Knowledge management

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Gestion de connaissance

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Knowledge management

  1. 1. « Knowledge Management » Par Nabil GHARIB Dans un monde extrêmement compétitif, les connaissances et l’expérience accumulées chez les membres de l’entreprise, sous forme de technologie, de savoir, de savoir faire, de stratégies ou autres, deviennent des ressources de première importance. Bien que difficile à quantifier cette masse de connaissances et expériences internes, elles représentent une composante essentielle du potentiel d’une entreprise. En effet, ce sont ces connaissances qui vont générer les compétences de demain qui feront à terme la différence avec les concurrents. Dés lors, on comprend l’intérêt de sauvegarder ce potentiel et de chercher à l’exploiter au mieux. (1). Le Knowledge management ou le management des connaissances est un concept qui a révolutionné la gestion de l’entreprise et a devenu le facteur déterminant de sa performance. Selon Gérard Donnadieu, (2) « le Knowledge Management est l’échange et la validation des connaissances nouvelles. C’est aussi la façon d’organiser l’extraction des connaissances actionnables (utilisables) au sein d’un répertoire immense et proliférant de savoirs. ». Le Knowledge management est un ensemble des méthodes et des techniques permettant d’identifier, d’analyser, d’organiser, de stocker et de fournir des connaissances aux membres de l’organisation, en particulier les savoirs crées par l’entreprise elle-même (recherche et développement) au acquis de l’extérieur (intelligence économique). C’est un ensemble de processus de valorisation de l’activité et de la compétence de l’entreprise, s’appuyant sur la circulation et la capitalisation des connaissances générées par l ‘utilisation des nouvelles technologies de l’information. L’objectif du Knowledge Management est de manager tous les flux de connaissances tacites ou explicites, individuels ou collectifs, pour les combiner dans les activités et processus professionnels afin de créer une valeur. Egalement, Il vise à formaliser et échanger les savoirs spécifiques à la firme, fournir les informations utiles au moment opportun et
  2. 2. capitaliser les informations de manière organisée afin de les pérenniser. (3) 1-L’Evolution du Knowledge management : Au cours des 15 dernières années, les attentes des entreprises par rapport au Knowledge Management ont évolué, et ce, en passant par trois générations : - Les démarches Knowledge Management de première génération tendent principalement vers la capitalisation de connaissances explicités (règles, modes opératoires, etc.) dans le but d’en faciliter la réutilisation et gagner ainsi en productivité. Ces démarches ont été dominées par les technologies et la modélisation des processus. Cependant on s’aperçoit vite que le contenu stocké dans les bases ne rend pas assez compte du contexte et que rien ne remplace finalement la relation directe avec la personne qui a vécu telle situation. On note également que les « idées » ou certaines « pratiques » naissantes résistent assez mal à la « mise en boîte ». - Les démarches Knowledge Management de la 2e génération cherchent donc également à créer et optimiser des réseaux humains de connaissance. Si l’on veut motiver des personnes à partager leurs savoirs et savoir-faire, il faut prendre en compte des facteurs culturels et humains : confiance, sens, réciprocité, etc. et non pas uniquement des outils ou des procédures. L’entreprise traditionnelle est souvent trop vaste et trop hiérarchisée pour que soient réunies les conditions favorables à l’échange de connaissance. - Les démarches Knowledge Management de 3e génération cherchent à recréer des communautés transversales, au sein desquelles les échanges de pratiques se font sans formalisme hiérarchique, et où l’apprentissage est intense. Ces trois étapes on permet de vivre le Knowledge Management comme un cycle permettant :  d’exploiter des connaissances existantes,  de capitaliser et transférer les savoirs pour les générations futures,  d’innover et de créer des connaissances nouvelles. 2-La capitalisation des connaissances : La capitalisation des connaissances est l’une des voies les plus efficaces pour progresser dans un mode ultra-compétitif et turbulent, elle permet de faire une différence radicale par rapport au concurrent. Capitaliser les connaissances c’est extraire de la
