Livre Blanc de la Performance

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Livre Blanc de la Performance

  1. 1. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LIVRE BLANC DE LA PERFORMANCE Pour une gouvernance intégrale au service de l’homme intégral DE LA CONTRAINTE A LA MOBILISATION La gouvernance par la contrainte épuise les hommes et détruit la performance. Elle ignore, et pire : elle empêche l’exploitation des leviers locaux disponibles. Libérons les hommes de la logique de contrainte pour qu’ils puissent : q Exploiter finement leurs propres leviers prioritaires à fort enjeu potentiel q Développer et exercer pleinement leurs talents et leur créativité q Trouver du sens et grandir dans leurs métiers La performance se génère au fil de l’eau et a priori, bien plus qu’elle ne s’améliore à coups de projets a posteriori. Nous ne savons pas améliorer la performance durablement. Créons les conditions opérationnelles pour aider les hommes à la générer. C’est l’objet de l’Arbre de Performance®. Date de mise à jour : le 13 mai 2017 Georges GARIBIAN georges.garibian@management-performance.fr
  2. 2. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE SOMMAIRE PREAMBULE : NOTE DE LECTURE 3 INTRODUCTION : LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE COMME DISCIPLINE EN SOI 5 • Les fondements ontologiques de toute discipline 6 • Les fondements du management de la performance 24 1. LES CONCEPTS FONDATEURS DE LA PERFORMANCE 39 • La « génération de valeur » : trois illustrations 40 • Le « code génétique » de la performance et ses conséquences 67 2. LE DISPOSITIF OPERATIONNEL DE L’ADP : DEUX OUTILS INEDITS 85 • « Modèle Valeur » : cadre de cohérence fédérateur des contributions 86 • « Radiographie Performance » : trois apports spécifiques intégrés 96 3. PILOTAGE INTEGRE DE LA PERFORMANCE 103 • Définition du concept d’« objectifs pertinents » 104 • Référentiel structuré du SI de pilotage 105 • Tableau de bord / Balanced Scorecard et ADP 107 • Pilotage intégré de la performance 111 4. MISE EN ŒUVRE Généralités et 1e Partie ou « Tronc commun » 112 • Généralités 113 • 1e Partie : Construction du dispositif opérationnel 116 5. MISE EN ŒUVRE 2e Partie : Déploiement du dispositif selon 3 perspectives 122 • Perspective 1 : pilotage et management de proximité 123 • Perspective 2 : amélioration continue / pratiques performantes 129 • Perspective 3 : transformation managériale silencieuse 133 Annexe : Références et CV de l’auteur 144 2
  3. 3. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PREAMBULE : NOTE DE LECTURE Ce livre blanc est le fruit d’une longue quête de compréhension de l’essence de la performance et de ses implications sur le management en évitant tout a priori y compris ceux de la doxa et des pratiques managériales les plus répandues qui ignorent la réalité de cette essence. Toujours en chantier, il n’a pas cessé d’évoluer à la faveur de la pratique de l’Arbre de Performance (ADP), une approche systémique « iconoclaste » créée en1985. Elle s’est progressivement enrichie, approfondie et unifiée en s’enracinant dans le « code génétique » de la performance que forment trois mécanismes universels qui sous-tendent le concept fondateur de « génération de valeur ». Omniprésents et connus de tous, ces mécanismes sont ignorés, voire en opposition avec les pratiques et le modèle mental implicite du management traditionnel. Leur prise en compte de proche en proche élargit, précise, enrichit et structure les concepts du management en un ensemble cohérent et qui s’éclairent mutuellement. Fidèle à son origine, l’ADP reste une approche éminemment opérationnelle. Rendre opératoires les concepts élargis est à la fois indispensable et conduit naturellement à une transformation paradigmatique de la logique profonde de la gouvernance de la contrainte à la mobilisation. 3
  4. 4. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PREAMBULE : NOTE DE LECTURE (SUITE) En même temps qu’il en est le fruit, ce livre blanc est aussi l’outil de travail de ma quête de compréhension de la performance. Sa mise à jour régulière est un aiguillon de remise en cause et un stimulant de réflexion pour élaborer, clarifier, ordonner mes idées, en les validant par leur conformité avec la réalité. Il n’est déjà pas facile d’aborder une matière novatrice, dense et systémique dont les composantes se reflètent et s’éclairent mutuellement. De surcroît, ce livre blanc n’est pas un support de communication, encore moins de vulgarisation : je l’ai rédigé comme outil de travail pour moi-même : q En cherchant la clarté, mais sans jamais céder à la simplification abusive au détriment de la rigueur nécessaire pour progresser vers la vérité q Sans chercher l’originalité, mais sans craindre d’être à contre-courant des modes ou de la doxa managériales au détriment du bon sens et de la vérité Conscient que sa lecture est exigeante, je la déconseille à ceux qui cherchent des solutions à court terme, prêtes à l’emploi, à des problèmes contingents. En revanche, ce livre blanc peut intéresser ceux qui sont dans une démarche de compréhension et/ou de transformation en profondeur de leur management vers une logique de mobilisation selon le principe de subsidiarité. 4
  5. 5. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE INTRODUCTION LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE COMME DISCIPLINE EN SOI DEUX NIVEAUX DE FONDEMENT q Nous présentons d’abord les fondements philosophiques universels de toute science, discipline ou connaissance intellectuelle. q A un niveau plus proche de l’entreprise, nous proposons ensuite une définition de la performance fondée sur la « génération de valeur », une notion universelle : qui s’applique à toute entreprise. 5 Remarque Comme discipline en soi, le management de la performance est par nature indépendant de toute approche particulière, dont l’Arbre de Performance, même si cette approche est fondée sur la notion de génération de valeur dont elle a développé les conséquences en termes de concepts élargis qu’elle a intégrés dans deux outils opérationnels inédits. Les références méthodologiques dans l’introduction ont pour seuls buts de : 1. Illustrer les concepts philosophiques dans la sphère de l’entreprise 2. Faciliter le lien avec la suite qui sera consacrée à l’Arbre de Performance
  6. 6. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE FONDEMENTS PHILOSOPHIQUES UNIVERSELS La quête de la compréhension de la génération de valeur m’a conduit à m’intéresser à d’autres disciplines : philosophie(s), épistémologie, logique, phénoménologie, herméneutique, sciences cognitives, anthropologie, éthique, sociologie, systémique, cybernétique… Ces disciplines ont enrichi et approfondi ma compréhension de la performance et de son management. Parmi elles trois sont essentielles et constituent une source inépuisable d’inspiration pour le projet de ce livre blanc : q L’ONTOLOGIE ou la philosophie de l’ETRE en soi d’Aristote, largement repris et enrichi par saint Thomas d’Aquin q L’ANTHROPOLOGIE INTEGRALE qui s’intéresse à l’ETRE humain dans toutes ses dimensions q LA SYSTEMIQUE qui s’intéresse aux liens entre les ETRES Bien au-delà de la performance et du management, ces disciplines, avec la notion première de l’être qui est soit leur objet propre, soit à laquelle elles sont directement rattachées, sont au fondement de toute science et plus généralement de toute connaissance intellectuelle. 6 « Où que tu sois, creuse profond, là se trouve la vérité. » (F. Nietzsche)
  7. 7. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE POURQUOI L’ONTOLOGIE D’ARISTOTE ? q Soyons clairs et modestes : • Je ne suis pas philosophe et ne prétends pas faire un cours de philosophie. • Je suis un simple consultant opérationnel, pour ne pas dire terre-à-terre, ayant pour unique domaine de compétence le management de la performance. q Et comme tel, je suis révolté de l’état de non-sens et de dérèglement auquel la doxa et les pratiques managériales sont arrivées ! Nous sommes en train de dégrader les hommes, détruire la performance, les entreprises et les industries. q En même temps, j’ai pris conscience combien la philosophie est pertinente pour apporter un peu de bon sens et nous aider à échapper au cercle vicieux dans lequel la logique de contrainte du management traditionnel nous enfonce. q A la lumière de la pratique de l’ADP, la philosophie qui s’est imposée à moi comme la plus éclairante, est aussi la plus fondamentale : celle d’Aristote que saint Thomas d’Aquin appelait « le philosophe ». q L’ontologie d’Aristote enrichie par Thomas d’Aquin est omniprésente dans ce livre blanc, même sans y faire référence, sans même que j’en aie toujours conscience. 7 Sans être nécessaire à l’utilisation concrète de l’ADP, la philosophie d’Aristote offre un enracinement profond pour fonder le management de la performance sur des concepts à la fois robustes, fertiles et efficaces.
  8. 8. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE NOTION ET PRINCIPES PREMIERS 8 Toute science, discipline, connaissance intellectuelle ou affirmation suppose des notions et des prémisses qui, de façon explicite ou implicite, sont admises comme évidentes et qui ne sont donc pas définies ou démontrées. Peut-on trouver une notion et une prémisse premières : communes à toutes les disciplines ? Aristote propose une réponse à cette question : q L’être : notion première qu’on ne peut pas définir et qui est présupposée dans la définition de toute autre notion. On l’admet comme une évidence : l’être est ce que chaque homme comprend quand il entend ce mot. q Le principe d’identité : « toute chose est ce qu’elle est ». Sa formulation négative n’est autre que le principe de non-contradiction : « toute chose n’est pas ce qu’elle n’est pas ». Evidents jusqu’à en sonner comme des lapalissades, ces principes premiers ne sont pas démontrables. Ils sont présupposés dans toutes les disciplines.
  9. 9. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE ESSENCE ET EXISTENCE q Face à une chose, la première question que nous nous posons consiste à se demander « qu’est-ce que c’est ? » La réponse à cette question est ce qu’Aristote appelle l’essence ou la nature de l’être. Nos sens ne nous permettent pas d’atteindre l’essence directement. En revanche nous pouvons y arriver par la raison ou l’intelligence. L’essence est ce qu’il y a d’intelligible dans l’être. q Face à chaque chose, en plus de se demander ce que c’est, nous faisons aussi une constatation simple : cette chose existe. q Essence et existence sont les deux premiers concepts directement rattachés à l’être. Ils sont à la fois différents et inséparables. Par cette affirmation, Aristote surmonte et concilie deux philosophies, qui, poussées à leurs extrêmes se nient mutuellement : • L’essentialisme, sensible à l’essence, nie la réalité de l’existence. • L’existentialisme, sensible à l’existence, nie l’essence. 9 Plus généralement, en introduisant des concepts directement rattachés à l’être, Aristote dépasse les oppositions et fait la synthèse de différentes philosophies.
  10. 10. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE L’ETRE « EN ACTE » ET « EN PUISSANCE » q Comment concilier le principe d’identité avec le changement constaté ? • Héraclite, sensible au mouvement universel ou à l’impermanence des choses, en arrivait jusqu’à nier le principe d’identité : « On ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve ». • Parménide, sensible à l’harmonie universelle, en arrivait à nier le changement : « Tu ne réussiras pas à couper l’Être de sa continuité avec l’Être, de sorte qu’il ne se dissipe au-dehors, ni il ne se rassemble ». q Aristote, grâce à ses notions de l’être « en acte » et « en puissance », a su concilier les positions opposées des deux philosophes présocratiques : • L’être en acte est celui qui existe actuellement. • L’être en puissance est celui que l’être en acte peut devenir en puissance ou potentiellement. Ainsi, le noyau de cerise (être en acte actuellement) peut devenir cerisier (être en puissance potentiellement). 10 L’être en puissance permet, mais aussi limite les changements de l’être en acte : le noyau de cerise ne peut pas devenir un pommier, encore moins un cheval.
