Rse 5 a lecture in french

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Les fondamentaux de la responsabilité sociale de l'entreprise.

Support de cours destiné à des étudiants francophones de cycle master d'école supérieure de management

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Rse 5 a lecture in french

  1. 1. Responsabilité Sociale de l’Entreprise Patrick Gilormini 5ème année MSE 1
  2. 2. Sommaire 2pgilormini@univ-catholyon.fr 1. Objectifs et programme 2. Entreprise et société 3. La performance globale de l’entreprise
  3. 3. Objectifs Etre en capacité de: • Participer à la définition et la mise en œuvre d’une démarche RSE • Contrôler et évaluer la gestion de la RSE d’une entreprise • Identifier en situation les points d’articulation entre RSE et éthique. 3pgilormini@univ-catholyon.fr
  4. 4. Au fil de l’eau • Etude de cas de deux entreprises – Véolia Environnement – Danone • Analyse de leur stratégie RSE • Focus sur leurs réponse aux défis mondial de l’eau Base documentaire sur Claroline: http://claroline.ucly.fr/esdes/claroline/course/index. php?cid=MANS101213 4pgilormini@univ-catholyon.fr
  5. 5. Programme 5pgilormini@univ-catholyon.fr Séance Thématique Méthode 1 26/08/13 -Valeurs et principes de RSE : éthique, valeurs et culture organisationnelle ; fondements normatifs de la RSE. -Organisation de la RSE : gouvernance organisationnelle et norme ISO 26000 Exposé magistral puis étude des cas :  Danone  Veolia 2 24/09/13 -Déploiement des processus RSE et alignements des politiques : instrumentalisation stratégique et avantage concurrentiel - Démarches d’ Entrepreneuriat social Exposé magistral puis étude des cas :  Danone  Veolia 3 18/11/13 -Evaluation de la performance globale : leviers et systèmes de contrôle de la RSE -Informer et communiquer avec les parties prenantes : rapport développement durable, reporting social et environnemental … Exposé magistral et restitution des travaux réalisés sur les cas 4 16/12/13 -Enjeux de l’éthique des affaires au niveau individuels, organisationnel et international Restitution des travaux réalisés sur les cas Discussion autour de son journal de questionnement éthique
  6. 6. Evaluation • Les étudiants devront remettre une note écrite d’évaluation de la démarche RSE Veolia/ Danone élaborée en équipe. Chacun présentera lors de la dernière séance les principaux questionnements éthiques individuels issus de son journal. • Un examen individuel aura lieu à l’issue du cours. • La note finale sera calculée avec la pondération suivante : – Restitution étude de cas = 50 % – Restitution Journal questionnement éthique = 10 % – Examen final = 40 % 6pgilormini@univ-catholyon.fr
  7. 7. Bibliographie • Lépineux François, Rosé Jean-Jacques, Bonanni Carole & Hudson Sarah, La RSE : Théories et pratiques, Ed. Dunod, Paris, 2010 – Accessible en format e-book sur le site du CRD • Andew Crane & Dirk Matten , Business ethics: managing corporate citizenship and sustainability in the age of globalization, Oxford, OUP , 2010 • David Bornstein & Susan Davis, Social entrepreneuship: what everyone needs to know, OUP, 2010 7pgilormini@univ-catholyon.fr
  8. 8. Enquête INSEE Novembre 2012 En France plus de la moitié des sociétés de 50 salariés ou plus déclarent s’impliquer dans la responsabilité sociale de l’entreprise, contribution de l’entreprise aux enjeux de développement durable, mais …36 % n’ont jamais entendu parlé de RSE • 84 % des unités employant plus de 500 salariés ont le sentiment de mener des actions dans ce sens. • Le social est le domaine qui concentre le plus d’initiatives en matière de RSE. • Le domaine environnemental différencie les sociétés impliquées dans la RSE et les autres. • Pour en savoir plus: http://www.insee.fr/fr/ffc/ipweb/ip1421/ip1421.pdf 8pgilormini@univ-catholyon.fr
  9. 9. Renforcement de la RSE en France Juin 2013 • Rapport Brovelli, Drago, Molinier « 20 propositions pour renforcer la démarche de responsabilité sociale des entreprises » – Développer une culture de performance globale au sein des entreprises : • Intégrer d’avantage la RSE dans le dialogue social – Assurer une mesure fiable et pertinente de la performance globale des entreprises: • Indicateurs de reporting par branche, • Favoriser , au-delà des cercles d’investisseurs , l’émergence de notations sociales et environnementales – Encourager l’investissement responsable: • un label ISR mettant en valeur le capital-investissement responsable, • Inclusion de l’analyse extra-financière dans l’attribution des crédits – Favoriser l’ambition , l’avance et le savoir-faire français à l’international • Marque « France », • Directive européenne sur le publication des informations extra-financières des entreprises • Installation de la Plateforme RSE : Entreprises, partenaires sociaux, associations de consommateurs et de protection de l’environnement, réseaux multi-acteurs impliqués dans la RSE… 9pgilormini@univ-catholyon.fr
