityder Stödja en lärande organisation
- 38. VAD BETYDER DETTA FÖR DIG SOM PROJEKTLEDARE? www.frontit.se Träna dina färdigheter i att lyssna, samtala och ge feedback Arbeta med vision för att bygga stark motivation Använd den projektmetod som passar bäst för uppgiften ”Grovplanering och parering” Prioritera och fokusera på syfte och mål Våga bli en modern projektledare! Fokus på samarbete Utveckla din förmåga att facilitera Behärska PL grundverktyg Utveckla din verktygslåda Ständig förbättring Öppenhet och transparens
- 40. VAD HÄNDER NU? Utvärdering + presentationen till dig efter seminariet! Vill du ha Frontits nyhetsbrev och information om kommande seminarier? – Anmäl dig på hemsidan – www.frontit.se – Följ oss på sociala medier! www.frontit.se
- 41. REFERENSER www.frontit.se Bengtsson, Ulf: (2015) Vart är vi på väg? Grut, Torben (2016) Morötter och piskor är för åsnor! Daskal, Lolly (2015) 8 Deadly Ways to Kill Employee Motivation Daskal, Lolly (2015) 10 Things Successful Leaders Remember When Things Go Wrong Hansen Nilsson, Andréas (2015) Framgångsrik projektledning när verkligheten knackar på Yllemo, Henrik (2016) blog.yllemo.com Lyckblom, Mikael (2015) lyckblom.se Jardenberg, Joakim (2016) It-gurun som vågar misslyckas Frida Boissens (2016) Årets digitala ledare 2016 Elaine Eksvärd (2016) Landet Överens där alla är rädda Patrick Lencioni (2004) The Five Dysfunctions of a Team Tomas Björkholm och Hans Brattberg (2010) PRIORITERA FOKUSERA LEVERERA PMI: (2016) Capturing the Value of Project Management Through Organizational Agility
Notes de l'éditeur
- Skriv ihop ett talmanus kring vilka ämnen vi berört på tidigare seminarium och hur det kretsat runt Projektledning på ett eller annat sätt. Nu går vi tillbaka till kärnan…
- En presentation av mig själv. Med syfte att påvisa en blandad bakgrund = Bred erfarenhet -> bra förutsättning för modern projektledning EXEMPEL: Forsmarks kärnkraftsverk…
- 1. Agila arbetssätt växer sig starkare För att möta den allt snabbare förändringstakten och den ekonomiska instabiliteten i världen kommer agila arbetssätt att växa sig starkare. Iterativt arbete och arbete i mindre steg med successiva leveranser kommer att bli allt vanligare i många projekt inom olika branscher som fram till nu haft en traditionell syn på projektledning och projektstyrning. Samtidigt som projekten som helhet blir kortare och flera. Från att ha tillämpats i enskilda projekt, där förutsättningarna och den låga planerbarheten tvingat fram ett successivt arbetssätt, kommer i framtiden många organisationer och enheter att anamma ett mer agilt förhållningssätt i hela verksamheten. 2. Från processer till mänskligt beteende Vi kommer att intressera oss alltmer för hur människor beter sig i olika situationer och vad som påverkar detta. Här finns mycket solid psykologisk forskning. Genom denna är det lättare att förstå hur visuella planeringsverktyg och digitala tavlor (baserade på t.ex. KanBan) bättre kan påverka beteenden positivt i en organisation och göra det möjligt för alla att arbeta mer med positiv och konstruktiv feedback för att styra beteenden. Många identifierar ledarskapet som en av de viktigaste framgångsfaktorerna i lyckade projekt. Men i allt för många fall så stannar vi vid att etikettera olika personligheter och faller lätt in i en alltför förenklad diskussion om roller, om ledarskap och om arbete i team. Vi behöver öka kunskapen om hur olika beteendemönster utvecklas i en organisation och om hur vi som ledare kan påverka nyckelbeteenden och därigenom över tid förbättra verksamheten. 