O documento descreve o projeto "Agenda 50+20", que visa promover a educação em gestão sustentável nas escolas de negócios. A agenda surgiu da convergência de três iniciativas globais e busca responder como 9 bilhões de pessoas podem viver dentro dos limites planetários e como os negócios podem colaborar nesse processo. São apontados três papéis cruciais para as escolas de negócios: educar, engajar e habilitar estudantes e professores para a sustentabilidade.

1. Centro de Desenvolvimento da
Sustentabilidade na Construção
CDSC
Resenha de
Sustentabilidade: The
50+20 Agenda – Educação
em Gestão para o Mundo
Lucas Amaral Lauriano
2012

2. Introdução
Essa resenha é uma produção do Centro de Desenvolvimento da Sustentabilidade na
Construção (CDSC), parte do Núcleo Petrobras de Sustentabilidade da Fundação Dom Cabral.
O CDSC visa a construção de indicadores, ferramentas e abordagens que auxiliam as
organizações a entenderem e aplicarem os pressupostos da sustentabilidade. Nesse material
serão colocados os principais pontos do projeto Agenda 50+20, apresentado na FDC Unidade
São Paulo no dia 11 de junho de 2012. O evento foi uma parceria entre a FDC e a
Universidade de Saint Gallen, Suíça.
A Agenda 50+20
Figura 1 – A Agenda 50+20 – Educação em Gestão para o Mundo.
Fonte: 50+20, 2012.
O nome do grupo vem do fato de que há 50 anos atrás houve uma revisão da agenda
sobre educação para a gestão e educação executiva. Além disso, há 20 anos ocorreu a Rio
92, que redefiniu o conceito de desenvolvimento. Os dois marcos dão significado ao grupo
50+20. O projeto nasce com a confluência de três iniciativas em diferentes partes do mundo,
a saber:
1. o World Business School Council for Sustainable Business (WBSCSB) concebeu
o projeto como uma iniciativa da Academy of Management de Montreal, em
agosto de 2010;
2. o GRLI – Iniciativa para a Liderança Globalmente Responsável – lançou o
projeto SB21, trabalhando com uma visão de escola de negócio do século 21;
e
3. os Princípios para a Educação da Gestão Responsável (PRME), em Nova York,
que incentiva o comprometimento das escolas de negócio com relação à
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3. educação da gestão responsável. O 50+20 possui hoje 16 co-autores
institucionais e mais de 100 contribuidores individuais.
O grande desafio do projeto é encontrar respostas às seguintes perguntas: como
fazer com que 9 bilhões de pessoas possam viver nos limites do planeta? Como os países
emergentes irão se manter? Que tipo de sociedade queremos? Como os negócios podem
colaborar nesse processo? Esses questionamentos são necessários na medida em que há a
percepção de que os meios se confundem com os fins, isto é, o lucro é visto como um fim
em si mesmo, e não como um meio para a obtenção de outros fins. Deve haver a
transformação dos negócios hoje para que os líderes tenham a visão de que uma empresa
que colabora para a sustentabilidade é uma empresa especial.
Existem diversas ferramentas e indicadores que apontam a necessidade de mudança.
(Figura 2) Essas situações são um misto de maus hábitos e limitações. Se por um lado
possuímos diretrizes sociais amplas estabelecidas pelos Objetivos do Milênio, por outro lado
o crescimento populacional e das desigualdades é alarmante.
Quando se pensa em questões ambientais, dois grandes paradigmas são colocados: a
pegada ecológica, que corresponde à quantidade de recursos naturais necessários para a
manutenção dos diferentes estilos de vida; e as fronteiras planetárias, que estabelecem um
campo de ação para a humanidade. Ambas as perspectivas mostram que estamos
demandando mais do planeta do que sua capacidade de recuperação.
Por fim, há diversas presunções falhas na economia que nos levam a situação hoje
observada. A crença no crescimento infinito faz com que os reais valores e custos dos
negócios não sejam levados em consideração. A natuereza é vista como dada, e os custos da
utilização excessiva de recursos não são considerados no que hoje se considera como
crescimento. Aliada a estas questões, ainda é observado um progresso lento na proposta do
desenvolvimento sustentável e uma crise das lideranças, despreparadas para lidar com essas
novas questões e desafios.
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4. Sociais Ambientais
• Objetivos do Milênio • Pegada ecológica
• Crescimento populacional • Fronteiras planetárias
• Crescimento das
desigualdades
Econômicos
• Presunções falhas
• Valor e custo verdadeiro de
realizar negócios
Figura 2 – Os desafios – maus hábitos e fronteiras.
Fonte: The 50+20 Agenda, 2012.
Nesse contexto, uma nova forma de se pensar os negócios deve existir. A gestão deve
ser uma força para o bem, que estabelece novos e relevantes benchmarks. Para que essa
mudança ocorra, há três papeis que devem ser levados em consideração: educar, engajar e
habilitar. (Figura 3)
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5. Figura 3 – Os três papeis de mudança na gestão.