  3. 3. connaissance stratégique par un travail spécifique d’identification pour restituer une connaissance transférable, appropriable et réutilisable. Elle implique que l’on constitue un capital qui sera en suite valorisé. Comme il est impossible de capitaliser toutes les connaissances de l’entreprise, on ne devra considérer que les connaissances qui seront jugées stratégiques. Pour capitaliser ses connaissances, l’entreprise doit déterminer ses connaissances stratégiques, par rapport à une orientation de service, une contrainte, une particularité, ou une difficulté perçue dans le fonctionnement (turn-over…), lister ces connaissances, en suite, elle devra déterminer les cibles visées ainsi que les personnes qui détiennent ces connaissances, et préciser exactement la forme sur laquelle elles sont conservées. (4) 3-Processus de capitalisation des connaissances : Le processus de capitalisation des connaissances dans l’entreprise comprend plusieurs étapes centrées sur la notion de connaissances stratégiques :  le repérage ou l’identification des sources de connaissances : il s’agit de déterminer où se trouve ou qui possède l’information, dans le domaine qui a été reconnu comme critique pour l’entreprise,  leur formalisation, leur organisation et leur stockage,  leur distribution, se fera par des techniques de réseau (intranet ou internet)  et leur maintenance. il s’agit de mettre à jour, de compléter de maintenir le système. (5) Evidemment le développement d’un système de capitalisation des connaissances, n’est pas une chose facile, il faut combiner des aspects techniques, des aspects humaines et aspects d’organisation. 4-Le transfert d’expertise : En vue d’éviter les pertes de savoir résultant du départ de personnel critique (le papy boom, les départs à la retraite, le turnover) les entreprises doivent capitaliser et transférer les connaissances implicites et explicites. Pour cela, le transfert d’expertise devient une nécessité car il permet de développer les potentiels humains en permanence. L’entreprise doit permettre aux individus de savoir à quelle porte frapper pour obtenir telle ou telle information, le comportement à adopter dans telle ou telle situation. L’objectif est de permettre aux individus d’agir avec plus de sécurité et de liberté.
  4. 4. En principe, le transfert d’expertise concerne le savoir faire acquis par les experts de l’entreprise, il est défini comme un ensemble de connaissances aptes à se transformer en action quand le besoin s’en fait sentir. Aussi, il doit intégrer la capacité de l’individu à agir et interagir avec environnement où les situations sont souvent dissemblables, à faire face à des situations inconnues que la connaissance ou la logique seuls ne peuvent résoudre. C’est un savoir faire qui couvre plusieurs dimensions : (son usage, son utilité, sa capacité à être partagé, sa valeur et sa rareté). Le savoir faire au sein d’une entreprise peut être décomposé en quatre classes de connaissances : -un savoir faire banalisé : qu’est une connaissance acquise par l’expérience, mais qui ne revêt pas un caractère d’exceptionnalité, c’est un savoir faire qui peut être maitrisé ou connu par l’ensemble des entreprises du secteur. -un savoir faire stabilisé : est une connaissance suffisante pour être modélisable dans l’action. c’est un savoir faire reproductible sans contrainte majeure. -un savoir faire proactif : repose toujours sur une base de connaissance modélisable dans l’action, mais enrichie des compétences qui permettent de faire face à des situations non décrites ou pour laquelle il n’y a pas d’antériorité, c’est un savoir qui permet à l’entreprise d’améliorer sa propre connaissance du sujet et ainsi d’en repousser les limites. Par ailleurs, il permet d’anticiper ou de mettre en action une solution novatrice autorisant l’action dans un contexte incertain. -un savoir faire unique : c’est un savoir faire rare et présente une grande valeur pour l’entreprise. On l’assimile à la compétence clé pour l’entreprise qui la possède. (6) 5-Les avantages du Knowledge Management : L’adoption de la politique du Knowledge Management au sein de l’entreprise contribue à la réalisation des objectifs suivants : -Créer la synergie entre les membres de l’entreprise, surtout les anciens et les nouvelles récurés, -Valoriser le capital intellectuel de l’entreprise, -Mettre en place les pratiques de collaboration entre les collaborateurs, -Encourager le transfert du savoir faire (Know How), -Favoriser la prise des décisions et le raisonnement. 6-Les limites du Knowledge management : Le Knowledge Management reste un concept nouveau pour les entreprises qui trouvent des difficultés à quantifier son retour