  11. 11. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE REMARQUE METHODOLOGIQUE / LIEN AVEC L’ADP q Pour Aristote, changer consiste à passer de la puissance à l’acte, autrement dit à actualiser ou réaliser le potentiel disponible. q En entreprise, changer efficacement implique donc la volonté de connaître et de réaliser les potentiels d’amélioration disponibles. q Nous définirons précisément les notions simples et le mode de calcul des Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP) et de leurs Enjeux. q Le management par la contrainte, afin d’aligner tout le monde sur les seules priorités de la direction, non seulement ignore mais ne veut pas connaître les notions de PAP/Enjeux. A l’inverse, l’ADP s’en sert systématiquement pour : • Définir des « objectifs pertinents » • Mobiliser chaque acteur sur ses propres leviers prioritaires, au lieu de se limiter à l’alignement stratégique qui n’épuise pas les priorités locales. 11 Tenir compte des PAP/Enjeux disponibles permet à la fois de : q Exploiter une ressource disponible largement ignorée q Eviter la démesure (l’ὕϐρις grec) : ne pas dépasser les potentiels disponibles, source de nombreux effets pervers pouvant aboutir à des cercles vicieux
  12. 12. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE REMARQUE METHODOLOGIQUE (Suite) q Notons que la réalisation des PAP/Enjeu de l’entreprise, loin de s’opposer à la motivation, passe par l’accomplissement de soi des individus qui se situe au sommet de la fameuse pyramide des besoins de Maslow. q La réalisation des PAP/Enjeu et l’accomplissement de soi sont deux applications du concept d’actualisation des potentialités d’Aristote. q Il est significatif que le principe de subsidiarité soit une condition commune des deux actualisations. 12 La gouvernance par la mobilisation selon le principe de subsidiarité permet de marier l’intérêt de l’entreprise en termes de performance et celui des hommes en termes de motivation et de développement.
  13. 13. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LES QUATRE CAUSES DE L’ETRE 13 q En donnant forme ou en informant la matière le sculpteur réalise une statue particulière, unique. Pour l’hylémorphisme, matière (hulè) et forme (morphè) sont les deux causes à partir desquelles vient à l’être un sujet individuel qu’Aristote appelle une substance. q Les causes matérielle et formelle, directement rattachées à l’être, lui sont intrinsèques, alors que les causes finale et efficiente lui sont extrinsèques. q Cause matérielle. Ce sont les matériaux de construction. q Cause formelle. C’est l’opération de l’architecte. q Cause finale. C’est le but visé : réaliser un domicile. q Cause efficiente. C’est l’activité des différents corps de métier. Afin d’approfondir la connaissance de l’être, Aristote l’envisage sous l’angle de ce qui le fait advenir, en distinguant quatre types de causes ou principes qu’il illustre par la construction d’une maison.
  14. 14. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE SUBSTANCE ET ACCIDENT q Aristote affine l’analyse de l’être par les notions de substance et d’accident. • La substance a de quoi exister en soi. • L’accident a besoin de la substance pour exister : il en est un attribut. q Ainsi, la craie, l’arbre, le cheval ou l’homme sont des substances : ils ont de quoi exister en eux-mêmes. En revanche, la blancheur, la situation assise ou debout, la taille d’un mètre quatre-vingts, la relation de paternité ne peuvent exister que dans un autre être : ce sont des accidents par rapport aux êtres substantiels qu’ils caractérisent et dont leur existence dépend. q Chez les êtres réels, la substance n’existe qu’avec les déterminations de ses accidents et, réciproquement, les accidents n’existent que dans et par la substance ; ils sont constitués indissolublement de substance et d’accidents. q Ce que nous percevons par nos sens, ce sont les êtres individuels avec leurs singularités de substances et toutes leurs déterminations ou accidents. La craie, l’arbre, le cheval ou l’homme sont des abstractions qui n’existent que dans notre pensée. C’est pourquoi, par contraste avec les êtres réels* individuels, on les appelle des êtres de raison. * C’est Spinoza qui le premier a employé le terme d’être réel qu’Aristote appelait être de nature. 14
  15. 15. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE TROIS DEGRES D’ABSTRACTION 15 q Degré physique*. En faisant abstraction de certains accidents on arrive aux lois physiques. Ainsi, Newton arrive à unifier la cause efficiente ou la loi de la gravitation universelle des mouvements, en faisant abstraction de leurs multiples accidents, dont le lieu, l’objet, la vitesse, la trajectoire : la chute de la pomme, le rotation des planètes autour du soleil. q Degré mathématique. En faisant abstraction de tous les accidents sauf la quantité, on arrive à l’abstraction mathématique. C’est pourquoi les sciences, et particulièrement la physique, utilisent les mathématiques pour formuler les lois de la nature dans leur plus grande généralité. q Degré métaphysique. En faisant abstraction de tous les accidents, y compris la quantité, on arrive au niveau le plus profond. Le principal accident de toutes les substances corporelles, parce qu’il est lui-même le sujet de tous les autres, c’est la quantité. Partant de là, Saint Thomas d’Aquin a développé l’idée que du plus concret au plus universel on peut distinguer trois degrés d’abstraction. * Pour Aristote la physique (du grec φύσις qui signifie « nature ») déborde le sens moderne des sciences physiques et englobe toutes les sciences de la nature : ce qui n’est pas surnaturel. Ce n’est pas un hasard si Aristote est considéré comme le père des sciences expérimentales
  16. 16. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE MOBILISER LES CONCEPTS AU BON DEGRE D’ABSTRATION 16 Bien utiliser l’abstraction, sans jamais en oublier le degré zéro qui seul prend en compte l’être réel singulier et la réalité dans toute sa complexité. q Etre conscient de toute l’étendue des niveaux d’abstraction et mobiliser les concepts au bon niveau selon la problématique traitée. Ainsi, clients, consommateurs, salariés, partenaires, actionnaires sont tous des parties prenantes de l’entreprise. A un degré d’abstraction supérieur, ces parties prenantes sont des êtres humains. q Plus on s’élève dans les degrés d’abstraction, plus le regard intellectuel porte loin et plus la connaissance de l’être s’approfondit. En même temps, les risques d’erreurs se multiplient avec le niveau d’abstraction. Bien s’en servir exige des définitions précises et partagées des concepts de base, dont la performance et la gouvernance, ainsi qu’une explicitation des prémisses et une grande rigueur de raisonnement. q Les lois des degrés d’abstraction supérieurs s’imposent à celles des degrés inférieurs. Le contraire n’est pas vrai. Ainsi, les lois et les règles concernant l’homme s’appliquent aux parties prenantes et donc à chaque catégorie de partie prenante. Mais ce qui s’applique aux salariés ne s’applique pas nécessairement aux clients. De même, certaines règles de gouvernance s’appliquent à tout responsable au sein d’une entreprise, alors que d’autres règles ne s’appliquent qu’aux responsables ayant un rôle hiérarchique. Cette distinction permettra une réponse radicale à la problématique récurrente de la « transversalité » en affranchissant la gouvernance des frontières organisationnelles. Quelques règles simples d’utilisation des degrés d’abstraction permettraient d’éviter bien des quiproquos et des erreurs de raisonnement :
  17. 17. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE L’HOMME INTEGRAL OU L’HOMME DANS TOUTES SES DIMENSIONS q Dans sa NATURE ou ESSENCE universelle comme PERSONNE humaine L’homme est un animal social doué d’intelligence qui le caractérise et qui fonde sa volonté libre et la responsabilité morale qui en résulte. q Dans sa REALITE singulière comme INDIVIDU humain particulier L’individu est indivisible, inséparable de ses déterminations uniques, dont : • Sa hiérarchie de valeurs et de besoins matériels et spirituels • Ses liens et appartenances multiples, dont la famille et l’entreprise 17 On distingue deux formes et deux domaines d’exercice de l’intelligence : q Domaine théorique (du grec θεωρειν, « observer, contempler »). L’intelligence ne vise qu’à connaître la réalité telle qu’elle est ou la vérité. C’est le domaine de la connaissance pure. Les lois de la physique et la science plus généralement en relèvent. q Domaine pratique (du grec πρακτικός, « actif, efficace »). L’intelligence vise à éclairer la volonté et la décision pour diriger l’action vers sa fin. C’est le domaine de la connexion entre connaissance et action. La loi morale naturelle, la responsabilité morale et le management en relèvent.
  18. 18. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE L’INTELIGENCE HUMAINE ET SES CONSEQUENCES q Au-delà et à partir de la connaissance sensible, l’intelligence humaine rend l’homme capable de connaître dans une certaine mesure : • La nature des êtres de l’intérieur • La vérité définie comme la conformité de la raison avec la réalité q L’intelligence humaine procède par trois types opérations : abstraction, jugement et raisonnement ou enchaînement logique de jugements. q L’intelligence humaine est discursive : elle ne peut accéder à la vérité que de façon partielle, successive et progressive, et cela non sans effort intellectuel. q Jamais à l’abri des erreurs, nous devons toujours : • Avoir l’humilité de nous soumettre au réel • Limiter nos a priori et être conscients de nos prémisses • Rechercher le maximum de rigueur dans notre raisonnement 18 Cette capacité de l’homme à connaître la vérité fonde sa volonté libre qui implique sa double responsabilité morale : q Eclairer sa conscience pour mieux discerner la hiérarchie des biens q Choisir les biens et décider des actes en vue du bien commun
  19. 19. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PRENDRE EN COMPTE l’HOMME INTEGRAL q Les notions comme « client », « salarié », « manager », « actionnaire », « partenaire », ne sont que des accidents parmi bien d’autres accidents par rapport à la notion plus générale de « coproducteur-bénéficiaire », qui elle-même n’est qu’un accident par rapport à l’être humain. Mettre en avant ces accidents, revient à réduire les hommes à des « objets métier ». Essentialiser des accidents, quelque importants soient-ils, ne respecte pas l’homme dans son essence universelle. q Par ailleurs, envisager ces « objets métiers » globalement, sans tenir compte de l’individu singulier, à la fois rompt le contact avec la réalité et ne respecte pas l’homme comme individu singulier. Cela conduit à (ou permet de ?) traiter les hommes comme d’autres « objets métier » : objectifs, interchangeables, sans volonté libre au service de la production, de la croissance et des résultats financiers. 19 En privilégiant, ou pire en se limitant au degré d’abstraction intermédiaire client, salarié, manager ou partenaire, on rompt le contact avec la réalité et on ne respecte pas l’être humain : q Ni dans son essence universelle comme personne q Ni dans sa réalité singulière comme individu
  20. 20. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE AGIR EN VERITE OU CONFORMEMENT AU REEL POUR AGIR JUSTE ET EFFICACEMENT q Seul l’individu humain est un « être réel ». La personne humaine est une abstraction ou un « être de raison » : qui n’existe que dans la pensée. q Cette distinction de Spinoza s’applique à l’homme, mais aussi à tout être, donc à tout objet métier : produit, vente, réclamation, dossier, rejet… q L’être de raison a sa raison d’être et son utilité. Mais s’y limiter, c’est ignorer la complexité du réel. • Cela explique l’inadéquation fondamentale de la gouvernance par des données globales. • Cela permet aussi de dévoiler l’ineptie des slogans comme « le client est roi » ou « l’homme au centre de l’organisation »… Alors qu’on s’obstine à ignorer le client ou le salarié individuels. 20 q Prendre en compte la réalité permet d’identifier finement et objectivement les leviers prioritaires spécifiques à chaque entité, acteur et objet métier, selon leurs Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP). q Agir juste (juste ce qu’il faut, là où il faut, comme il faut et sans démesure) est nécessaire pour exploiter l’énorme enjeu des leviers à fort PAP. q Le principe de subsidiarité s’impose comme condition incontournable à la fois pour agir juste et pour prendre en compte l’homme intégral. q Le Modèle Valeur, représentation du processus de génération de valeur, est nécessaire à l’application du principe de subsidiarité pour le bien commun.
