Livre Blanc de la Performance

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Livre Blanc de la Performance

  1. 1. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LIVRE BLANC DE LA PERFORMANCE Pour une gouvernance intégrale au service de l’homme intégral DE LA CONTRAINTE A LA MOBILISATION La gouvernance par la contrainte épuise les hommes et détruit la performance. Elle ignore, et pire : elle empêche l’exploitation des leviers locaux disponibles. Libérons les hommes de la logique de contrainte pour qu’ils puissent : q Exploiter finement leurs propres leviers prioritaires à fort enjeu potentiel q Développer et exercer pleinement leurs talents et leur créativité q Trouver du sens et grandir dans leurs métiers La performance se génère au fil de l’eau et a priori, bien plus qu’elle ne s’améliore à coups de projets a posteriori. Nous ne savons pas améliorer la performance durablement. Créons les conditions opérationnelles pour aider les hommes à la générer. C’est l’objet de l’Arbre de Performance®. Georges GARIBIAN georges.garibian@management-performance.fr
  2. 2. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE AVERETISSEMENT ET NOTE DE LECTURE Ce livre blanc est le fruit d’une longue quête de compréhension de l’essence de la performance et de ses implications sur le management en évitant tout a priori y compris ceux de la doxa et des pratiques managériales les plus répandues qui ignorent la réalité de cette essence. Toujours en chantier, il n’a cessé d’évoluer à la faveur de la pratique de l’Arbre de Performance (ADP), une approche systémique « iconoclaste » créée en1985 et qui s’est progressivement enrichie, approfondie et unifiée en s’enracinant dans le «code génétique» de la performance que forment trois mécanismes universels qui sous-tendent le concept fondateur de génération de valeur. Omniprésents et connus de tous, ces mécanismes sont ignorés, voire en opposition avec les pratiques et le modèle mental implicite du management traditionnel. Leur prise en compte de proche en proche élargit, précise, enrichit et structure les concepts du management en un ensemble cohérent et qui s’éclairent mutuellement. Fidèle à son origine, l’ADP reste une approche éminemment opérationnelle. Rendre opératoires les concepts élargis est à la fois indispensable et conduit naturellement à une transformation paradigmatique de la logique profonde de la gouvernance de la contrainte à la mobilisation. 2
  3. 3. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE AVERETISSEMENT ET NOTE DE LECTURE (SUITE) Plus que le fruit, ce livre blanc est aussi un outil de travail : sa mise à jour régulière est un stimulant de remise en cause et de réflexion pour progresser dans ma quête de compréhension de la génération de valeur : élaborer, clarifier et ordonner mes propres idées, en les validant par leur conformité avec la réalité. Il n’est déjà pas facile d’aborder une matière novatrice, dense et systémique dont les composantes se reflètent et s’éclairent mutuellement. De surcroît, ce livre blanc n’est pas conçu comme support de communication, encore moins de vulgarisation : je l’ai rédigé comme outil de travail pour moi-même : q En cherchant la clarté, mais sans jamais céder à la simplification abusive au détriment du fond et de la rigueur ; q Sans chercher l’originalité, mais sans craindre d’être à contre-courant vis-à-vis des modes ou de la doxa managériales au détriment du bon sens et de la vérité ou la conformité avec la réalité. Conscient que sa lecture est exigeante, je vous suggère deux niveaux de synthèse : la page de garde et l’introduction qui est aussi une synthèse de direction. J’encourage et par avance je remercie ceux qui voudront bien me faire part de leurs observations, suggestions et questions éventuelles. 3
  4. 4. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE SOMMAIRE INTRODUCTION : SYNTHESE DE DIRECTION 5 1. LES CONCEPTS FONDATEURS DE LA PERFORMANCE 18 • La « génération de valeur » : trois illustrations 19 • Le « code génétique » de la performance et ses conséquences 46 2. LE DISPOSITIF OPERATIONNEL DE L’ADP : DEUX OUTILS INEDITS 64 • « Modèle Valeur » : cadre de cohérence fédérateur 65 • « Radiographie Performance » : trois apports spécifiques intégrés 75 3. PILOTAGE INTEGRE DE LA PERFORMANCE 82 • Définition du concept d’« objectifs pertinents » 83 • Tableau de bord / Balanced Scorecard et ADP 84 • Pilotage intégré de la performance 88 4. MISE EN ŒUVRE 1e Partie : Construction du dispositif opérationnel 91 • Deux finalités spécifiques à l’ADP et finalités contextuelles 92 • Construction du dispositif opérationnel 94 5. MISE EN ŒUVRE 2e Partie : Déploiement du dispositif selon 3 perspectives 100 • Benchmarking ? Attention danger ! Démarche positive et rigoureuse 101 • Perspective 1 : pilotage et management de proximité 105 • Perspective 2 : amélioration continue / pratiques performantes 106 • Perspective 3 : transformation managériale silencieuse 109 Annexe : Références et CV de l’auteur 120 4
  5. 5. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE COMME DISCIPLINE EN SOI q Dans l’enseignement comme en entreprise, le management de la performance est abordé sous des angles variés, du point de vue d’autres disciplines, outils, méthodes, problématiques contextuelles. Ces différents points de vue sont non seulement légitimes, mais ils ont enrichi le champ du management de la performance. q Pour donner sens et cohérence à sa richesse foisonnante, il faut aborder et concevoir le management de la performance non par sa périphérie multiforme mais par son « noyau » : • sa problématique clé et sa finalité propre ; • à la lumière de l’essence de la performance. Cette vision ontologique de la performance, à son tour, éclaire les autres disciplines, problématiques et approches sous un jour nouveau. 5 « Dans les choses les plus importantes, les concepts ne se définissent jamais par leurs frontières mais à partir de leur noyau. » (Edgar Morin)
  6. 6. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE QU’EST-CE QUE LA PERFORMANCE ? Trois définitions de plus en plus précises de la PERFORMANCE q C’est la valeur générée par l’entreprise. • Ainsi définie, la performance apparaît comme l’output universel du système entreprise. • Au-delà des produits finis spécifiques des processus spécifiques, la performance apparaît aussi comme le produit fini universel du processus universel de génération de valeur. q C’est la valeur générée par et pour les parties prenantes internes et externes. • Les intérêts de toutes les parties prenantes sont reconnus sans établir de hiérarchie a priori. • Tous les acteurs internes et externes sont des coproducteurs-bénéficiaires de la valeur générée. • Au-delà de l’offre spécifique des produits/services aux clients, l’offre universelle de l’entreprise est l’entreprise elle-même comme plate-forme de coproduction, accessible à différents acteurs selon des modalités et des conditions différenciées. q C’est la valeur générée par et pour les parties prenantes internes et externes à l’entreprise en vue du bien commun fondé sur la dignité humaine. • L’entreprise est une communauté humaine créée par et pour les hommes. Au-delà de l’aspect juridique et administrative, l’entreprise se crée et se transforme en permanence, ne serait-ce que par l’évolution incessante de ses principaux acteurs (actionnaires, clients, salariés) et de leurs intérêts. • Le bien commun reconnu comme finalité universelle du processus de génération de valeur et du système entreprise, donne du sens et sert de guide et de référent ultime aux choix et à l’action. 6 La définition ontologique de la performance par son essence élargit et enrichit les concepts traditionnels par des concepts universels indépendants de tout contexte.
  7. 7. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE L’ESSENCE DE LA PERFORMANCE q La notion de valeur est utilisée au sens large : le bien que l’on veut. • Elle est multidimensionnelle, subjective, variable dans le temps. • Elle peut être positive ou négative (ce qu’on veut éviter). • Relevant bien plus de l’économie de l’être que de l’avoir, la valeur est en grande partie non quantifiable, gratuite, inépuisable, communicative : science, technologie, culture, liberté, émerveillement de prises de conscience, sens, bien-être, qualité des liens, confiance, paix avec soi-même et les autres, joie de donner, de transmettre, d’aider, bienveillance… « Aimer, c'est vouloir du bien à quelqu'un. » Pour Aristote suivi par saint Thomas d’Aquin, l’amour, bienveillance pour autrui, est une composante et un facteur de la performance. q Notre définition est-elle pertinente ? Est-elle opérationnelle ? Outre les difficultés liées à la nature insaisissable et multidimensionnelle de la notion de valeur elle-même, la tâche se complique par deux autres problématiques d’optimisation : • Peut-on concilier les intérêts plus ou moins compatibles des parties prenantes ? • La dynamique de génération de valeur implique son optimisation dans la durée. Définition : La PERFORMANCE est la VALEUR GENEREE par et pour les parties prenantes internes et externes à l’entreprise en vue du bien commun fondé sur la dignité humaine de chacun. 7 L’apport de l’ADP n’est pas tant dans une définition éthérée et les concepts élargis qui en résultent que dans leur transcription en un dispositif fédérateur concret, créant ainsi les conditions opérationnelles pour évoluer de la gouvernance par la contrainte vers une logique de mobilisation selon le principe de subsidiarité.
  8. 8. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PRENDRE EN COMPTE l’HOMME INTEGRAL q Dans sa NATURE essentielle comme ETRE humain • L’homme est un animal social doué d’intelligence qui le caractérise. • Cela lui confère conscience, volonté, liberté et responsabilité associée. • Cette nature humaine fonde la dignité humaine, avec les droits et devoirs que cela implique. q Dans sa REALITE singulière comme INDIVIDU humain particulier L’individu est indivisible, inséparable de ses déterminations uniques, dont • Sa hiérarchie de valeurs qui évolue dans le temps • Ses besoins matériels et spirituels • Ses liens et appartenances multiples 8 q Seul l’individu représente un être réel, l’homme n’est qu’un être de raison. • L’être de raison est une abstraction qui n’existe que dans la pensée. • On ne peut pas prendre en compte la réalité si on se limite à l’homme. q Cette distinction de Spinoza entre être réel et être de raison s’applique non seulement à l’homme, mais aussi à tout objet métier. • Cela aura des conséquences sur la gouvernance et sur le SI de pilotage. • Cela permettra aussi de dévoiler l’ineptie fréquente des slogans comme « le client est roi » ou « l’homme au centre de l’organisation »… Alors qu’on ne veut pas prendre en compte le client ou le salarié individuels.
  9. 9. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LA DIGNITE HUMAINE ET LES PRINCIPES QUI EN DECOULENT q Tout être humain bénéficie de la dignité de l’homme qui se manifeste dans ses attributs essentiels : intelligence, volonté, liberté de conscience et d’action et responsabilité qui en découle. • La dignité humaine est infinie, gratuite et égale pour tous, indépendamment de leurs conditions, qualités et contributions. • Ses attributs sont universels et de même nature pour tout homme, bien que s’exprimant de façon unique et caractéristique de chaque individu humain. • Exercer et développer ces attributs au bénéfice du bien commun est aussi source de joie nécessaire au plein développement des hommes. q La dignité humaine confère des droits et des devoirs universels, dont le plein l’exercice implique des principes universels de gouvernance : • Subsidiarité : ne pas traiter globalement ce qui peut l’être localement • Réciprocité : respecter et faire respecter la dignité et les droits d’autrui • Solidarité : interpersonnelle, intergroupes et intergénérationnelle • Coresponsabilité vis-à-vis du bien commun : en faire un usage juste, sans démesure (hybris), le conserver, contribuer à son accroissement, le transmettre 9 q Le paradigme fondé sur la génération de valeur conduit à ces mêmes principes par une voie indépendante : sans faire référence à la dignité humaine. q L’ADP créé les conditions opérationnelles indispensables à leur application.