  10. 10. Renforcement de la RSE en Europe Avril 2013 • Directive de Commission européenne :modification de la législation comptable en vigueur, afin d’accroître la transparence de certaines grandes sociétés en matière sociale et environnementale. – Les sociétés de plus de 500 salariés et dépassant 40 M€ de CA devront publier des informations sur leurs politiques, les risques liés et les résultats obtenus en ce qui concerne les questions d’environnement, sociales et de personnel, de respect des droits de l’homme et de lutte contre la corruption, ainsi que de diversité dans la composition des conseils d’administration ou de surveillance. – Transposition avant le 31 12 2014 – Logique « comply or explain » 10pgilormini@univ-catholyon.fr
  11. 11. Intérêts financiers pour la RSE Trade buyers’ attitudes to evaluating ESG risks and opportunities in their M&A activities: • Two thirds of the interviewees said that poor performance on ESG factors had prevented a deal or affected their willingness to do a deal. • ESG factors are increasingly important in M&A activities. • Poor performance on ESG factors can have a significant negative impact on the valuation of a deal and can be used as a lever in negotiating the share purchase agreement . • Many companies are developing a more systematic approach to ESG due diligence. PRI/ PWC December 2012: http://www.pwc.com/en_GX/gx/sustainability/publications/assets/pwc-the-integration-of- environmental-social-and-governance-issues-in-mergers-and-acquisitions-transactions.pdf 11pgilormini@univ-catholyon.fr
  12. 12. Enquêter sur les relations entreprise et société 12pgilormini@univ-catholyon.fr Société Environnement EconomieEquitable Durable ViableVivable Stratégie et politique de l’entreprise Système de management de l’entreprise
  13. 13. Enquêter sur la performance globale 13pgilormini@univ-catholyon.fr Responsabilité sociale Confiance des clients ,des salariés Satisfaction clients Engagement des salariés Loyauté des actionnaires Performance de l’entreprise
  14. 14. Sommaire 14pgilormini@univ-catholyon.fr 1. Objectifs et programme 2. Entreprise et société 3. La performance globale de l’entreprise
  15. 15. Origine de la responsabilité sociale de l’entreprise • Howard Bowen , Social Responsibilities of the Businessman,1953: – « La responsabilité sociale de l’entreprise renvoie à l’obligation pour les hommes d’affaires de réaliser les politiques , de prendre les décisions et de suivre les lignes de conduite répondant aux objectifs et aux valeurs qui sont considérées comme désirables dans notre société » – Une troisième voie entre régulation étatique et laisser faire – Le pouvoir économique des dirigeants d’entreprise renforce leur devoir de gérer leurs affaires de façon à bénéficier à la communauté 15pgilormini@univ-catholyon.fr
  16. 16. Définitions académiques La responsabilité sociale de l’entreprise: « des obligations , légales ou volontaires que doit assumer l’entreprise pour passer comme un modèle de bonne citoyenneté dans un milieu donné » [Pasquero , 2005]  Les sources religieuses de la RSE : éthique protestante, doctrine sociale de l’église catholique  Les sources normatives et légales : OCDE, OIT, ISO, ONU, UE 1628/06/2012 Entrepreneuriat De la théorie à la pratique
  17. 17. Définitions académiques • Approche néo-institutionnelle économique: logique instrumentale – L’entreprise est pensée comme un nœud de contrats mue par un enjeu d’efficience. Les démarches de RSE sont justifiées dans la mesure où elles minimisent les pertes de potentiel de création de valeur qui pourraient résulter de conflits d’intérêts entre les parties prenantes. [Freemann &Evan,1990; Donaldson Preston 1995] 17pgilormini@univ-catholyon.fr
  18. 18. Définitions académiques Approche néo-institutionnelle sociale: des entreprises en quête de légitimité « Impression partagée que les actions de l’organisation sont désirables, convenables ou appropriées par rapport au système socialement construit de normes , de valeurs ou de croyances sociales » [Suchman , 1995] » 18pgilormini@univ-catholyon.fr
  19. 19. Définitions académiques • Dialogue avec les parties prenantes sur leur rôle vis-à-vis du bien commun • La RSE comme processus d’élaboration de sens comportant trois dimensions: – Cognitive : comment l’entreprise pense et se construit une représentation du monde ? – Linguistique : Comment l’entreprise communique avec les parties prenantes ? – Conative : Quel est le comportement de l’entreprise et comment s’efforce-t-elle de produire des effets en matière de RSE ? Basu Kunal & Palazzo Guido [2008] 1915/11/2012 pgilormini@univ-catholyon.fr
