1.
15
ABSTRAK
Ridwan. 2007. Profil Kinerja dan Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik Bengkel
Astra Internasional; Studi pada Isuzu Cabang Makassar. Skripsi. Jurusan
Pendidikan Teknik Otomotif Fakultas Teknik Universitas Negeri Makassar.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui : (1) Gambaran kinerja mekanik Bengkel
Izusu Cabang Makassar; (2) Gambaran Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik
Bengkel Isuzu Cabang Makassar. Subjek pada studi ini adalah seluruh mekanik
bengkel Isuzu Cabang Makassar yang berjumlah 10 orang. Teknik pengumpulan data
yang digunakan adalah observasi model checklist dan angket model inventory. Hasil
penelitian menunjukkan, bahwa mekanik Bengkel Isuzu Cabang Makassar dengan
rentang usia berkisar 25 sampai 31 tahun dan kualifikasi jenjang pendidikan yakni
20% lulusan Perguruan Tinggi serta 80% lulusan Sekolah Teknik Mesin atau Sekolah
Menengah Kejuruan (STM/SMK), memiliki kinerja pada aspek kualitas dan
kemandirian kerja tergolong cukup, yakni terdapat 20,0% mekanik yang unjuk
kerjanya berada pada kategori rendah, terdapat 60,0% mekanik yang unjuk kerjanya
berada pada kategori sedang, dan hanya 20,0% mekanik yang unjuk kerjanya berada
pada kategori tinggi berdasarkan kriteria capaian skor unjuk kerja ideal. Sedangakan
peningkatan atau pengembangan sumber daya manusia (SDM) pada indikator
efektivitas proses dan kualitas hasil pelatihan juga tergolong cukup. Hal ini telah
dipersepsi oleh mekanik setelah mengikuti program pelatihan. Berdasarkan kriteria
capaian skor persepsi ideal menunjukkan bahwa terdapat 10,0% mekanik yang
mempersepsi pelatihannya berada pada kategori rendah, terdapat 80,0% mekanik
yang mempersepsi pelatihannya berada pada kategori sedang, dan hanya 10,0%
mekanik yang mempersepsi pelatihannya berada pada kategori tinggi.
copyright@akademik-online, 2007

2.
16
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ....................................................................... i
PERSETUJUAN PEMBIMBING ................................................... ii
LEMBAR PENGESAHAN ............................................................ iii
MOTTO ......................................................................................... iv
ABSTRAK .................................................................................... v
KATA PENGANTAR .................................................................... vi
DAFTAR ISI .................................................................................. ix
DAFTAR TABEL .......................................................................... xi
DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ xii
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xiii
BAB I. PENDAHULUAN
A. Latar Belakang .......................................................................... 1
B. Rumusan Masalah ..................................................................... 4
C. Tujuan Penelitian ...................................................................... 4
D. Manfaat Hasil Penelitian ........................................................... 5
BAB II. KAJIAN PUSTAKA DAN KERANGKA BERPIKIR
A. Kajian Pustaka ........................................................................... 6
B. Kerangka Berpikir ..................................................................... 14
copyright@akademik-online, 2007

3.
17
BAB III.
METODE PENELITIAN
A. Waktu dan Tempat Penelitian ................................................... 18
B. Jenis dan Variabel Penelitian .................................................... 18
C. Defenisi Operasional Variabel ................................................... 18
D. Populasi dan Sampel .................................................................. 19
E. Teknik Pengumpulan Data ........................................................ 20
F. Teknik Analisis Data ................................................................. 21
BAB IV. DESKRIPSI DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
A. Deskripsi Hasil Penelitian ......................................................... 23
B. Pembahasan Hasil Penelitian .................................................... 31
BAB V. KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan ............................................................................... 42
B. Saran .......................................................................................... 43
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 44
copyright@akademik-online, 2007

4.
18
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sejak diberlakukannya Association Free Trade Of ASEAN (AFTA) nampak
perkembangan teknologi otomotif melaju pesat dan sarat kompetitif, baik dari aspek
kuantitas terlebih pada aspek kualitas. Sebagai salah satu basis penyaluran produk
dan layanan jasa dalam kancah pasar bersama ASEAN yang akan berjalan pada tahun
2010, Indonesia akan dibanjiri berbagai perusahaan industri otomotif dan tentunya
akan berkompetisi dalam berbagai dimensi, seperti: manufacturing, pemasaran dan
layanan jasa. Berhasil tidaknya suatu perusahaan industri dalam kompetisi global,
selain mutu produk juga dapat dilihat dari kualitas layanan jasa yang ditawarkan.
Pada kenyataannya, perusahaan-perusahaan otomotif, terutama yang bergerak
pada layanan jasa bengkel kendaraan dan pengelolaannya dilakukan secara
professional, yakni mereka bersaing untuk tampil memberi kepuasan terhadap
pelanggan yang ada. Sedangkan kepuasan pelanggan senantiasa dipersepsi melalui
kinerja atau unjuk kerja dan dedikasi yang dimiliki oleh perusahaan itu sendiri. Oleh
sebab itu, unjuk kerja yang baik dalam sebuah perusahaan sangat penting dilakukan
dan aspek sumber daya manusia (SDM) merupakan aspek yang paling utama untuk
mewujudkan hal tersebut.
Ketatnya persaingan industri, mengakibatkan permintaan akan kualitas SDM
semakin meningkat, sebab kualitas SDM akan berekses pada kinerja personil
perusahaan. Kinerja yang baik akan dapat memberikan kepuasan layanan pada
copyright@akademik-online, 2007

5.
19
pelanggan. Semakin tinggi kepuasan konsumen, maka akan berpengaruh terhadap
pertambahan jumlah konsumen atau peminat pengguna jasa perusahaan. Dengan
demikian, dapat dikatakan bahwa kualitas SDM merupakan tolok ukur eksisnya
sebuah perusahaan saat sekarang ini.
Dalam rangka meningkatkan kualitas SDM, ada beberapa hal yang senantiasa
menjadi objek evaluasi, antara lain: produktivitas kerja, motivasi kerja, kepuasan
kerja, pelatihan dan pengembangan, serta kepemimpinan baik secara personal
maupun secara kolektif. Sekaitan dengan hal tersebut, maka pendekatan manajemen
sumber daya manusia (MSDM) menjadi hal utama bagi perusahaan yang maju dan
berkembang dewasa ini. Pendekatan MSDM lahir dari pandangan bahwa SDM tidak
hanya dilihat dari unsur produksi semata, tetapi juga dilihat dari personal atau
individu yang memiliki emosi dan kepribadian aktif yang dapat menjadi kekuatan
penggerak maju atau mundurnya sebuah perusahaan. Untuk mencapai kualitas SDM
yang diharapkan, maka pengelolaan SDM melalui pelatihan dan pengembangan bagi
tenaga kerja atau mekanik, baik secara formal, non-formal maupun in-formal telah
menjadi program utama bagi perusahaan-perusahaan untuk tampil lebih maju.
Sebagai salah satu industri otomotif terkemuka yang melayani tipe kendaraan
jenis motor diesel, Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar memiliki
perkembangan sangat pesat. Indikator perkembangannya dapat dilihat dari aspek
kualitas layanan dengan indikator tingkat kepuasan pelanggan yang ada. Hasil
penelitian Farid (2004) tentang profil kinerja pada Astra Internasional – Isuzu Cabang
Makassar menggambarkan tingkat layanan bengkel terhadap pelanggan telah
copyright@akademik-online, 2007

6.
20
mencapai kategori sangat puas sebesar 36%, dan kategori puas sebesar 64% pada
aspek mutu jasa. Sedangkan pada aspek personil perusahaan berada pada tingkat
sangat puas sebesar 14% dan tingkat puas sebesar 86%.
Hasil observasi yang dilakukan penulis pada bulan Juni 2007, nampak adanya
sistematika pelayanan pelanggan berjalan secara teratur sesuai keluhan yang
diajukan, kedisiplinan kerja mekanik nampak begitu ketat. Mencermati kondisi
tersebut, lebih jauh penulis mendeteksi mengenai kualifikasi personil yang ada.
Berdasarkan dokumentasi bagian personalia bahwa modus mekanik dilihat dari
jenjang pendidikan yaitu alumni Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) atau sederajat.
Adapun perbandigan persentase antara alumnus Perguruan Tinggi dan SMK, yaitu
20% berbanding 80%. Namun demikian, pada jenjang pendidikan yang sama nampak
adanya pembedaan posisi atau status pekerjaan, dimana keterangan yang didapatkan
bahwa ada yang disebut mekanik tingkat I, tingkat II, dan tingkat III.
Berdasarkan informasi yang diperoleh, disimpulkan bahwa posisi kerja
mekanik bengkel Isuzu Makassar merupakan cerminan prestasi kerja yang dimiliki
oleh mekanik itu sendiri. Sedangkan prestasi kerja senantiasa dinilai dari kontribusi
kinerja SDM. Kualitas kinerja SDM tidak semata melalui jenjang pendidikan dan
besar kecilnya insentif atau upah yang diperoleh dari perusahan, tetapi juga dilihat
dari pencapaian hasil kerja yang didasari atas pengetahuan dan kemampuan skill atau
keahlian yang dimiliki oleh personil yang bersangkutan.
Oleh karena itu, dalam rangka pengembangan potensi personil, upaya
peningkatan kinerja, disamping pelatihan saat orientasi mekanik baru, maka mekanik
copyright@akademik-online, 2007

7.
21
senantiasa diberikan pelatihan-pelatihan sesuai bidang kerja masing-masing. Dari
sejumlah studi awal yang diperoleh, penulis tertarik untuk menelusuri dan mengkaji,
lalu menggambarkan secara spesifik mengenai kinerja dan pelatihan peningkatan
SDM mekanik bengkel Astra Internasional, terkhusus pada Isuzu Cabang Makassar.
B. Rumusan Masalah
Telah digambarkan sebelumnya tentang berbagai pokok pikiran berkenaan
dengan konsep pengembangan perusahaan layanan jasa Otomotif, di antaranya
Bengkel Astra Internasional –Isuzu Cabang Makassar melalui pelatihan peningkatan
SDM guna meningkatkan kinerja mekanik, menyiratkan berbagai pertanyaan.
Sehingga masalah yang dikaji dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut :
1. Bagaimanakah gambaran kinerja mekanik bengkel Astra Internasional – Isuzu
Cabang Makassar ?
2. Bagaimanakah gambaran pelatihan peningkatan SDM mekanik bengkel Astra
Internasional – Isuzu Cabang Makassar ?
C. Tujuan Penelitian
Dalam rangka menjawab pertanyaan yang dikemukakan pada rumusan di atas,
maka tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui :
1. Gambaran kinerja mekanik Bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang
Makassar.
2. Gambaran pelatihan peningkatan SDM mekanik Bengkel Astra Internasional –
Isuzu Cabang Makassar.
copyright@akademik-online, 2007

8.
22
D. Manfaat Penelitian
Terkait dengan kesinambungan studi yang diajukan penulis, pertimbangan
akan kebermanfaatan penelitian menjadi faktor utama. Karenanya, hasil atau output
data penelitian akan dimanfaatkan sebagai :
1. Bahan pertimbangan dan masukan bagi pemerintah, instansi atau perusahaan
dalam pengelolaan SDM untuk tenaga kerja yang professional.
2. Bahan informasi bagi masyarakat atau konsumen layanan jasa, terutama pada
layanan jasa bengkel otomotif.
3. Bahan referensi untuk pengembangan studi bagi peneliti selanjutnya.
copyright@akademik-online, 2007