  10. 10. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LA PERFORMANCE EST SANS FRONTIERES A PRIORI q « Entité » : au sens le plus large, tout objet qui contribue à la performance de l’entreprise et cela par typologie et à tous les niveaux de granularité : • Tout sous-système du système entreprise : unité organisationnelle, fonction, canal de distribution, processus, programme/projet… • Tout porteur de performance (par analogie avec « porteur de coût ») - Acteurs : clients, partenaires, salariés - Objets métier : produits/services, marchés, contrats, dossiers, outils q « La performance d’une entité » est un abus de langage simplificateur : • On devrait parler de sa « contribution à la performance de l’entreprise ». • En termes imagés, la performance d’une entité n’est autre que sa « trace » sur le processus universel de génération de valeur de l’entreprise. • Ne présupposant aucune frontière a priori, la contribution s’étend aussi loin que nous pouvons imaginer ou détecter un impact potentiel. Définition : La PERFORMANCE d’une ENTITE est sa CONTRIBUTION à la performance de l’entreprise. 10 Sans frontières, loin d’être une source de conflits, la performance devient un support fédérateur qui favorise : • La coopération entre acteurs et les synergies entre leurs actions • La cohérence des modes de management, des priorités et des objectifs
  11. 11. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PROBLEMATIQUE CLE DE MANAGEMENT 11 COMMENT CONCILIER ou « MENAGER » ? RATIONALISATION du cadre AUTONOMIE des acteurs COHERENCE d’ensemble LA GOUVERNANCE INTEGRALE A LA LUMIERE DE LA PERFORMANCE q La gouvernance est la réponse collective de l’entreprise a la problématique clé du management, en vue de l’optimisation de la performance dans la durée. Autrement dit, elle est la composante collective du management : quelles que soient les qualités, les compétences, la personnalité des managers individuels. q Au-delà du pilotage par des indicateurs, la gouvernance intégrale comprend : • Les processus de management, le cycle de gestion et ses composantes • Les droits/devoirs des acteurs, les principes/règles régissant leurs relations • La culture d’entreprise q La gouvernance intégrale, comme le management, est une fonction répartie : • Elle n’est pas le monopole de la direction. • Chaque responsable y contribue à son niveau et sous l’angle qui l’intéresse. q En termes de systémique, la gouvernance est le sous-système régulateur (par rapport au sous-système opérant) du système entreprise, dont nous avons vu que la performance est la finalité universelle.
  12. 12. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE DEUX LOGIQUES DE GOUVERNANCE POUR REPONDRE A UNE PROBLEMATIQUE CLE DE MANAGEMENT Logique ADP : GOUVERNANCE PAR LA MOBILISATION Crée les conditions opérationnelles d’une COHERENCE forte (à 360°) pour : q AJUSTER le curseur entre rationalisation et autonomie pour OPTIMISER la performance q MOBILISER chacun sur ses propres leviers prioritaires et FEDERER leurs contributions Et cela, grâce à deux outils inédits (Modèle Valeur et Radiographie Performance) : q Cadre de cohérence fédérateur des multiples contributions à la performance commune q Connaissance objective des leviers prioritaires à fort potentiel de chaque acteur Logique Traditionnelle : GOUVERNANCE PAR LA CONTRAINTE Force une COHERENCE faible (verticale) en bridant l’autonomie par quatre contraintes : q NORMATIVE : multiplication abusive de normes, règles, procédures, prescriptions q ALIGNEMENT sur quelques orientations globales et KPI ignorant les priorités locales q RATIONALISATION irrationnelle et hétérogène : abusive ou insuffisante selon les cas q ORGANISATIONNELLE : limitation artificielle des contributions par le tabou des frontières Managers « stratèges et de proximité » Autorité managériale et de compétence Managers « exécutants » Pouvoir hiérarchique prédominant Se méfie des hommes et croit se protéger du facteur humain en le bridant Crée les conditions pour libérer, mobiliser les hommes et fédérer leurs contributions 12 Problématique clé du management : COMMENT CONCILIER ou « MENAGER » ? RATIONALISATION du cadre AUTONOMIE des acteurs COHERENCE d’ensemble
  13. 13. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LA NATURE DE L’ARBRE DE PERFORMANCE Conséquences du concept de génération de valeur q Préciser les définitions pour rétablir l’ordre naturel entre la fin et le moyen : L’ADP ne vise pas l’amélioration directe de la performance, mais celle de la compétitivité, en renforçant la capacité de l’entreprise à transformer des ressources en valeur. q A cette fin, l’ADP valorise trois ressources immatérielles largement sous-exploitées : Il organise les données disponibles (R1) en un dispositif de pilotage pour : • Mettre en évidence finement le potentiel des leviers disponibles (R2) • Identifier, valider, diffuser les pratiques performantes disponibles (R3) q Mieux qu’une méthode préétablie, sa mise en œuvre consiste à coproduire avec les acteurs concernés : • Les outils et la méthode de déploiement les plus adaptés • Le plan et la mise marche vers la cible idéale de l’« Organisation Performante » : un mode de gouvernance intégrale par la mobilisation COMPETITIVITE : capacité relative de l’entreprise par rapport aux concurrents à générer de la valeur dans la durée. PERFORMANCE : valeur générée par et pour les parties prenantes internes et externes à l’entreprise. 13
  14. 14. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE « ORGANISATION PERFORMANTE » Ce n’est ni un type d’organisation ni un niveau de performance, mais un mode de gouvernance par la mobilisation selon le principe de subsidiarité Aucune organisation ne peut atteindre cette cible idéale. Elles peuvent toutes progresser dans ce sens. DEFINITION : Un mode de GOUVERNANCE INTEGRALE répondant à quatre critères (1) Inciter et aider chaque acteur à exercer pleinement ses talents et sa créativité (2) pour exploiter ses propres leviers prioritaires à fort potentiel de progrès (3) en s’inspirant librement des pratiques performantes disponibles (4) afin d’optimiser dans la durée sa contribution à la performance de l’entreprise CONDITIONS OPERATIONNELLES vérifiables : DEUX DISPOSITIFS ORIGINAUX q Modèle Valeur : cadre de cohérence fédérateur support à une compréhension partagée de la génération de valeur et de la contribution des multiples acteurs q Radiographie Performance : outil d’autodiagnostic simple, objectif, robuste permettant d’identifier les leviers prioritaires à fort potentiel spécifiques à chaque acteur La mise en œuvre de l’ADP consiste précisément à créer les conditions, enclencher et accompagner la transformation vers cet idéal. 14
  15. 15. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE POURQUOI, EN QUOI, VERS QUOI FAUT-IL TRANSFORMER LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE ? q Le management traditionnel n’offre plus suffisamment de degrés de liberté pour gérer la complexité. Face aux pressions accrues et aux changements rapides la priorité cède le pas à l’urgence, l’action se dégrade en agitation, ce qui conduit à la perte de sens et au cercle vicieux. A force de mettre sous tension les hommes par des critères globaux et des objectifs incohérents on dégrade les conditions de travail, les compétences, la motivation, la qualité, l'innovation et on aboutit à l’inverse de l’effet recherché sur la compétitivité et la performance. q Pour inverser le cercle vicieux en vertueux, il faut évoluer d’une logique de gouvernance par la contrainte vers une gouvernance par la mobilisation. Au lieu de peser toujours plus sur quelques critères visibles, rendre visible le potentiel de tout le tissu des leviers disponibles, afin d’aider chacun à identifier et à exploiter finement ses propres leviers prioritaires pour optimiser sa contribution à la performance globale. Contresens à éviter entre deux « mises sous tension » opposées q La pression des objectifs globaux met les hommes sous tension. q La mise sous tension de la performance soulage les hommes en les aidant à agir avec justesse sur leurs propres leviers à fort potentiel de progrès. 15
  16. 16. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LE SENS DE LA TRANSFORMATION Logique Traditionnelle Logique ADP PERFORMANCE DES VISIONS DISPARATES • Parcellaires, fragmentaires • Cloisonnées, frontières • Statiques, images à l’arrêt UNE VISION PARTAGEE • Globale, intégrée, cohérente • Transversale, sans frontières • Dynamique, film, temporalité PILOTAGE « UNIJAMBISTE » • Réalisation de la stratégie et des objectifs globaux INTEGRE • Réalisation : bien sûr, mais… • Aussi et d’abord : Pertinence GOUVERNANCE Par la CONTRAINTE • Stratégie globale • Pratiques normées • Managers exécutants par alignement de tous sur quelques priorités globales Par la MOBILISATION • Stratégie répartie/d’entité • Pratiques performantes • Managers stratèges et de proximité exploitant leurs propres leviers prioritaires q Trois invariants culturels caractérisent le management traditionnel. q L’ADP crée les conditions opérationnelles pour s’en affranchir. q Transformer par le haut : Intégrer et dépasser l’existant en l’élargissant. 16
  17. 17. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE ETAT D’ESPRIT ET POSITIONNEMENT DU CONSULTANT OU EXPERT ACCOMPAGNATEUR 17 q JE NE CONNAIS PAS VOTRE METIER… • Je ne suis pas là pour vous apprendre votre métier, mais pour vous aider à créer les conditions opérationnelles pour l’exercer au mieux et pleinement. • Et cela, grâce à la transformation de votre gouvernance d’une logique de contrainte vers une logique de mobilisation q JE N’AMELIORE PAS VOTRE PERFORMANCE… • La performance se génère a priori bien plus qu’elle ne s’améliore a posteriori. • L’amélioration directe de la performance par des projets déterministes, détourne l’attention du projet de transformation de la gouvernance. q JE NE VOUS ECOUTE PAS… • Si je me contentais de vous écouter, vous ne me demanderiez jamais de transformer votre gouvernance. • La gouvernance par la contrainte est si générale et si bien intériorisée, que vous n’avez même pas conscience qu’elle fait partie des « invariants culturels ». « Le plus grand bien que nous faisons aux autres hommes n’est pas de leur communiquer notre richesse, mais de leur découvrir la leur. » (Louis Lavelle)
  18. 18. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE Chapitre 1 « GENERATION DE VALEUR » : CONCEPT FONDATEUR POUR DEFINIR L’ESSENCE DE LA PERFORMANCE q Illustration du concept par trois processus : * « Vente sur rebond » / Centres d’appels – Contexte multicanal ** « Traitement des réclamations » / Opérateur téléphonique ** « Gestion des sinistres » / Compagnie d’assurances q Le « code génétique » de la performance et ses conséquences • Trois mécanismes universels et leurs conséquences directes • Concepts élargis ou émergents résultant des trois mécanismes * La 1e illustration donne une vision générale de l’ADP. ** Les deux autres cas mettent au jour un phénomène très général : le cercle vicieux, aboutissement quasi systématique de l’approche traditionnelle qui ne tient pas compte des interdépendances entre différents indicateurs de la performance. 18
  19. 19. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE CONSTRUCTION DE L’ADP A TROIS NIVEAUX DE ZOOM RC MULTICANAL è par CANAL è par PROCESSUS Réseau grand public 550 Agences propres 6 Plates-formes Téléphoniques de Relation Clients Réseau direct Conseillers Professionnels Réseau épargne Conseillers Financiers Organisation du canal plates-formes téléphoniques 6 Plates-formes (PTF) - 30 Equipes - 360 Téléconseillers (TLC) Fonctionnement des plates-formes q Appels entrants des clients et des prospects concernant tous les motifs q PTF virtuelle nationale : répartition automatique des appels sur numéro unique q Appels traités directement ou transmis aux agences ou aux services L’ADP est bâti au niveau global des plates-formes et affiné par processus : q Accueil, renseignements q Gestion des comptes q Déclaration sinistres q VENTE SUR REBOND Illustration extraite de l’ADP du processus 19