  21. 21. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LA DIGNITE HUMAINE ET LES PRINCIPES QUI EN DECOULENT q L’être humain bénéficie de la dignité de l’homme fondée sur ses attributs essentiels : intelligence, volonté libre, responsabilité, conscience morale et d’action. • La dignité humaine est infinie, gratuite et égale pour tous, quelles que soient leurs conditions, qualités et contributions. • Bien qu’universels et de même nature, les attributs essentiels de l’homme s’expriment de façon singulière et unique : caractéristique de chaque individu. • Exercer et développer ces attributs au bénéfice du bien commun est aussi source de joie nécessaire au plein développement des hommes. q La dignité de l’homme lui confère des droits et des devoirs universels, dont le plein l’exercice implique des principes universels de gouvernance : • Subsidiarité : ne pas traiter globalement ce qui peut l’être localement • Réciprocité : respecter et faire respecter la dignité et les droits d’autrui • Solidarité interpersonnelle, intergroupes et intergénérationnelle • Coresponsabilité vis-à-vis du bien commun : en faire un usage juste, sans démesure (hybris), le conserver, contribuer à son accroissement, le transmettre 21 Le paradigme de génération de valeur conduit à ces mêmes principes par une voie indépendante : sans faire référence à la dignité humaine.
  22. 22. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE RETABLIR LA HIERARCHIE DES VALEURS La finalité prime sur le moyen q L’Entreprise est créée par des hommes pour répondre plus efficacement à leurs besoins individuels et collectifs, matériels et spirituels. q « L'argent est un bon serviteur et un mauvais maître. » • En inversant l’ordre naturel, nous avons fait de l’argent un « veau d’or » qui pervertit la notion de valeur et s’oppose au bien commun. • Même au plan purement économique, les critères financiers sont trompeurs. Ne serait-ce que par son principe général des coûts historique, la comptabilité donne une vision incomplète et déformée des coûts et des résultats. • Asservir l’homme à la performance ne sert pas la performance. Les managers en sont conscients. Beaucoup agissent à contrecœur, au détriment des hommes et du bien commun. Pour s’en convaincre, pensons à l’obsolescence programmée, l’invention et la promotion de désirs artificiels, alors que des besoins essentiels sont abandonnés et que l’inégalité atteint des niveaux inacceptables même dans les pays développés. • Rétablir la hiérarchie des valeurs dépasse largement le cadre de l’entreprise. Mais mieux exploiter les ressources cachées permet de dégager des marges pour libérer les managers et renforcer ainsi leur capacité à libérer l’entreprise du cercle vicieux de la gouvernance par la contrainte. 22 Le mal moral consiste à choisir consciemment un bien inférieur de préférence à un bien supérieur. Révéler et exploiter pleinement les leviers à fort PAP en vue du bien commun est à la fois un enjeu de performance et un devoir moral.
  23. 23. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PRINCIPAUX APPORTS DES TROIS DISCIPLINES q Aristote introduit des notions réciproques pour envisager les êtres sous des angles variés par une série de discernements-conciliations : • L’essence et l’existence, l’être en acte et l’être en puissance • La substance et l’accident, les degrés d’abstraction • L’hylémorphisme de l’être individuel : matière et forme indissociables La « philosophie première » d’Aristote est au fondement des sciences expérimentales et plus généralement de toute discipline de connaissance et de pratique efficace. q L’anthropologie intégrale envisage l’homme dans toutes ses dimensions matérielles et spirituelles, et cela à la fois : • Dans sa nature universelle comme personne humaine • Dans sa réalité singulière comme individu humain particulier Les notions de valeur, liberté-responsabilité et le principe de subsidiarité en résultent. La recherche du bien commun est à la fois fondement et finalité de toute organisation. q La systémique est incontournable : • Dès lors qu’on admet que les êtres réels n’existent pas sans leurs liens • Et cela d’autant plus que nous sommes face à une complexité accrue La régulation, ou la gouvernance dans cadre de l’entreprise, en est une notion de base. La loi de la variété requise d’Ashby conduit à la subsidiarité comme principe d’efficacité. 23 « Je ne peux pas comprendre le tout si je ne connais pas les parties et je ne peux pas comprendre les parties si je ne connais pas le tout. » (B. Pascal)
  24. 24. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE COMME DISCIPLINE EN SOI q Dans l’enseignement comme en entreprise, la performance et son management sont abordés sous des angles variés, du point de vue d’autres disciplines, problématiques, approches et outils. Ces différents points de vue sont non seulement légitimes, mais ils ont enrichi le champ du management de la performance. q Pour donner sens, cohérence et pertinence à sa richesse foisonnante, il faut aborder et concevoir le management de la performance non par sa périphérie multiforme mais par son « noyau » : • sa problématique clé et sa finalité propre ; • à la lumière de l’essence de la performance. Cette vision ontologique de la performance, à son tour, éclaire sous un jour nouveau les autres disciplines, problématiques, approches et outils. 24 « Dans les choses les plus importantes, les concepts ne se définissent jamais par leurs frontières mais à partir de leur noyau. » (Edgar Morin)
  25. 25. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE QU’EST-CE QUE LA PERFORMANCE ? Trois définitions de plus en plus précises q C’est la valeur générée par l’entreprise. • En termes de systémique : au-delà des outputs spécifiques, la performance apparaît comme l’output universel du système entreprise. • En termes de processus : au-delà des produits finis spécifiques, la performance apparaît comme le produit fini universel du processus universel de génération de valeur. q C’est la valeur générée par et pour les parties prenantes internes et externes. • Les intérêts de toutes les parties prenantes sont reconnus sans établir de hiérarchie a priori. • Tous les acteurs internes et externes sont des coproducteurs-bénéficiaires de la valeur générée. • Au-delà de l’offre spécifique des produits/services aux clients, l’offre universelle de l’entreprise est l’entreprise elle-même comme plate-forme de coproduction, accessible à différents acteurs selon des modalités et des conditions différenciées. q C’est la valeur générée par et pour les parties prenantes internes et externes à l’entreprise en vue du bien commun fondé sur la dignité humaine. • L’entreprise est une communauté humaine créée par et pour les hommes. Au-delà de l’aspect juridique et administratif, l’entreprise se crée et se transforme en permanence, ne serait-ce que par l’évolution incessante de ses principaux acteurs (actionnaires, clients, salariés) et de leurs intérêts. • Le bien commun reconnu comme finalité universelle du processus de génération de valeur et du système entreprise, donne du sens et sert de guide et de référent ultime aux choix et à l’action. 25
  26. 26. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE L’ESSENCE DE LA PERFORMANCE et ses causes externes : efficiente et finale q La notion de valeur est utilisée au sens large : le bien que l’on veut pour soi. • Elle est multidimensionnelle, subjective, variable dans le temps. • Elle peut être positive ou négative (ce qu’on veut éviter, un moindre bien). q Les biens relèvent de deux économies aux lois différentes, sinon opposées. • Les biens matériels relèvent de l’économie traditionnelle de l’avoir. • Les biens immatériels ou spirituels relèvent de l’économie de l’être. Ils sont non quantifiables, gratuits, inépuisables, communicatifs : science, technologie, culture, liberté de conscience et d’action, sens, bien-être, joie de de connaître, de s’accomplir, de transmettre, de donner, qualité des liens, confiance, paix avec soi-même et les autres, bienveillance… « Aimer, c'est vouloir du bien à quelqu'un. » Selon Aristote et saint Thomas d’Aquin, l’amour est donc une composante et un facteur de performance. q La notion de valeur générée ajoute une dimension dynamique de processus. • Le processus fait donc partie de l’essence de la performance. • il en est aussi cause efficiente, comme les parties prenantes en tant qu’acteurs. q Le bien commun est cause finale de la performance. Selon le niveau de conscience et de compréhension de la génération de valeur, le bien pour soi s’étend à celui des principales parties prenantes de l’entreprise, et au-delà… Définition : La PERFORMANCE est la VALEUR GENEREE par et pour les parties prenantes internes et externes à l’entreprise en vue du bien commun fondé sur la dignité humaine de chacun. 26
  27. 27. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE NOTRE DEFINITION DE LA PERFORMANCE SEMBLE TOTALEMENT IRREALISTE ET INAPPLICABLE ! 27 q Comment optimiser dans la durée la performance multidimensionnelle, subjective et variable dans le temps ? q Comment hiérarchiser les différentes dimensions de la valeur ? q Comment prendre en compte les biens immatériels ou spirituels non quantifiables par nature ? q Comment concilier les intérêts plus ou moins compatibles de multiples parties prenantes ? q Comment rendre compte du processus de génération de valeur ? Quelques difficultés criantes résultant directement de notre définition suffisent à mettre en doute sa pertinence opérationnelle :
  28. 28. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE NOTRE DEFINITION EST-ELLE REALISTE ? Le réalisme n’est pas du côté où on pourrait le penser… q Ce n’est pas parce qu’on ferme les yeux que la réalité disparaît. Jusqu’à un certain âge les enfants y croient. q Les difficultés de notre définition sont réelles. Mais ce n’est pas la définition qui crée : elle ne fait que les révéler. q Ces difficultés sont insurmontables dans l’absolu. Mais en pratique, consciemment ou non, nous y répondons de facto. q Nos décisions, nos choix, nos actions et nos pratiques ne peuvent pas se situer ailleurs que dans la réalité. 28 Ne pas tenir compte de la réalité est une réponse particulière. Mais si nous l'oublions, la réalité ne nous oublie jamais.
  29. 29. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE NOTRE DEFINITION EST-ELLE OPERATIONNELLE ? 29 Reconnaissant la complexité inaccessible du réel, ayons l’humilité et l’ambition de progresser vers une cible idéale. q Séduits par des slogans trompeurs comme valoriser le capital humain ou les actifs immatériels, nous avons dénaturé le sens même des valeurs spirituelles : • Qui sont définitivement non quantifiables par nature. • Qui, relevant de l’économie de l’être, échappent aux contraintes de l’économie de l’avoir et en particulier aux exigences comptables. q La gouvernance ne se limite pas au pilotage par des indicateurs chiffrés. A condition de dépasser la logique de contrainte et les outils qui en résultent, non seulement elle prend en compte, mais elle est dirigée par les valeurs spirituelles. q Comme tout processus, la performance au sens dynamique de processus de génération de valeur ne se quantifie pas : elle se modélise. q Nous verrons que les concepts élargis résultant de la génération de valeur : • Eclairent les problématiques habituelles sous un jour nouveau et permettent d’y apporter des réponses efficaces et contre-intuitives. • Conduisent à deux outils* inédits on ne peut plus opérationnels et quantifiables que sont le « Modèle Valeur » et la « Radiographie Performance ». * Ces outils relèvent et bénéficient des avantages du degré d’abstraction mathématique.