9.
23
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA BERPIKIR
A. Tinjauan Pustaka
1. Kinerja Mekanik
Dalam kancah dunia yang semakin kompetitif, perusahaan-perusahaan
membutuhkan kinerja tinggi. Darmawang (1997) mengemukakan bahwa peningkatan
kinerja merupakan prasyarat kemajuan operasional sekaligus sebagai taraf
peningkatan perusahaan atau industri. Selain itu, juga merupakan langkah untuk
mempertahankan daya saing produk atau jasa yang ditawarkan. Senada dengan
pendapat Ronald dalam Farid (2004) bahwa kinerja sebagai aspek yang dapat
memberi gambaran tentang maju mundurnya sebuah perusahaan. Dengan kata lain
bahwa keberhasilan sebuah perusahaan yang pengelolaannya dilakukan secara
professional, yakni tingkat kinerja SDM.
a. Pengertian kinerja mekanik
Hasil kerja sebagai hal utama dan bertalian erat dengan perusahaan atau
industri apa saja, termasuk perusahaan jasa bengkel kendaraan. Pada bengkel
kendaraan (mobil), mekanik sebagai subjek utama dalam pencapaian hasil kerja
sebuah bengkel. Menurut Mangkuprawira (2004) bahwa manusia dan potensinya
berupa sumber daya manusia adalah elemen utama dari keberhasilam dalam sebuah
bisnis atau perusahaan. Sumber daya yang dimiliki berupa etos kerja, pengalaman,
keterampilan, emosi, kejujuran, kesehatan, kepemimpinan dapat bergerak secara aktif
dan optimal dalam mencapai sebuah hasil.
copyright@akademik-online, 2007

10.
24
Sekaitan dengan hasil kerja, Hasibuan (2003) mengemukakan bahwa kerja
merupakan pengorbanan jasa, jasmani, dan pikiran untuk menghasilkan barang atau
jasa dengan memperoleh hasil tertentu atau produksi. Sementara itu, kinerja menurut
Darmawang (1997) setidaknya terdapat tiga narasi utama, yaitu: (1) kinerja
merupakan tingkat pencapaian tujuan yang telah ditetapkan sesuai dengan misi
perusahaan, (2) hasil penilaian kinerja dapat dijadikan ukuran keberhasilan suatu
perusahaan dalam kurun waktu tertentu, dan (3) hasil penilaian kinerja dapat
dijadikan sebagai input atau masukan untuk perbaikan dan peningkatan hasil kerja di
masa yang akan datang.
Dari beberapa konsep tersebut di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja
mekanik adalah hasil yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas dalam
layanan jasa bengkel yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan
yang bermuara pada pencapaian standar kualitas dan kuantitas jasa yang ditetapkan.
b. Dimensi kinerja mekanik
Menurut Umar (2003) bahwa kinerja hendaknya dievaluasi setelah waktu
tertentu, misalnya tiap bulan atau periode lain yang lebih pendek waktunya seperti
setiap minggu, atau periode yang lebih lama, seperti setiap kuartal. Oleh karenya,
untuk mengetahui kinerja, perlu dilakukan pengukuran menurut dimensi dan kriteria
tertentu. Kinerja dapat diukur dengan membandingkan hasil yang ditunjukkan dengan
standar yang ditentukan sebelumnya. Sedangkan standar untuk pengukuran kinerja
diperlukan suatu dimensi sesuai dengan jenis penilaian.
copyright@akademik-online, 2007

11.
25
Lanjut dari pada itu, Umar (2003) menjelaskan bahwa dimensi yang dapat
diukur berkenaan dengan kinerja, antara lain: kualitas pekerjaan, kejujuran karyawan,
inisiatif, kehadiran, sikap karyawan, kerjasama antar-karyawan, keandalan,
pengetahuan tentang pekerjaan, tanggungjawab, dan pemanfaatan waktu. Tidak jauh
beda dengan pendapat Hasibuan (2003) bahwa unsur yang dapat dinilai dalam
kinerja, seperti: kesetiaan, prestasi kerja, kejujuran, kedisiplinan, kreativitas,
kerjasama, kepemimpinan, kepribadian, prakarsa, kecakapan, dan tanggungjawab.
c. Penilaian kinerja mekanik
Sesuai dengan penjelasan sebelumnya bahwa kinerja mekanik dapat diukur
dengan membandingkan antara ketentuan yang berlaku pada prosedur kerja dalam
pelayanan jasa bengkel dengan hasil yang telah dicapai. Dengan demikian, kiranya
penting untuk menetapkan suatu kriteria dan standar yang membatasi setiap aspek
kinerja yang akan diukur, sehingga tidak terjadi tumpang tindih pada proses
pengukuran. Sekaitan dengan kepentingan ini, Hasibuan (2003) mengemukakan
bahwa “sebuah standar dapat dianggap sebagai pengukur yang ditetapkan, sesuatu
yang harus diusahakan, sebuah model untuk diperbandingkan, suatu alat untuk
membandingkan antara satu hal dengan hal lain”. Secara umum, standar dapat
digolongkan menjadi dua, yaitu:
1) tangible standard, yaitu standar yang dapat ditetapkan alat ukurnya, seperti:
standar kuantitas (kg), kualitas (baik-buruk), waktu (detik, menit, jam, hari, dll.),
penghasilan (rupiah per bulan), dan sebagainya.
copyright@akademik-online, 2007

12.
26
2) intangible standard, yaitu standar yang tidak dapat ditetapkan alat ukurnya,
seperti: standar perilaku, kesetiaan, partisipasi, loyalitas, dedikasi, dan lain-lain.
Seiring dengan ungkapan Mangkuprawira (2004) bahwa “penilaian
seharusnya menciptakan gambaran akurat dari kinerja perorangan”. Sistem penilaian
seharusnya terkait dengan pekerjaan dan praktis, termasuk standar, dan menggunakan
kriteria-kriteria yang terukur. Dikatakan pula bahwa untuk kepentingan memenuhi
keabsahan dan tingkat kepercayaan maka perlu menetapkan standar kinerja dan
kinerja yang terukur serta terkait dengan objek-objek yang akan diukur.
1) Standar kinerja, yakni suatu kriteria yang mencerminkan seberapa jauh
keberhasilan suatu pekerjaan yang telah dicapai. Untuk mencapai hal tersebut,
standar hendaknya sesuai hasil yang akan dicapai dari suatu pekerjaan.
2) Kinerja terukur, yakni kriteria yang mensyaratkan adanya ukuran kinerja yang
menyesuaikan rating antara aspek yang satu dengan aspek keterkaitan lainnya
yang akan diukur, seperti pengukuran rating mekanik berdasarkan jenis
pekerjaanya.
d. Metode penilaian kinerja mekanik
Pada prinsipnya, metode penilaian kinerja mekanik dapat digunakan dengan
pendekatan yang berorienrasi masa lalu dan dan masa depan, Mangkuprawira (2004).
Untuk kepentingan dalam studi ini, maka metode yang digunakan yaitu metode yang
berorientasi masa lalau, artinya penilaian yang dilakukan beracuan pada fakta-fakta
uraian pekerjaan yang sudah terjadi. Ini akan bermanfaat untuk umpan balik demi
perbaikan kinerja kedepannya.
copyright@akademik-online, 2007

13.
27
2. Pelatihan peningkatan SDM
Satu-satunya sumber daya perusahaan yang memiliki arti penting dalam
perusahaan atau industri adalah karyawan. Menurut Istijanto (2005) bahwa aset ini
memiliki kemampuan berkembang yang dapat menentukan keberhasilan atau
kegagalan sebuah perusahaan, baik dalam jangka pendek, menengah maupun dalam
jangka panjang. Berkenaan dengan kepentingan untuk mengembangkan perusahaan,
maka pelatihan peningkatan sumber daya manusia (SDM) sangat penting untuk
dilakukan.
a. Pengertian pelatihan peningkatan SDM
Berbagai gagasan mengenai pengembangan sumber daya manusia (SDM),
dalam rangka memajukan suatu perusahaan atau industri adalah term atau istilah
‘pelatihan’ dan ‘pengembangan’ yang senantisa menjajadi topik ulasan. Sekaitan
dengan penyeragaman pemahaman tentang konsep ‘pelatihan peningkatan SDM’,
terutama yang berkenaan dengan karyawan bengkel atau mekanik, maka istilah
tersebut di atas akan diurai dari beberapa pendapat.
Memulai dari term atau istilah ‘pelatihan’, Edwin dalam Hasibuan (2003)
mengungkapkan bahwa “training is the act of increasing the knowledge and skill of
an employee for doing a particular job”, dimana pelatihan diartikan sebagai sebuah
upaya peningkatan pengetahuan dan keahlian seorang karyawan untuk mengerjakan
suatau pekerjaan tertentu. Dikutip pula pendapat Andrew F. Sikula yang
mengemukakan bahwa :
copyright@akademik-online, 2007

14.
28
“Training is short term education process utilizing a systematic and
organized procedure by which non-managerial personnel learn technical
knowledge and skills for a definite purpose”.
“Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long term
education process utilizing and systematic and organized procedure by which
managerial personnel learn conceptual and theoretical knowledge for general
purpose (Steinmetz)”. (Hasibuan , 2003:70).
Senada dengan pendapat Mangkuprawira (2004) bahwa “pelatihan bagi
karyawan merupakan proses pengajaran pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap
agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya
dengan semakin baik, sesuai dengan standar”. Lanjut dari pada itu, dikatakan pula
bahwa pelaksanaan pelatihan senantisa merujuk pada kebutuhan vocational atau
keterampilan bekerja yang dapat digunakan dengan segera, sehingga manfaat
operasional perusahaan dapat melaju dengan cepat. Sedangkan pengembangan
memiliki ruang lingkup yang lebih luas. Secara eksplisit pengembangan dimasukkan
pada kategori pengembangan manajemen, organisasi, dan pengembangan individu
kayawan, dimana penekanannya bukan pada pekerjaan kini dan mendatang,
melainkan pada orientasi pemenuhan kebutuhan jangka panjang untuk eksisnya
perusahaan.
Dari deskripsi tersebut di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pelatihan
adalah suatu proses pendidikan dalam jangka pendek yang menekankan pada
keterampilan teknis yang dibutuhkan pada saat sekarang. Sedangkan pengembangan
adalah suatu proses pendidikan jangka panjang untuk personil di bidang tertentu demi
kelanjutan perusahaan atau organisasi yang diemban.
copyright@akademik-online, 2007