  5. 5. d’investissement, une deuxième limite est que trop de formalisation paralyse l’innovation, si l’organisation fige le transfert des connaissances dans le cadre des procédures trop formelle, elle interdira à l’individu et au groupe d’explorer les brèches ouvertes par l’événement inattendu (the Eureka Factor) (7). La troisième limite est la mise en évidence dans le cas où l’information ou la connaissance est peu formalisable. En effet, nous pouvons constater des différents degrés de formalisation. Nous prendrons pour exemple l’importance des différentes pratiques gestuelles et des savoirs informels qui sont considérables. Leur consignation sous forme de procédures fixées et réutilisables n’est pas forcément possible ni souhaitable. Une autre limite intéressante consiste à se demander jusqu’où l’expérience peut réellement se transmettre. En effet, la connaissance des conséquences de nos actes est une chose mais seule la réitération personnelle de l’expérience joue un rôle véritable d’enseignement. Le cas échéant, il n’y aurait plus de conflit intergénérationnel entre professeurs et élèves. L’erreur est ainsi source d’enseignement et il est donc en partie illusoire d’imaginer qu’une codification parfaite des expériences passées suffit à garantir leur application. La gestion des connaissances par l’intranet suppose une codification du savoir, mobilisant essentiellement des connaissances explicites. (8). Ainsi, la connaissance codifiée peut être transmise très facilement par l’intranet, dont le rôle est unanimement reconnu dans la littérature mais ces technologies ne peuvent en aucun cas remplacer le face-à-face qui est souvent un pré-requis indispensable pour la gestion des connaissances tacites. Une dernière limite soulevée par Métais et Moingeon (2001) consiste à dire que la solution technique offerte par l’intranet, notamment, ne permet pas de gérer la totalité des connaissances. En effet, une confiance excessive dans le système d’information peut entraîner une perte partielle du sens de la réalité, conduisant les individus à considérer qu’ils maîtrisent de manière exhaustive toute la connaissance. 7-Les méthodes de Knowledge management Les mécanismes et les méthodologies de transfert ou de gestion des connaissances choisis par les entreprises peuvent être très divers et sont plus souvent complémentaires que concurrents. Les méthodologies que nous allons présenter se regroupent en quatre catégories :  Les méthodes de formalisation des retours d’expérience
  6. 6. La méthode REX ou retour d’expérience : REX (retour d’expérience) est une méthode de conservation de la connaissance dont l’objectif est de permettre la maîtrise du cycle de retours d’expériences à travers le système de gestion de l’expérience de l’entreprise (SGEE). Le SGEE repose sur deux processus : le premier capte l’expérience produite, le second fournit les éléments de cette connaissance. Entre ces deux processus, intervient le stockage qui constitue la véritable mémoire de l’entreprise. Cette mémoire est disponible sur une base de données contenant tous les éléments d’expériences dont la structuration s’obtient à partir de procédures codifiées. La consultation s’effectue en langage libre permettant ainsi de retrouver les expérimentations accumulées. Elles se présentent sous la forme de dossiers d’informations ordonnés par domaines de pertinence et complétés de la documentation adéquate. Cette méthode est utilisée par EDF et l’Aérospatiale (gestion de l’expérience du Concorde et des Airbus). CAPEX (Capitalisation de l’expérience) Méthode de capitalisation pour les PME (10 à 2000 salariés). Le savoir-faire fait l’objet d’une retranscription par notes de synthèse thématiques datées, qui sont enregistrées sur une base de données capitalisant les différentes expériences réalisées. La formalisation de l’expérience s’obtient en procédant par les étapes suivantes :  Identifier clairement les savoirs stratégiques (ou compétences-clés) ;  Procéder au recensement des savoirs à capitaliser identifiés par grands domaines ;  La connaissance, une fois formalisée par écrit, fait l’objet d’une analyse de faisabilité pédagogique afin d’estimer sa « valeur transférable ou reproductible ». C’est l’étape de la formalisation du transfert des connaissances en fonction des besoins des utilisateurs potentiels. La mise en oeuvre de cette méthodologie nécessite le recours à un consultant spécialisé dans le domaine du management des connaissances et les méthodologies de modélisation du système de connaissance de l’entreprise La méthode MEREX ou mise en règle de l’expérience : MEREX (Mise En Règle de l’expérience) est une méthode de capitalisation de l’expérience mise au point par Jean-Claude Corbel en 1995, à la suite d’un benchmark avec l’Aérospatiale, pour l’amélioration des processus de l’ingénierie des véhicules de Renault.