Fonte: The 50+20 Agenda, 2012.
O objetivo das escolas de negócio continuará sendo o de ensinar, o que se
transformará é o que será ensinado. O engajamento, por sua vez, ainda não corre nas
escolas de negócios. Os acadêmicos se isolam em sua própria realidade, ao mesmo tempo
em que a forma como os negócios são realizados na atualidade parecem desconectados com
as observações teóricas. Com relação ao papel de habilitar, as escolas de negócio devem
possuir linhas de pesquisa alinhadas aos preceitos da sustentabilidade.
Educar Engajar Habilitar
 O que os estudantes de  O futuro é uma questão  A academia é cada vez
negócios realmente pública que concerne a mais criticada por estar
aprendem? todos nós. desconectada do mundo
dos negócios.
 Desenvolvimento da  Devemos nos tornar
pessoa como um todo, contribuintes ativos na  Tornar-se um service a
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6. tornando-os líderes solução de problemas sociedade que trabalhe em
humanos capazes de teóricos, conceituais e direção do bem comum.
atender as questões também capacidades
globais. práticas.
Habilitadores chave: Habilitadores chave: Habilitadores chave:
 Aprendizado  Acesso aberto entre  Pesquisa a favor da
transformativo academia e prática sociedade
 Aprendizado focado em •Corpo docente como  Empresas que apoiem a
questões intelectuais públicos administração
 Prática reflexiva e trabalho  Modelos de papeis  Acompanhamento de
de campo institucionais líderes na sua
transformação
Figura 4 – Questões para os papeis de mudança na gestão.
Fonte: The 50+20 Agenda
Os três papeis para a mudança no ensino da gestão devem vir acompanhados do
desenvolvimento e treinamento do corpo docente, estabelecimento de benchmarks e
orientação das pesquisas para o bem comum. O modelo apresentado pelo 50+20 na
Fundação Dom Cabral também o foi na Rio+20, no âmbito do Fórum Global do PRME. Feita
esta apresentação, um painel de discussão foi estabelecido, e as principais questões
colocadas são sumarizadas a seguir.
Painel
Algumas perguntas foram realizadas aos pesquisadores da Universidade de Saint Gallen e
para os demais participantes do painel. A seguir, os principais questionamentos são
colocados.
O que não vemos nas universidades brasileiras é como confrontar com o que está
acontecendo. Como podemos ter noção do que podemos mudar em 20 anos, por
exemplo?
Falta de paixão é observada em estrangeiros e brasileiros. Precisamos compreender melhor
as formas que esses estudantes se comunicam e encontrar maneiras de entusiasmá-los na
discussão. Devemos ser criativos. O mundo ocidental é muito materialista. O problema
maior é que a educação não está ajudando nessa mudança. A sustentabilidade lida com
valores fundamentais da sociedade moderna, como consumismo e materialismo. Mudar o
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7. corpo docente atual também deve ser algo considerado, já que se esperarmos até que a
próxima geração mude, muito tempo será perdido.
O que as pessoas que entram nas organizações devem fazer para que suas ambições com
relação a sustentabilidade se tornem reais?
Ainda existem muitas barreiras que as novas gerações enfrentam quando se veem frente a
organizações com estruturas antigas e conservadoras. Contudo, as dificuldades não podem
ser uma razão para desistir da sustentabilidade. O exemplo da GE é bastante ilustrativo das
mudanças internas que vêm ocorrendo na organização. (Figura 5)
Características do líder da GE em 1998 Características do líder da GE em 2007
 Ter paixão, poder nas ideias.  Foco externo – aberto a novos
 Levar os outros ao mesmo estágio mercados e culturas.
 Execução.  Como transformar o pensador – a
 Fronteira – traços de liderança. Ser flexibilidade. Os líderes devem estar
de certa forma agressivo. engajados.
 Inclusividade e conectividade –
adquirir sensibilidade.
 Imaginação e coragem.
Figura 5 – Características dos líderes da GE em 1998 e 2007
Fonte: Elaborada pelo autor
De uma maneira geral, foram apresentados questionamentos relacionados com a
incorporação de aspectos da liderança sustentável nas organizações. Se por um lado ainda
há muito o que evoluir nas ferramentas e metodologias para que esse processo seja efetivo,
por outro lado ainda é preciso quebrar diversas barreiras da cultura atual das organizações,
que dificultam e até mesmo impedem que os jovens líderes atuem em prol da
sustentabilidade. Com o estabelecimento de benchmarks como o da GE, espera-se que essa
situação comece a mudar.
Ficha Técnica
TÍTULO: “The 50+20 Agenda”
AUTOR: Lucas Amaral Lauriano
FDC – Núcleo Petrobras de Sustentabilidade – CDSC
Belo Horizonte – Junho 2012
7 Páginas
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