15.
29
Namun demikian, merujuk pada pengertian masing-masing istilah tersebut di
atas, dapat dikatakan bahwa integrasi pelaksanaan program ‘pelatihan’ dan
‘pengembangan’ SDM pada perusahaan akan bermakna jika keduanya terlaksana
secara efektif. Inti dari program tersebut yakni bermuara pada keterampilan dan
pengetahuan, tujuan utamanya adalah untuk peningkatan produktivitas atau tujuan
perusahaan dan untuk meningkatkan promosi karir personil atau tujuan untuk
karyawan. Oleh karena itu, implementasi program pelatihan dan pengembangan
senantiasa dimasukkan kedalam struktur total dari program dalam dan program luar
pekerjaan pokok karyawan.
b. Tujuan Pelatihan Peningkatan SDM
Tujuan merupakan pernyataan tentang kehendak terjadinya perubahan dari
sebuah proses. Merujuk pada tujuan pelatihan peningkatan SDM, Michael R. Carrel
dalam Mangkuprawira (2004) berpendapat bahwa maksud utama dari program
pelatihan dan pengembangan, antara lain: memperbaiki kinerja, meningkatkan
keterampilan karyawan, menghindari keusangan karyawan, memecahkan
permasalahan, orientasi karyawan baru, persiapan promosi dan keberhasilan
manajerial, dan memberi kepuasan kebutuhan pengembangan personal. Selain itu,
dikutif pula pendapat Keith David dan Warther W.B. bahwa manfaat dari pada
program pelatihan dan pengembangan, secara umum diklasifikasi kedalam 3 kategori,
yaitu: (1) manfaat untuk personal, (2) manfaat untuk perusahaan, dan (3) manfaat
untuk masyarakat atau hubungan sosial.
copyright@akademik-online, 2007

16.
30
Lanjut dari itu, Mangkuprawira (2004) mengungkapakan bahwa tujuan atau
hasil dari pelatihan harus dapat diamati dan diukur, spesifik, dengan lamanya waktu
pelatihan dan upaya pencapaiannya dapat dikelola dengan baik. Kesinambungan dari
kinerja perusahaan oleh buah hasil kerja karyawan, maka keterkaitan antara input,
output, outcome, dan inpact dari program pelatihan mesti terjalin secara efektif.
c. Dimensi efektivitas pelatihan
Sesuai dengan tujuan pelatihan yang diurai sebelumnya, maka komponen-
komponen yang dapat diamati terkait dengan input, output, oucome, dan inpact dari
program pelatihan karyawan, dicontohkan oleh Mangkuprawira (2004), sebagai
berikut:
1) Dimensi input, meliputi: karyawan peserta pelatihan (jumlah, pengetahuan, dan
motivasi belajar), bentuk dan materi pelatihan (isi dan mutu), tim pengelola
(jumlah dan mutu), pelatih atau instruktur (jumlah dan mutu), waktu dan tempat
(kenyamanannya), anggaran (kecukupannya), fasilitas lain (unsur pendukung).
2) Dimensi output, meliputi: jumlah kehadiran karyawan/peserta pelatihan,
intensistas interaksi pelatihan, jumlah kehadiran pelatih, kepuasan karyawan dan
pelatih serta pengelola.
3) Dimensi outcome, meliputi: peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan
karyawan.
4) Dimensi inpact, meliputi: peningkatan kinerja karyawan, pengembangan karir
karyawan, dan peningkatan kinerja perusahaan
copyright@akademik-online, 2007

17.
31
Menurut Umar (2003) bahwa untuk mengetahui tingkat efektifitas pelatihan
maka ada 2 (dua) aspek yang senantisa menjadi penilaian, yaitu: aspek proses
pelatihan dan aspek hasil pembelajaran. Untuk menilai masing-masing aspek yang
ada, maka penting untuk menetapkan komponen-komponen yang melekat pada aspek
tersebut.
1) Aspek proses, yakni fakta berupa reaksi peserta terhadap komponen-komponen
yang terkait dengan penyelenggaraan pelatihan, seperti: fasilitas atau tempat
pelatihan, bahan atau media pendukung pelatihan, materi pelatihan, instruktur,
waktu pelatihan, metode pelatihan, dan biaya pelatihan.
2) Aspek hasil, yaitu nilai akhir pembelajaran yang diperoleh peserta setelah
pelatihan yang ditetapkan oleh tim penilai atau instruktur, seperti: hasil post test
peserta pelatihan.
B. Kerangka Berpikir
Pada perusahaan layanan jasa bengkel, seperti Astra Internasional – Isuzu
Cabang Makassar, menjadikan mekanik sebagai aset utama dalam mempertahankan
dan meningkatkan daya saing serta operasional perusahaan untuk eksis di masa kini
dan akan datang. Keadaan seperti ini, membuat orientasi perusahaan bengkel berada
pada dua arah, di satu sisi ia harus mencapai target hasil kerja, di sisi lain ia harus
meningkatkan kualitas SDM mekanik sebagai konsekwensi adanya hubungan timbal
balik yang saling menguntungkan.
copyright@akademik-online, 2007

18.
32
Pada keadaan seperti ini, mekanik senantiasa berupaya menampilkan unjuk
kerja yang didasari pada standard kualitas melalui keahlian atau keterampilan
personal yang dimiliki seorang mekanik, karena selain kepentingan prestasi untuk
mekanik, juga mengikut kepentingan jasa demi kemajuan operasional bengkel. Oleh
sebab itu, prestasi kerja dan kualitas jasa yang dicapai telah menjadi indikator tingkat
kinerja seorang mekanik. Kinerja mekanik yang tinggi, secara langsung
meningkatkan penghasilan bengkel yang dinyatakan sebagai jasa layanan bengkel dan
secara timbal balik mekanik akan mendapatkan pengakuan yang dinyatakan sebagai
prestasi kerja mekanik.
Untuk memacu tingkat kinerja mekanik, maka kebijakan pengembangan SDM
telah menjadi pilihan penting dan dilakukan secara sinergis dengan kebutuhan
kebutuhan mekanik maupun perusahaan. Salah satu bentuk kebijakan pengembangan
yang dilakukan perusahaan adalah mengadakan pelatihan-pelatihan bagi mekanik.
Pelatihan bukan hanya ditujukan pada saat orientasi mekanik baru, tetapi juga kepada
mereka yang sudah lama bekerja, terutama kepada mereka yang akan dipromosi
untuk menduduki posisi jabatan tertentu. Di sini pelatihan dimaknai sebagai proses
investasi, bukan hanya ditujukan pada individu mekanik tetapi juga untuk kemajuan
perusahaan dimasa akan datang.
Implementasi pelatihan yang dilakukan perusahaan dapat beraneka ragam,
seperti mengirim mekanik untuk mengikuti latihan khusus atau spesialis (workshop)
di luar perusahaan, ataupun pelatihan yang dilakukan di dalam perusahaan bengkel
sendiri (in house training). Bagaimanapun bentuk pelaksanaannya, pelibatan akan
copyright@akademik-online, 2007

19.
33
berbagai unsur, seperti: materi, sarana atau tempat, alat bantu, instruktur, waktu dan
metode pelatihan telah menjadi persyaratan pelaksanaan pelatihan. Sebab, semua
unsur tersebut sangat menentukan pencapaian output pelatihan yang diinginkan.
Untuk mencapai orientasi pelatihan yang dimaksud, ada beberapa aspek yang
menjadi indikator, antara lain: indikator proses dan indikator hasil. Indikator proses
menyangkut kesiapan masing-masing subjek untuk berinteraksi satu sama lain (antara
peserta atau mekanik dengan pemateri atau instruktur) secara efektif mengenai objek
(materi) yang disuguhkan. Sedangkan indikator hasil menyangkut jumlah
pengetahuan dan keterampilan atau keahlian yang dimiliki peserta atau mekanik
melalui pelaksanaan pelatihan itu sendiri. Ini dideteksi melalui penilaian mekanik
setelah mengikuti pelatihan.
Dari pokok-pokok pikiran yang telah diurai di atas, maka penulis
menyimpulkan bahwa untuk melihat perkembangan perusahaan bengkel, maka aspek
kinerja dan aspek kualitas SDM mekanik telah menjadi objek penilaian. Berlandas itu
pula, sehingga penulis tertarik untuk mengkaji dan menggambarkan lebih jauh kedua
aspek tersebut dalam upaya studi ilmiah akan pengembangan sumber daya otomotif
pada industri, terkhusus pada Bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar.
Adapun bagan kerangka berpikir dapat dilihat pada gambar 1.
copyright@akademik-online, 2007

20.
34
Bengkel Astra
Internasional
Tujuan Usaha:
Target Bengkel
Target Mekanik
Kebijakan Mekanik
Peningkatan SDM Bengkel
Implementasi
Implementasi Prosedur Kerja
Pelatihan Mekanik
Output Pelatihan: Objektif Kinerja
Indikator Proses Aspek Kualitas
Indikator Hasil Aspek Personil
ANALISIS
KESIMPULAN
Gambar 1. Bagan Kerangka Berpikir
copyright@akademik-online, 2007

21.
35
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Waktu dan Tempat Penelitian`
Penelitian ini dilaksanakan pada bulan Juli sampai Agustus 2007 dan
berlokasi di Bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar.
B. Jenis dan Variabel Penelitian
1. Jenis Penelitian
Berdasarkan format penyajian dan model analisis yang digunakan, maka jenis
penelitian ini adalah penelitian deskriptif (Bungin, 2001), di mana hasil penelitian
digambarkan secara ringkas menurut keadaan variabel yang ditelusuri.
2. Variabel Penelitian
Dalam penelitian ini, variabel-variabel yang menjadi objek penelusuran terdiri
dari 2 (dua), yaitu: gambaran kinerja dan gambaran pelatihan peningkatan SDM
mekanik bengkel Astra Internasional – Isuzu Cabang Makassar.
C. Definisi Operasional Penelitian
Secara operasional variabel-variabel dalam penelitian ini dapat dijabarkan
sebagai berikut :
a. Kinerja mekanik adalah kemampuan kerja pada bengkel kendaraan sesuai dengan
standar kerja yang ditinjau berdasarkan aspek kualitas layanan terhadap
konsumen, dengan indikator : (1) Aspek kualitas kerja ditinjau dari : kesesuaian
copyright@akademik-online, 2007

22.
36
prosedur kerja, persiapan alat dan bahan sebelum bekerja, ketepatan diagnosis,
ketepatan penggunaan SST, ketepatan perbaikan atau penyetelan, ketepatan waktu
dalam menyelesaikan pekerjaan. (2) Aspek kepribadian mekanik ditinjau dari
perilaku mekanik dalam bekerja, seperti: motivasi kerja, kemandirian atau inisiatif
kerja, tanggungjawab kerja, dan kesiapan lembur.
b. Pelatihan peningkatan SDM mekanik merupakan suatu proses pendidikan dalam
waktu tertentu yang menekankan pada keterampilan teknis yang dibutuhkan pada
pekerjaan bengkel yang diemban seorang mekanik, dengan indikator : (1)
Indikator proses merupakan suatu fakta yang dialami mekanik menyangkut
sejumlah unsur yang terkait dengan kegiatan pelatihan, yakni menyangkut
ketatalaksanaan, kepesertaan, tujuan, materi, pemateri, sarana dan alat Bantu,
serta system evaluasi. (2) Indikator hasil pelatihan merupakan suatu bentuk
capaian yang diperoleh mekanik setelah mengikuti pelatihan, yaitu perolehan
kesempatan promosi karier, perolehan penghargaan, dan perolehan jaminan kerja.
D. Populasi dan Sampel
Menurut Arikunto (2002) bahwa populasi yang jumlahnya kurang dari 100,
sebaiknya diambil semua sebagai subjek atau sampel, dengan demikian penelitian
seperti ini disebut juga sebagai penelitian populasi. Adapun mekanik tetap pada Astra
Internasional – Isuzu Cabang Makassar pada tahun 2007 sesuai dokumen dari bagian
personalia yakni berjumlah 10 orang. Berdasarkan jenjang pendidikan formal, terdiri
dari 2 orang alumnus perguruan tinggi dan 8 orang alumnus SMK atau STM.
copyright@akademik-online, 2007