  7. 7. Dans un contexte de processus industriel, capitaliser l’expérience acquise d’un projet à l’autre est un gain de temps et d’argent considérable, à condition cependant que le système soit suffisamment simple d’utilisation pour simplifier la vie des acteurs au lieu de la compliquer encore davantage.  Les méthodologies de modélisation du système de connaissance de l’entreprise La méthode MKSM : MKSM (Method for Knowledge Système Management) se donne pour finalité d’observer et de maîtriser le système de connaissance dans sa globalité et dans sa complexité ; pour cela trois points de vue indissociables sont définis : 1. point de vue ontologique ou structurel : le système est vu comme un ensemble d’objets ; 2. point de vue phénoménologique ou fonctionnel : le système est vu comme agissant, « faisant quelque chose » ; 3. point de vue génétique ou évolutif : le système est vu dans son évolution au cours du temps et en accord avec son projet. Cette méthode est soutenue par trois concepts fondamentaux : 1er Concept : L’objet à connaître n’est qu’une partie au sein d’un plus grand tout ; il doit d’abord être perçu dans sa relation fonctionnelle avec son environnement, sans soucier, dans un premier temps, d’établir une image fidèle et exhaustive de sa structure interne, dont l’existence et l’unicité ne seront jamais tenues pour acquises définitivement ; 2eme Concept : l’objet doit être connu dès sa phase de conception, et non pas seulement au moment de son analyse, ce qui revient à le représenter comme objet signifiant et fonctionnant ; 3eme Concept : Le système d’information doit être approché comme un modèle systémique de l’organisation ; il constitue un niveau intermédiaire organisant la correspondance entre un système de décision et un système opérant. La méthode KADS II : KADS (Knowledge Analysis and Design/Support) est une méthode de modélisation du système de connaissance de l’entreprise mise au point par Joost BREUKER et Bob WIELINGA de l’université d’Amsterdam, en 1985. Cette méthode a évolué en 1990 pour devenir « Common KADS » (Kads II). La méthode « Common KADS » a pour objectif une modélisation de résolution de problème de l’entreprise centré sur l’analyse du processus et
  8. 8. du flux d’acquisition des connaissances. Cette méthode va, par exemple, analyser la façon par laquelle un expert va apporter une solution à un problème et formalisera cette résolution.  Les méthodes de formalisation des savoirs non formalisés Les deux catégories de méthodes présentées auparavant assistent les professionnels dans le processus d’explicitation des savoirs, dans le but d’alimenter un réservoir de connaissance, autrement dit la mémoire organisationnelle contenant des éléments explicites de connaissance. Il convient pour compléter ces méthodologies d’aborder l’interaction non explicite entre les professionnels. Les FAQs : L’acronyme FAQ signifie en anglais Frequently Asked Questions, en français Foires Aux Questions ne sont ni des foires ni des forums, mais un texte écrit par un auteur-expert, structuré en une liste très ordonnée de questions-réponses. L’idée sous-jacente est de renverser complètement le dispositif de transfert de connaissances entre experts et individus, en repartant des questions les plus souvent posées par ces derniers. Le benchmarking : Le benchmarking est un processus systématique d’évaluation des produits, des services et des procédés des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders, dans le but d’une amélioration de ses propres performances. La collecte d’informations se fait par échange ouvert et réciproque. Chevron Corporation, compagnie pétrolière nord-américaine, définit les meilleures pratiques (Best Practices) comme « toute pratique, savoir ou savoir-faire qui a démontré son efficacité ou sa valeur dans une partie de l’entreprise et qui est applicable à une autre partie de l’entreprise ». Ces bonnes pratiques ne doivent pas forcément être d’origine interne à la maison. 8-Comment réussir la démarche Knowledge Management Pour réussir la démarche de Knowledge Management, l’entreprise doit adopter les activités suivantes : -Créer une vision globale de Knowledge Management au sein de l’entreprise ; -Se concentrer sur les avantages et les impacts du Knowledge Management ; - Créer un capital intellectuel de l’entreprise ; - Evaluer les pratiques du Knowledge Management des employés ;