  20. 20. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE BOUCLAGE DU CHAMP DE LA PERFORMANCE PAR SIX DOMAINES OPERATIONNELS q Chacun des quatre premiers domaines est caractérisé par un critère global unique. q La Qualité et le Développement RH sont à la fois des domaines de performance et des leviers ou des facteurs pour les autres domaines. Trop vastes pour être cernés par un seul critère, ils sont omniprésents dans l’analyse arborescente des autres critères. Productivité des PTF Exploitation du potentiel marché Contribution au coût des PTF Appels Pris ETP CA Ventes Appels Marge Ventes Coûts PTF H. Tél. Agence Clients Agence Contribution des PTF à la charge tél. des agences QUALITE Ressources – Processus – Pratiques – Offres – Service – Satisfaction Client DEVELOPPEMENT DES HOMMES Turnover – Absentéisme – Conditions de travail – Climat social Adéquation compétences / besoins – Développement des hommes et des carrières Autonomie, Créativité et Sens dans le métier – Coopération – Sentiment d’appartenance Santé et Bien-être au travail – Accomplissement A B C D Q H ETP : Equivalent temps plein 20
  21. 21. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE EXPLOITATION DU POTENTIEL MARCHE Comme il n’y a pas d’appels sortants, le nombre d’appels représente le potentiel marché B1 B Taux de Service Exploitation des Appels Pris B2 ZOOM X Appels Pris Appels Présentés CA Ventes Appels Pris CA Ventes Appels Appels Clients CA Ventes Clients / Appels Présentés Appels X Filtrage / Dissuasion SVI (serveur vocal interactif) Toute la suite de l’exemple portera sur l’analyse du ratio B1. Mais profitons de cette arborescence pour Illustrer l’importance d’une définition précise des notions utilisées. Les notions d’Appels Présentés et Pris peuvent être envisagées et quantifiées de différents points de vue. Le taux de service sera différent selon le point de vue et le niveau de granularité où on se place : q Téléconseillers (360), Equipes (30), Plates-formes (6), Canal Plates-formes globalement q Le niveau global canal est celui perçu par les appelants En effet si le TLC ne prend pas un Appel Présenté, le même appel client est basculé vers un autre TLC. 21
  22. 22. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE COMPRENDRE LA GENERATION DE LA PERFORMANCE CA Ventes TLC X= Appels Pris TLC CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux Productivité Commerciale Exploitation Appels Pris Productivité Physique B1 C1 TLC : Téléconseillers exprimés en ETP (équivalent temps plein) PTF : Plate-forme téléphonique 22
  23. 23. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE OUTIL SIMPLE DIRECTEMENT ACCESSIBLE A TOUS q Pour répondre à des problématiques spécifiques, les entreprises peuvent avoir recours à des outils sophistiqués intégrant des compétences et des expertises spécialisées. q A l’opposé, en tant qu’outil de management, l’ADP doit être simple : directement accessible à tous les acteurs concernés. A cette fin, il n’utilise que les quatre opérations de base (+,-,x, ). q L’ADP peut utiliser toutes les données disponibles dans l’entreprise, y compris celles fournies par des outils d’expert, mais il s’interdit de créer aucune nouvelle sophistication ou « boîte noire ». 23 CA Ventes TLC X= Appels Pris TLC CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux Productivité Commerciale Exploitation Appels Pris Productivité Physique B1 C1 Donnée non déclarative définie automatiquement par un modèle marketing outil sophistiqué d’expert
  24. 24. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE NOMBRE ET PERTINENCE DES INDICATEURS ? C’EST L’ORGANISATION ARBORESCENTE QUI Y REPOND. CA Ventes TLC X= Appels Pris TLC CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux Productivité Commerciale Exploitation Appels Pris Productivité Physique B1 C1 q Il n’y a là que deux indicateurs (B1 et C1) qui expliquent la Productivité Commerciale. q Les autres indicateurs ne font qu’analyser et aident à comprendre la génération de B1. NOMBRE ? q Les indicateurs sont pertinents dans la mesure où ils représentent des fragments de la réalité concrète qui aident à comprendre la génération de la performance. q Derrière les indicateurs pertinents ce qui est recherché, c’est du sens. Pour faire sens, au-delà des indicateurs il faut comprendre leurs interactions. Bien plus que la qualité intrinsèque de chaque indicateur, c’est leur organisation qui permet de rendre compte de leurs interactions. PERTINENCE ? 24
  25. 25. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE COMMENT DECIDE-T-ON DES PRIORITES, DE L’IMPORTANCE DES INDICATEURS ? CA Ventes TLC X= Appels Pris TLC CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux Productivité Commerciale Exploitation Appels Pris Productivité Physique 25 q Le choix des priorités est un acte managérial, donc subjectif. Est-ce une raison pour ignorer des éléments objectifs susceptibles de guider ce choix ? q Le Potentiel d’Amélioration de la Performance (PAP) permet d’identifier de façon simple, objective, robuste les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur. q Ignorée dans la logique traditionnelle, cette notion est utilisée de façon systématique dans l’ADP pour le choix des priorités et la définition d’« objectifs pertinents ».
  26. 26. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PAP (Potentiel d’Amélioration de la Performance) et ENJEU DEUX NOTIONS COMPLEMENTAIRES DU POTENTIEL DE PROGRES 0 200 400 600 800 1 000 1 200 1 400 1 600 1 800 2 000 Perf. Modèle = 1.261 k€ / Conseiller Perf. Moyenne = 543 k€ / Conseiller PAP = 132 % Enjeu = 186 M€ Production annuelle par conseiller financier Réseau de 46 agences spécialisées (Production totale du réseau : 141 M€) Définition et calcul pour le réseau (idem pour chaque unité) : q PAP = (Modèle - Moyenne) / Moyenne = (1.261 - 543) / 543 = 132 % q Enjeu = PAP x Production du réseau = 132 % x 141 M€ = 186 M€ Notion de Performance Modèle : q C’est la meilleure performance constatée, après élimination d’éventuelles anomalies. q « Modèle » ne veut pas dire que tout le monde peut l’atteindre. C’est simplement : • Une référence pour le calcul des PAP/Enjeux • Et le point de départ pour définir les objectifs spécifiques à chaque unité 26
  27. 27. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE CALCUL SYSTÉMATIQUE DES PAP ET DES ENJEUX PAP : Potentiel d’Amélioration de la Performance q Priorités : spécifiques à chaque entité, selon le potentiel de progrès : PAP et Enjeux q Objectifs pertinents : en ligne non seulement avec la stratégie globale, mais aussi avec les PAP et les Enjeux des leviers prioritaires spécifiques à chaque entité 27 Mini Maxi Moy PAP Enjeu CA 158 K€ 1.841 K€ 885 K€ 103 % 328 M€ CA Ventes TLC X= 9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 % Appels Pris TLC 136 € 418 € 288 € 45 % 6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 % CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux 1.704 € 1.977 € 1.827 € 8 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % + 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 3,2 % 11,3 % 7,1 % 44 % 36,1 % 72,4 % 53,4 % 29 % 7,1 % 27,3 % 16,6 % 33 % 64,4 % 85,7 % 74,0 % 11 % 36,1 % 72,4 % 53,4 % 25 % RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux q Les PAP sont ceux du réseau. q Ils sont aussi calculés et très différents d’une entité à l’autre. 10.144 18.246 14.255 28 % Mini Maxi Moy PAP
  28. 28. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE COMPRENDRE LES ECARTS DE PERFORMANCE 28 CA Ventes TLC X= Appels Pris TLC 136 € 418 € 288 € 45 % 6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 % CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux 1.704 € 1.977 € 1.827 € 8 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux B1 Comment expliquer ces écarts ? q 14.255 Appels Pris / TLC par an q Répartis automatiquement ? { 9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 % 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 3,2 % 11,3 % 7,1 % 44 % 36,1 % 72,4 % 53,4 % 29 % 7,1 % 27,3 % 16,6 % 33 % 64,4 % 85,7 % 74,0 % 11 % 36,1 % 72,4 % 53,4 % 25 % 10.144 18.246 14.255 28 % Mini Maxi Moy PAP Mini Maxi Moy PAP Enjeu CA 158 K€ 1.841 K€ 885 K€ 103 % 328 M€
  29. 29. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE NE PAS OUBLIER LE FACTEUR HUMAIN… Deux attitudes extrêmes des TLC vis-à-vis de la vente sur rebond, qui était une activité relativement récente : q « Je ne suis pas là pour vendre mais pour servir les clients. » q « Vendre : enfin un travail intéressant ! » 29 CA Ventes TLC X= 9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 % Appels Pris TLC 136 € 418 € 288 € 45 % 6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 % CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux 1.704 € 1.977 € 1.827 € 8 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux Facteur Humain { 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 10.144 18.246 14.255 28 % Mini Maxi Moy PAP Mini Maxi Moy PAP Enjeu CA 158 K€ 1.841 K€ 885 K€ 103 % 328 M€
  30. 30. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE NIVEAU DE FINESSE DE L’ANALYSE ARBORESCENTE Comment expliquer le paradoxe du niveau de finesse de l’analyse ? q Analyse très fine du levier B1.1, qui a un PAP relativement faible : 45% q Aucune analyse du levier B1.2, qui a un PAP nettement plus élevé : 71% 30 CA Ventes TLC X= 9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 % Appels Pris TLC 136 € 418 € 288 € 45 % 6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 % CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux 1.704 € 1.977 € 1.827 € 8 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux B1 B1.1 B1.2 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 10.144 18.246 14.255 28 % Mini Maxi Moy PAP Mini Maxi Moy PAP Enjeu CA 158 K€ 1.841 K€ 885 K€ 103 % 328 M€
  31. 31. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LE PARADOXE S’EXPLIQUE PAR L’HETEROGENEITE DU SI q L’ADP utilise les données disponibles, sans en créer d’autres. q La connaissance des PAP/Enjeux peut orienter le développement du SI. q Ce faisant, elle peut contribuer à la rentabilité des futurs développements. 31 CA Ventes TLC X= 9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 % Appels Pris TLC 136 € 418 € 288 € 45 % 6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 % CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux 1.704 € 1.977 € 1.827 € 8 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux B1 B1.1 B1.2 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 10.144 18.246 14.255 28 % Mini Maxi Moy PAP Mini Maxi Moy PAP Enjeu CA 158 K€ 1.841 K€ 885 K€ 103 % 328 M€
  32. 32. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE DEFINITIONS PRECISES ET PARTAGEES Le groupe de travail (6 Directeurs de PTF, leur patron et le quantificateur) était partagé à égalité entre deux points de vue : q Se limiter aux ventes directes par les TLC sur les PTF (B2.1) : « Nous ne maîtrisons pas la qualité de la prise en charge des RDV par le réseau. » q Prendre en compte les ventes globales sur les deux canaux (B2) : « Cela nous aidera à justifier notre rentabilité vis-à-vis de la direction générale. » 32 Après un débat nourri, le groupe a retenu les ventes globales (B2). La quantification ultérieure montrera pourquoi ce choix était le bon. Et pas seulement pour l’argument spécieux initialement avancé… Comment définit-on les « Ventes » Question soulevée lors de la construction de l’ADP B2 B2.1 B2.2 Ventes Ap. Commerciaux Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux
  33. 33. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE INTERDEPENDANCE ET EXPLICATION DES INDICATEURS Constats q Il existe des écarts et donc des PAP importants dans chacun des trois indicateurs. q Maximiser les ventes par canal n’optimise pas les ventes globales. Fanatiques (17,1%) et Passeurs (16,2%) sont peu au-dessus de la Moyenne (15,8%) et loin derrière les Performeurs (22,5%) Explication par les pratiques des deux groupes « maximisateurs » : q Les Fanatiques cherchent trop à vendre eux-mêmes et prennent peu de RDV Réseau. Ils font du « forcing » auprès des clients potentiels. Ils cherchent à vendre des produits trop complexes. Ils font beaucoup de devis, mais ont un taux de réussite des devis inférieurs à la moyenne. Contrairement aux agences, les TLC n’ont aucune délégation sur les tarifs. q Les Passeurs perdent des ventes qu’ils auraient pu réaliser directement par leur tendance à passer le dossier en agence (quelquefois par souci de productivité en Appels Pris). Ils ont un taux très élevée de RDV pris, mais aussi un taux très faible de RDV honorés : certains clients potentiels ont souscrit à des offres concurrentes sans se déplacer. 33 Analyses comparées de trois groupes des Top 10 TLC dans chacun des trois indicateurs B2 : « Performeurs » en ventes globales B2.1 : « Fanatiques » de la vente directe B2.2 : « Passeurs » au réseau d’agences Ventes Ap. Commerciaux Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux + Ventes PTF Ap. Commerciaux B2 B2.1 B2.2 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Mini Maxi Moy PAP Performeurs Fanatiques Passeurs
  34. 34. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE RESPONSABILITE DES INDICATEURS 34 CA Ventes TLC X= 9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 % Appels Pris TLC 136 € 418 € 288 € 45 % 6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 % CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux 1.704 € 1.977 € 1.827 € 8 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux QUI EST RESPONSABLE DE CES INDICATEURS ? 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 3,2 % 11,3 % 7,1 % 44 % 36,1 % 72,4 % 53,4 % 29 % 7,1 % 27,3 % 16,6 % 33 % 64,4 % 85,7 % 74,0 % 11 % 36,1 % 72,4 % 53,4 % 25 % 10.144 18.246 14.255 28 % Mini Maxi Moy PAP Mini Maxi Moy PAP Enjeu CA 158 K€ 1.841 K€ 885 K€ 103 % 328 M€
  35. 35. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE CONCEPT ELARGI DE CORESPONSABILITE « Maîtrise de sa performance » è « Contribution à la performance de l’entreprise » TRANSVERSALITE ABSOLUE de l’ADP vis-à-vis de toute frontière a priori q Il n’existe qu’un seul ADP de l’entreprise qui peut être affiné sous des angles variés et quantifié selon différents porteurs de performance. q L’ADP d’un processus est sa trace ou sa contribution à l’ADP de l’entreprise. q Le caractère sans frontières de l’ADP en fait un outil fédérateur, qui : • Favorise la coopération entre acteurs et la cohérence des priorités et des actions • Aide à bien ajuster le curseur entre la définition du cadre commun et son application adaptée par les acteurs aux conditions locales et aux cas particuliers. RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X 7,1 % 27,3 % 33 % 16,6 % 15,9 % 17,0 % 2 % 64,4 % 85,7 % 11 % 74,0 % 57,8 % 92,7 % 19 % 36,1 % 72,4 % 25 % 53,4 % 28,7 % 78,1 % 35 % RDV Pris Ap. Commerciaux 4,9 % 19,3 % 53 % 12,0 % 6,5 % 25,4 % 47 % Mini PTF Maxi PTF PAP PTF Moy. compagnie Mini Agences Maxi Agences PAP Agences Quantification selon deux canaux : PTF et Agences q Les moyennes sont identiques et représentent la performance de la compagnie q L’éventail Mini-Maxi est significatif des PAP : très différents d’un canal à l’autre, comme au sein de chaque canal. 35
  36. 36. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE L’ADP : à la fois CADRE DE COHERENCE PARTAGE et OUTIL FEDERATEUR DE PILOTAGE 36 CA Ventes TLC X= 9,1 € 119,7 € 62,0 € 93 % Appels Pris TLC 136 € 418 € 288 € 45 % 6,1 % 36,8 % 21,5 % 71 % CA Ventes Appels Pris X Ap. Commerciaux Appels Pris CA Ventes Ap. Commerciaux X CA Ventes Ventes Ventes Ap. Commerciaux 1.704 € 1.977 € 1.827 € 8 % 8,8 % 22,7 % 15,8 % 44 % Ventes PTF Devis X Ventes PTF Ap. Commerciaux RDV Honorés RDV Pris Ventes RDV Rés. RDV Honorés Ventes RDV Rés. Ap. Commerciaux X X + RDV Pris Ap. Commerciaux Devis Ap. Commerciaux 1. INTERDEPENDANCE Optimiser les ventes globales et non celles de chaque canal 2. TRANSVERSALITE Contributions des deux réseaux La performance est sans frontières Hétérogénéité du SI 3. FACTEUR HUMAIN Motivations et pratiques des acteurs interviennent dans tous les domaines Simple (+,-,x,÷) Trois mécanismes universels constituent le « code génétique » de la performance. 1,7 % 7,2 % 3,8 % 62 % 4,9 % 19,3 % 12,0 % 53 % 10.144 18.246 14.255 28 % Mini Maxi Moy PAP Mini Maxi Moy PAP Enjeu CA 158 K€ 1.841 K€ 885 K€ 103 % 328 M€
  37. 37. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PROCESSUS « TRAITEMENT DES RECLAMATIONS » Clients ETP Réclamations / Réclamations Clients Réclamations ETP Réclamations Productivité Globale Qualité Taux de Réclamation Productivité Physique ETP : Effectifs exprimés en « Equivalents Temps Plein » CONTEXTE : Opérateur téléphonique q Réseau de 27 CFR (Centres de Facturation et de Recouvrement) employant globalement 2.600 salariés q Les clients sont répartis en nombres équivalents entre les CFR. q Dans chaque CFR, une unité de 6 à 14 ETP traite les réclamations clients. q L’ADP a été bâti pour les CFR et affiné par processus. L’exemple est extrait de l’ADP du processus « traitement des réclamations clients ». 37
  38. 38. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE QUANTIFICATION ET COMPARAISON DES 27 CFR CALCUL SYSTEMATIQUE DES PAP PAP : Potentiel d’Amélioration de la Performance Productivité Globale PAP = + 144 % Clients ETP Réclamations / Réclamations Clients Réclamations ETP Réclamations Qualité Taux de Réclamation PAP = - 76 % (+ 317 %) Productivité Physique PAP = + 82 % Rappel de la notion de PAP q Les PAP sont calculés par comparaison aux Performances Modèles, qui sont les meilleures performances après élimination d’éventuelles d’anomalies. q Ils sont calculés globalement (chiffres ci-dessus) et pour chaque unité. q Globalement, le levier qualitatif a un PAP (317%) nettement supérieur à celui de la productivité physique (82%). 38
  39. 39. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE INTERDEPENDANCES ENTRE INDICATEURS ? Groupe B : 3 unités (6-7 ETP) les plus fortes en Productivité Globale PAP = + 144 % Clients ETP Réclamations / Réclamations Clients Réclamations ETP Réclamations Qualité Taux de Réclamation PAP = - 76 % (+ 317 %) Groupe A : 3 unités (13-14 ETP) les plus fortes en Productivité Physique PAP = + 82 % + - - Paradoxe ! ? q Les 3 unités réclamations les plus fortes en Productivité Globale sont les plus faibles en Productivité Physique et vice versa q Bien qu’ayant des effectifs plus importants que celles du Groupe B, les unités du Groupe A ont des performances qualitatives nettement plus faibles en termes de : • Satisfaction et réclamations des clients • Stocks, délais de traitement et surcharge des employés La direction serait-elle fondée à demander qu’aucune unité ne dépasse 9 ETP ? 39
  40. 40. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE EXPLICATION DU PARADOXE DEUX APPROCHES OPPOSEES DE LA PERFORMANCE Perceptions différentes des missions : q Groupe A è Réduire le coût unitaire des réclamations q Groupe B è Réduire le coût global des réclamations Pratiques différenciées : q Groupe A è Approche activité : Le taux de réclamation n’est pas notre responsabilité Pilotage de la productivité physique et management serré des employés q Groupe B è Approche processus : Réduisons la charge réclamations en amont Pilotage du levier qualitatif à fort PAP La faible productivité physique du Groupe B n’est qu’apparente : La réduction massive des réclamations en modifie la structure : celles qui restent sont les plus compliquées. Clients ETP Réclamations / Réclamations Clients Réclamations ETP Réclamations Qualité Taux de Réclamation PAP = - 76 % (+ 317 %) Productivité Physique PAP = + 82 % Groupe A : unités fortes en Productivité Globale PAP = + 144 % Groupe B : unités fortes en Analyse discriminante entre les groupes extrêmes A et B L’Analyse discriminante consiste à rechercher les pratiques différenciées expliquant les écarts entre les entités les plus et les moins performantes.- 40
  41. 41. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE DEUX APPROCHES ASYMETRIQUES DE LA PERFORMANCE q La direction serait objectivement fondée à limiter les effectifs réclamations à 9 ETP, puisque les unités du Groupe B y arrivent (6 à 7 ETP) dans de bonne conditions. q Mais à défaut d’anticipation, cela conduirait les unités du Groupe A au cercle vicieux. On verrait augmenter l’absentéisme, les stocks, les délais. Les clients exaspérés feraient de nouvelles réclamations, de plus en plus litigieuses… Les gains de productivité durables résultent de l’amélioration de la qualité : levier à fort PAP. Il ne s’agit pas de contraindre la ressource a priori, mais de la libérer en changeant d’abord les pratiques, ce qui nécessite prises de conscience, préparation des équipes, évolution des compétences… Et cela ne peut pas se faire dans l’urgence. Logique ADP CERCLE VERTUEUX Logique Traditionnelle CERCLE VICIEUX Productivité Globale PAP = + 144 % Clients ETP Réclamations / Réclamations Clients Réclamations ETP Réclamations Qualité Taux de Réclamation PAP = - 76 % (+ 317 %) Productivité Physique PAP = + 82 % Pourquoi « Asymétriques » ? Ignorer les leviers à fort PAP aboutit au cercle vicieux. Groupe A Groupe B 41
  42. 42. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PROCESSUS « GESTION DES SINISTRES » CONTEXTE : Compagnie d’assurances / 4 départements organisés en 23 services en charge de différents types de sinistres q Délais de traitement des dossiers et réclamations clients très élevés q Climat social très tendu à cause de la surcharge objective des services et des souhaits contradictoires, apparemment inconciliables, de la direction et des services : • Demande d’effectifs et de mesure objective de la charge de travail par les services • Souhait de la direction d’améliorer à la fois la qualité et la productivité q Coincés entre les deux, les chefs de département ne voulaient pas : • Aborder la question même de la productivité perçue comme le « chiffon rouge » • Et encore moins utiliser la « charge opérations », en prétextant qu’il fallait revoir les pondérations, mais en réalité par crainte d’objectiver la surcharge des services Qualité Efficacité des Pratiques Productivité Physique Productivité Globale / Charge Opérations Nb Sinistres Clos Charge Opérations ETP Gestion Nb Sinistres Clos ETP Gestion q ETP : Effectifs de gestionnaires de sinistres exprimés en « Equivalents Temps Plein » q Charge Opérations : Charge de travail pondérée par le nombre et le type d’opérations Cette notion existait pour les différentes entités en charge de différents types de sinistres. 42