3. Framtidens organisationer kommer att prata mer om varför Tydliga visioner och gemensamma värderingar kommer att bli allt viktigare för en organisation som vill attrahera nya medarbetare och motivera sina team. Det handlar om att skapa positiva känslor hos människor kring verksamheten. Mål, planer, leveranser, budgets etc. skapar inga känslor och har begränsat värde för att bygga motivation och engagemang. Att däremot diskutera visionen, vilka drivkrafter vi har, vilka värderingar vi delar, varför vi driver verksamheten etc. kommer att bli allt viktigare. Fler och fler vill inte bara veta vad som ska göras (mål, leveranser) och hur det ska göras (processer, planer) utan också få en bild av varför (visioner, drivkrafter, motiv). Känslan av äkthet och att syftet känns ärligt och uppriktigt när vi betraktar en verksamhet kommer att få ökad betydelse både internt och externt. För att citera Jon Duschinsky, föreläsare på Projeknäring 2015, ”It´s not what you make, it´s what you´re made of”. I takt med att produkter och tjänster i många stycken är likvärdiga så kommer intresset för bakomliggande faktorer att öka och ibland vara avgörande. 4. Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten Komplexiteten i många verksamheter måste reduceras i stället för att ytterligare öka. I en studie gjord av BCG och beskriven i Harvard Business Review Spotlight har antalet interna regler, processer, samordningsorgan, vertikala lager i organisationen etc. som exempel på intern komplexitet de senaste 15 åren ökat med mellan 50 % upp till 350 %. Förenkling, ökad transparens, flexibilitet är nyckelorden för framtiden. I stället för att bygga nya strukturer kommer vi i högre grad att fundera på vad som egentligen hjälper medarbetarna och ökar sannolikheten för att deras tillgängliga tid används till rätt saker som skapar ett värde för verksamheten. 5. Från suboptimering till helhetsfokus Fokus på helheten och affären/nyttan kommer att öka. Det hjälper inte att öka effektiviteten inom en avgränsad del (en process, ett system etc.) om inte alla delar i helheten fungerar. Hur många har inte upplevt ett förbättringsprojekt som på papperet gett stora vinster men där man i verksamheten som helhet inte upplever några effekter alls? Det klassiska ”det hjälper inte att bli riktigt duktig på att driva projekt, om man hela tiden väljer fel projekt” är ett exempel på detta. Detta leder till ett större intresse för portföljhantering och att skapa enkla, tydliga system för värdering, val och prioritering av projekt. Även här kommer visuella besluts- och planeringsverktyg att användas, som snabbt kan ge en överblick. 6. Nya uppgifter ges till etablerade projektteam Vi kommer att bygga fler projekt på etablerade, väl fungerande team, som görs i många utvecklingsintensiva projekt idag. Det sätter uppgifterna i centrum och vi behöver inte lägga energi på att bygga en ny grupp utan kan i stället inrikta oss på att få den att vidmakthållas och fortsatt fungera väl. Ett väl fungerande och samspelt team kommer att bli viktigare än att uppgiften i första hand styr sammansättningen av teamet i varje nytt projekt. Som ett exempel på detta så bygger nya företag som t.ex. Spotify redan idag sin linjeorganisation på tvärfunktionella team (s.k. Squads organiserade i Tribes). 7. Vi måste acceptera osäkerhet och lära oss leva med den Ledarskapet i en organisation kommer att på olika nivåer behöva hantera osäkerhet i högre grad än att försöka reducera den. För att citera Kristoffer Ahlström-Vij, som är forskare och författare till boken ”Magkänslans anatomi”, så är vi som människor hopplösa på att bedöma risker och förstå enkel sannolikhetslära. Vi har en stark tendens att alltid tro att vi tänkt rätt. Även när vi har helt fel. En framgångsrik projektledare är beredd på risker, incidenter, ändrade förutsättningar, ambitionsglidningar och lär sig älska alla avvikelser. Våra möjligheter att genom ökad kontroll och fler riskanalyser kunna reducera osäkerheten är begränsade. Det handlar i stället om att diskutera samarbetsformer och samspelsregler, snarare än mer detaljerad planering och detaljstyrning, för att kunna hantera oförutsedda händelser och deras konsekvenser t.ex. behovet av korrigeringar och kursändringar i projektet. 