  30. 30. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LA PERFORMANCE EST SANS FRONTIERES A PRIORI q La définition s’applique plus généralement aux « porteur de performance » ou tout objet qui contribue à la performance de l’entreprise : • Entités ou sous-systèmes de l’entreprise : unité organisationnelle, fonction, canal de distribution, processus, programme/projet… • Acteurs : clients, salariés, fournisseurs, partenaires… • Objets métier : produits/services, marchés, contrats, dossiers, outils… q « La performance d’une entité » est un abus de langage simplificateur : • On devrait parler de sa « contribution à la performance de l’entreprise ». • En termes imagés, la performance d’une entité n’est autre que sa « trace » sur le processus universel de génération de valeur de l’entreprise. • La contribution ne présuppose et n’admet aucune frontière a priori. Elle s’étend aussi loin que nous pouvons détecter ou imaginer un impact potentiel. Définition : La PERFORMANCE d’une ENTITE est sa CONTRIBUTION à la performance de l’entreprise. 30 Loin d’être une source de conflits, la performance sans frontières devient un support fédérateur qui favorise : q La coopération entre acteurs et les synergies entre leurs actions q La cohérence des modes de management, des priorités et des objectifs
  31. 31. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PROBLEMATIQUE CLE DE MANAGEMENT 31 COMMENT CONCILIER ou « MENAGER » ? RATIONALISATION du cadre AUTONOMIE des acteurs COHERENCE d’ensemble q Cette problématique universelle : • Se pose en vue de l’optimisation de la performance dans la durée • Concerne tous les responsables d’entité quels que soient le niveau et la nature de leurs responsabilités q Pour produire de la bonne musique [performance], il faut avoir : • Une bonne partition [rationalisation du cadre] • Une bonne interprétation [autonomie des acteurs] q A des degrés variés et dans son champ, chaque responsable d’entité a deux types de leviers (macro et micro) agissant respectivement sur : • La rationalisation du cadre ou système entreprise théorique • Le management et/ou le pilotage des acteurs qui interprètent et utilisent le cadre q Dans ces conditions on comprend : • La très grande difficulté d’assurer la cohérence d’ensemble • Et par conséquent la tentation de gouverner par la contrainte
  32. 32. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE QU’EST-CE QUE LA GOUVERNANCE ? Deux définitions équivalentes en termes de finalité 32 q A la lumière de la problématique clé de management La cause finale de la gouvernance est la réponse collective de l’entreprise a la problématique clé de management. • C’est la composante collective du système de management : quelles que soient les qualités, les compétences, la personnalité des managers individuels. • Cela n’enlève rien à l’importance des qualités individuelles des managers. q Dans une perspective systémique et en termes cybernétiques La cause finale de la gouvernance est la régulation du système entreprise. La gouvernance est donc le sous-système régulateur (par rapport au sous- système opérant) du système entreprise, dont nous avons vu que l’optimisation de la performance est la finalité universelle. Par rapport à un système cybernétique ou physique, la complexité de la gouvernance dans le cas de l’entreprise tient à deux particularités : • La multiplicité des acteurs : la gouvernance n’est pas le monopole des dirigeants. A des degrés et sous des angles variés, tout responsable d’entité y contribue. En ce sens, on parlera de gouvernance d’entité ou répartie. • Leur double appartenance aux deux sous-systèmes régulateur et opérant.
  33. 33. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE CONTENU DE LA GOUVERNANCE INTEGRALE 33 q Etymologiquement les termes de « gouvernance » et de « cybernétique » viennent du grec κῠβερνήτης (kubernêtês) : « pilote, gouverneur ». • Beaucoup considèrent gouvernance et pilotage comme des synonymes • Nous réserverons le terme de pilotage au pilotage par des tableaux de bord, des indicateurs… Le pilotage n’est qu’un élément de la gouvernance. q De plus, le pilotage traditionnel est « unijambiste » : il s’intéresse à la mise en œuvre de la stratégie globale et à la réalisation des objectifs, sans se préoccuper de leur pertinence. Au-delà et avant leur réalisation, le pilotage intégré vise à élaborer une stratégie et des objectifs pertinents tenant compte des PAP. q En cohérence avec ses deux définitions, la gouvernance intégrale comprend l’ensemble des moyens pour répondre à la problématique clé de management. Parmi ces moyens, outre le pilotage intégré, citons en particulier : • La stratégie répartie et la vision partagée du système entreprise globalement et par entité (à la fois comme systèmes opérants et régulateurs) • Les processus de management et leurs interactions • Les droits et devoirs des acteurs, les règles régissant leurs relations • La culture d’entreprise : contrainte à court terme, levier à moyen terme
  34. 34. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE DEUX LOGIQUES DE GOUVERNANCE POUR REPONDRE A UNE PROBLEMATIQUE CLE DE MANAGEMENT Logique ADP : GOUVERNANCE PAR LA MOBILISATION Crée les conditions opérationnelles d’une COHERENCE forte (à 360°) pour : q AJUSTER le curseur entre rationalisation et autonomie pour OPTIMISER la performance q MOBILISER chacun sur ses propres leviers prioritaires et FEDERER leurs contributions Et cela, grâce à deux outils inédits (Modèle Valeur et Radiographie Performance) : q Cadre de cohérence fédérateur des multiples contributions à la performance commune q Connaissance objective des leviers prioritaires à fort potentiel de chaque acteur Logique Traditionnelle : GOUVERNANCE PAR LA CONTRAINTE Force une COHERENCE faible (verticale) en bridant l’autonomie par quatre contraintes : q NORMATIVE : multiplication abusive de normes, règles, procédures, prescriptions q ALIGNEMENT sur quelques orientations globales et KPI ignorant les priorités locales q RATIONALISATION irrationnelle et hétérogène : abusive ou insuffisante selon les cas q ORGANISATIONNELLE : limitation artificielle des contributions par le tabou des frontières Managers « stratèges et de proximité » Autorité managériale et de compétence Managers « exécutants » Pouvoir hiérarchique prédominant Se méfie des hommes et croit se protéger du facteur humain en le bridant Crée les conditions pour libérer, mobiliser les hommes et fédérer leurs contributions 34 Problématique clé du management : COMMENT CONCILIER ou « MENAGER » ? RATIONALISATION du cadre AUTONOMIE des acteurs COHERENCE d’ensemble
  35. 35. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE RETABLIR L’ORDRE NATUREL DES AMELIORATIONS q Préciser les définitions pour rétablir l’ordre naturel entre la fin et les moyens : L’ADP ne vise pas l’amélioration directe de la performance, mais celle de la compétitivité, en renforçant la capacité de l’entreprise à transformer des ressources en valeur. q A cette fin, l’ADP valorise trois ressources immatérielles largement sous-exploitées : Il organise les données disponibles (R1) en un dispositif de pilotage pour : • Mettre en évidence finement le potentiel des leviers disponibles (R2) • Identifier, valider, diffuser les pratiques performantes disponibles (R3) q Mieux qu’une méthode préétablie, sa mise en œuvre consiste à coproduire avec les acteurs concernés : • Les outils et la méthode de déploiement les plus adaptés • Le plan et la mise en marche vers la cible idéale de l’« Organisation Performante » : un mode de gouvernance intégrale par la mobilisation COMPETITIVITE : capacité relative de l’entreprise par rapport aux concurrents à générer de la valeur dans la durée. PERFORMANCE : valeur générée par et pour les parties prenantes internes et externes à l’entreprise. 35
  36. 36. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE « ORGANISATION PERFORMANTE » Ce n’est ni un type d’organisation ni un niveau de performance, mais un mode de gouvernance par la mobilisation selon le principe de subsidiarité Aucune organisation ne peut atteindre cette cible idéale. Elles peuvent toutes progresser dans ce sens. DEFINITION : Une GOUVERNANCE INTEGRALE répondant à quatre critères (1) Inciter et aider chaque acteur à exercer pleinement ses talents et sa créativité (2) pour exploiter ses propres leviers prioritaires à fort potentiel de progrès (3) en s’inspirant librement des pratiques performantes disponibles (4) afin d’optimiser dans la durée sa contribution à la performance de l’entreprise CONDITIONS OPERATIONNELLES vérifiables : DEUX DISPOSITIFS ORIGINAUX q Modèle Valeur : cadre de cohérence fédérateur support à une compréhension partagée de la génération de valeur et de la contribution des multiples acteurs q Radiographie Performance : outil d’autodiagnostic simple, objectif, robuste permettant d’identifier les leviers prioritaires à fort potentiel spécifiques à chaque acteur La mise en œuvre de l’ADP consiste précisément à créer les conditions, enclencher et accompagner la transformation vers cet idéal. 36
  37. 37. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE POURQUOI, EN QUOI, VERS QUOI FAUT-IL TRANSFORMER LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE ? q Le management traditionnel n’offre plus suffisamment de degrés de liberté pour gérer la complexité. Face aux pressions accrues et aux changements rapides la priorité cède le pas à l’urgence, l’action se dégrade en agitation, ce qui conduit à la perte de sens et au cercle vicieux. A force de mettre sous tension les hommes par des critères globaux et des objectifs incohérents on dégrade les conditions de travail, les compétences, la motivation, la qualité, l'innovation et on aboutit à l’inverse de l’effet recherché sur la compétitivité et la performance. q Pour inverser le cercle vicieux en vertueux, il faut évoluer d’une logique de gouvernance par la contrainte vers une gouvernance par la mobilisation. Au lieu de peser toujours plus sur quelques critères visibles, rendre visible le potentiel de tout le tissu des leviers disponibles, afin d’aider chacun à identifier et à exploiter finement ses propres leviers prioritaires pour optimiser sa contribution à la performance globale. Contresens à éviter entre deux « mises sous tension » opposées q La pression des objectifs globaux met les hommes sous tension. q La mise sous tension de la performance soulage les hommes en les aidant à agir avec justesse sur leurs propres leviers à fort potentiel de progrès. 37
  38. 38. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE REFONDER LE MANAGEMENT Le sens de la transformation Logique Traditionnelle Logique ADP PERFORMANCE DES VISIONS DISPARATES • Parcellaires, fragmentaires • Biens matériels • Cloisonnées, frontières • Statiques, images à l’arrêt UNE VISION PARTAGEE • Globale, intégrée, commune • Biens matériels et spirituels • Sans frontières a priori • Dynamique, film, temporalité PILOTAGE de la performance « UNIJAMBISTE » • Réalisation de la stratégie et des objectifs globaux INTEGRE • Réalisation : bien sûr, mais… • Aussi et d’abord : Pertinence GOUVERNANCE par la performance Par la CONTRAINTE • Néglige le réel et l’homme • Stratégie globale • Pratiques normées • Managers exécutants par alignement de tous sur quelques priorités globales Par la MOBILISATION • Fondée sur le réel et l’homme • Stratégie répartie/d’entité • Pratiques performantes • Managers stratèges et de proximité exploitant leurs propres leviers prioritaires q Trois invariants culturels caractérisent le management traditionnel. q L’ADP crée les conditions opérationnelles pour s’en affranchir. q Transformer par le haut : Intégrer et dépasser l’existant en l’élargissant. 38