  43. 43. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE QUANTIFICARION ET CALCUL DES PAP DES GESTIONNAIRES TRAITANT LE MEME TYPE DE SINISTRES q PARADOXE : Les gestionnaires les plus forts en Productivité Physique sont faibles en Productivité Globale et vice versa. q EXPLICATION factuelle/mathématique : Corrélations (+/-) avec l’Efficacité des Pratiques q COMPREHENSION ou explication approfondie par les pratiques différenciées ? Hypothèse avancée par la hiérarchie et les gestionnaires : Les gestionnaires forts en efficacité des pratiques et en productivité globale sont les plus jeunes, les moins expérimentés et qui risquent de dégrader la charge des sinistres : « Tout le monde peut aller vite. Il faut voir la charge sinistres que ça entraîne… » Qualité Efficacité des Pratiques PAP = - 58 % (+ 138%) Productivité Physique PAP = + 29 % Productivité Globale PAP = + 104 % / Charge Opérations Nb Sinistres Clos Charge Opérations ETP Gestion Nb Sinistres Clos ETP Gestion Baisse de la charge de 58 % soit un impact productivité de + 138 % si tous les gestionnaires adoptaient les pratiques les plus efficaces.- Paradoxe ! ? + - PAP : Potentiel d’Amélioration de la Performance Remarque. L’illustration concerne les sinistres auto corporels légers. Avec des chiffres différents, on constate le même paradoxe et les mêmes corrélations (+/-) pour les autres types de sinistres. 43
  44. 44. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE Y A-T-IL UN LIEN ENTRE PRODUCTIVITE ET CHARGE DES SINISTRES ? SURPRISE ! q OUI : il y a bien un lien entre Productivité Globale et Charges Moyenne des sinistres… q MAIS : en sens inverse de l’hypothèse d’explication avancée a priori ! Loin d’augmenter, la Charge Moyenne diminue avec la Productivité Globale. PERPLEXITE SALUTAIRE q Ce constat inattendu laisse sans voix tout le monde, à commencer par les vieux techniciens aguerris, gênés par leurs remarques goguenardes et condescendantes vis-à-vis des « petits jeunes ». q Le champ est maintenant libre pour chercher à comprendre les écarts de performance et détecter les pratiques différenciées sous-jacentes. Qualité Efficacité des Pratiques PAP = - 58 % (+ 138%) Productivité Physique PAP = + 29 % Productivité Globale PAP = + 104 % / Charge Opérations Nb Sinistres Clos Charge Opérations ETP Gestion Nb Sinistres Clos ETP Gestion Charge Moyenne PAP = - 38 % ?Charges Sinistres Nb Sinistres Clos La validation objective des hypothèses permet de se libérer de bien d’idées reçues et d’a priori 44
  45. 45. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE COMPRENDRE LA DISPERSION DES PERFORMANCES PAR L’ANALYSE DES PRATIQUES La véritable explication : pratiques différenciées détectées par l’analyse discriminante q Les gestionnaires les plus performants sont en effet des jeunes dont plusieurs viennent des centres d’appels et qui règlent souvent les problèmes au téléphone. q Les moins efficients sont des anciens et techniquement très compétents. Non seulement ils n’appellent pas, mais ils évitent de répondre aux appels des clients . Conséquences de la « pratique performante » : synergie entre différents domaines Les gestionnaires les plus productifs globalement sont aussi ceux qui : q Travaillent dans de meilleures conditions, sans surcharge q Ont des délais de clôture et des stocks faibles, sans forcer sur la productivité physique q Arrivent à des taux de judiciaire et en conséquence à des coûts sinistres plus faibles q Obtiennent une meilleure satisfaction et fidélisation des clients Qualité Efficacité des Pratiques PAP = - 58 % (+ 138%) Productivité Physique PAP = + 29 % Productivité Globale PAP = + 104 % / Charge Opérations Nb Sinistres Clos Charge Opérations ETP Gestion Nb Sinistres Clos ETP Gestion Charge moyenne PAP = - 38 % SynergieCharges Sinistres Nb Sinistres Clos 45
  46. 46. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LE « CODE GENETIQUE » DE LA PERFORMANCE et LES CONCEPTS ELARGIS QUI EN DECOULENT q Trois mécanismes universels sous-tendent la génération de valeur. En ce sens, ils constituent le « code génétique » ou l’« alphabet » de la performance. q Leur prise en compte de proche en proche élargit les concepts traditionnels du management. q Omniprésents et connus de tous, ces mécanismes sont ignorés, voire en opposition avec les outils, les pratiques et les modes de management traditionnels. q A l’inverse, l’ADP les utilise de façon systématique comme un alphabet pour décrypter et transcrire l’« ADN de l’entreprise » en un modèle fédérateur lisible par tous et permettant de comprendre : • La génération de la performance de l’entreprise et les contributions des acteurs • Ses manifestations dynamiques variées : résistance et dysfonctionnement systémiques, boucles de rétroactions dont l’effet combiné génère des effets pervers ou des synergies aboutissant in fine à des cercles vicieux ou vertueux REMARQUE Mis au jour et exploités par l’ADP, ces concepts élargis sont en réalité universels et donc indépendants et plus fondamentaux que l’ADP. 46
  47. 47. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LE CODE GENETIQUE DE LA PERFORMANCE Trois Mécanismes Universels sous-tendent la génération de valeur. 2. TRANSVERSALITE des indicateurs : Aucune entité ne maîtrise « sa » performance. Chaque indicateur résulte de la contribution plus ou moins directe de différents processus et acteurs internes et externes. Les interactions traversent toutes les frontières. C’est nous qui bornons la performance en espérant la maîtriser. 3. FACTEUR HUMAIN (collectif ou individuel) : Quelle que soit la qualité du système, ou cadre préconisé de fonctionnement, les acteurs en font des usages variés, impactant ainsi fortement la performance. Le cadre préconisé définit le fonctionnement théorique. C’est le Facteur humain qui en fait la réalité. 1. INTERDEPENDANCE entre indicateurs : Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes : non linéaires, plus ou moins directes et variables dans le temps. La performance résulte d’un flux incessant d’interactions complexes entre indicateurs. Collectif IndividuelFH X X X X X = = 2 composantes de nature différente • Stratégies d’acteurs • Pratiques individuelles ORGANIGRAMME P R O C E S S U S P R O J E T S F I L E R E S 47
  48. 48. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE 1. INTERDEPENDANCE ENTRE INDICATEURS q Optimiser la performance globale dans la durée et non maximiser un critère à court terme. q Elargir le concept d’indicateurs pertinents à celui de leur organisation. • Noyés dans un océan de données et d’outils disparates, les managers sont périodiquement en quête d’indicateurs pertinents. • C’est un faux problème et un vrai piège ! La pertinence des indicateurs n’a pas de sens dans l’absolu : comme représentation d’une parcelle de la réalité, Ils sont tous pertinents. Ce qui ne l’est pas toujours, c’est l’usage qu’on en fait. • Derrière les indicateurs pertinents ce qui est recherché, c’est du sens. • Pour faire sens, au-delà des indicateurs il faut comprendre leurs interactions. Obnubilés par les indicateurs nous sommes aveugles à leurs interactions. • Bien plus que la qualité intrinsèque de chaque indicateur, c’est leur organisation qui permet de rendre compte de leurs interactions. CONSEQUENCES DIRECTES X X X X X = = Loin d’être indépendants, les indicateurs de performance forment un tissu d’interactions complexes : non linéaires, plus ou moins directes et variables dans le temps. 48
  49. 49. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE 2. TRANSVERSALITE DES INDICATEURS q Elargir le concept de maîtrise de sa performance à celui, plus fédérateur et plus responsabilisant, de contribution à la performance de l’entreprise. q Contrairement aux tableaux de bord, l’ADP est sans frontières : contributions et interactions entre indicateurs et entre processus traversent toutes les frontières : • Celles entre unités organisationnelles : pour tenir compte des processus • Celles entre processus : pour tenir compte de leurs interactions • Celles de l’entreprise : pour piloter l’impact des clients et partenaires externes q Le concept de contribution est particulièrement utile pour : • Elaborer le système d’objectifs, d’appréciation et de rémunération • Piloter les processus, les filières, les organisations matricielles • Optimiser la relation client multicanal • Valoriser les synergies et détecter de nouvelles sources de valeur CONSEQUENCES DIRECTES ORGANIGRAMME P R O C E S S U S P R O J E T S F I L E R E S 49 Aucune entité ne maîtrise « sa » performance. Chaque indicateur résulte de la contribution plus ou moins directe de différents processus et acteurs internes et externes.
  50. 50. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE 3.1 FACTEUR HUMAIN - COMPORTEMENTS COLLECTIFS q Les stratégies d’acteurs comme mode de régulation du système • Soumis aux incohérences du système, les acteurs « se débrouillent » : trouvent des compromis et des arrangements pouvant générer des dysfonctionnements. • Pour les acteurs, leur comportement, loin d’être le problème, est la solution. q Incohérences du système è Dysfonctionnements « coûts de régulation » • De nombreux dysfonctionnements sont en réalité de type « coûts de régulation ». • Leur résolution forcée peut créer des dysfonctionnements encore plus coûteux. q Cohérence du système è Résistance systémique au changement • Les incohérences visibles du système, nous en cachent la très grande cohérence. • En changeant un élément on déclenche la réaction de l’ensemble du système. q Au lieu de stigmatiser ou vouloir changer les comportements collectifs : • Comprendre la logique rationnelle et les conditions sous-jacentes qui conduisent des acteurs raisonnables à des comportements apparemment irrationnels. • Faire évoluer les conditions sous-jacentes en anticipant leurs effets systémiques. CONSEQUENCES DIRECTES Le système, ou cadre général de fonctionnement, (stratégie, structures, processus, modes de management, normes, outils, SI…) crée un champ de forces induisant un type de comportement collectif par catégorie d’acteurs. Collectif IndividuelFH Comportements collectifs ou « stratégies d’acteurs » 50
  51. 51. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE 3.2 FACTEUR HUMAIN – PRATIQUES INDIVIDUELLES q Distinguer deux types de leviers complémentaires : macro / micro. • Les leviers macro définissent le système : cadre général théorique de l’entreprise. • Les leviers micro en font le fonctionnement réel. Plus multiformes et diffus que les leviers macro, ils relèvent des pratiques individuelles. q Révéler l’enjeu des leviers micro. L’éventail des performances entre entités comparables est un support objectif pour évaluer les Potentiels d’Amélioration de la Performance (PAP) des leviers micro. • Souvent insoupçonnés, rarement mesurés, les PAP sont toujours sous-exploités. • Le calcul des PAP étant fondé sur les écarts entre entités relevant du même cadre, leur exploitation ne nécessite aucun investissement ni changement structurel. • Les PAP identifient finement les leviers prioritaires spécifiques à chaque acteur. q Combiner industrialisation (macro) et Facteur humain (micro). • Bien positionner le curseur entre les deux leviers, ou le niveau de l’industrialisation. • Le Facteur humain est source d’innovation et un levier incontournable pour s’adapter aux clients individuels, aux cas hors normes, aux particularités locales, aux aléas. CONSEQUENCES DIRECTES Quelle que soit la qualité du système ou cadre préconisé de fonctionnement, selon leurs perceptions, motivations et compétences, des acteurs individuels de même catégorie l’interprètent et en font des usages variés. Collectif IndividuelFH Comportements et pratiques individuels différenciés 51