23.
37
E. Teknik Pengumpulan Data
1. Observasi
Teknik observasi yang digunakan dalam pengumpulan data, yakni dengan
menggunakan lembaran checklist item pekerjaan yang dilakukan sebanyak 3 kali tiap
objek ukur atau item pekerjaan. Item-item pekerjaan beserta indikator penilaiannya
telah divalidasi oleh dosen pembimbing dan kepala bengkel Astra Internasional –
Isuzu Cabang Makassar. Adapun item-item pekerjaan yang telah diselidiki adalah :
a. Persiapan alat dan bahan sebelum kerja
b. Ketepatan diagnosis
c. Ketepatan penggunaan SST
d. Kesesuaian prosedur kerja
e. Ketepatan perbaikan atau penyetelan
f. Kesesuaian pemanfaatan waktu
g. Motivasi kerja
h. Kemandirian atau inisiatif kerja
i. Tanggungjawab kerja
j. Kesiapan lembur
2. Angket
Sebagai alat pengumpul data yang digunakan untuk mengukur reaksi mekanik
terhadap komponen-komponen yang terkait saat mengikuti pelatihan, maka angket
yang digunakan bersifat inventory, sehingga tidak mesti dilakukan uji instrumen.
Angket yang dibuat disusun dalam bentuk skala likert, di mana setiap butir terdapat
copyright@akademik-online, 2007

24.
38
empat option menu yang diberi skor dan bobot antara 4 sampai 1 untuk pertanyaan
atau pernyataan positif dan sebaliknya untuk pertanyaan/pernyataan negatif, option
menu diberi skor dan bobot antara 1 sampai 4.
F. Teknik Analisis Data
Dalam penelitian ini, data yang terkumpul telah dianalisis dengan pendekatan
analisis statistik deskriptif guna menggambarkan sifat-sifat dan kecenderungan data.
Adapun bentuk kecederungan data yang digambarkan, antara lain: nilai minimum dan
maksimum; rerata dan total skor; dan simpangan baku. Selain itu, juga disajikan
persebaran data dalam bentuk tabel frekuensi dan grafik. Untuk memudahkan proses
analisis data, maka digunakan bantuan program SPSS 12.0 for Windows.
Untuk mengidentifikasi kecenderungan data, baik pada aspek kinerja maupun
aspek pelatihan peningkatan SDM mekanik, maka digunakan skor rata-rata ideal dari
keseluruhan subjek observasi untuk setiap aspek yang akan diselidiki. Dari harga
rata-rata tersebut dapat dikategorikan kecenderungannya menjadi empat kategori
dengan ketentuan sebagai berikut :
(Mi + 1,5 SD) – ke atas = Tinggi
Mi sampai dengan (Mi + 1,5 SDi) = Sedang
(Mi – 1,5 SDi) sampai dengan Mi = Rendah
(Mi – 1,5 SDi) – ke bawah = Sangat Rendah
Dimana: Mi = ½ (skor maksimum + skor minimum)
SDi = 1 (skor maksimum – skor minimum), Situmorang (Rusmin, 2005).
6
copyright@akademik-online, 2007

25.
39
Berdasarkan ketentuan capaian skor nilai tersebut di atas, setelah diadaptasi
dengan instrumen atau alat pengumpul data yang digunakan, maka dapat diperoleh
kriteria penentuan kecenderungan objek analisis seperti pada tabel 1.
Tabel 1. Kriteria kategorisasi perolehan skor tiap aspek
Kriteria Aspek Kinerja Aspek Pelatihan
Nilai tertinggi 40 76
Nilai terendah 10 19
Rata-rata ideal (Mi) 25 47,5
Standar deviasi ideal (SDi) 5 9,5
1,5 SDi 7,5 14,25
Dari ketentuan pada tabel 1 tersebut di atas, setelah dikonsultasi dengan
persamaan kategorisasi capaian skor yang dibuat Situmorang dalam Rusmin (2005),
maka diperoleh batas capaian skor berdasarkan kategori masing-masing aspek
penilaian seperti pada tabel 2.
Tabel 2. Kategorisasi perolehan skor berdasarkan aspek penilaian
Kategori Aspek Kinerja Aspek Pelatihan
Tinggi > 32,50 > 61,75
Cukup 25,00 – 32,50 47,50 – 61,75
Rendah 17,50 – 24,50 33,25 – 47,49
Sangat Rendah < 17,50 < 33,25
copyright@akademik-online, 2007

26.
40
BAB IV
DESKRIPSI DAN PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN
A. Deskripsi Hasil Penelitian
1. Deskripsi mekanik menurut Indentitas
Mekanik bengkel Isuzu Cabang Makassar secara keseluruhan berjumlah 10
orang. Dari 10 mekanik yang ada, telah dilakukan penyajian dalam bentuk tabulasi
frekuansi yaitu mekanik berdasarkan usia, dan jenjang pendidikan. Berdasarkan usia
mekanik, seperti yang dimuat pada tabel 3 menunjukkan bahwa usia mekanik terdiri
dari 25 sampai dengan 31 tahun.
Tabel 3. Mekanik berdasarkan Usia
No. Usia Mekanik Frekuensi Persentase
1 31 Tahun 1 10,0
2 29 Tahun 1 10,0
3 28 Tahun 2 20,0
4 27 Tahun 1 10,0
5 26 Tahun 1 10,0
6 25 Tahun 4 40,0
Total 10 100,0
Dari tabel frekuensi usia mekanik tersebut di atas dikatakan bahwa usia 25
tahun terdapat 4 orang (40%), usia 28 tahun 2 orang (20%). Sedangkan usia 26, 27,
29 dan 31 tahun masing-masing 1 orang (10%). Lebih jelasnya dapat dilihat pada
gambar 2.
copyright@akademik-online, 2007

27.
41
50%
40%
30%
20%
10%
0%
31 Tahun 29 Tahun 28 Tahun 27 Tahun 26 Tahun 25 Tahun
Gambar 2. Mekanik berdasarkan Usia
Selanjutnya, mekanik berdasarkan jenjang pendidikan terakhir sebagaimana
table 4 dikelompokkan menjadi 2, yaitu alumnus Sekolah Menengah Kejujuruan
(SMK/sederajat) dan alumnus perguruan tinggi.
Tabel 4. Mekanik berdasarkan Jenjang Pendidikan
No. Pendidikan Frekuensi Persentase
1 SMK 8 80,0
2 P. Tinggi 2 20,0
Total 10 100,0
Pada tabel 4 tersebut di atas menunjukkan bahwa alumnus Sekolah
Menengah Kejuruan (SMK/sederajat) sebanyak 8 orang (80%) dan alumnus
perguruan tinggi terdapat 2 orang (20%). Untuk itu, mekanik berdasarkan janjang
pendidikan terakhir dapat dilukiskan seperti pada gambar 3.
copyright@akademik-online, 2007

28.
42
100%
80%
60%
40%
20%
0%
SMK P. Tinggi
Gambar 3. Mekanik berdasarkan Jenjang Pendidikan
2. Deskripsi Kinerja Mekanik
Sebagaimana pada pemaparan sebelumnya bahwa penggambaran kinerja
mekanik, di sini akan dilihat dari segi kualitas dan kepribadian mekanik dalam
bekerja dengan indikator: persiapan alat dan bahan, ketepatan diagnosis, ketepatan
penggunaan specification standard tools (SST), kesesuaian prosedur kerja,
penyetelan atau perbaikan, ketepatan waktu kerja, motivasi kerja, inisiatif atau
kemandirian, tanggungjawab, dan kesiapan lembur mekanik.
Pada proses pengumpulan data kinerja mekanik telah dilakukan pengamatan
sebanyak 3 kali pada tiap objek penilaian atau uraian pekerjaan, sehingga skor kinerja
yang diakumulasi yaitu nilai rerata perolehan mekanik selama 3 kali pengamatan.
Adapun rerata capaian skor kinerja mekanik pada tiap item atau uraian pekerjaan
dapat dilihat pada tabel 5 berikut :
copyright@akademik-online, 2007

29.
43
Tabel 5. Skor Kinerja Mekanik Berdasarkan Uraian Pekerjaan
Uraian Perolehan Skor Kinerja Tiap Mekanik
No.
Pekerjaan A B C D E F G H I J
Persiapan Alat
1 2,7 4,0 3,0 3,3 2,3 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7
& Bahan
Ketepatan
2 3,7 3,7 3,3 3,7 2,7 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7
Diagnosis
Penggunaan
3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,0 3,0 2,0 3,0 2,0
SST
Kesesuaian
4 2,3 3,0 2,3 2,3 2,3 4,0 2,7 1,7 4,0 1,7
Prosedur Kerja
Penyetelan atau
5 2,7 3,3 2,7 3,3 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7
Perbaikan
Ketepatan
6 3,3 3,3 3,0 3,3 2,7 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3
Waktu Kerja
Motivasi dalam
7 3,3 3,3 3,3 3,3 3,3 3,0 3,0 2,0 3,0 2,0
Kerja
Inisiatif dalam
8 3,7 3,7 3,7 3,7 3,7 4,0 3,3 2,3 4,0 2,3
Kerja
Tanggung
9 2,7 2,3 3,0 2,7 2,3 2,7 2,7 2,7 2,7 2,7
Jawab Kerja
Kesiapan
10 4,0 3,0 3,3 4,0 2,0 2,3 2,3 2,3 2,3 2,3
Lembur
Total Perolehan
31,7 33,0 31,0 33,0 27,3 30,3 28,3 24,3 30,3 24,3
Skor Kinerja
Sumber : Hasil olah data kinerja mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar, 2007.
Keterangan : A, B, C, …, J adalah Kode Mekanik.
Selanjutnya, untuk menjelaskan kecenderungan-kecenderungan tingkat
kinerja yang ada, maka total perolehan skor kinerja pada tabel 5 tersebut di atas
dibuat tabulasi kategori berdasarkan kriteria yang telah ditentukan. Adapun distribusi
frekuensi kategori tingkat kinerja berdasarkan kriteria capaian skor yang ada
sebagaimana pada tabel 6.
copyright@akademik-online, 2007

30.
44
Tabel 6. Frekuensi Kategori Tingkat Kinerja berdasarkan Kriteria Skor
No Kriteria Skor Kategori Frekuensi Persentase
1 > 32,50 Tinggi 2 20,0%
2 25,00 – 32,50 Sedang 6 60,0%
3 17,50 – 24,50 Rendah 2 20,0%
4 < 17,50 Sangat Rendah 0 0,0%
Total 10 100,0%
Sumber : Hasil olah data kinerja pada tabel 5 berdasarkan tabel 1 dan 2.
Berdasarkan sajian data pada tabel 6 ditunjukkan bahwa tingkat kinerja
mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar berada pada kategori “rendah” sebesar
20,0%, kategori “sedang” sebesar 60,0%, dan kategori “tinggi” sebesar 20,0%.
Adapun kecenderungan secara grafis dapat dilihat pada gambar 4 berikut :
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Tinggi Sedang Rendah Sangat Rendah
Gambar 4. Kategori tingkat kinerja mekanik
3. Deskripsi Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik
copyright@akademik-online, 2007