  39. 39. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE Chapitre 1 « GENERATION DE VALEUR » : CONCEPT FONDATEUR POUR DEFINIR L’ESSENCE DE LA PERFORMANCE q Illustration du concept par trois processus : * « Vente sur rebond » / Centres d’appels – Contexte multicanal ** « Traitement des réclamations » / Opérateur téléphonique ** « Gestion des sinistres » / Compagnie d’assurances q Le « code génétique » de la performance et ses conséquences • Trois mécanismes universels et leurs conséquences directes • Concepts élargis ou émergents résultant des trois mécanismes * La 1e illustration donne une vision générale de l’ADP. ** Les deux autres cas mettent au jour un phénomène très général : le cercle vicieux, aboutissement quasi systématique de l’approche traditionnelle qui ne tient pas compte des interdépendances entre différents indicateurs de la performance. 39
  40. 40. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE CONSTRUCTION DE L’ADP A TROIS NIVEAUX DE ZOOM RC MULTICANAL è par CANAL è par PROCESSUS Réseau grand public 550 Agences propres 6 Plates-formes Téléphoniques de Relation Clients Réseau direct Conseillers Professionnels Réseau épargne Conseillers Financiers Organisation du canal plates-formes téléphoniques 6 Plates-formes (PTF) - 30 Equipes - 360 Téléconseillers (TLC) Fonctionnement des plates-formes q Appels entrants des clients et des prospects concernant tous les motifs q PTF virtuelle nationale : répartition automatique des appels sur numéro unique q Appels traités directement ou transmis aux agences ou aux services L’ADP est bâti au niveau global des plates-formes et affiné par processus : q Accueil, renseignements q Gestion des comptes q Déclaration sinistres q VENTE SUR REBOND Illustration extraite de l’ADP du processus 40
  41. 41. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE BOUCLAGE DU CHAMP DE LA PERFORMANCE PAR SIX DOMAINES OPERATIONNELS q Chacun des quatre domaines A, B, C, D est caractérisé par un critère global unique. q La Qualité et le Développement RH sont à la fois des domaines de performance et des leviers ou des facteurs pour les autres domaines. Trop vastes pour être cernés par un seul critère, ils sont omniprésents dans l’analyse arborescente des autres critères. Productivité des PTF Exploitation du potentiel marché Contribution au coût des PTF Appels Pris ETP CA Ventes Appels Marge Ventes Coûts PTF H. Tél. Agence Clients Agence Contribution des PTF à la charge tél. des agences QUALITE Ressources – Processus – Pratiques – Offres – Service – Satisfaction Client DEVELOPPEMENT DES HOMMES Turnover – Absentéisme – Conditions de travail – Climat social Adéquation compétences / besoins – Développement des hommes et des carrières Autonomie, Créativité et Sens dans le métier – Coopération – Sentiment d’appartenance Santé et Bien-être au travail – Accomplissement A B C D Q H ETP : Equivalent temps plein 41
  42. 42. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE EXPLOITATION DU POTENTIEL MARCHE Comme il n’y a pas d’appels sortants, le nombre d’appels représente le potentiel marché B1 B Taux de Service Exploitation des Appels Pris B2 ZOOM X Appels Pris Appels Présentés CA Ventes Appels Pris CA Ventes Appels Appels Clients CA Ventes Clients / Appels Présentés Appels X Filtrage / Dissuasion SVI (serveur vocal interactif) Toute la suite de l’exemple portera sur l’analyse du ratio B1. Mais profitons de cette arborescence pour Illustrer l’importance d’une définition précise des notions utilisées. Les notions d’Appels Présentés et Pris peuvent être envisagées et quantifiées de différents points de vue. Le taux de service sera différent selon le point de vue et le niveau de granularité où on se place : q Téléconseillers (360), Equipes (30), Plates-formes (6), Canal Plates-formes globalement q Le niveau global canal est celui perçu par les appelants En effet si le TLC ne prend pas un Appel Présenté, le même appel client est basculé vers un autre TLC. 42
  43. 43. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE COMPRENDRE LA GENERATION DE LA PERFORMANCE CA Ventes TLC X= Appels Pris TLC CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux Productivité Commerciale Exploitation Appels Pris Productivité Physique B1 C1 TLC : Téléconseillers exprimés en ETP (équivalent temps plein) PTF : Plate-forme téléphonique 43
  44. 44. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE OUTIL SIMPLE DIRECTEMENT ACCESSIBLE A TOUS q Pour répondre à des problématiques spécifiques, les entreprises peuvent avoir recours à des outils sophistiqués intégrant des compétences et des expertises spécialisées. q A l’opposé, en tant qu’outil de management, l’ADP doit être simple : directement accessible à tous les acteurs concernés. A cette fin, il n’utilise que les quatre opérations de base (+,-,x, ). q L’ADP peut utiliser toutes les données disponibles dans l’entreprise, y compris celles fournies par des outils d’expert, mais il s’interdit de créer aucune nouvelle sophistication ou « boîte noire ». 44 CA Ventes TLC X= Appels Pris TLC CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux Productivité Commerciale Exploitation Appels Pris Productivité Physique B1 C1 Donnée non déclarative définie automatiquement par un modèle marketing outil sophistiqué d’expert
  45. 45. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE NOMBRE ET PERTINENCE DES INDICATEURS ? C’EST L’ORGANISATION ARBORESCENTE QUI Y REPOND. CA Ventes TLC X= Appels Pris TLC CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux Productivité Commerciale Exploitation Appels Pris Productivité Physique B1 C1 q Il n’y a là que deux indicateurs (B1 et C1) qui expliquent la Productivité Commerciale. q Les autres indicateurs ne font qu’analyser et aident à comprendre la génération de B1. NOMBRE ? q Les indicateurs sont pertinents dans la mesure où ils représentent des fragments de la réalité concrète qui aident à comprendre la génération de la performance. q Derrière les indicateurs pertinents ce qui est recherché, c’est du sens. Pour faire sens, au-delà des indicateurs il faut comprendre leurs interactions. Bien plus que la qualité intrinsèque de chaque indicateur, c’est leur organisation qui permet de rendre compte de leurs interactions. PERTINENCE ? 45
  46. 46. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE COMMENT DECIDE-T-ON DES PRIORITES, DE L’IMPORTANCE DES INDICATEURS ? CA Ventes TLC X= Appels Pris TLC CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux Productivité Commerciale Exploitation Appels Pris Productivité Physique 46 q Le choix des priorités est un acte managérial, donc subjectif. Est-ce une raison pour ignorer des éléments objectifs susceptibles de guider ce choix ? q Le Potentiel d’Amélioration de la Performance (PAP) permet d’identifier de façon simple, objective, robuste les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur. q Ignorée dans la logique traditionnelle, cette notion est utilisée de façon systématique dans l’ADP pour le choix des priorités et la définition d’« objectifs pertinents ».
  47. 47. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PAP (Potentiel d’Amélioration de la Performance) et ENJEU DEUX NOTIONS COMPLEMENTAIRES DU POTENTIEL DE PROGRES 0 200 400 600 800 1 000 1 200 1 400 1 600 1 800 2 000 Perf. Modèle = 1.261 k€ / Conseiller Perf. Moyenne = 543 k€ / Conseiller PAP = 132 % Enjeu = 186 M€ Production annuelle par conseiller financier Réseau de 46 agences spécialisées (Production totale du réseau : 141 M€) Définition et calcul pour le réseau (idem pour chaque unité) : q PAP = (Modèle - Moyenne) / Moyenne = (1.261 - 543) / 543 = 132 % q Enjeu = PAP x Production du réseau = 132 % x 141 M€ = 186 M€ Notion de Performance Modèle : q C’est la meilleure performance constatée, après élimination d’éventuelles anomalies. q « Modèle » ne veut pas dire que tout le monde peut l’atteindre. C’est simplement : • Une référence pour le calcul des PAP/Enjeux • Et le point de départ pour définir les objectifs spécifiques à chaque unité 47
  48. 48. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE CALCUL SYSTÉMATIQUE DES PAP ET DES ENJEUX PAP : Potentiel d’Amélioration de la Performance q Priorités : spécifiques à chaque entité, selon le potentiel de progrès : PAP et Enjeux q Objectifs pertinents : en ligne non seulement avec la stratégie globale, mais aussi avec les PAP et les Enjeux des leviers prioritaires spécifiques à chaque entité 48 Mini Maxi Moy PAP Enjeu CA 158 K€ 1.841 K€ 885 K€ 103 % 328 M€ CA Ventes TLC X= 9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 % Appels Pris TLC 136 € 418 € 288 € 45 % 6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 % CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux 1.704 € 1.977 € 1.827 € 8 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % + 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 3,2 % 11,3 % 7,1 % 44 % 36,1 % 72,4 % 53,4 % 29 % 7,1 % 27,3 % 16,6 % 33 % 64,4 % 85,7 % 74,0 % 11 % 36,1 % 72,4 % 53,4 % 25 % RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux q Les PAP sont ceux du réseau. q Ils sont aussi calculés et très différents d’une entité à l’autre. 10.144 18.246 14.255 28 % Mini Maxi Moy PAP
  49. 49. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE COMPRENDRE LES ECARTS DE PERFORMANCE 49 CA Ventes TLC X= Appels Pris TLC 136 € 418 € 288 € 45 % 6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 % CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux 1.704 € 1.977 € 1.827 € 8 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux B1 Comment expliquer ces écarts ? q 14.255 Appels Pris / TLC par an q Répartis automatiquement ? { 9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 % 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 3,2 % 11,3 % 7,1 % 44 % 36,1 % 72,4 % 53,4 % 29 % 7,1 % 27,3 % 16,6 % 33 % 64,4 % 85,7 % 74,0 % 11 % 36,1 % 72,4 % 53,4 % 25 % 10.144 18.246 14.255 28 % Mini Maxi Moy PAP Mini Maxi Moy PAP Enjeu CA 158 K€ 1.841 K€ 885 K€ 103 % 328 M€
  50. 50. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE NE PAS OUBLIER LE FACTEUR HUMAIN… Deux attitudes extrêmes des TLC vis-à-vis de la vente sur rebond, qui était une activité relativement récente : q « Je ne suis pas là pour vendre mais pour servir les clients. » q « Vendre : enfin un travail intéressant ! » 50 CA Ventes TLC X= 9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 % Appels Pris TLC 136 € 418 € 288 € 45 % 6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 % CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux 1.704 € 1.977 € 1.827 € 8 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux Facteur Humain { 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 10.144 18.246 14.255 28 % Mini Maxi Moy PAP Mini Maxi Moy PAP Enjeu CA 158 K€ 1.841 K€ 885 K€ 103 % 328 M€