  52. 52. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PAP/ENJEU : A LA FOIS CONSEQUENCE DIRECTE ET MOYEN FACTUEL SIMPLE POUR PILOTER LE FACTEUR HUMAIN q CONSTAT : Les PAP/Enjeux, donc les priorités, sont très différents entre entités, entre acteurs. q QUESTION : En tient-on compte dans la logique traditionnelle du management ? q REPONSE : Non. On ne les connaît pas. On ne veut même pas les connaître. q QUESTION : Peut-on espérer réaliser les enjeux sans les connaître, sans mobiliser les acteurs ?… 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% % Incidents Résolus en Ligne / Appels Traités PAP = + 60 % = (Modèle – Moyenne) / Moyenne Enjeux = + 460.000 Rés. en Ligne = PAP * Total Perf. Modèle = 83,1% Perf. Moyenne = 51,9% Le nombre des Résolutions en Ligne passerait de 768.000 à 1.228.000 (768.000 + 460.000) q Une réalisation même partielle du PAP théorique permettrait des progrès majeurs à la fois en termes de coûts, de délais de résolution et de satisfaction clients. q Et cela, sans investir ni changer le cadre, en faisant du management de proximité. Exemple : Processus « Assistance Technique » / Opérateur téléphonique 52
  53. 53. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE DEUX TYPES DE LEVIERS COMPLEMENTAIRES Exploiter pleinement chacun des deux leviers et leurs synergies DEFINITION. Chaque responsable d’entité a deux types de leviers : q Leviers macro : définissent le système ou le cadre théorique : stratégie, offres, structures, partenariats, processus, SI, outils, normes, règles, procédures… q Leviers micro : font le fonctionnement réel du cadre théorique : plus diffus et multiformes, ils relèvent des choix et pratiques des multiples acteurs. DEUX MODES D’ACTION : q Leviers macro : Faire è Définir, améliorer le cadre (projet, action) q Leviers micro : Faire faire è Utiliser le cadre (fonctionnement, management) q Leviers macro : définir / améliorer le cadre Projets/Changements discrétionnaires visibles q Leviers micro : exploiter le potentiel du cadre Management/Pilotage, prises de conscience et évolutions diffuses des pratiques en continuQualité du système ou cadre théorique Performance mini maxi Moyenne Modèle PAP La performance se génère en continu bien plus qu’elle ne s’améliore. 53
  54. 54. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE GENEALOGIE DES CONCEPTS PILIERS ELARGIS 1e cercle de concepts enracinés dans le code génétique de la performance Dysfonctionnement Systémique Deux types de leviers MACRO / MICRO Potentiel de progrès PAP / Enjeux Résistance Systémique Contribution à la performance de l’entreprise : concept élargi de Maîtrise de sa performance Performance sans frontières quelles qu’elles soient : q celles entre unités q celles entre processus q celles de l’entreprise Pour faire sens, élargir la notion de « pertinence des indicateurs » à celle de leur organisation : q Résultat statique (image à l’arrêt) è Processus dynamique de génération de valeur (film) q Constat de résultats globaux è Explication par des indicateurs opérationnels fins q Cloisonnement des indicateurs è Intégration des indicateurs rendant compte de leurs interactions q Maximiser un critère à court terme è Optimiser la performance globale dans la durée INTERDEPENDANCE entre indicateurs TRANSVERSALITE des indicateurs IndividuelCollectif FACTEUR HUMAIN Incohérences du système Définition / Utilisation du système Cohérence du système Priorités spécifiques à chaque acteur 54
  55. 55. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE AU-DELA DU 1e CERCLE, DE PROCHE EN PROCHE TOUS LES CONCEPTS TRADITIONNELS SONT ELARGIS Particulièrement utiles face à la complexité : q Transformer les oppositions en synergies q Inverser les cercles vicieux en vertueux q Fédérer et optimiser les multiples contributions Eclairage sous un jour nouveau et réponses originales aux problématiques du management, à la fois de bon sens et contre-intuitives : tant elles sont décalées, voire opposées aux pratiques habituelles Inverser la logique de gouvernance de la contrainte à la mobilisation : q Créer les conditions opérationnelles en un dispositif concret aux fonctionnalités inédites q En assurer l’appropriation et l’exploitation par l’encadrement selon une démarche structurée Réponses systémiques à deux problèmes systémiques. Outre leur efficacité individuelle, l’enracinement commun des concepts dans le code génétique leur confère une adéquation avec la réalité et une cohérence supérieures au paradigme existant, ce qui permet de : q Réduire les dysfonctionnements systémiques q Surmonter la résistance systémique au changement INTERDEPENDANCE TRANSVERSALITE FHC I Concepts élargis fertiles et s’éclairant mutuellement enracinés dans le code génétique de la performance 55
  56. 56. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE « STRATEGIE REPARTIE » ET « MANAGEMENT DE PROXIMITE » CONCEPTS ELARGIS RESULTANT DES DEUX TYPES DE LEVIERS q Rappel : Chaque responsable d’entité a deux types de leviers. Ils correspondent respectivement à deux rôles ou types de responsabilité : • Leviers macro : la stratégie en relève • Leviers micro : le management en est le mode d’action q Concepts élargis pour une pleine exploitation des deux types de levier : • Stratégie répartie ou d’entité : La stratégie est un mode de pensée et un type de responsabilité qui n’est pas réservée à la direction et aux experts. Chaque entité élabore sa stratégie et son plan de développement en tant que « petite entreprise ». Tout en s’alignant sur la stratégie globale, les stratégies d’entité la nourrissent et lui donnent consistance. • Management de proximité : Il ne s’agit ni de proximité géographique ni du 1e niveau de management, mais d’une approche personnalisée de chaque collaborateur tenant compte en particulier de ses leviers prioritaires spécifiques à forts PAP/Enjeux et de ses motivations pour l’aider dans l’évolution de ses pratiques, de ses compétences et de sa carrière. Tout en abusant des leviers macros comme nous le verrons par la suite, la logique traditionnelle sous exploite les deux types de leviers : q Elle ignore totalement les PAP/Enjeux des leviers micros. q L’alignement sur la stratégie globale n’épuise pas les stratégies d’entités. 56
  57. 57. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE « DYSFORMANCE » et AMELIORATION CONTINUE • Ignorance des leviers à fort PAP/Enjeux • Exploitation abusive des leviers d’efficience visibles, ignorant leurs impacts dans la durée Dysfonctionnements « DYSFORMANCE » N’optimise pas la performance DYSFONCTIONNEMENT Ne fonctionne pas selon les règles, le cadre préconisé La performance se génère au fil de l’eau bien plus qu’elle ne s’améliore à coups de projets q Obnubilée par les dysfonctionnements visibles et ignorant l’enjeu des leviers à fort PAP, la logique traditionnelle envisage la performance en termes de projets d’amélioration. q L’exploitation des PAP/Enjeux ne peut se faire que par le « management de proximité » : • Elle ne relève pas des leviers macro : actions, projets, changements du cadre • Mais des leviers micro : prises de conscience, attitudes, pratiques, compétences q Qu’est-ce que l’amélioration continue ? Le contresens de la logique traditionnelle • Projet d’amélioration continue ou foisonnement continu de projets d’amélioration ? • Les projets d’amélioration réalisés par des experts déresponsabilisent les managers de l’exploitation de leurs leviers à fort PAP/Enjeux, ce qu’ils sont seuls à pouvoir faire. q La véritable amélioration continue vise la cible de l’« Organisation Performante » Loin de multiplier les projets d’amélioration en tous sens, se centrer sur des projets ayant du sens, notamment les projets d’innovation et de transformation du management. 57
  58. 58. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE q IGNORER les leviers micro conduit à l’abus des leviers macro. Des règles et des priorités appliquées à tous sans discernement est un RISQUE managérial majeur : • Trop de règles tue la règle. A force de multiplier les contraintes, on s’expose à l’incohérence interne du cadre, injonction paradoxale qui conduit au dysfonctionnement systémique • Lourdeur, inadaptation aux conditions locales, voire inapplicabilité du cadre, entraînent : - Un sentiment de non-sens, de dépossession du métier, cause de retrait ou de rejet par le terrain - Un climat de méfiance multipliant les procédures détaillées et les contrôles tatillons pouvant aboutir au cercle vicieux par hypertrophie du cadre q COMBINER les deux types de leviers selon le principe de SUBSIDIARITE permet de : • Limiter le cadre à l’essentiel, améliorer sa pertinence, sa cohérence et son application • La prise en compte des leviers locaux à fort PAP/Enjeu par les responsables centraux leur permet des interventions ad hoc à la fois plus efficaces et plus pertinentes vis-à-vis des acteurs locaux • Encourager l’autonomie des acteurs, détecter et valoriser les pratiques performantes : - Libération et développement des hommes, créativité dans l’exercice du métier - Adaptation fine au contexte local, aux aléas, au client et au salarié individuels - Améliorations substantielles grâce à l’exploitation fine des leviers à fort PAP EXPLOITER PLEINEMENT ET EN SYNERGIE LES DEUX TYPES DE LEVIERS q Leviers macro : définir / améliorer le cadre q Leviers micro : exploiter le potentiel du cadre Qualité du système ou cadre théorique Performance mini maxi Moyenne Modèle PAP Rendements décroissants, voire négatifs, des leviers macro, dus à leur usage abusif 58
  59. 59. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE AGIR JUSTE POUR AGIR PEU ET EFFICACEMENT « Ne rien faire. Et que rien ne soit pas fait. » (Lao Tseu) q A défaut de comprendre la dynamique de génération de valeur : • Non seulement on n’accompagne pas et on ne laisse pas advenir les résultats • Mais on crée des effets pervers dépassant les avantages à court terme des actions parcellaires q A défaut de connaître les PAP/Enjeux : • Non seulement on ne peut pas exploiter finement les leviers micro • Mais par compensation on abuse des leviers macro et on risque de tomber dans le cercle vicieux q Ne pas abuser des leviers macro pour régler des problèmes de nature micro • Ne pas traiter globalement ce qui peut être mieux réglé et ajusté localement (subsidiarité) • Eviter d’alourdir le cadre en multipliant les règles et les préconisations q Utiliser les leviers macro de façon préventive et non corrective • Apporter une réponse systémique aux dysfonctionnements systémiques • Réduire massivement les soi-disant projets « d’amélioration » pour renforcer et se concentrer sur ceux qui concernent l’innovation et les modes de management AGIR JUSTE : juste ce qu’il faut, là où il faut, comme il faut Tout en exploitant finement le potentiel des leviers locaux, agir juste permet de libérer les hommes de l’urgence permanente et de l’activisme managérial : agitation, foisonnement d’améliorations en tous sens… qui est perte de sens. 59
  60. 60. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LA SUBSIDIARITE LIBERE L’AUTONOMIE DU TERRAIN TOUT EN ELARGISSANT ET RENFORCANT LE POUVOIR DE L’ENCADREMENT Le principe de subsidiarité préconise l’autonomie des acteurs locaux et fonde la gouvernance par la mobilisation. Son plein exercice conduit à l’exploitation optimale des leviers macro et micro de chacun, autrement dit à l’« Organisation Performante ». Autonomie du terrain ne veut pas dire perte de contrôle ou de pouvoir de l’encadrement. Au contraire, à la lumière de l’ADP leur pouvoir est renforcé à double titre : q Appliquée AUX responsables d’entité, la subsidiarité élargit leur pouvoir de dirigeant fondé sur les leviers MACRO. Un responsable d’entité n’est pas un simple exécutant. Il ne se limite pas à s’aligner sur la stratégie globale, mais exploite pleinement ses leviers macro comme « chef de petite entreprise » au sein de la grande. q Appliquée PAR les responsables d’entité, la subsidiarité leur rappelle leur véritable pouvoir managérial fondé sur les leviers MICRO. Le responsable a le droit de ne pas savoir et le pouvoir de demander l’avis, la proposition et la contribution active de ses collaborateurs pour progresser dans leurs propres priorités à fort PAP. L’action sur les leviers micro passe par la délégation, qui est indissociable de la responsabilité. Le pouvoir de délégation ne peut s’exercer qu’en donnant du pouvoir à ses collaborateurs. De plus, déléguer-responsabiliser c’est respecter la dignité des hommes. La connaissance des PAP et le cadre fédérateur de l’ADP créent les conditions opérationnelles indispensables au plein exercice de la subsidiarité. 60