31.
45
Dalam penggambaran pelatihan peningkatan SDM mekanik, telah diselidiki
baik dari aspek proses maupun aspek hasil yang dicapai mekanik setelah mengikuti
pelatihan. Adapun aspek proses terdiri dari 16 indikator, yaitu : Pelaksanaan;
Keikutsertaan; Kesinambungan/keteraturan; Jenjang pelatihan; Penyampaian tujuan;
Kesesuaian tujuan dgn materi; Kesesuaian materi dengan pekerjaan; Kejelasan
materi; Kemampuan pelatih; Semangat peserta; Partisipasi peserta; Pemanfaatan
waktu belajar; Kenyamanan suasana dan tempat; Kesesuaian alat-alat dan bahan;
Pemberian tugas; dan Sistem evaluasi. Sedangkan pada aspek hasil pelatihan terdapat
3 indikator, yaitu : Perolehan award; Kesempatan promosi; dan Jaminan kerja.
Sementara itu, instrument yang digunakan dalam pengumpulan data yaitu
dengan sistem inventory terdiri dari butir-butir pertanyaan dan atau pernyataan yang
disusun secara likert. Adapun perolehan skor pelatihan disajikan pada tabel 7 yang
dimuat secara akumulatif masing-masing responden atau mekanik yang ada.
Tabel 7. Skor Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik pada Tiap Indikator
Indikator Perolehan Skor Pelatihan Tiap Mekanik
No.
Pelatihan A B C D E F G H I J
Intensitas
1 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 3,0
Pelaksanaan
Keikutsertaan
2 4,0 4,0 4,0 2,0 2,0 2,0 4,0 4,0 2,0 3,0
mekanik
Kesinambungan
3 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 1,0
dan keteraturan
Jenjang
4 2,0 2,0 3,0 2,0 3,0 2,0 2,0 3,0 2,0 3,0
pelatihan
Perolehan
5 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 1,0
award
6 Kesempatan 2,0 4,0 2,0 4,0 2,0 2,0 2,0 3,0 3,0 2,0
copyright@akademik-online, 2007

32.
46
promosi
Jaminan
7 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 1,0
pekerjaan
Penyampaian
8 3,0 3,0 2,0 3,0 2,0 3,0 4,0 2,0 4,0 2,0
tujuan
Kesesuaian
9 tujuan dgn 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 1,0
materi
Kesesuaian
10 3,0 4,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 4,0 3,0 3,0
materi dgn job
Kejelasan
11 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 1,0
materi
Kemampuan
12 3,0 4,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0 3,0
pelatih
Semangat
13 3,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 1,0
peserta
Partisipasi
14 3,0 2,0 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 2,0 2,0
peserta
Pemanfaatan
15 3,0 2,0 2,0 3,0 4,0 3,0 3,0 2,0 4,0 3,0
waktu belajar
Kenyamanan
16 4,0 3,0 3,0 3,0 4,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,0
suasana, tempat
Kesesuaian alat
17 3,0 2,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 3,0 4,0
& bahan
Pemberian
18 4,0 2,0 2,0 3,0 4,0 4,0 3,0 2,0 4,0 3,0
tugas
Sistem evaluasi
19 4,0 3,0 2,0 3,0 4,0 4,0 3,0 2,0 3,0 3,0
digunakan
Total Perolehan
59,0 49,0 52,0 63,0 59,0 57,0 57,0 55,0 54,0 43,0
Skor Pelatihan
Sumber : Hasil olah data pelatihan mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar, 2007.
Keterangan : A, B, C, …, J adalah Kode Mekanik.
Berdasarkan tabel 7 tersebut di atas, maka penggambaran kecenderungan
mengenai pelatihan peningkatan SDM mekanik dilakukan dengan mengakumulasi
perolehan skor dan selanjutnya dibuat tabulasi kategori berdasarkan kriteria yang
telah ditentukan sebelumnya. Adapun distribusi frekuensi kategori tingkat pelatihan
copyright@akademik-online, 2007

33.
47
SDM menaknik berdasarkan kriteria capaian skor yang dibuat sebagaimana pada
tabel 8.
Tabel 8. Frekuensi Kategori Tingkat Pelatihan SDM Mekanik menurut Kriteria Skor
No. Kriteria Kategori Frekuensi Persentase
1 > 61,75 Tinggi 1 10,0%
2 47,50 – 61,75 Sedang 8 80,0%
3 33,25 – 47,49 Rendah 1 10,0%
4 < 33,25 Sangat Rendah 0 0,0%
Total 10 100,0%
Sumber: Hasil olah data pelatihan mekanik pada tabel 7 berdasarkan tabel 2.
Hasil distribusi frekuensi kategori tingkat pelatihan SDM mekanik, seperti
yang dimuat pada tabel 8 tersebut di atas menunjukkan bahwa tingkat pelatihan SDM
mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar berada pada sebaran kategori “rendah”
sebesar 10,0%, kategori “sedang” sebesar 80,0%, dan kategori “tinggi” sebesar
10,0%. Selanjutnya, penggambaran secara grafis tentang kategori tingkat pelatihan
SDM mekanik ditunjukkan pada gambar 6 berikut :
copyright@akademik-online, 2007

34.
48
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Tinggi Sedang Rendah Sangat Rendah
Gambar 5. Kategori tingkat pelatihan SDM mekanik
B. Pembahasan Hasil Penelitian
1. Kinerja Mekanik Bengkel Izusu Cabang Makassar
Aspek kinerja mekanik pada Bengkel Astra Internasional, khususnya pada
Bengkel Izusu Cabang Makassar telah dilakukan penelusuran dan analisis
kecenderungan melibatkan 10 item pekerjaan sebagai indikator penilaian yaitu :
Pertama, persiapan alat dan bahan. Persiapan alat dan bahan dalam pekerjaan bengkel
merupakan hal penting dilakukan sebelum bekerja. Baik tidaknya persiapan alat dan
bahan yang dilakukan akan berdampak pada efektivitas dan kualitas kerja yang
dilakukan mekanik. Dari hasil analisis menunjukkan rata-rata pencapaian skor
persiapan alat dan bahan yaitu 2,88 dari total skor 28,8 dengan standar deviasi 0,47
dan perolehan skor maksimum yaitu 4,0 serta skor minimum 2,3.
copyright@akademik-online, 2007

35.
49
Kedua, ketepatan diagnosis. Dalam layanan bengkel kendaraan, pekerjaan
diagnosis bagi mekanik merupakan langkah awal sebelum pembongkaan part atau
komponen kendaraan yang akan diperbaiki. Hal ini dilakukan dalam upaya
menghindari pengerjaan perbaikan atau penyetelan yang sia-sia, disamping
menghindari tambahan kerusakan akibat kesalahan pengerjaan. Dari hasil analisis
deskriptif menunjukkan rata-rata pencapaian skor diagnosis yaitu 3,56 dari total skor
35,60 dengan standar deviasi 0,33 dan perolehan skor maksimum yaitu 3,7 serta skor
minimum 2,7.
Ketiga, ketepatan penggunaan SST. Specification Standard Tools (SST)
merupakan suatu jenis alat yang digunakan untuk mengerjakan pekerjaan-pekerjaan
khusus yang memiliki spesifikasi standar dari pabrik. Ketepatan penggunaan SST
dalam pekerjaan bengkel, terutama pada bengkel dialer resmi, menjadi penting
dilakukan demi pencapaian kualitas standar yang ditetapkan. Hasil analisis deskriptif
menunjukkan rata-rata pencapaian skor ketepatan penggunaan SST yaitu 2,95 dari
total skor 29,5 dengan standar deviasi 0,52. Sedangkan perolehan skor maksimum
yaitu 3,3 dan skor minimum 2,0.
Keempat, kesesuaian prosedur kerja. Setiap pekerjaan membutuhkan prosedur
atau tata cara dalam penyelesaiannya. Hal demikian untuk lebih sistematis dan
teraturnya proses pengerjaan. Kesesuaian prosedur dalam pengerjaan di bengkel
kendaraan, menjadi penting dilakukan demi menghindari terjadi tumpang tindih
pekerjaan atau kesalahan dalam melayani konsumen. Berdasarkan hasil analisis
copyright@akademik-online, 2007

36.
50
deskriptif telah diperoleh rata-rata pencapaian skor prosedur kerja yaitu 2,63 dari total
skor 26,3 dengan standar deviasi 0,82.
Kelima, ketepatan penyetelan atau perbaikan. Pada pelayanan bengkel
kendaraan, pekerjaan penyetelan atau perbaikan sebagai aktivitas utama bagi
mekanik. Ketepatan penyetelan atau perbaikan mutlak menjadi indikator kesuksesan
layanan yang diberikan. Hal demikian ditunjukkan pada hasil kerja yang dilakukan
mekanik, apakah terjadi perubahan yang lebih baik atau malah justru tambah buruk
setelah dilakukan penyetelan. Ketepatan penyetelan atau perbaikan dalam pengerjaan
kerusakan kendaraan menjadi penting dilakukan demi memuaskan pelanggan,
disamping efektivitas operasional bengkel. Dari hasil analisis deskriptif telah
diperoleh rerata pencapaian skor ketepatan penyetelan atau perbaikan kendaraan yaitu
2,82 dari total skor 28,2 dengan standar deviasi 0,25. Adapun capaian skor
maksimum yaitu 3,3 dan skor minimum 2,7.
Keenam, ketepatan penggunaan waktu. Waktu kerja merupakan hal utama
yang berkenaan dengan produtivitas seorang mekanik bengkel. Semakain efektif
waktu yang digunakan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, maka peluang untuk
meraih jumlah pekerjaan akan lebih banyak pula, disamping tidak membuat pekerjaan
jadi menumpuk yang pada akhirnya membuat pelanggan harus menunggu lama. Hal
ini juga terkait dengan kualitas dan kepuasan layanan terhadap pelanggan. Hasil
analisis data perolehan observasi menunjukkan bahwa rata-rata pencapaian skor
ketepatan waktu kerja mekanik yaitu 2,71 dan total skor 27,1 dengan standar deviasi
0,47. Adapun skor maksimum yang dicapai yaitu 3,3 dan skor minimum 2,3.
copyright@akademik-online, 2007

37.
51
Ketujuh, motivasi mekanik dalam bekerja. Motivasi kerja sebagai salah satu
faktor dalam meningkatkan produktivitas kerja mekanik. Dari hasil observasi yang
dilakukan, skor motivasi kerja telah diperoleh nilai rerata 2,95 dari total skor 29,5 dan
standar deviasi 0,52. Perolehan skor minimum yaitu 2,0 dan skor maksimum yaitu
3,3. Kedelapan, kemandirian atau inisiatif kerja, merupakan perilaku mekanik dalam
bekerja yang dilihat dari kemampuan dalam menentukan atau memilih komponen
atau alat yang digunakan dalam bekerja. Dari hasil observasi yang dilakukan, rerata
skor inisiatif kerja yang diperoleh mekanik, yaitu 3,43 dari total skor 103,0 dan
jumlah observasi 10. Perolehan skor minimum yaitu 1,0 dan skor maksimum yaitu
4,0. Sedangkan simpangan baku standar yang diperoleh 0,62.
Kesembilan, tanggung jawab kerja. Tanggung jawab mekanik dalam bekerja
dilihat dari perilaku atau sikap mekanik dalam menghadapi atau merespon kondisi
kerja yang tidak benar atau tidak sesuai dengan keadaan yang sesungguhnya. Dari
hasil observasi yang dilakukan, skor tanggungjawab kerja telah diperoleh nilai rerata
2,6 dari total skor 79,0 dan jumlah observasi 10. Perolehan skor minimum yaitu 2,0
dan skor maksimum yaitu 3,0 dengan simpangan baku standar 0,49. Kesepuluh,
kesiapan untuk keja lembur. Kesiapan lembur merupakan sikap mekanik yang dilihat
dari kesediaan untuk menyisihkan waktu kerja pada bengkel di luar jam kerja standar
yang telah ditetapkan. Berdasarkan hasil observasi yang dilakukan, skor kesiapan
lembur telah diperoleh nilai rerata 2,5 dari total skor 75,0 dan jumlah observasi 10.
Perolehan skor minimum yaitu 1,0 dan skor maksimum yaitu 4,0 dengan simpangan
baku standar 1,28.
copyright@akademik-online, 2007