  51. 51. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE NIVEAU DE FINESSE DE L’ANALYSE ARBORESCENTE Comment expliquer le paradoxe du niveau de finesse de l’analyse ? q Analyse très fine du levier B1.1, qui a un PAP relativement faible : 45% q Aucune analyse du levier B1.2, qui a un PAP nettement plus élevé : 71% 51 CA Ventes TLC X= 9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 % Appels Pris TLC 136 € 418 € 288 € 45 % 6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 % CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux 1.704 € 1.977 € 1.827 € 8 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux B1 B1.1 B1.2 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 10.144 18.246 14.255 28 % Mini Maxi Moy PAP Mini Maxi Moy PAP Enjeu CA 158 K€ 1.841 K€ 885 K€ 103 % 328 M€
  52. 52. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LE PARADOXE S’EXPLIQUE PAR L’HETEROGENEITE DU SI q L’ADP utilise les données disponibles, sans en créer d’autres. q La connaissance des PAP/Enjeux peut orienter le développement du SI. q Ce faisant, elle peut contribuer à la rentabilité des futurs développements. 52 CA Ventes TLC X= 9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 % Appels Pris TLC 136 € 418 € 288 € 45 % 6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 % CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux 1.704 € 1.977 € 1.827 € 8 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux B1 B1.1 B1.2 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 10.144 18.246 14.255 28 % Mini Maxi Moy PAP Mini Maxi Moy PAP Enjeu CA 158 K€ 1.841 K€ 885 K€ 103 % 328 M€
  53. 53. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE DEFINITIONS PRECISES ET PARTAGEES Le groupe de travail (6 Directeurs de PTF, leur patron et le quantificateur) était partagé à égalité entre deux points de vue : q Se limiter aux ventes directes par les TLC sur les PTF (B2.1) : « Nous ne maîtrisons pas la qualité de la prise en charge des RDV par le réseau. » q Prendre en compte les ventes globales sur les deux canaux (B2) : « Cela nous aidera à justifier notre rentabilité vis-à-vis de la direction générale. » 53 Après un débat nourri, le groupe a retenu les ventes globales (B2). La quantification ultérieure montrera pourquoi ce choix était le bon. Et pas seulement pour l’argument spécieux initialement avancé… Comment définit-on les « Ventes » Question soulevée lors de la construction de l’ADP B2 B2.1 B2.2 Ventes Ap. Commerciaux Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux
  54. 54. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE INTERDEPENDANCE ET EXPLICATION DES INDICATEURS Constats q Il existe des écarts et donc des PAP importants dans chacun des trois indicateurs. q Maximiser les ventes par canal n’optimise pas les ventes globales. Fanatiques (17,1%) et Passeurs (16,2%) sont peu au-dessus de la Moyenne (15,8%) et loin derrière les Performeurs (22,5%) Explication par les pratiques des deux groupes « maximisateurs » : q Les Fanatiques cherchent trop à vendre eux-mêmes et prennent peu de RDV Réseau. Ils font du « forcing » auprès des clients potentiels. Ils cherchent à vendre des produits trop complexes. Ils font beaucoup de devis, mais ont un taux de réussite des devis inférieurs à la moyenne. Contrairement aux agences, les TLC n’ont aucune délégation sur les tarifs. q Les Passeurs perdent des ventes qu’ils auraient pu réaliser directement par leur tendance à passer le dossier en agence (quelquefois par souci de productivité en Appels Pris). Ils ont un taux très élevée de RDV pris, mais aussi un taux très faible de RDV honorés : certains clients potentiels ont souscrit à des offres concurrentes sans se déplacer. 54 Analyses comparées de trois groupes des Top 10 TLC dans chacun des trois indicateurs B2 : « Performeurs » en ventes globales B2.1 : « Fanatiques » de la vente directe B2.2 : « Passeurs » au réseau d’agences Ventes Ap. Commerciaux Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux + Ventes PTF Ap. Commerciaux B2 B2.1 B2.2 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Mini Maxi Moy PAP Performeurs Fanatiques Passeurs
  55. 55. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE RESPONSABILITE DES INDICATEURS 55 CA Ventes TLC X= 9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 % Appels Pris TLC 136 € 418 € 288 € 45 % 6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 % CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux 1.704 € 1.977 € 1.827 € 8 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux QUI EST RESPONSABLE DE CES INDICATEURS ? 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 3,2 % 11,3 % 7,1 % 44 % 36,1 % 72,4 % 53,4 % 29 % 7,1 % 27,3 % 16,6 % 33 % 64,4 % 85,7 % 74,0 % 11 % 36,1 % 72,4 % 53,4 % 25 % 10.144 18.246 14.255 28 % Mini Maxi Moy PAP Mini Maxi Moy PAP Enjeu CA 158 K€ 1.841 K€ 885 K€ 103 % 328 M€
  56. 56. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE CONCEPT ELARGI DE CORESPONSABILITE « Maîtrise de sa performance » è « Contribution à la performance de l’entreprise » TRANSVERSALITE ABSOLUE de l’ADP vis-à-vis de toute frontière a priori q Il n’existe qu’un seul ADP de l’entreprise qui peut être affiné sous des angles variés et quantifié selon différents porteurs de performance. q L’ADP d’un processus est sa trace ou sa contribution à l’ADP de l’entreprise. q Le caractère sans frontières de l’ADP en fait un outil fédérateur, qui : • Favorise la coopération entre acteurs et la cohérence des priorités et des actions • Aide à bien ajuster le curseur entre la définition du cadre commun et son application adaptée par les acteurs aux conditions locales et aux cas particuliers. RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X 7,1 % 27,3 % 33 % 16,6 % 15,9 % 17,0 % 2 % 64,4 % 85,7 % 11 % 74,0 % 57,8 % 92,7 % 19 % 36,1 % 72,4 % 25 % 53,4 % 28,7 % 78,1 % 35 % RDV Pris Ap. Commerciaux 4,9 % 19,3 % 53 % 12,0 % 6,5 % 25,4 % 47 % Mini PTF Maxi PTF PAP PTF Moy. compagnie Mini Agences Maxi Agences PAP Agences Quantification selon deux canaux : PTF et Agences q Les moyennes sont identiques et représentent la performance de la compagnie q L’éventail Mini-Maxi est significatif des PAP : très différents d’un canal à l’autre, comme au sein de chaque canal. 56
  57. 57. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE L’ADP : à la fois CADRE DE COHERENCE PARTAGE et OUTIL FEDERATEUR DE PILOTAGE 57 CA Ventes TLC X= 9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 % Appels Pris TLC 136 € 418 € 288 € 45 % 6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 % CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux 1.704 € 1.977 € 1.827 € 8 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux 1. INTERDEPENDANCE Optimiser les ventes globales et non celles de chaque canal 2. TRANSVERSALITE Contributions des deux réseaux La performance est sans frontières Hétérogénéité du SI 3. FACTEUR HUMAIN Motivations et pratiques des acteurs interviennent dans tous les domaines Simple (+,-,x,÷) Trois mécanismes universels constituent le « code génétique » de la performance. 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 10.144 18.246 14.255 28 % Mini Maxi Moy PAP Mini Maxi Moy PAP Enjeu CA 158 K€ 1.841 K€ 885 K€ 103 % 328 M€
  58. 58. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PROCESSUS « TRAITEMENT DES RECLAMATIONS » Clients ETP Réclamations / Réclamations Clients Réclamations ETP Réclamations Productivité Globale Qualité Taux de Réclamation Productivité Physique ETP : Effectifs exprimés en « Equivalents Temps Plein » CONTEXTE : Opérateur téléphonique q Réseau de 27 CFR (Centres de Facturation et de Recouvrement) employant globalement 2.600 salariés q Les clients sont répartis en nombres équivalents entre les CFR. q Dans chaque CFR, une unité de 6 à 14 ETP traite les réclamations clients. q L’ADP a été bâti pour les CFR et affiné par processus. L’exemple est extrait de l’ADP du processus « traitement des réclamations clients ». 58
  59. 59. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE QUANTIFICATION ET COMPARAISON DES 27 CFR CALCUL SYSTEMATIQUE DES PAP PAP : Potentiel d’Amélioration de la Performance Productivité Globale PAP = + 144 % Clients ETP Réclamations / Réclamations Clients Réclamations ETP Réclamations Qualité Taux de Réclamation PAP = - 76 % (+ 317 %) Productivité Physique PAP = + 82 % Rappel de la notion de PAP q Les PAP sont calculés par comparaison aux Performances Modèles, qui sont les meilleures performances après élimination d’éventuelles d’anomalies. q Ils sont calculés globalement (chiffres ci-dessus) et pour chaque unité. q Globalement, le levier qualitatif a un PAP (317%) nettement supérieur à celui de la productivité physique (82%). 59
  60. 60. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE INTERDEPENDANCES ENTRE INDICATEURS ? Groupe B : 3 unités (6-7 ETP) les plus fortes en Productivité Globale PAP = + 144 % Clients ETP Réclamations / Réclamations Clients Réclamations ETP Réclamations Qualité Taux de Réclamation PAP = - 76 % (+ 317 %) Groupe A : 3 unités (13-14 ETP) les plus fortes en Productivité Physique PAP = + 82 % + - - Paradoxe ! ? q Les 3 unités réclamations les plus fortes en Productivité Globale sont les plus faibles en Productivité Physique et vice versa q Bien qu’ayant des effectifs plus importants que celles du Groupe B, les unités du Groupe A ont des performances qualitatives nettement plus faibles en termes de : • Satisfaction et réclamations des clients • Stocks, délais de traitement et surcharge des employés La direction serait-elle fondée à demander qu’aucune unité ne dépasse 9 ETP ? 60
  61. 61. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE EXPLICATION DU PARADOXE DEUX APPROCHES OPPOSEES DE LA PERFORMANCE Perceptions différentes des missions : q Groupe A è Réduire le coût unitaire des réclamations q Groupe B è Réduire le coût global des réclamations Pratiques différenciées : q Groupe A è Approche activité : Le taux de réclamation n’est pas notre responsabilité Pilotage de la productivité physique et management serré des employés q Groupe B è Approche processus : Réduisons la charge réclamations en amont Pilotage du levier qualitatif à fort PAP La faible productivité physique du Groupe B n’est qu’apparente : La réduction massive des réclamations en modifie la structure : celles qui restent sont les plus compliquées. Clients ETP Réclamations / Réclamations Clients Réclamations ETP Réclamations Qualité Taux de Réclamation PAP = - 76 % (+ 317 %) Productivité Physique PAP = + 82 % Groupe A : unités fortes en Productivité Globale PAP = + 144 % Groupe B : unités fortes en Analyse discriminante entre les groupes extrêmes A et B L’Analyse discriminante consiste à rechercher les pratiques différenciées expliquant les écarts entre les entités les plus et les moins performantes.- 61