  61. 61. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE AUTRES CONCEPTS ELARGIS CONSEQUENCES DU CONCEPT DE GENERATION DE VALEUR ACTEURS à la fois COPRODUCTEURS et BENEFICIAIRES de la valeur générée q La performance résulte d’une transformation continue de ressources en valeur. q Cette transformation implique de multiples acteurs de l’entreprise étendue, qui sont à la fois coproducteurs et bénéficiaires de la valeur. C’est en particulier le cas : • Des salariés : dont la satisfaction compte aussi, pas seulement la productivité • Des clients : dont la productivité compte aussi, pas seulement la satisfaction L’OFFRE ELARGIE comprend le SYSTEME ENTREPRISE lui-même q Au-delà des produits/services aux clients, l’entreprise propose aux coproducteurs bénéficiaires, selon des modalités et des conditions différenciées, l’accès à son système de coproduction de valeur. Autrement dit, l’offre élargie comprend le système entreprise et, plus généralement, le système entité. q Dès lors chaque responsable est incité à utiliser ses leviers macro pour définir son offre élargie (son système entité) dans le cadre de sa stratégie d’entité. Rappel : la PERFORMANCE est la valeur générée par et pour les parties prenantes internes et externes à l’entreprise. Ces concepts élargis sont particulièrement bien adaptés au business model de l’économie collaborative en plein essor à la faveur de la transformation numérique. 61
  62. 62. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE DE LA MYOPIE MARKETING A LA MYOPIE STRATEGIQUE ET DE LEADERSHIP ? En 1960, l’article « Marketing myopia » de Theodore Levitt (Harvard Business Review) a rappelé la nécessité de répondre aux attentes des clients plutôt que vendre des produits. q Le rappel au bon sens était salutaire en 1960 où, héritage de la pénurie d’après-guerre, l’accent était toujours mis sur l’offre et la vente de produits en oubliant le client. q La leçon a été trop bien comprise : depuis cinquante ans, la plupart des approches qualité, puis Lean/Six Sigma, certification, excellence et maintenant processus, n’ont cessé de répéter qu’il faut écouter « la voix du client » et placer le « client roi » au centre de l’entreprise « orientée clients ». q Seulement, ces slogans et les approches « qualiticiennes » semblent ignorer qu’on ne peut pas « écouter le client » si on ne libère pas la capacité des opérationnels à prendre en compte le client individuel, et cela dans un esprit de partenariat équilibré et non de servage. Aujourd’hui, l’écoute du client individuel est conditionnée par la capacité de l’entreprise à prendre en compte le Facteur Humain et le développement des hommes en leur donnant la liberté et les moyen d’optimiser la relation équilibrée dans la durée avec chaque client. q Cette capacité n’a pas de sens et n’est donc pas recherchée dans la logique traditionnelle : • Non seulement la notion même de PAP n’existe pas dans le management traditionnel • Mais on ne veut pas en entendre parler, car elle conduit à inverser la logique même de la gouvernance pour évoluer de la contrainte vers la mobilisation. q Aligner tous sur quelques KPI et priorités globales en ignorant les PAP et donc les priorités spécifiques à chacun, n’est-ce pas de la myopie stratégique et de leadership ? 62
  63. 63. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE MESURE ET APPROCHE DE LA PERFORMANCE CONSEQUENCES DU CONCEPT DE GENERATION DE VALEUR q Les indicateurs donnent une image incomplète, déformée, hétérogène, décousue et statique de la valeur et a fortiori sa génération. L’apparence cache l’essence. Les indicateurs cachent la performance. Au-delà des indicateurs, ce sont leurs interdépendances qui aident à comprendre la dynamique de génération de valeur, condition indispensable pour : • Réduire les effets pervers de « l’amélioration de la performance » • Fonder la performance durable sur la qualité et le développement RH q Les indicateurs constatés ne sont que le reflet agrégé du passé. • Plus on remonte le processus de génération de valeur dans le temps, plus les matériaux s’affinent et deviennent malléables, permettant une action mieux ajustée et plus efficace. • Au lieu d’agir directement sur des agrégats figés, optimiser le processus qui les a produits et qui est en train de produire les résultats à venir. Autrement dit : améliorer non la performance, mais la capacité de l’entreprise à la produire. « On ne voit bien qu’avec le cœur. L’essentiel est invisible pour les yeux. » (Antoine de Saint-Exupéry « Notre objectif n’est pas ce qui se voit, mais ce qui ne se voit pas ; ce qui se voit est provisoire, mais ce qui ne se voit pas est éternel. » (2 Co 4,18). 63
  64. 64. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE Chapitre 2 LE DISPOSITIF OPERATIONNEL DE L’ADP DEUX OUTILS INEDITS « Modèle Valeur » L’ADP organise les indicateurs en un modèle arborescent servant de : q Cadre de cohérence sans frontières de l’entreprise q Support fédérateur pour comprendre la génération de valeur et la contribution des différents acteurs « Radiographie Performance » Le Modèle Valeur est quantifié et formaté en un outil de pilotage Intégrant trois apports spécifiques : q Autodiagnostic « simple, objectif, robuste » q Mise sous tension de la chaîne de la performance q Simulation mathématique : stratégie, plan d’action, hypothèses Quantification 64
  65. 65. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE L’ADP COMME « MODELE VALEUR » PAP/Enjeu Potentiel d’Amélioration de la Performance M E S U R E R COMBIEN ? pour QUI ?A G I R J U S T E C O M P R E N D R E = X X X X X = QUOI ? 3 à 7 Critères POURQUOI ? Leviers COMMENT ? Facteurs CADRE DE COHERENCE A 360° STABLE, FEDERATEUR, BOUCLE q Organiser les indicateurs pour donner sens à la performance. • La limaille de fer révèle les lignes de force du champ magnétique. • L’organisation des indicateurs révèle les circuits de génération de valeur. q Utiliser ce qui est visible pour rendre visible ce qui est utile. Au-delà du constat des indicateurs et de leurs liens mathématiques obligatoires : • Mettre au jour les effets dynamiques des interactions indirectes dans le temps • Identifier les leviers prioritaires à fort PAP/Enjeu spécifiques à chaque acteur • Détecter les facteurs structurels et les pratiques différenciées expliquant les PAP q Bâtir une grille de lecture objective, ouverte et partagée de la réalité : • Simple : uniquement les quatre opérations de base (+ / - / x / ÷) • Neutre : aucune norme ou a priori faisant écran vis-à-vis de la réalité 65
  66. 66. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE BOUCLAGE DU CHAMP DE LA PERFORMANCE PAR SIX DOMAINES OPERATIONNELS q Chacun des quatre premiers domaines est caractérisé par un critère global unique. q La Qualité et le Développement RH sont à la fois des domaines de performance et des leviers ou des facteurs pour les autres domaines. Trop vastes pour être cernés par un seul critère, ils sont omniprésents dans l’analyse arborescente des autres critères. PNB : Produit Net Bancaire CDL : Créances Douteuses et Litigieuses ∆ PNB PNB Productivité Efficacité Commerciale Croissance Exploitation du potentiel marché RENTABILITEDEVELOPPEMENT / PNB ETP ∆ PNB ETP Acquis Clientèle Potentiel Marché CDL Engagements Maîtrise du Risque DEVELOPPEMENT RENTABLE DANS LA DUREE QUALITE Ressources – Processus – Pratiques – Offres – Service – Sat. client C A B D Q Exemple Réseau bancaire DEVELOPPEMENT DES HOMMES Turnover – Absentéisme – Conditions de travail – Climat social Adéquation compétences / besoins – Développement des hommes et des carrières Coopération et Sentiment d’appartenance – Autonomie, Créativité et Sens dans le métier Santé et Bien-être au travail – Accomplissement H 66
  67. 67. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE ANALYSE ARBORESCENTE DES CRITERES ASSURANT LEUR BOUCLAGE MATHEMATIQUE PAR DES LEVIERS ET FACTEURS EXEMPLE RESEAU BANCAIRE Critère A : Efficacité Commerciale Levier A1 : Productivité Commerciale Analyses complémentaires : q Structure production q Impact Dérogations Tarifaires q Impact Gestion Evénements q Par types de contacts q Par marchés et segments q Par canal de distribution Commissions X Ventes Contacts + X Contacts + ETP Multivente X Contacts ETP Contacts + Contacts Taux de réussite Activité Clients ETP X Contacts Clients vus X Clients Clients vus Multicontact Couverture Portefeuille Portefeuilles Clients Ventes ETP PNB vendu Ventes ∆ PNB ETP X PNB vendu ETP ∆ PNB PNB vendu Productivité Commerciale Taux de Rétention A A1A2 A1.1 / Ventes Clients PNB vendu Clients A1.2 + MF Production Clients Com. vendues Clients X K Production Clients MF Production K Production Marge Financière Taux de Marge Production Production par Client 67
  68. 68. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE DEUX TYPES COMPLEMENTAIRES DE MODELISATION DES PROCESSUS La logique traditionnelle ignore totalement le Modèle Valeur. q Non prescriptif : grille de lecture de la réalité q Leviers Macro et Micro : la valeur générée dépend du cadre et de son utilisation (FH) q Transversalité absolue : sans frontières a priori Les interactions n’ont pas de frontières q Sens, finalité : Valeur è Parties prenantes La valeur générée ne se limite pas aux P/S q Temporalité sans frontières : La valeur se génère de façon incessante et sans se borner au début et à la fin du cycle de production Modèle « VALEUR » Rend compte de la génération de valeur Analyse arborescente d’indicateurs Liens mathématiques (+/-/x/÷) quantifiables X X X X X = = Valeur générée pour les parties prenantes, en continu et tout au long du processus, au-delà de sa finalité ou produits / services finaux q Prescriptif : définit le cadre théorique préconisé q Leviers Macro : le cadre préconisé ne dit rien de son utilisation réelle : Facteur Humain (FH) q Transversalité relative : vis-à-vis de l’organisation Les processus ont leurs propres frontières q Sens, finalité : Produits / Services è Clients Les P/S sont la raison d’être du processus q Temporalité du cycle de production : avec un début et une fin bien identifiés Modèle « ACTIVITE » Définit le cadre théorique préconisé Enchaînement ordonné d’activités Schémas qualitatifs (flèches et autres symboles) Produits / services aux clients Evénements déclencheurs du cycle d’activité DEBUT FIN 68
  69. 69. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE ILLUSTRATION DU MODELE ACTIVITE Processus « Vente de Crédits » Surveillance de fonctionnement de bout en bout Indicateurs traditionnels Tableau de Bord : q Nb de RDV par canal, avec ou sans simulation internet q Nb de proposition de prêt transmise au Back Office q Nb de refus client q Délai entre l’envoi du dossier par le CC et le retour BO q Etc…. Evénement déclencheur Résultat final Client Prospect Prise de RDV Conseiller clientèle Proposition prêt Conseiller clientèle Traitement dossier Back Office Retour dossier Conseiller clientèle Prise RDV Client Réponse NOK Réponse OK Dossier de prêt Conseiller clientèle Non signature client Signature client Demande de RDV Conseiller clientèle Différents canaux d’accès 69 Cette page et les trois suivantes permettent d’illustrer les deux types de modèle complémentaires.