38.
52
2. Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik
Pada pelatihan peningkatan SDM mekanik, terdapat 19 item yang berkenaan
dengan efektifitas proses dan kualitas hasil pelatihan peningkatan SDM mekanik,
telah menjadi objek analisis sekaligus sebagai parameter tingkat pelatihan SDM
mekanik yang ada, yaitu : Pertama, intensitas pelaksanaan pelatihan. Dari hasil
analisis deskriptif telah diperoleh rerata skor pelaksanaan pelatihan yaitu 2,9, skor
minimum 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 29,
simpangan baku 0,57. Sementara capaian frekuensi kategori persepsi terhadap
intesitas pelaksanaan pelatihan, yaitu 2 orang (20,0%) mengatakan “ya, kadang-
kadang”, 7 orang (70,0%) mengatakan “ya, sering”, dan 1 orang (10,0%) mengatakan
“ya, selalu”.
Kedua, keikutsertaan mekanik dalam pelatihan. Pada analisis butir 2
ditunjukkan bahwa rerata skor keikutsertaan mekanik dalam pelatihan mencapai 3,1,
skor minimum 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 31,
simpangan baku 0,99. Adapun sebaran kategori persepsi terhadap keikutsertaan
mekanik pada pelatihan peningkatan SDM berdasarkan kategori jawaban yang
diberikan yaitu 4 orang (40,0%) mengatakan “kadang-kadang”, 1 orang (10,0%)
mengatakan “sering”, dan 5 orang (50,0%) mengatakan “selalu”.
Ketiga, kesinambungan atau keteraturan pelatihan. Kesinambungan atau
keteraturan peserta pada pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu
copyright@akademik-online, 2007

39.
53
2,8, di mana skor minimum yang dicapai 1,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian
skor responden yaitu 28, simpangan baku 0,79. Kesinambungan pelaksanaan
pelatihan berdasarkan tabulasi frekuensi kategori yaitu 1 orang (10,0%) mengatakan
“tidak teratur, tidak sesuai jabatan, tidak sesuai job”, 1 orang (10,0%) mengatakan
“teratur, tidak sesuai jabatan, tidak sesuai job”, 7 orang (70,0%) mengatakan “teratur,
sesuai jabatan, tidak sesuai job”, dan 1 orang (10,0%) mengatakan “teratur, sesuai
jabatan, sesuai job”.
Keempat, jenjang pelatihan yang diikuti. Jenjang pelatihan yang terakhir
diikuti mekanik menunjukkan rerata skor yaitu 2,4, di mana skor minimum yang
dicapai 2,0 dan maksimum 3,0 dengan total capaian skor responden yaitu 24,
simpangan baku 0,79. Jenjang pelatihan yang telah diikuti mekanik berdasarkan
tabulasi frekuensi kategori pada tabel 18 tersebut di atas menunjukkan bahwa 6 orang
(60,0%) telah mengikuti pelatihan mekanik dasar II, 4 orang (40,%) telah mengikuti
pelatihan mekanik dasar III.
Kelima, peluang promosi karier. Peluang promosi karier mekanik telah
diperoleh rerata skor yaitu 2,8, dimana skor minimum yang dicapai 1,0 dan
maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 28, simpangan baku 0,79.
Sementara, peluang promosi karier yang diperoleh mekanik melalui pelatihan
berdasarkan tabulasi frekuensi kategori pada tabel 31 yaitu 1 orang (10,0%)
mengatakan “tidak berpeluang”, 1 orang (10,%) mengatakan “kurang berpeluang”, 7
copyright@akademik-online, 2007

40.
54
orang (70,0%) mengatakan “berpeluang”, dan 1 orang (10,0%) mengatakan “sangat
berpeluang”.
Keenam, perolehan penghargaan. Perolehan penghargaan melalui pelaksanaan
pelatihan menunjukkan rerata skor perolehan yaitu 2,6, skor minimum yang dicapai
2,0 dan maksimum 4,0, total capaian skor responden yaitu 26, simpangan baku 0,84.
Berdasarkan tabulasi frekuensi kategori perolehan penghargaan setelah mengikuti
pelatihan menunjukkan bahwa 6 orang (60,0%) mengatakan “kadang-kadang”, 2
orang (20,%) mengatakan “sering”, dan 2 orang (20,0%) mengatakan “selalu”.
Ketujuh, perolehan jaminan kerja. Perolehan jaminan kerja yang dipersepsi
mekanik menunjukkan rerata 2,7, dimana skor minimum yang dicapai 1,0 dan
maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 27, simpangan baku 0,82.
Digambarkan pula bahwa perolehan jaminan kerja melalui pelatihan peningkatan
SDM mekanik berada pada kategori “jabatan tetap, upah tidak memuaskan, tidak
menjamin masa depan” yaitu 1 orang (10,0%), 2 orang (20,0%) mengatakan “jabatan
lebih baik, upah tidak memuaskan, tidak menjamin masa depan”, 6 orang (60,%)
mengatakan “jabatan lebih baik, upah memuaskan, tidak menjamin masa depan”, 1
orang (10,0%) mengatakan “jabatan lebih baik, upah memuaskan, menjamin masa
depan”.
Kedelapan, kejelasan tujuan. Penyampaian tujuan pelatihan kepada peserta di
awal sesi pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 2,8, di mana skor
copyright@akademik-online, 2007

41.
55
minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden
yaitu 28, simpangan baku 0,79. Adapun jawaban responden tersebar berdasarkan
tabulasi frekuensi kategori pada tabel 19 yaitu 4 orang (40,0%) mengatakan “kurang
jelas”, 4 orang (40,0%) mengatakan “jelas”, dan 2 orang (20,0%) mengatakan “sangat
jelas.
Kesembilan, kesesuaian antara tujuan dengan materi. Kesesuaian antara tujuan
yang telah disampaikan dengan materi pelatihan yang diberikan kepada mekanik saat
mengikuti pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 2,7, minimum
yang dicapai 1,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 27,
simpangan baku 0,82. Adapun sebaran kategori jawaban responden menunjukkan
bahwa 1 orang (10,0%) mengatakan “tidak sesuai”, 2 orang (20,%) mengatakan
“kurang sesuai”, 6 orang (60,0%) mengatakan “sesuai”, dan 1 orang (10,0%)
mengatakan “sangat sesuai”.
Kesepuluh, kesesuaian materi dengan pekerjaan. Kesesuaian antara materi
dengan pekerjaan mekanik berdasarkan olah deskriptif menunjukkan rerata skor
yaitu 3,2, skor minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian
skor responden yaitu 32, simpangan baku 0,63. Persepsi responden digambarkan
bahwa kesesuaian antara materi pelatihan dengan pekerjaan mekanik di bengkel yaitu
1 orang (10,0%) mengatakan “kurang sesuai”, 6 orang (60,%) mengatakan “sesuai”,
dan 3 orang (10,0%) mengatakan “sangat sesuai”.
copyright@akademik-online, 2007

42.
56
Kesebelas, kejelasan materi. Kejelasan materi bagi peserta saat mengikuti
pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 2,6. Skor minimum yang
dicapai 1,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 26,
simpangan baku 0,84. Adapun kategori jawaban responden tersebar berdasarkan
capaian frekuensi kategori yang menunjukkan bahwa 1 orang (10,0%) mengatakan
“tidak jelas”, 1 orang (10,%) mengatakan “kurang jelas”, 7 orang (70,0%)
mengatakan “jelas”, dan 1 orang (10,0%) mengatakan “sangat jelas”.
Keduabelas, kemampuan instruktur. Kemampuan instruktur atau pemateri
dalam menyampaikan materi, berdasarkan anlisis deskrptif mencapai rerata skor yaitu
3,3, skor minimum yang dicapai 3,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor
responden yaitu 33, simpangan baku 0,48. Selanjutnya, sebaran kategori jawaban
responden menunjukkan bahwa kemampuan instruktur atau pemateri dalam
menyampaikan materi pelatihan ditunjukkan bahwa 7 orang (70,0%) mengatakan
“mampu”, dan 3 orang (10,%) mengatakan “sangat mampu”.
Ketigabelas, semangat peserta. Semangat peserta dalam pelatihan, meskipun
instruktur atau pemateri kurang menggairahkan menunjukkan rerata skor persepsi
mekanik yaitu 2,7, skor minimum yang dicapai 1,0 dan maksimum 4,0 dengan total
capaian skor responden yaitu 27, simpangan baku 0,82. Adapun sebaran kategori
jawaban responden berdasarkan capaian frekuensi kategori menunjukkan bahwa
semangat peserta dalam mengikuti pelatihan tanpa dorongan dari instruktur yaitu 1
orang (10,0%) mengatakan “tidak semangat”, 2 orang (20,%) mengatakan “kurang
copyright@akademik-online, 2007

43.
57
semangat”, 6 orang (60,0%) mengatakan “semangat”, dan 1 orang (10,0%)
mengatakan “sangat semangat”.
Keempatbelas, partisipasi peserta. Partisipasi peserta dalam mengikuti proses
pembelajaran atau penerimaan materi saat pelatihan menunjukkan rerata skor persepsi
mekanik yaitu 2,6, dimana skor minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 3,0
dengan total capaian skor responden yaitu 26, simpangan baku 0,56. Partisipasi
peserta saat mengikuti proses pembelajaran pada pelatihan berdasarkan tabulasi
frekuensi kategori menunjukkan bahwa 4 orang (40,0%) berada pada kategori
“kurang partisipatif”, dan 6 orang (60,%) berada pada kategori “partisipatif”.
Kelimabelas, pemanfaatan waktu dalam pelatihan. Pemanfaatan waktu dalam
meningkatkan pengetahuan atau keterampilan peserta saat mengikuti pelatihan
menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 2,9, di mana skor minimum yang
dicapai 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 29,
simpangan baku 0,74. Sedangkan kategori jawaban responden tersebar berdasarkan
capaian frekuensi kategori pemanfaatan waktu belajar bagi peserta saat mengikuti
pelatihan berdasarkan tabel 26 menunjukkan bahwa 3 orang (10,0%) berada pada
kategori “kurang memanfaatkan dengan baik”, 5 orang (50,%) dalam kategori
“memanfaatkan dengan baik”, dan selebihnya berada pada kategori “sangat
memanfaatkan dengan baik”.
copyright@akademik-online, 2007