  62. 62. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE DEUX APPROCHES ASYMETRIQUES DE LA PERFORMANCE q La direction serait objectivement fondée à limiter les effectifs réclamations à 9 ETP, puisque les unités du Groupe B y arrivent (6 à 7 ETP) dans de bonnes conditions. q Mais à défaut d’anticipation, cela conduirait les unités du Groupe A au cercle vicieux. On verrait augmenter l’absentéisme, les stocks, les délais. Les clients exaspérés feraient de nouvelles réclamations, de plus en plus litigieuses… Les gains de productivité durables résultent de l’amélioration de la qualité : levier à fort PAP. Il ne s’agit pas de contraindre la ressource a priori, mais de la libérer en changeant d’abord les pratiques, ce qui nécessite prises de conscience, préparation des équipes, évolution des compétences… Et cela ne peut pas se faire dans l’urgence. Logique ADP CERCLE VERTUEUX Logique Traditionnelle CERCLE VICIEUX Productivité Globale PAP = + 144 % Clients ETP Réclamations / Réclamations Clients Réclamations ETP Réclamations Qualité Taux de Réclamation PAP = - 76 % (+ 317 %) Productivité Physique PAP = + 82 % Pourquoi « Asymétriques » ? Ignorer les leviers à fort PAP aboutit au cercle vicieux. Groupe A Groupe B 62
  63. 63. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PROCESSUS « GESTION DES SINISTRES » CONTEXTE : Compagnie d’assurances / 4 départements organisés en 23 services en charge de différents types de sinistres q Délais de traitement des dossiers et réclamations clients très élevés q Climat social très tendu à cause de la surcharge objective des services et des souhaits contradictoires, apparemment inconciliables, de la direction et des services : • Demande d’effectifs et de mesure objective de la charge de travail par les services • Souhait de la direction d’améliorer à la fois la qualité et la productivité q Coincés entre les deux, les chefs de département ne voulaient pas : • Aborder la question même de la productivité perçue comme le « chiffon rouge » • Et encore moins utiliser la « charge opérations », en prétextant qu’il fallait revoir les pondérations, mais en réalité par crainte d’objectiver la surcharge des services Qualité Efficacité des Pratiques Productivité Physique Productivité Globale / Charge Opérations Nb Sinistres Clos Charge Opérations ETP Gestion Nb Sinistres Clos ETP Gestion q ETP : Effectifs de gestionnaires de sinistres exprimés en « Equivalents Temps Plein » q Charge Opérations : Charge de travail pondérée par le nombre et le type d’opérations Cette notion existait pour les différentes entités en charge de différents types de sinistres. 63
  64. 64. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE QUANTIFICATION ET CALCUL DES PAP DES GESTIONNAIRES TRAITANT LE MEME TYPE DE SINISTRES q PARADOXE : Les gestionnaires les plus forts en Productivité Physique sont faibles en Productivité Globale et vice versa. q EXPLICATION factuelle/mathématique : Corrélations (+/-) avec l’Efficacité des Pratiques q COMPREHENSION ou explication approfondie par les pratiques différenciées ? Hypothèse avancée par la hiérarchie et les gestionnaires : Les gestionnaires forts en efficacité des pratiques et en productivité globale sont les plus jeunes, les moins expérimentés et qui risquent de dégrader la charge des sinistres : « Tout le monde peut aller vite. Il faut voir la charge sinistres que ça entraîne… » Qualité Efficacité des Pratiques PAP = - 58 % (+ 138%) Productivité Physique PAP = + 29 % Productivité Globale PAP = + 104 % / Charge Opérations Nb Sinistres Clos Charge Opérations ETP Gestion Nb Sinistres Clos ETP Gestion Baisse de la charge de 58 % soit un impact productivité de + 138 % si tous les gestionnaires adoptaient les pratiques les plus efficaces.- Paradoxe ! ? + - PAP : Potentiel d’Amélioration de la Performance Remarque. L’illustration concerne les sinistres auto corporels légers. Avec des chiffres différents, on constate le même paradoxe et les mêmes corrélations (+/-) pour les autres types de sinistres. 64
  65. 65. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE Y A-T-IL UN LIEN ENTRE PRODUCTIVITE ET CHARGE DES SINISTRES ? SURPRISE ! q OUI : il y a bien un lien entre Productivité Globale et Charges Moyenne des sinistres… q MAIS : en sens inverse de l’hypothèse d’explication avancée a priori ! Loin d’augmenter, la Charge Moyenne diminue avec la Productivité Globale. PERPLEXITE SALUTAIRE q Ce constat inattendu laisse sans voix tout le monde, à commencer par les vieux techniciens aguerris, gênés par leurs remarques goguenardes et condescendantes vis-à-vis des « petits jeunes ». q Le champ est maintenant libre pour chercher à comprendre les écarts de performance et détecter les pratiques différenciées sous-jacentes. Qualité Efficacité des Pratiques PAP = - 58 % (+ 138%) Productivité Physique PAP = + 29 % Productivité Globale PAP = + 104 % / Charge Opérations Nb Sinistres Clos Charge Opérations ETP Gestion Nb Sinistres Clos ETP Gestion Charge Moyenne PAP = - 38 % ?Charges Sinistres Nb Sinistres Clos La validation objective des hypothèses permet de se libérer de bien d’idées reçues et d’a priori 65
  66. 66. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE COMPRENDRE LA DISPERSION DES PERFORMANCES PAR L’ANALYSE DES PRATIQUES La véritable explication : pratiques différenciées détectées par l’analyse discriminante q Les gestionnaires les plus performants sont en effet des jeunes dont plusieurs viennent des centres d’appels et qui règlent souvent les problèmes au téléphone. q Les moins efficients sont des anciens et techniquement très compétents. Non seulement ils n’appellent pas, mais ils évitent de répondre aux appels des clients . Conséquences de la « pratique performante » : synergie entre différents domaines Les gestionnaires les plus productifs globalement sont aussi ceux qui : q Travaillent dans de meilleures conditions, sans surcharge q Ont des délais de clôture et des stocks faibles, sans forcer sur la productivité physique q Arrivent à des taux de judiciaire et en conséquence à des coûts sinistres plus faibles q Obtiennent une meilleure satisfaction et fidélisation des clients Qualité Efficacité des Pratiques PAP = - 58 % (+ 138%) Productivité Physique PAP = + 29 % Productivité Globale PAP = + 104 % / Charge Opérations Nb Sinistres Clos Charge Opérations ETP Gestion Nb Sinistres Clos ETP Gestion Charge moyenne PAP = - 38 % SynergieCharges Sinistres Nb Sinistres Clos 66
  67. 67. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LE « CODE GENETIQUE » DE LA PERFORMANCE et LES CONCEPTS ELARGIS QUI EN DECOULENT q Trois mécanismes universels sous-tendent la génération de valeur. En ce sens, ils constituent le « code génétique » ou l’« alphabet » de la performance. q Leur prise en compte de proche en proche élargit les concepts traditionnels du management. q Omniprésents et connus de tous, ces mécanismes sont ignorés, voire en opposition avec les outils, les pratiques et les modes de management traditionnels. q A l’inverse, l’ADP les utilise de façon systématique comme un alphabet pour décrypter et transcrire l’« ADN de l’entreprise » en un modèle fédérateur lisible par tous et permettant de comprendre : • La génération de la performance de l’entreprise et les contributions des acteurs • Ses manifestations dynamiques variées : résistance et dysfonctionnement systémiques, boucles de rétroactions dont l’effet combiné génère des effets pervers ou des synergies aboutissant in fine à des cercles vicieux ou vertueux REMARQUE Mis au jour et exploités par l’ADP, ces concepts élargis sont en réalité universels et donc indépendants et plus fondamentaux que l’ADP. 67
  68. 68. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LE CODE GENETIQUE DE LA PERFORMANCE Trois Mécanismes Universels sous-tendent la génération de valeur. 2. TRANSVERSALITE des indicateurs : Aucune entité ne maîtrise « sa » performance. Chaque indicateur résulte de la contribution plus ou moins directe de différents processus et acteurs internes et externes. Les interactions traversent toutes les frontières. C’est nous qui bornons la performance en espérant la maîtriser. 3. FACTEUR HUMAIN (collectif ou individuel) : Quelle que soit la qualité du système, ou cadre préconisé de fonctionnement, les acteurs en font des usages variés, impactant ainsi fortement la performance. Le cadre préconisé définit le fonctionnement théorique. C’est le Facteur humain qui en fait la réalité. 1. INTERDEPENDANCE entre indicateurs : Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes : non linéaires, plus ou moins directes et variables dans le temps. La performance résulte d’un flux incessant d’interactions complexes entre indicateurs. Collectif IndividuelFH X X X X X = = 2 composantes de nature différente • Stratégies d’acteurs • Pratiques individuelles ORGANIGRAMME P R O C E S S U S P R O J E T S F I L E R E S 68
  69. 69. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE 1. INTERDEPENDANCE ENTRE INDICATEURS q Optimiser la performance globale dans la durée et non maximiser un critère à court terme. q Elargir le concept d’indicateurs pertinents à celui de leur organisation. • Noyés dans un océan de données et d’outils disparates, les managers sont périodiquement en quête d’indicateurs pertinents. • C’est un faux problème et un vrai piège ! La pertinence des indicateurs n’a pas de sens dans l’absolu : comme représentation d’une parcelle de la réalité, Ils sont tous pertinents. Ce qui ne l’est pas toujours, c’est l’usage qu’on en fait. • Derrière les indicateurs pertinents ce qui est recherché, c’est du sens. • Pour faire sens, au-delà des indicateurs il faut comprendre leurs interactions. Obnubilés par les indicateurs nous sommes aveugles à leurs interactions. • Bien plus que la qualité intrinsèque de chaque indicateur, c’est leur organisation qui permet de rendre compte de leurs interactions. CONSEQUENCES DIRECTES X X X X X = = Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes : non linéaires, plus ou moins directes et variables dans le temps. 69
  70. 70. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE 2. TRANSVERSALITE DES INDICATEURS q Elargir le concept de maîtrise de sa performance à celui, plus fédérateur et plus responsabilisant, de contribution à la performance de l’entreprise. q Contrairement aux tableaux de bord, l’ADP est sans frontières : contributions et interactions entre indicateurs et entre processus traversent toutes les frontières : • Celles entre unités organisationnelles : pour tenir compte des processus • Celles entre processus : pour tenir compte de leurs interactions • Celles de l’entreprise : pour piloter l’impact des clients et partenaires externes q Le concept de contribution est particulièrement utile pour : • Elaborer le système d’objectifs, d’appréciation et de rémunération • Piloter les processus, les filières, les organisations matricielles • Optimiser la relation client multicanal • Valoriser les synergies et détecter de nouvelles sources de valeur CONSEQUENCES DIRECTES ORGANIGRAMME P R O C E S S U S P R O J E T S F I L E R E S 70 Aucune entité ne maîtrise « sa » performance. Chaque indicateur résulte de la contribution plus ou moins directe de différents processus et acteurs internes et externes.