8. Synen på ledarrollen och ledarskapet kommer att förändras Vi har en stark övertro på ledarens roll och kapacitet. Tiden där ledarskapet byggde på hierarkiska strukturer och informationsövertag är sedan länge sedan förbi. Den ökande interna komplexiteten gör att ledare idag har en omöjlig roll i många stycken, något som visar sig i många studier. Ledare verkar i ett socialt system med begränsade möjligheter att reellt påverka samspel och resultat. Tiden för reflektion måste öka och framtidens ledare kommer att genom att vara både ledare, facilitator, lyssnare och motiverare påverka människors beteenden genom ett coachande ledarskap med löpande feedback. Släppa på kontrollen och bygga mer på tillit till medarbetarna. Redan idag ger företag som Google medarbetarna möjlighet att på 20 % av arbetstiden ägna sig åt egna projekt och på Spotify är motsvarande siffra 10 % som ”hack days” som ägnas åt lärande, kunskapsutbyte och nya innovationer.
- Kravhantering – Jämför att fånga fjärilar i ett stängt rum med att tråla efter fisk i havet.
- ADKAR Awareness – Medvetenhet om varför förändring behövs och hur jag berörs Desire – Önskan om att stödja och delta i förändringen Knowledge – Kunskap om hur ändringen ska ske Ability – Förmåga att omsätta kunskap till handling Reinforcement – Förstärkning av förändringen över tid
- Ett flexibelt arbetssättet ersätter inte gamla klassiska projektmetodiker Att enbart tillämpa ett flexibelt arbetssätt visar inte på snabbhet och flexibilitet De mest flexibla organisationerna stödjer flera olika projektledningsmetoder Välj projektstrategi!
- Tekniska-dimensionen Denna dimension innehåller projektet många tekniska detaljer som projektledaren blir involverad i och därför bör ha större domäninsikt för att inte sinka teamet. Som IT-projektledare gör man lätt misstaget att tro att det går att driva ett mjukvaruutvecklingsprojekt på samma sätt som exempelvis ett infrastrukturprojekt. Båda är ju IT projekt, men det är stora skillnader som bör respekteras därefter. Transaktions-dimensionen Den kontrollerande dimensionen där man behöver säkerställa en baslinje och säkerställer avvikelser genom olika transaktioner och kontroller. Här är projektledarens roll mer styrande och övervakande. Inom systemutvecklingsprojekt så ser vi idag en reformation mot det agila hållet, där rollen som projektledare inte behövs i samma utsträckning och teamen själva tar ansvaret för arbetsprocessen. Transformerande-dimensionen Den transformerande dimensionen handlar mycket om ledarskap och försändringshantering. Eftersom projektledning handlar mycket om människor och att leda människor genom transformationer så är det ofta i denna dimension man hittar kompetenta ledare av människor. Det kan vara utmanande att definiera var projektet befinner sig och det kan röra sig runt olika dimensioner över tid, vilket även är utmanande för projektledare som kanske inte har verktygen för utmaningen. En rutinerad projektledare som har erkänd erfarenhet bör rimligtvis även ha den kunskap, förmåga och verktygslåda som behövs för att styra projektet rätt in mot målet, även om målet verkar flytta på sig mellan de olika dimensionerna.
- Tekniska dimensionen Denna dimension innehåller projektet många tekniska detaljer som projektledaren blir involverad i och därför bör ha större domäninsikt för att inte sinka teamet. Som IT-projektledare gör man lätt misstaget att tro att det går att driva ett mjukvaruutvecklingsprojekt på samma sätt som exempelvis ett infrastrukturprojekt. Båda är ju IT projekt, men det är stora skillnader som bör respekteras därefter.