44.
58
Keenambelas, kenyamanan suasana dalam pelatihan. Kenyamanan suasana
belajar dalam hal ruangan atau tempat pelatihan yang telah diikuti menunjukkan
rerata skor persepsi mekanik yaitu 3,3, skor minimum yang dicapai 3,0 dan
maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 33, simpangan baku 0,48.
Berdasarkan tabulasi frekuensi kategori kenyamanan suasana belajar dalam hal
tempat atau ruangan yaitu 7 orang (70,0%) mengatakan “nyaman”, dan 3 orang
(10,%) mengatakan “sangat nyaman”.
Ketujuhbelas, kesesuaian alat dan bahan. Kessesuaian alat dan bahan yang
digunakan dalam pelatihan, dideskripsikan rerata capaian skor yaitu 3,0, skor
minimum yang dicapai 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden
yaitu 10, simpangan baku 0,47. Berdasarkan tabulasi frekuensi kategori persepsi
peserta terhadap kesesuaian alat dan bahan yang digunakan dalam pelatihan
menunjukkan bahwa 1 orang (10,0%) mengatakan “kurang sesuai”, 8 orang (80,%)
mengatakan “sesuai”, dan selebihnya 1 orang (10,0%) mengatakan “sangat sesuai”.
Kedelapanbelas, metode pemberian tugas. Metode pemberian tugas, baik
secara tertulis maupun simulasi atau praktek langsung saat mengikuti pelatihan
menunjukkan rerata skor persepsi mekanik yaitu 3,1, di mana skor minimum yang
dicapai 2,0 dan maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 31,
simpangan baku 0,88. Dari tabulasi frekuensi kategori menunjukkan bahwa 3 orang
(10,0%) mengatakan “kurang setuju”, 3 orang (10,%) mengatakan “setuju”, dan 4
copyright@akademik-online, 2007

45.
59
orang (40,0%) mengatakan “sangat setuju” terhadap metode pemberian tugas yang
telah diberikan.
Kesembilanbelas, kebermanfaatan evaluasi. Kebermanfaatan evaluasi dalam
meningkatkan skill atau keterampilan mekanik saat mengikuti pelatihan menunjukkan
rerata skor persepsi mekanik yaitu 3,1, skor minimum yang dicapai 2,0 dan
maksimum 4,0 dengan total capaian skor responden yaitu 31, simpangan baku 0,74.
Selanjutnya, penyebaran kategori jawaban responden mengenai kebermanfaatan
evalusi untuk pengembangan keterampilan mekanik ditunjukkan bahwa 2 orang
(20,0%) mengatakan “kurang bermanfaat”, 5 orang (50,%) mengatakan
“bermanfaat”, dan 3 orang (10,0%) mengatakan “sangat bermanfaat”.
copyright@akademik-online, 2007

46.
60
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan
Setelah mengadakan penelitian dalam bentuk riset deskriptif mengenai aspek
kinerja dan pelatihan peningkatan SDM mekanik pada PT. Astra Internasional tbk.,
tepatnya pada Bengkel Isuzu Cabang Makassar, maka penulis dapat menarik
beberapa kesimpulan sebagai berikut :
1. Mekanik Bengkel Astra Internasional, Izusu Cabang Makassar pada tahun 2007
berjumlah 10 orang dengan rentang usia mulai dari 25 sampai 31 tahun.
Sedangkan kualifikasin jenjang pendidikan terdiri dari 20% lulusan perguruan
tinggi dan 80% lulusan Sekolah Menengan Kejuruan atau Sekolah Teknik Mesin
(SMK/STM).
2. Kualitas sumber daya (mekanik) yang dimiliki oleh Bengkel Astra Internasional,
Izusu Cabang Makassar tergolong cukup. Hal ini dibuktikan oleh tingkat kinerja
yang dilihat dari kualitas dan kepribadian unjuk kerja menunjukkan capaian yakni
terdapat 20,0% mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori rendah, 60,0%
mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori sedang, dan hanya 20,0%
mekanik yang unjuk kerjanya berada pada kategori tinggi.
3. Peningkatan atau pengembangan sumber daya pada Bengkel Astra Internasional,
Izusu Cabang Makassar juga tergolong cukup yang dilihat dari aspek pelatihan
peningkatan SDM mekanik. Berdasarkan hasil penelusuran dan analisis mengenai
copyright@akademik-online, 2007

47.
61
aspek-aspek yang menunjang efektivitas proses dan kualitas hasil pelatihan, telah
dipersepsi oleh mekanik setelah mengikuti pelatihan menunjukkan bahwa
terdapat 10,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya berada pada kategori
rendah, terdapat 80,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya berada pada
kategtori sedang, dan hanya 10,0% mekanik yang mempersepsi pelatihannya pada
kategtori tinggi.
B. Saran
Bedasarkan hasil analisis yang diperoleh dalam penelitian ini, maka beberapa
hal yang kiranya penting menjadi bahan pertimbangan untuk pengembangan studi
selanjutnya, sekaligus sebagai masukan bagi pihak yang berkepentingan, antara lain :
1. Untuk meningkatkan kinerja mekanik pada layanan bengkel kendaraan, selain
aspek unjuk kerja melalui kepribadian personal mekanik, maka yang tak kalah
pentingnya menjadi perhatian akan aspek kualitas kerja.
2. Sebagai bahan data rujukan untuk peningkatan kinerja mekanik dalam hal
pelayanan atau unjuk kerja yang baik, diharapkan kepada pihak pengelolah SDM
baik yang terlibat langsung dalam kegiatan-kegiatan pelatihan maupun sebagai
konselor kiranya penting memperhatikan aspek-aspek yang dapat menunjang
efektifnya proses dan kualitas hasil pelatihan.
copyright@akademik-online, 2007

48.
62
DAFTAR PUSTAKA
Arikunto, Suharsimi. 2002. Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta:
Rineka Cipta.
Bungin, Burhan. 2001. Metodologi Penelitian Sosial (Format-format Kuantitatif dan
Kualitatif). Surabaya: Airlangga University Press.
Cardoso, Gomes, Faustino. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta:
Andi Offset.
Darmawang, 1997. Persepsi terhadap Pelaksanaan Keselamatan Kerja kaitannya
dengan Kinerja Karyawan (Kasus pada Bengkel Dialer Mobil di Kotamadya
Ujung Pandang). Tesis tidak diterbitkan. Yogyakarta: Universitas Gadjamada.
Farid, Muhammad. 2004. Profile Kinerja Perusahaan melalui Bengkel Berjalan (Studi
pada PT Astra Internasional Tbk. – Isuzu Makassar). Skripsi tidak diterbitkan.
Makassar: Universitas Negeri Makassar.
Handoko, T. Hani. 2000. Manjemen (Edisi 2). Yogyakarta: BPFE.
Hasibuan, Malayu, S.P. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT Bumi
Aksara.
Heizer, Jay & Render, Barry. 2006. Operations Management (Manajemen Operasi).
Jakarta: Salemba Empat.
Istijanto. 2005. Riset Sumber Daya Manusia (Cara Praktis mendeteksi dimensi-
dimensi Kerja Karyawan). Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Mangkuprawira, Sjafri Tb. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.
Jakarta: Ghalia Indonesia.
Notoatmojo, Soekidjo. 1992. Pengembagan Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT
Rineka Cipta.
Rusmin H., 2005. Pengaruh Motivasi Dan Metode Belajar Terhadap Prestasi Belajar
Mahasiswa Otomotif Pada Mata Kuliah Basic Science. Skripsi tidak
diterbitkan. Makassar: Universitas Negeri Makassar.
Tjiptono, Fandy & Diana, Anastasia. 2001. Total Quality Management. Yogyakarta:
Penerbit Andi.
copyright@akademik-online, 2007

49.
63
Umar, Husein. 2004. Evaluasi Kinerja Perusahaan (Teknik Evaluasi Bisnis dan
Kinerja Perusahaan secara Komprehensif, Kuantitatif, dan Modern). Jakarta:
gramedia Pustaka Utama.
copyright@akademik-online, 2007

50.
64
KISI-KISI INSTRUMEN PENELITIAN
Tabel 9. Kisi-kisi Instrumen Pelatihan Model Inventory Question
SUB
VARIABEL INDIKATOR BUTIR
VARIABEL
Pelaksanaan 1
Keikutsertaan 2
Kesinambungan/keteraturan 3
Jenjang pelatihan 4
Penyampaian tujuan 8
Kesesuaian tujuan dgn materi 9
Kesesuaian materi dgn job 10
Aspek Proses Kejelasan materi 11
Pelatihan Pelatihan Kemampuan pelatih 12
Peningkatan Semangat peserta 13
SDM Partisipasi peserta 14
Pemanfaatan waktu belajar 15
Kenyamanan suasana, tempat 16
Kesesuaian alat-alat & bahan 17
Pemberian tugas 18
Sistem evaluasi 19
Perolehan award 5
Aspek Hasil
Kesempatan promosi 6
Pelatihan
Jaminan kerja 7
Tabel. 10 Kisi-kisi Instrumen Kinerja model performance-checklist
SUB
VARIABEL INDIKATOR ITEM
VARIABEL
Persiapan alat & bahan 1
Ketepatan diagnosis 2
Aspek
Penggunaan SST 3
kualitas
Prosedur Kerja 4
kerja
Kinerja Ketepatan penyetelan/perbaikan 5
Mekanik Pemanfaatan waktu kerja 6
Motivasi kerja 7
Aspek
Kemandirian/Inisiatif Kerja 8
kepribadian
Tanggungjawab 9
mekanik
Kesiapan lembur 10
copyright@akademik-online, 2007

51.
65
INSTRUMEN PENELITIAN
1. Model Angkel
Angket Profil Pelatihan Peningkatan SDM Mekanik Bengkel
PT. Astra Internasional Tbk. – Isuzu Cabang Makassar
Pengantar
Angket ini merupakan media partisipasi bagi pihak yang berinisiatif untuk
membantu dalam kegiatan ilmiah Mahasiswa. Orientasi dari kegiatan ini terfokus
pada kegiatan strategis dalam bingkai sistematis, objektif dan rasional untuk proses
pematangan proyeksi pengembangan disiplin studi yang output-nya pada upaya
peningkatan SDM di dunia Otomotif. Bentuk kongkret dari kegiatan ini,
dimaksudkan untuk menjaring data dan informasi tentang pelatihan peningkatan
SDM mekanik, khususnya pada bengkel PT. Astra Internasional Tbk. – Isuzu Cabang
Makassar, upaya rasionalisasi perkembangan sumber daya Otomotif di masa kini dan
akan datang.
Sesuai disiplin studi peneliti, data dan informasi ini akan bermuara pada
penyusunan skripsi dalam rangka penyelesaian studi di Jurusan Pendidikan Otomotif
Fakultas Teknik Universitas Negeri Makassar. Sekaitan dengan hal tersebut,
perkenaan Saudara (i) untuk mengisi angket ini berdasarkan hal yang dialami
sesungguhnya demi pencapaian tujuan penelitian. Atas kesediaan Saudara (i),
diucapkan terima kasih.
Peneliti,
RIDWAN
copyright@akademik-online, 2007