  71. 71. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE 3.1 FACTEUR HUMAIN - COMPORTEMENTS COLLECTIFS q Les stratégies d’acteurs comme mode de régulation du système • Soumis aux incohérences du système, les acteurs « se débrouillent » : trouvent des compromis et des arrangements pouvant générer des dysfonctionnements. • Pour les acteurs, leur comportement, loin d’être le problème, est la solution. q Incohérences du système è Dysfonctionnements « coûts de régulation » • De nombreux dysfonctionnements sont en réalité de type « coûts de régulation ». • Leur résolution forcée peut créer des dysfonctionnements encore plus coûteux. q Cohérence du système è Résistance systémique au changement • Les incohérences visibles du système, nous en cachent la très grande cohérence. • En changeant un élément on déclenche la réaction de l’ensemble du système. q Au lieu de stigmatiser ou vouloir changer les comportements collectifs : • Comprendre la logique rationnelle et les conditions sous-jacentes qui conduisent des acteurs raisonnables à des comportements apparemment irrationnels. • Faire évoluer les conditions sous-jacentes en anticipant leurs effets systémiques. CONSEQUENCES DIRECTES Le système, ou cadre général de fonctionnement, (stratégie, structures, processus, modes de management, normes, outils, SI…) crée un champ de forces induisant un type de comportement collectif par catégorie d’acteurs. Collectif IndividuelFH Comportements collectifs ou « stratégies d’acteurs » 71
  72. 72. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE 3.2 FACTEUR HUMAIN – PRATIQUES INDIVIDUELLES q Distinguer deux types de leviers complémentaires : macro / micro. • Les leviers macro définissent le système : cadre général théorique de l’entreprise. • Les leviers micro en font le fonctionnement réel. Plus multiformes et diffus que les leviers macro, ils relèvent des pratiques individuelles. q Révéler l’enjeu des leviers micro. L’éventail des performances entre entités comparables est un support objectif pour évaluer les Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP) des leviers micro. • Souvent insoupçonnés, rarement mesurés, les PAP sont toujours sous-exploités. • Le calcul des PAP étant fondé sur les écarts entre entités relevant du même cadre, leur exploitation ne nécessite aucun investissement ni changement structurel. • Les PAP identifient finement les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur. q Combiner industrialisation (macro) et Facteur humain (micro). • Bien positionner le curseur entre les deux leviers, ou le niveau de l’industrialisation. • Le Facteur humain est source d’innovation et un levier incontournable pour s’adapter aux clients individuels, aux cas hors normes, aux particularités locales, aux aléas. CONSEQUENCES DIRECTES Quelle que soit la qualité du système ou cadre préconisé de fonctionnement, selon leurs perceptions, motivations et compétences, des acteurs individuels de même catégorie l’interprètent et en font des usages variés. Collectif IndividuelFH Comportements et pratiques individuels différenciés 72
  73. 73. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PAP/ENJEU : A LA FOIS CONSEQUENCE DIRECTE ET MOYEN FACTUEL SIMPLE POUR PILOTER LE FACTEUR HUMAIN q CONSTAT : Les PAP/Enjeux, donc les priorités, sont très différents entre entités, entre acteurs. q QUESTION : En tient-on compte dans la logique traditionnelle du management ? q REPONSE : Non. On ne les connaît pas. On ne veut même pas les connaître. q QUESTION : Peut-on espérer réaliser les enjeux sans les connaître, sans mobiliser les acteurs ?… 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % Incidents Résolus en Ligne / Appels Traités PAP = + 60 % = (Modèle – Moyenne) / Moyenne Enjeux = + 460.000 Rés. en Ligne = PAP * Total Perf. Modèle = 83,1% Perf. Moyenne = 51,9% Le nombre des Résolutions en Ligne passerait de 768.000 à 1.228.000 (768.000 + 460.000) q Une réalisation même partielle du PAP théorique permettrait des progrès majeurs à la fois en termes de coûts, de délais de résolution et de satisfaction clients. q Et cela, sans investir ni changer le cadre, en faisant du management de proximité. Exemple : Processus « Assistance Technique » / Opérateur téléphonique 73
  74. 74. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE DEUX TYPES DE LEVIERS COMPLEMENTAIRES Exploiter pleinement chacun des deux leviers et leurs synergies DEFINITION. Chaque responsable d’entité a deux types de leviers : q Leviers macro : définissent le système ou le cadre théorique : stratégie, offres, structures, partenariats, processus, SI, outils, normes, règles, procédures… q Leviers micro : font le fonctionnement réel du cadre théorique : plus diffus et multiformes, ils relèvent des choix et pratiques des multiples acteurs. DEUX MODES D’ACTION : q Leviers macro : Faire è Définir, améliorer le cadre (projet, action) q Leviers micro : Faire faire è Utiliser le cadre (fonctionnement, management) q Leviers macro : définir / améliorer le cadre Projets/Changements discrétionnaires visibles q Leviers micro : exploiter le potentiel du cadre Management/Pilotage, prises de conscience et évolutions diffuses des pratiques en continuQualité du système ou cadre théorique Performance mini maxi Moyenne Modèle PAP La performance se génère en continu bien plus qu’elle ne s’améliore. 74
  75. 75. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE GENEALOGIE DES CONCEPTS PILIERS ELARGIS 1e cercle de concepts enracinés dans le code génétique de la performance Dysfonctionnement Systémique Deux types de leviers MACRO / MICRO Potentiel de progrès PAP / Enjeux Résistance Systémique Contribution à la performance de l’entreprise : concept élargi de Maîtrise de sa performance Performance sans frontières quelles qu’elles soient : q celles entre unités q celles entre processus q celles de l’entreprise Pour faire sens, élargir la notion de « pertinence des indicateurs » à celle de leur organisation : q Résultat statique (image à l’arrêt) è Processus dynamique de génération de valeur (film) q Constat de résultats globaux è Explication par des indicateurs opérationnels fins q Cloisonnement des indicateurs è Intégration des indicateurs rendant compte de leurs interactions q Maximiser un critère à court terme è Optimiser la performance globale dans la durée INTERDEPENDANCE entre indicateurs TRANSVERSALITE des indicateurs IndividuelCollectif FACTEUR HUMAIN Incohérences du système Définition / Utilisation du système Cohérence du système Priorités spécifiques à chaque acteur 75
  76. 76. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE AU-DELA DU 1e CERCLE, DE PROCHE EN PROCHE TOUS LES CONCEPTS TRADITIONNELS SONT ELARGIS Particulièrement utiles face à la complexité : q Transformer les oppositions en synergies q Inverser les cercles vicieux en vertueux q Fédérer et optimiser les multiples contributions Eclairage sous un jour nouveau et réponses originales aux problématiques du management, à la fois de bon sens et contre-intuitives : tant elles sont décalées, voire opposées aux pratiques habituelles Inverser la logique de gouvernance de la contrainte à la mobilisation : q Créer les conditions opérationnelles en un dispositif concret aux fonctionnalités inédites q En assurer l’appropriation et l’exploitation par l’encadrement selon une démarche structurée Réponses systémiques à deux problèmes systémiques. Outre leur efficacité individuelle, l’enracinement commun des concepts dans le code génétique leur confère une adéquation avec la réalité et une cohérence supérieures au paradigme existant, ce qui permet de : q Réduire les dysfonctionnements systémiques q Surmonter la résistance systémique au changement INTERDEPENDANCE TRANSVERSALITE FHC I Concepts élargis fertiles et s’éclairant mutuellement enracinés dans le code génétique de la performance 76
  77. 77. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE « STRATEGIE REPARTIE » ET « MANAGEMENT DE PROXIMITE » CONCEPTS ELARGIS RESULTANT DES DEUX TYPES DE LEVIERS q Rappel : Chaque responsable d’entité a deux types de leviers. Ils correspondent respectivement à deux rôles ou types de responsabilité : • Leviers macro : la stratégie en relève • Leviers micro : le management en est le mode d’action q Concepts élargis pour une pleine exploitation des deux types de levier : • Stratégie répartie ou d’entité : La stratégie est un mode de pensée et un type de responsabilité qui n’est pas réservée à la direction et aux experts. Chaque entité élabore sa stratégie et son plan de développement en tant que « petite entreprise ». Tout en s’alignant sur la stratégie globale, les stratégies d’entité la nourrissent et lui donnent consistance. • Management de proximité : Il ne s’agit ni de proximité géographique ni du 1e niveau de management, mais d’une approche personnalisée de chaque collaborateur tenant compte en particulier de ses leviers prioritaires spécifiques à forts PAP/Enjeux et de ses motivations pour l’aider dans l’évolution de ses pratiques, de ses compétences et de sa carrière. Tout en abusant des leviers macros comme nous le verrons par la suite, la logique traditionnelle sous exploite les deux types de leviers : q Elle ignore totalement les PAP/Enjeux des leviers micros. q L’alignement sur la stratégie globale n’épuise pas les stratégies d’entités. 77
  78. 78. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE « DYSFORMANCE » et AMELIORATION CONTINUE • Ignorance des leviers à fort PAP/Enjeux • Exploitation abusive des leviers d’efficience visibles, ignorant leurs impacts dans la durée Dysfonctionnements « DYSFORMANCE » N’optimise pas la performance DYSFONCTIONNEMENT Ne fonctionne pas selon les règles, le cadre préconisé La performance se génère au fil de l’eau bien plus qu’elle ne s’améliore à coups de projets q Obnubilée par les dysfonctionnements visibles et ignorant l’enjeu des leviers à fort PAP, la logique traditionnelle envisage la performance en termes de projets d’amélioration. q L’exploitation des PAP/Enjeux ne peut se faire que par le « management de proximité » : • Elle ne relève pas des leviers macro : actions, projets, changements du cadre • Mais des leviers micro : prises de conscience, attitudes, pratiques, compétences q Qu’est-ce que l’amélioration continue ? Le contresens de la logique traditionnelle • Projet d’amélioration continue ou foisonnement continu de projets d’amélioration ? • Les projets d’amélioration réalisés par des experts déresponsabilisent les managers de l’exploitation de leurs leviers à fort PAP/Enjeux, ce qu’ils sont seuls à pouvoir faire. q La véritable amélioration continue vise la cible de l’« Organisation Performante » Loin de multiplier les projets d’amélioration en tous sens, se centrer sur des projets ayant du sens, notamment les projets d’innovation et de transformation du management. 78
  79. 79. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE q IGNORER les leviers micro conduit à l’abus des leviers macro. Des règles et des priorités appliquées à tous sans discernement est un RISQUE managérial majeur : • Trop de règles tue la règle. A force de multiplier les contraintes, on s’expose à l’incohérence interne du cadre, injonction paradoxale qui conduit au dysfonctionnement systémique • Lourdeur, inadaptation aux conditions locales, voire inapplicabilité du cadre, entraînent : - Un sentiment de non-sens, de dépossession du métier, cause de retrait ou de rejet par le terrain - Un climat de méfiance multipliant les procédures détaillées et les contrôles tatillons pouvant aboutir au cercle vicieux par hypertrophie du cadre q COMBINER les deux types de leviers selon le principe de SUBSIDIARITE permet de : • Limiter le cadre à l’essentiel, améliorer sa pertinence, sa cohérence et son application • La prise en compte des leviers locaux à fort PAP/Enjeu par les responsables centraux leur permet des interventions ad hoc à la fois plus efficaces et plus pertinentes vis-à-vis des acteurs locaux • Encourager l’autonomie des acteurs, détecter et valoriser les pratiques performantes : - Libération et développement des hommes, créativité dans l’exercice du métier - Adaptation fine au contexte local, aux aléas, au client et au salarié individuels - Améliorations substantielles grâce à l’exploitation fine des leviers à fort PAP EXPLOITER PLEINEMENT ET EN SYNERGIE LES DEUX TYPES DE LEVIERS q Leviers macro : définir / améliorer le cadre q Leviers micro : exploiter le potentiel du cadre Qualité du système ou cadre théorique Performance mini maxi Moyenne Modèle PAP Rendements décroissants, voire négatifs, des leviers macro, dus à leur usage abusif 79
  80. 80. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE AGIR JUSTE POUR AGIR PEU ET EFFICACEMENT « Ne rien faire. Et que rien ne soit pas fait. » (Lao Tseu) q A défaut de comprendre la dynamique de génération de valeur : • Non seulement on n’accompagne pas et on ne laisse pas advenir les résultats • Mais on crée des effets pervers dépassant les avantages à court terme des actions parcellaires q A défaut de connaître les PAP/Enjeux : • Non seulement on ne peut pas exploiter finement les leviers micro • Mais par compensation on abuse des leviers macro et on risque de tomber dans le cercle vicieux q Ne pas abuser des leviers macro pour régler des problèmes de nature micro • Ne pas traiter globalement ce qui peut être mieux réglé et ajusté localement (subsidiarité) • Eviter d’alourdir le cadre en multipliant les règles et les préconisations q Utiliser les leviers macro de façon préventive et non corrective • Apporter une réponse systémique aux dysfonctionnements systémiques • Réduire massivement les soi-disant projets « d’amélioration » pour renforcer et se concentrer sur ceux qui concernent l’innovation et les modes de management AGIR JUSTE : juste ce qu’il faut, là où il faut, comme il faut Tout en exploitant finement le potentiel des leviers locaux, agir juste permet de libérer les hommes de l’urgence permanente et de l’activisme managérial : agitation, foisonnement d’améliorations en tous sens… qui est perte de sens. 80

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