  9. 9. - Favoriser le partage et l’échange des idées ; - Mettre en place une infrastructure pour améliorer les pratiques de Knowledge Management entre les collaborateurs ; - Mettre en place une entité chargée du Knowledge Management ; - Organiser des tables rondes sur le Knowledge Management ; - Communiquer sur les avantages et les réalisations du Knowledge Management ; - Récompenser l’innovation et les recherches concernant le Knowledge Management. 9-Cas Pratique : Le knowlege Management au sein du Groupe OCP : En vue de faire face à la perte des bonnes pratiques et des expériences cumulées depuis le démarrage des industries chimiques de Safi au milieu des années 1960, Maroc Phosphore Safi, filiale du Groupe OCP , a mené à bien une opération novatrice en s’appuyant sur le concept du « Knowledge Management ».  De la capitalisation des bonnes pratiques au transfert d’expertise Les connaissances et les expériences cumulées par les entreprises sont considérées comme étant leur principale richesse. Ces connaissances se déclinent généralement à travers les technologies utilisées, les processus de production, les savoirs procéduraux, les savoir-faire des équipes et des collaborateurs, les stratégies adoptées, etc. Elles constituent, de ce fait, le capital immatériel de l’entreprise et un élément essentiel de sa mémoire collective. Comme toute entreprise d’envergure internationale, le Groupe OCP se préoccupe en permanence de la pérennité de ses savoir-faire névralgiques et des expériences cumulées dans les différents domaines d’activités, notamment dans ses métiers de base. Dans bien des cas, ce sont les collaborateurs qui en deviennent les principaux dépositaires au prix d’un long processus d’acquisition et de développement lié à l’exercice de leur activité professionnelle au quotidien. Non formalisées, voire même à la perte totale. A partir de la fin des années 1990, les industries chimiques de Safi se sont trouvées confrontées à la problématique des départs à la retraite représentant 40% des effectifs en activité. C’est dans ce contexte très particulier qu’une nouvelle entité baptisée « Projet Transfert d’expertise » a été crée.
  10. 10. L’une des premières missions que cette entité a dû mener à bien, en liaison avec les différents acteurs concernés dans les entités opérationnelles, a concerné la problématique de la relève. Mobilisant plusieurs équipes de responsables et collaborateurs, la démarche a consisté à aider les agents identifiés comme étant des « experts » à formaliser leurs pratiques professionnelles et leurs connaissances des installations, en vue de les transmettre aux jeunes recrues. Pour le cas du Groupe OCP, des expériences pilotes ont été initiées, en matière notamment de transfert d’expertise des anciens vers les jeunes, et ont concerné aussi bien les sites miniers (à Youssoufia notamment) qu’industriels (à Safi). L’expérience menée au niveau du site de Safi est sans doute la plus avancées et mérite donc d’être partagée. Dans un premier temps, un vaste programme de formation aux techniques de transfert d’expertise ciblant tous les agents seniors, a été lancé en liaison avec le service formation et perfectionnement de Safi. Ce programme d’envergure a touché prés de 700 agents de maitrise et ouvriers travaillant dans les différents services de la plateforme industrielle du site. La mise en oeuvre du transfert d’expertise à proprement parler s’est déroulée par la suite en deux étapes : - d’une part, l’élaboration d’un recueil des connaissances des personnes formées sur Cdrom, qui a été utilisé dans la formation initiale des niveaux embauchés ; - et d’autre part, le déroulement effectif du transfert d’expertise sur le terrain entre les séniors et apprentis. Suite au lancement du transfert d’expertise, Maroc Phosphore Safi s’est engagé dans l’expérimentation d’un système informatique de capitalisation et de valorisation des connaissances « on line » sur une légende production d’acide phosphorique. Tout comme la démarche précédente, il s’agit de faire face au risque de perte des bonnes pratiques et des expériences lié aux départs prévisionnels à la retraite, mais également d’asseoir une bonne maîtrise du métier de l’entreprise qu’est la conduite des procédés ( mise en oeuvre des opérations de fabrication des produits finis). Le domaine de la conduite des procédés se caractérise, à l’OCP, par un manque de capitalisation et de mise en commun des