- Kontrollerande dimensionen Den kontrollerande dimensionen där man behöver säkerställa en baslinje och säkerställer avvikelser genom olika transaktioner och kontroller. Här är projektledarens roll mer styrande och övervakande. Inom systemutvecklingsprojekt så ser vi idag en reformation mot det agila hållet, där rollen som projektledare inte behövs i samma utsträckning och teamen själva tar ansvaret för arbetsprocessen.
- Transformerande dimensionen Den transformerande dimensionen handlar mycket om ledarskap och försändringshantering. Eftersom projektledning handlar mycket om människor och att leda människor genom transformationer så är det ofta i denna dimension man hittar kompetenta ledare av människor. Det kan vara utmanande att definiera var projektet befinner sig och det kan röra sig runt olika dimensioner över tid, vilket även är utmanande för projektledare som kanske inte har verktygen för utmaningen. En rutinerad projektledare som har erkänd erfarenhet bör rimligtvis även ha den kunskap, förmåga och verktygslåda som behövs för att styra projektet rätt in mot målet, även om målet verkar flytta på sig mellan de olika dimensionerna.
- Som en summering efter bensträckaren…
- En rasande snabb teknikutveckling. ”Förr i tiden” var förra veckan. 358 nya yrkeshögskoleutbildningar 2015/2016 En projektledare idag kan omöjligt hänga med inom alla teknikområden Kompetensen är obsolet innan man går ut skolan Måste därför våga släppa kontrollen och lita på sina projektdeltagare Nya affärsmodeller… Teknisk projektledare, arkitekter, tekniker Engagera personer som är experter inom sina områden. Försök alltid vara den minst smarta i rummet. Du kommer aldrig att ha alla svaren, eller hela bilden. Tveka inte på beslut. Fatta dem, gå vidare. Blev det fel – gör om.
- Tro på individen Tro på gruppen Öppna, lyhörda och lättrörliga Ge förutsättningar och förtroende Kunskapen finns i gruppen Välkomna förändrade krav Undvik detaljstyrning Självorganiserande team Ständig prioritering Motivera projektmedlemmar Reflekterande team, justerar sitt beteende Enkelhet, maximera mängden arbete Dialog och feedback Arbeta tillsammans; verksamhet och utvecklare Kommunikation ansikte till ansikte Facilitera
- Nej! Planera, strukturera, förbereda Det skapar en gemensam förståelse Det är lättare att omprioritera utifrån en plan -> ger handlingsfrihet Det är lättare att följa upp och upptäcka avvikelser
- Ledarskap i Sverige bygger ofta på konsensus, förhandlingar och att ansvar tas i grupp. Detta tar tid. Lång beslutsprocess signalerar alltså god kvalité… I dagens snabbrörliga projektmiljö så behövs snabba beslut och de kan också snabbt ändras, vilket kan upplevas som ”snabba kast” och som oseriöst…
- Verktyg & processer i mitten är verkligen lätt att se. Du kan se stora skivor med post-its eller Jira instanser lätt. Men på egen hand, de är ganska meningslöst. Tillämpning inkluderar: - Scrum - Kanban - XP - etc Dessa metoder är verkligen lätt att förstå, är verkligen svårt att göra pinne och få något verkligt värde dem. Någonsin se en Scrum team gör alla möten, med hjälp av Jira och försöker verkligen hårt och inte få något värde ut? Chansen är laget eller organisationen saknar de viktigare kretsar löken. Principer är saker som, "vi slutföra allt arbete vi börjar i en sprint" eller "vår högsta prioritet är att producera arbeta och användbara program var 2 veckor. Med dessa kan laget och organisationen att optimera runt sina principer, skära bort galna beslut som att ha en silo databas lag. Utan principer, kommer teamet att optimera runt andra saker, såsom: - Hålla människor upptagen - Ge efter för påtryckningar från andra