  70. 70. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE PNB Vendu Nb Crédits MEP Nb Crédits MEP Nb Clients PNB Vendu Nb Clients / Nb Crédits MEP Nb Dossiers OK X Nb Dossiers OK Nb Dossiers BO Nb Dossiers BO Nb Demandes X PNB Vendu Nb CC Nb Crédits MEP Nb CC X Compétitivité de l’offre Qualité dossiers transmis au BO Nb Demandes Nb Clients Sélectivité dossiers par les CC Activité portefeuille ou Appétence crédit Productivité Portefeuilles Taille Portefeuilles X Productivité CC en PNB Nb Clients Nb CC X Productivité CC en Nb Crédits PNB moyen 70 Le Modèle Valeur comprend bien sûr d’autres branches telles que « Maîtrise du risque », « Part de marché », « Qualité », « Contribution à la fidélité et à la rentabilité des clients ». ILLUSTRATION DU MODELE VALEUR Processus « Vente de Crédits » Illustration limitée à la branche « Productivité »
  71. 71. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE COMMUN A TOUS LES ACTEURS CONCERNES L’ADP PEUT ETRE ENRICHI ET ZOOME SOUS L’ANGLE ET AU NIVEAU DE FINESSES SOUHAITES On peut enrichir l’ADP par d’autres notions comme : q Les délais des différentes étapes q Le % prospects: demandes, RDV, dossiers BO, OK, MEP q L’analyse des causes de non passage à l’étape suivante q … PNB Vendu Nb Crédits MEP Nb Crédits MEP Nb Clients PNB Vendu Nb Clients / Nb Crédits MEP Nb Dossiers OK X Nb Dossiers OK Nb Dossiers BO Nb Dossiers BO Nb Demandes X PNB Vendu Nb CC Nb Crédits MEP Nb CC X Nb Demandes Nb Clients Efficience des pratiques X PNB Vendu Encours Vendus Encours Vendus Nb Crédits MEP X Encours moyen Productivité encours vendus Nb Clients Nb CC X Nb RDV Nb CC Nb RDV Nb Crédits MEP / Productivité ou Activité CC en RDV Quantification et comparaisons selon différents porteurs de performance et différentes granularités q Réseau, Régions, Agences, CC q Segments de clientèles q Types de crédit, Produits q Back Office : équipes, agents q Par canal, origine des demandes 71 Productivité CC en Nb Crédits PNB moyen
  72. 72. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE CONTRIBUTION DU PROCESSUS A LA PERFORMANCE DU METIER q Le Modèle Valeur reflète la génération de la performance du métier en y intégrant la contribution du processus, mais sans se référer à ses activités. q Le métier est plus pérenne que l’organisation, les processus et les activités. Dès lors, le même Modèle Valeur : • S’applique à toutes les entités en respectant leur autonomie d’organisation • Reste stable, même quand l’organisation ou le processus changent 72 PNB Vendu Nb Crédits MEP Nb Crédits MEP Nb Clients PNB Vendu Nb Clients / Nb Crédits MEP Nb Dossiers OK X Nb Dossiers OK Nb Dossiers BO Nb Dossiers BO Nb Demandes X PNB Vendu Nb CC Nb Crédits MEP Nb CC X Nb Demandes Nb Clients X PNB Vendu Encours Vendus Encours Vendus Nb Crédits MEP X Nb Clients Nb CC X Nb RDV Nb CC Nb RDV Nb Crédits MEP / Transcription Valeur du Modèle Activité du processus
  73. 73. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LE MODELE VALEUR : CADRE DE COHERENCE COMMUN A TOUTE L’ENTREPRISE Entités Acteurs Modes de management Instances Comités Processus Projets S.I. Outils Fonctions Disciplines X X X X X = = 73 Eclairer et mobiliser les leviers à fort PAP/Enjeu spécifiques à chaque acteur Fédérer leurs contributions à la performance commune dans la durée
  74. 74. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE CARACTERISTIQUES DU MODELE VALEUR GLOBAL, INTEGRE, DYNAMIQUE q Global : couvrir tout le champ de la performance, dans toutes ses dimensions q Intégré : à l’opposé de cloisonner les indicateurs, mettre en évidence leurs interactions q Dynamique : au-delà des indicateurs, comprendre le processus de leur génération résultant de leurs interactions plus ou moins directes et variables, et cela sans limitation dans le temps TRANSVERSALITE SANS FRONTIERES : q Entre unités : prendre en compte les processus avec toutes les unités qui y contribuent q Entre processus : prendre en compte et optimiser leurs interactions, et cela dans la durée q Entreprise étendue : prendre en compte et piloter la contribution des acteurs externes FACTUEL, QUANTIFIABLE, NEUTRE q Factuel : non déterministe, non normatif, non prescriptif q Quantifiable : organisation simple et bouclée d’indicateurs concrets et quantifiables q Neutre : de tout a priori et intentionnalité (stratégie, objectifs, problématiques contextuelles) pouvant faire écran ou biaiser le constat de la réalité STABLE et VIVANT à la fois q Stable et robuste : conséquences de la transversalité et de la neutralité q Vivant et ouvert : peut s’enrichir et se décliner sous l’angle et le niveau de finesse souhaités UNIQUE et SPECIFIQUE à la fois q Unique / Fédérateur : la performance est celle de l’entreprise et non de telle ou telle entité « L’ADP d’une entité » n’est rien d’autre que sa trace ou sa contribution à l’ADP de l’entreprise q Spécifique / Mobilisateur : déclinable par entité, porteur de performance et niveau de granularité • Holographique : chacun l’aborde et l’utilise selon sa perspective • Fractal : même principe d’arborescence bouclée à tous les niveaux de zoom 74
  75. 75. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE « RADIOGRAPHIE PERFORMANCE » q La quantification de l’ADP aboutit à la « Radiographie Performance », un outil inédit sous la forme d’un ensemble cohérent de tableaux comparatifs : • Traduisant fidèlement la structure des schémas arborescents. • Mesurant les PAP et les Enjeux des différents indicateurs. q La page suivante illustre la quantification du critère B du réseau bancaire : • Le critère B est décomposé en quatre leviers plus fins de nature différente. • Les colonnes du tableau reproduisent la relation entre ces cinq indicateurs. q Pour des raisons de présentation sur une page : • L’illustration se limite à la chaîne de la performance du critère B. Des tableaux analogues existent pour les autres critères. • Cette chaîne elle-même a été tronquée aux quatre leviers de performance. En réalité, chaque levier se décompose en facteurs de performance. • En ligne, parmi les 107 agences d’une région, seules quatre sont représentées : la première, la dernière, ainsi que les 95e et 96e agences selon le critère B. q Même très partiel et tronqué, le tableau de la page suivante permet d’illustrer la « Radiographie Performance », avec ses trois apports spécifiques : • Autodiagnostic « simple, objectif, robuste » • Mise sous tension de la chaîne de la performance • Simulation mathématique de la stratégie, du plan d’action, des hypothèses 75
  76. 76. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE L’ADP COMME « RADIOGRAPHIE PERFORMANCE » Trois apports originaux encapsulés dans l’outil : (1) Autodiagnostic « simple, objectif, robuste » (2) Mise sous tension de la chaîne de la performance (3) Simulation mathématique Opérations Guichet Effectif Guichet Opérations Clients Opérations Guichet PNB Opérations Clients Effectif Guichet Effectif Agence X XX PNB Effectif Agence Rentabilité des Opérations Externalisation Productivité Guichet Poids du Guichet B B1 B3B2 B4 Exemple réseau bancaire Critère B : Productivité Branche tronquée : limitée aux leviers Agences B B1 B2 B3 B4 PNB / Effectif PNB / Op Client Op Cl / Op Guich Op Gu / Eff Gu Eff Gu / Effectif 1 136,4 4,13 2,91 34,9 32,5 95 55,2 3,42 3,16 10,8 47,3 96 55,1 1,60 4,12 36,0 23,2 107 39,3 2,17 3,41 19,8 26,8 Mini 39,3 1,34 2,91 10,5 21,3 Maxi 136,4 5,65 5,61 39,0 57,7 Moyenne 65,2 €/H 2,36 €/Op 3,65 19,3 Op/H 39,2 % Modèle 136,4 €/H 5,27 €/Op 5,61 36,0 Op/H N.S. PAP 109 % 123 % 54 % 87 % N.S. Enjeu PNB 320 M€ 361 M€ 159 M€ 256 M€ N.S. 76
  77. 77. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE Performance moyenne ou globale du réseau q Un PAP de 109% indique un potentiel théorique de doublement de la productivité globale du réseau. L’Enjeu correspondant serait donc une progression de 320 M€ du PNB annuel qui est de 294 M€ q Le réseau dispose de trois leviers par ordre de priorité des PAP : B1 (123%), B3 (87%) et B2 (54%). q B4 est bien un levier au sens mathématique mais non au sens opérationnel. Ce ratio structurel dépend des effectifs guichet, back office et commerciaux. Ces derniers doivent s’adapter au potentiel marché. C’est pourquoi, le PAP n’a pas de sens pour cet indicateur purement explicatif. Agence 107 : On peut être faible dans un critère pour de bonnes raisons. q Pour les leviers B1, B2 et B3 l’agence a une performance proche de la moyenne. Sa très faible productivité globale (PAP107=247%) s’explique surtout par le ratio B4, qui n’est pas un levier opérationnel. q L’ADP des autres domaines ayant révélé un marché peu exploité malgré une forte efficacité commerciale de l’agence, la direction lui a alloué deux conseillers de plus, ce qui à court terme a dégradé le ratio B4. Agences 95 et 96 : La même performance pour des raisons très différentes. q Les agences 95 et 96 ont pratiquement la même productivité globale, avec un PAP de 147%. q Mais leurs leviers prioritaires sont différents, respectivement B3 (PAP95=233%) et B1 (PAP96=229%). 1e Agence : Même les meilleures unités ont des leviers à fort PAP. q L’excellente productivité globale de l’agence s’explique essentiellement par deux leviers : B1 et B3. q L’agence peut facilement progresser de 20 % dans le levier B2 (PAP1=93%). A condition de ne pas dégrader les autres leviers, elle progressera aussi de 20 % en productivité globale. AUTODIAGNOSTIC « SIMPLE, OBJECTIF, ROBUSTE » Commentaires du tableau de la page précédente 77
  78. 78. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE « POTENTIOMETRE » Visualisation du diagnostic de la performance sur les deux axes complémentaires du potentiel de progrès ENJEUX (M€) PAP (%) Indicateurs d'Efficience (Coûts/CANI) - 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 120,0 140,0 160,0 180,0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% PAP ENJEUXENMILLIONSD'EUROS Positionnement des Processus pour un critère Pour chaque entité/acteur (entreprise, région, agence, sous-traitant, voyage, marché/client) le Potentiomètre visualise les priorités à fort potentiel de progrès : q Les processus prioritaires q Et pour chaque processus, les leviers et facteurs opérationnels prioritaires Expéditions Tournées Quai, Manutention Services Processus / Activités (entreprise de transport) Positionnement des indicateurs pour un processus 78
  79. 79. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE MISE SOUS TENSION DE LA PERFORMANCE q Définition : C’est l’effet combiné de deux fonctions intégrées dans l’ADP • Identifier les leviers prioritaires à fort PAP spécifiques à chaque acteur. • Assurer qu’on transforme bien toutes les améliorations des leviers, quelle qu’en soit l’origine, en amélioration du critère global en bout de chaîne. q Contresens à éviter entre deux « mises sous tension » opposées • La pression des objectifs globaux met les hommes sous tension. • La mise sous tension de la performance soulage les hommes en les aidant à agir avec justesse sur leurs leviers à fort PAP pour réaliser leurs objectifs. Analogie de la raquette de tennis q Le cadre, le maillage et la mise sous tension du cordage de la raquette mobilisent automatiquement et solidairement l’ensemble des cordes grâce à la répartition ajustée de l’effort sur chaque corde. q Le cadre de l’entreprise, le maillage et la mise sous tension des indicateurs mobilisent objectivement et avec justesse (selon les PAP) tout le tissu fin des leviers et facteurs opérationnels disponibles. Tirer toujours plus sur quelques cordes isolées non seulement ne permet pas une frappe ajustée ni efficace, mais finit par casser la raquette elle-même. 79
  80. 80. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE LA MISE SOUS TENSION DE LA PERFORMANCE DEVOILE ET PERMET D’EVITER DEUX TYPES DE « DYSFORMANCES » q MAILLONS FAIBLES (PAP) Identifier et renforcer les maillons faibles en exploitant les leviers à fort potentiel. q CHAINONS MANQUANTS (?) Détecter et rétablir les chaînons manquants afin de réduire les « pertes en ligne ». CONQUETE, FIDELITE ET RENTABILITE des Clients Rendement qualité : Qualité produite / Qualité interne De la qualité à la satisfaction : Satisfaction clients / Attentes clients Attentes clients / Qualité perçue Qualité perçue / Qualité produite SATISFACTION des Clients QUALITE PRODUITE des Prestations QUALITE INTERNE Ressources - Processus Stratégie et ciblage de l’offre Optimiser intérêts clients / entreprise VALEUR BASE CLIENTS ? ? ? PAP PAP PAP PAP La chaîne de la Qualité interne à la Valeur Base Clients 80
  81. 81. M P MANAGEMENT PAR LA PERFORMANCE AUTRE APPORT DE LA MISE SOUS TENSION CA Ventes Nb Vendeurs X Efficacité Commerciale Productivité Commerciale CA Moyen des Ventes X Nb Contacts Nb Vendeurs Nb Ventes Nb Contacts Activité Commerciale Productivité des Contacts CA Ventes Nb Ventes Nb Ventes Nb Vendeurs BOUCLAGE 1 Fiabiliser la déclaration du Nb Contacts BOUCLAGE 2 Eviter le fractionnement artificiel du Nb Ventes Le bouclage des indicateurs permet de fiabiliser les données POUR et PAR leur utilisation 81 La fiabilité des données est-elle cause ou conséquence de leur utilisation ? Dépasser la logique linéaire de cause à effet pour penser en termes systémiques de boucles de rétroaction permet de créer les conditions pour inverser les cercles vicieux à vertueux.

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