52.
66
Format K Nomor Reg. :
LEMBARAN PARTISIPASI MEKANIK
Biodata Mekanik
Nama Mekanik :
Alamat :
Usia : Tahun
Pendidikan terakhir :
Jabatan di bengkel :
Data Pelatihan Mekanik
Petunjuk : - Beri tanda check-list ( ) pada pilihan jawaban yang
tersedia!
- Pilih jawaban yang paling sesuai dengan Saudara (i)!
1. Apakah perusahaan tempat Saudara (i) bekerja dalam periode tertentu telah
mengadakan pelatihan peningkatan SDM bagi mekanik, baik di dalam maupun di
luar bengkel sendiri?
Ya, selalu Ya, sering
Ya, kadang-kadang Tidak pernah
2. Jika jawaban Saudara (i) pada nomor 1 adalah “Ya, ...”, apakah Saudara (i)
diikutkan sebagai peserta?
Ya, selalu Ya, sering
Ya, kadang-kadang Tidak pernah
3. Jika jawaban Saudara (i) pada nomor 2 adalah “Ya, ...”, apakah Saudara (i) telah
megikuti secara teratur/berkesinambungan, sesuai dengan jenjang jabatan, dan
sesuai jenis pekerjaan mekanik?
Teratur, sesuai jenjang jabatan mekanik, sesuai jenis pekerjaan mekanik
Teratur, sesuai jenjang jabatan mekanik, tidak sesuai jenis pekerjaan mekanik
Teratur, tidak sesuai jenjang jabatan mekanik, tidak sesuai jenis pekerjaan
mekanik
Tidak teratur, tidak sesuai jenjang jabatan mekanik, dan tidak sesuai jenis
pekerjaan mekanik
copyright@akademik-online, 2007

53.
67
4. Jika jawaban Saudara (i) pada nomor 2 adalah “Ya, ...”, pelatihan jenjang apa saja
yang Saudara (i) pernah ikuti? Check-list jenjang pelatihan yang terakhir
pernah diikuti!
Pelatihan tingkat dasar, seperti: pengenalan umum tentang job/lokasi/aturan
kerja, magang ke tempat lain sebagai mekanik baru/mekanik bantu/junior.
Pelatihan tingkat menengah, seperti: pelatihan lanjutan umum untuk
mempelajari jenis pekerjaan baru/keterampilan baru secara umum sebagai
mekanik tetap/junior.
Pelatihan tingkat tinggi, seperti: pelatihan spesialis job, pelatihan khusus atau
sejenisnya untuk memperdalam bidang keahlian yang digeluti sebagai
mekanik senior.
Pelatihan tingkat sangat tinggi, seperti: pelatihan manajemen, pelatihan
kepemimpinan atau sejenisnya sebagai mekanik senior yang dipersiapkan
sebagai calon pemimpin atau kepala staf di bengkel.
5. Seperti yang Saudara (i) alami, apakah pelatihan yang telah diikuti telah menjadi
peluang yang baik untuk pengembangan dan promosi karier Saudara (i)?
Sangat berpeluang Berpeluang
Kurang berpeluang Tidak berpeluang
6. Setiap kali Saudara (i) mengikuti pelatihan, apakah Saudara (i) merasa mendapat
penghargaan sebagai mekanik yang berprestasi?
Selalu Sering
Kadang-kadang Tidak pernah
7. Setiap kali Saudara (i) mengikuti pelatihan, apakah Saudara (i) telah mendapat
jabatan lebih baik, insentif/upah memuaskan, dan pekerjaan menjamin masa
depan Saudara (i)?
Jabatan lebih baik, upah memuaskan, dan menjamin masa depan
Jabatan lebih baik, upah memuaskan, dan tidak menjamin masa depan
Jabatan lebih baik, upah tidak memuaskan, tidak menjamin masa depan
Jabatan tetap, upah tidak memuaskan, dan menjamin masa depan
8. Saat Saudara (i) mengikuti pelatihan, sebelum kegiatan pelatihan dimulai, apakah
tujuan dan sasaran pelatihan disampaikan dengan jelas kepada peserta?
Selalu Sering
Kadang-kadang Tidak pernah
copyright@akademik-online, 2007

54.
68
9. Apakah materi yang didapatkan dalam pelatihan sangat sesuai dengan tujuan dan
sasaran yang disampaikan sebelumnya?
Sangat sesuai Sesuai
Kurang sesuai Tidak sesuai
10. Apakah materi yang diberikan adalah materi yang dibutuhkan dalam pekerjaan
bengkel?
Sangat dibutuhkan Dibutuhkan
Kurang dibutuhkan Tidak dibutuhkan
11. Instruktur atau pelatih dalam menyampaikan materi tidak dapat dimengerti dengan
baik.
Sangat setuju Setuju
Kurang setuju Tidang setuju
12. Selama proses pelatihan berlangsung, apakah Instruktur/Pelatih telah mampu
mendorong Saudara (i) untuk semangat mengikuti pelatihan ?
Sangat mampu Mampu
Kurang mampu Tidak mampu
13. Meskipun tanpa dorongan dari instruktur atau pelatih, apakah Saudara (i) tetap
bersemangat mengikuti proses pelatihan dengan sungguh-sungguh ?
Sangat semangat Semangat
Kurang semangat Tidak semangat
14. Selama mengikuti pelatihan, apakah Saudara (i) bertanya kepada instruktur/pelatih
karena materi belum dipahami?
Selalu Sering
Kadang-kadang Tidak pernah
15. Saat Saudara (i) mengikuti pelatihan, banyak kesempatan yang Saudara (i)
gunakan untuk menambah keterampilan.
Sangat setuju Setuju
Kurang setuju Tidak setuju
copyright@akademik-online, 2007

55.
69
16. Apakah tempat atau ruangan yang Saudara (i) tempati pelatihan suasananya
nyaman untuk pelatihan?
Sangat nyaman Nyaman
Kurang nyaman Tidak Nyaman
17. Apakah alat dan bahan pelatihan yang digunakan dalam pelatihan (seperti: buku,
job-seet, modul, dan sejenisnya) sesuai dengan kebutuhan Saudara (i) dalam
pelatihan?
Sangat sesuai Sesuai
Kurang sesuai Tidak sesuai
18. Setiap akhir pelatihan, Saudara (i) selalu diberi tugas dalam bentuk tertulis
ataupun dalam bentuk praktek/simulasi.
Sangat setuju Setuju
Kurang setuju Tidak setuju
19. Tes evaluasi yang diberikan dalam pelatihan sangat membantu Saudara (i)
menjadi mekanik terlatih dan terampil
Sangat setuju Setuju
Kurang setuju Tidak setuju
Terima Kasih Atas Partisipasinya
copyright@akademik-online, 2007

56.
70
2. Model Checklist
PT. Astra Internasional Tbk.
(Isuzu Cabang Makassar)
Instruksi : - Beri tanda check-list ( ) pada item yang sesuai
- Periksa setiap item kerja yang tersedia, berlakukan pada setiap kode
mekanik sesuai keterangan berikut :
Keterangan :
A, B, C, ...., J adalah Kode Mekanik
1, 2, 3, 4 adalah skor penilaian
4 = Jika item kerja semuanya terpenuhi
3 = Jika item kerja sebagian besar terpenuhi
2 = Jika item kerja sebagian kecil terpenuhi
1 = Jika item kerja tidak ada yang terpenuhi
A B ... J
No. Item kerja
4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1 4 3 2 1
Persiapan alat dan bahan
1
sebelum kerja
2 Ketepatan diagnosis
3 Ketepatan Penggunaan SST
4 Kesesuaian urutan kerja
Ketepatan perbaikan atau
5
Penyetelan
6 Kesesuaian Pemanfaatan Waktu
7 Motivasi kerja
8 Kemandirian kerja
9 Tanggungjawab
10 Kesiapan lembur
Peneliti,
( )
copyright@akademik-online, 2007

57.
71
DATA INDUK PENELITIAN
Tabel 11. Daftar Biodata Mekanik Bengkel Isuzu Cabang Makassar
N Nama Usia Pendidikan Lama Bekerja
A Muh. Agung 25 Tahun SMK 6 Tahun
B Samansa 25 Tahun SMK 7 Tahun
C Ranianto 26 Tahun SMK 7 Tahun
D Rahmadani 29 Tahun SMK 10 Tahun
E Muh. Jufri 31 Tahun P. Tinggi 11 Tahun
F Imrad 25 Tahun SMK 6 Tahun
G Arwin 28 Tahun P. Tinggi 9 Tahun
H Setyo Triadi 28 Tahun SMK 7 Tahun
I Samsumardi 27 Tahun SMK 7 Tahun
J Winarto 25 Tahun SMK 6 Tahun
Tabel 12. Data Induk Capaian Skor Aspek Kinerja Mekanik 3 Kali Observasi
Hari Pertama
Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item
N Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 3 4 3 2 3 4 3 4 3 4 33
B 4 3 4 3 3 3 4 3 2 4 33
C 3 4 3 2 2 2 3 4 3 2 28
D 3 4 3 2 3 4 3 4 3 4 33
E 2 3 4 3 3 3 4 3 2 1 28
F 3 4 3 4 2 2 3 4 3 2 30
G 2 3 3 4 3 3 3 2 2 1 26
H 3 4 2 3 3 2 2 1 3 4 27
I 3 4 3 4 2 2 3 4 3 2 30
J 3 4 2 3 3 2 2 1 3 4 27
Hari Kedua
Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item
N Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 2 3 4 3 3 4 4 3 2 4 32
B 4 4 3 4 4 3 3 4 3 2 34
C 3 4 3 2 3 4 3 4 3 4 33
D 4 3 4 3 3 4 4 3 2 4 34
E 3 4 3 2 2 3 3 4 3 2 29
F 3 4 3 4 3 2 3 4 3 4 33
G 3 4 3 2 2 2 3 4 3 2 28
H 2 3 2 1 3 3 2 3 2 1 22
I 3 4 3 4 3 2 3 4 3 4 33
J 2 3 2 1 3 3 2 3 2 1 22
copyright@akademik-online, 2007

58.
72
Hari Ketiga
Item Item Item Item Item Item Item Item Item Item
N Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 3 4 3 2 2 2 3 4 3 4 30
B 4 4 3 2 3 4 3 4 2 3 32
C 3 2 4 3 3 3 4 3 3 4 32
D 3 4 3 2 4 2 3 4 3 4 32
E 2 1 3 2 3 2 3 4 2 3 25
F 2 3 3 4 3 3 3 4 2 1 28
G 3 4 3 2 3 2 3 4 3 4 31
H 3 4 2 1 2 2 2 3 3 2 24
I 2 3 3 4 3 3 3 4 2 1 28
J 3 4 2 1 2 2 2 3 3 2 24
Tabel 13. Data Induk Capaian Skor Aspek Pelatihan Mekanik
Butir Pertanyaan
N Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
A 3 4 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 59
B 2 4 2 2 2 4 2 3 2 4 2 4 2 2 2 3 2 2 3 49
C 3 4 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 2 3 3 2 2 52
D 4 2 4 2 4 4 4 3 4 3 4 4 4 2 3 3 3 3 3 63
E 3 2 3 3 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 4 4 3 4 4 59
F 3 2 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 57
G 3 4 3 2 3 2 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 57
H 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 3 3 3 3 2 3 3 2 2 55
I 2 2 3 2 3 3 2 4 2 3 3 4 2 2 4 3 3 4 3 54
J 3 3 1 3 1 2 1 2 1 3 1 3 1 2 3 3 4 3 3 43
copyright@akademik-online, 2007