källor än PO - Inte utforma arbetet korrekt Värderingar är ännu viktigare och ännu mer immateriella. Vi vet från "5 dysfunktioner i Team" som den första startblocket för varje högpresterande team är förtroende. Om förtroende inte uppmuntras genom respekt och mod att tala ut, som är alla värden, då höga prestanda kommer att bli en avlägsen koncept, kanske föra upp bilder av Formula One lag snarare än lag i arbete. Slutligen, det svåraste för alla att se, Attityder. Du kan inte lära ut. Eller åtminstone inte direkt. Vissa människor har detta naturligtvis. De flesta barn förmodligen göra. Ibland, precis som Zen, är Agile tänkesätt som erhållits inte genom lärande, men genom kvitt alla dessa lager av kommando och kontroll, teori X och projektledning. ***** Genom att göra och sedan vara agil, och med stöd, kompetens och kunskap hos dem runt för att hålla vara vig, kan du äntligen ha något som fungerar i organisationen. Det är inte att säga att de mindre cirklarna inte tillföra värde, men de kommer inte att lägga till så mycket värde som du hade hoppats annars kommer de inte fastnar. Du måste uppnå de kulturella förändringar i organisationen som ändrar tänkesätt medför. Och detta innebär: - projekt-teamet - ekonomiavdelningen - HR - juridik - inköp - och alla mellanchefer - samt leveransteamen måste göra det tänkesätt skift också. Det är vad vig är. Det är förändringen av en organisations kultur från en plats till en annan. Det innebär att det håller på att förändras vad som finns i människors huvuden. Det förändrar sättet vi tänker och interagera . Detta tar tid eftersom det är inkrementell. Det kan inte göras på en gång. Detta är anledningen till att det
- 1. Negativa människor De förgiftar stämningen, hatar förändring och förintar optimismen hos övriga kolleger. Låt dem hitta ett nytt arbete eller se till att ha tydliga policys och ett tydligt ledarskap för att minimera skadan de orsakar. 2. Inget utrymme att växa Alla medarbetare behöver känna att de får lära sig nya saker och utvecklas. Annars blir arbetsplatsen statisk och tråkig. Individuella utvecklingsplaner visar istället medarbetarna att företaget aktivt investerar i dem och du som chef har nytta av din investering när dina medarbetare får utvecklas. 3. Ingen vision Detaljer i all ära, det måste också finnas en långsiktig vision. Utan ett större sammanhang är det svårt för även de bästa medarbetarna att se helheten och motiveras till att prestera allt de kan. 4. Slöseri med tid Onödiga möten stup i kvarten eller mejl med irrelevant information som hela tiden ska skickas till hela personalen. Ser det ut så här är det sannolikt att medarbetarna är väldigt irriterade på tidslöseriet. Visa istället att de anställda är värdefulla genom att respektera deras begränsade tid. 5. Dålig kommunikation När kommunikationen är dålig spenderar personalen hälften av tiden med att gissa vad chefen vill ha gjort, viktiga uppgifter förbises och fokus läggs ibland på onödiga arbetsuppgifter. Med tydlig kommunikation kan medarbetarna ägna mer tid åt arbete. 6. Strikt hierarki Allas idéer värderas inte lika högt och vissa ska bara hålla tyst och göra som cheferna säger. Att arbeta på en sådan arbetsplats där dina idéer inte värderas eller där chefen tar åt sig äran är det ett säkert recept för attt döda motivationen. Genom samarbete och gott ledarskap ökar istället allas motivation. 7. Ingen uppskattning Hårt arbete eller extraordinära resultat borde belönas. När även vardagliga tack uteblir växer ointresset. Det behöver inte kosta, ett enkelt tack räcker långt.
- Som en summering efter bensträckaren…
- JMF internt Frontit vad vi pratar om på våra möten