  11. 11. expériences et des bonnes pratiques, et un transfert de compétences peu structuré en direction des nouveaux embauchés. En vue de pallier à ces lacunes et progresser dans la voie du Management des Connaissances, l’OCP a mis en place un système informatique de Valorisation des Connaissances Industrielles « VAINCT » dans la conduite du procédé Rhône-Poulenc, au niveau d’une ligne de production d’acide phosphorique. Il s’agit d’une application industrielle du Knowledge Management, développée en collaboration avec la Direction des systèmes d’information. Le serveur de connaissances permet une capitalisation structurée et continue des savoir-faire individuels et collectifs, des expériences et des bonnes pratiques, ce qui suscitera la création d’une expérience collective et la constitution d’un référentiel de conduite du procédé. Le système « VAINCT » permet de valoriser l’expérience des agents en collectant leurs connaissances et leurs solutions aux problèmes rencontrés dans une base de données enrichie au fur et à mesure. Comme cette remontée d’information est accessible à tout le monde, cet outil apporte en pratique une aide à la prise de décisions et particulièrement en cas d’incident. Les démarches de transfert d’expertise et de capitalisation de connaissances menées au niveau du site de Safi constituent des actions essentielles d’anticipation des départs des experts. L’instauration d’une démarche de management de la connaissance au sein du Groupe reste néanmoins un vaste chantier qui, par son implication sur l’organisation du travail, doit faire l’objet d’une réflexion globale et concertée entre les différentes entités du Groupe. C’est dans cet objectif qu’un groupe de travail, réunissant plusieurs compétences du Groupe, a été constitué en 2005, à l’initiative de la Direction des Ressources Humaines, suite à la première réflexion Knowledge Management en 2003, ce groupe de travail a pour vocation de canaliser la réflexion et de susciter l’initiative dans ce domaine. Cette approche permettra notamment, comme l’espèrent ses promoteurs, de sauvegarder l’expertise et le savoir faire cumulés des années durant par l’entreprise dans des métiers spécifiques et stratégiques, tel la géologie et minéralurgie etc. Conclusion : L’objectif du Knowledge Management est de mettre en place un contexte favorisant le partage des savoirs et savoir-faire. L’entreprise devient un lieu d’échanges, de rencontres, de
  12. 12. mixité des logiques et une communauté de pratiques. Une initiative Knowledge Management doit toujours venir de l’intérieur du Management et non de l’extérieur. Le rôle du Knowledge Manager est de faire émerger les connaissances d’un savoir-faire intériorisé et de les faire circuler lors des réunions organisées. De façon générale sa mission principale est de développer la culture Knowledge Management. Pour cela, le Knowledge Manager doit faire prouve d’un savoir faire basé sur le leadership, un goût pour les relations humaines, et qu’il instaure un climat de confidence dans son réseau, la façon dont il organise les choses s’agence avec cohérence et efficacité. Outillé des technologies de la communication : mails, visioconférences, mais surtout l’intranet et les outils de travail collaboratif, le Knowledge Manager vise à faciliter les échanges entre les membres de l’entreprise. Pour justifier son raison d’être, le Knowledge Manager cherche à mesurer l’effet de la gestion des connaissances dans l’entreprise, à travers les retours d’expérience et les témoignages sur l’efficacité réalisée via l’échange des informations ce qui permet d’éviter facilement les erreurs communes « Learning by doing ». Bref, le Knowledge Management, selon Jean- François Ballay l’un des pionniers en France de la gestion de la connaissance, participe au changement des mentalités et au développement de l’économie des savoirs, c’est un révélateur de l’état de santé de l’entreprise. Si on suit une logique comptable et financière, on ampute l’entreprise d’une richesse primordiales : « le capital humain- l’intelligence, la créativité, les connaissances ».C’est la même idée à l’échelle de la nation : si on réduit les budgets pour la culture et la recherche, on suicide son pays. Bibliographie : 1. Bruno Barjou : savoir transmettre son expérience et son savoir faire. 2. Gérard Dannadieu : le management des connaissances : Mythe ou réalité ? 3. Thomas H.Davenport : some principles of Knowledge Management, 1995 4. J.P.A Barthès : capitalisation des connaissances et intelligence artificielle 5. Michel Grundstein : développer un système à base de connaissance : un effort de coopération pour construire en commun un objet inconnu. CP21. Paris.Nov 94 6. Jean-Yves Bûck : connaissances, changeons de paradigme. 7. Roy Rowan :The Intuitive Manager 8. Michel Durampart : les enjeux du Knowledge Management entre processus organisationnel et dispositif managérial.

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