  20. 20. Définition institutionnelle La Commission propose de redéfinir la RSE comme étant «la responsabilité des entreprises vis-à-vis des effets qu’elles exercent sur la société». Pour assumer cette responsabilité, il faut au préalable que les entreprises respectent la législation en vigueur et les conventions collectives conclues entre partenaires sociaux. Afin de s’acquitter pleinement de leur responsabilité sociale, il convient que les entreprises aient engagé, en collaboration étroite avec leurs parties prenantes, un processus destiné à intégrer les préoccupations en matière sociale, environnementale, éthique, de droits de l’homme et de consommateurs dans leurs activités commerciales et leur stratégie de base, ce processus visant: – à optimiser la création d’une communauté de valeurs pour leurs propriétaires/actionnaires, ainsi que pour les autres parties prenantes et l’ensemble de la société; – à recenser, prévenir et atténuer les effets négatifs potentiels que les entreprises peuvent exercer. COMMUNICATION DE LA COMMISSION AU PARLEMENT EUROPÉEN, AU CONSEIL, AU COMITÉ ÉCONOMIQUE ET SOCIAL EUROPÉEN ET AU COMITÉ DES RÉGIONS- Responsabilité sociale des entreprises: une nouvelle stratégie de l'UE pour la période 2011-2014 [25 octobre 2011] 20pgilormini@univ-catholyon.fr
  21. 21. Rôle de l’OCDE Mai 2011 : Mise à jour des principes directeurs à l’attention des entreprises multinationales mettant l’accent sur: • Supply Chain • Droits de l’homme • Changement climatique  Contribution de l’investissement international au développement durable http://www.oecd.org/dataoecd/43/30/48004355.pdf 21pgilormini@univ-catholyon.fr
  22. 22. ● 1987 - Rapport Brundtland de la commission mondiale de l’environnement et du développement (ONU): « Un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs. » ● Deux concepts sont inhérents à cette notion : ● Le concept de besoin, et plus particulièrement les besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient de donner la plus grande priorité ● L’idée nous ne pouvons prélever sans compter des richesses naturelles et que nos rejets ont un impact significatif (des limites existent) [Rapport Brundtland Ch. II] Développement Durable 22pgilormini@univ-catholyon.fr
  23. 23. ● Dans ce rapport, la croissance doit être subordonnée à trois principes : ● Le principe de précaution selon lequel il vaut mieux s’abstenir d’agir lorsque les conséquences de nos actions peuvent être très graves même s’il n’y a pas de certitude ● Le principe de participation des populations aux décisions qui les affectent ● La solidarité entre les générations et entre les territoires Développement Durable 23pgilormini@univ-catholyon.fr
  24. 24. Développement durable Années Evènements Points clés 1992 Rio Sommet de la Terre sur l’environnement et le développement Adoption des 27 principes fondant l’agenda 21 1997 Sommet de Kyoto sur le réchauffement de la planète Protocole de Kyoto sur les changements climatiques 2002 Johannesburg Sommet de la terre Les questions de lutte contre la pauvreté s’affirment sur les questions environnementales 2009 Copenhague Sommet sur le climat Un accord non contraignant qui n'est pas signé par tous les pays 2011 Durban - conférence des parties à la convention-cadre des Nations unies sur les changements climatiques Une deuxième période d’engagement du protocole de Kyoto s’ouvrira le 1er janvier 2013 pour une durée de 5 ans 24pgilormini@univ-catholyon.fr
  25. 25. Pacte mondial des Nations Unies [2004] Droits de l’homme 1. Les entreprises sont invitées à promouvoir et à respecter la protection du droit international relatif aux droits de l’homme ; 2. à veiller à ne pas se rendre complices de violations des droits de l’homme. Droit du travail 3. Les entreprises sont invitées à respecter la liberté d’association et à reconnaître le droit de négociation collective ; 4. Élimination de toutes les formes de travail forcé ou obligatoire; 5. Abolition effective du travail des enfants; 6. Élimination de toute discrimination en matière d’emploi et de profession. Environnement 7. Les entreprises sont invitées à adopter le principe de précaution face aux problèmes d’environnement; 8. à prendre des initiatives tendant à promouvoir une plus grande responsabilité en matière d’environnement; et 9. à favoriser la mise au point et la diffusion de technologies respectueuses de l’environnement. Lutte contre la corruption 10. Les entreprises sont invitées à lutter contre la corruption sous toutes ses formes, y compris l’extorsion de fonds et les pots-de-vin. Pour en savoir plus : http://www.unglobalcompact.org/docs/news_events/8.1/gc_brochure_french.pdf 25pgilormini@univ-catholyon.fr
  26. 26. R.S.E. : ISO 26000 2010 11 26pgilormini@univ-catholyon.fr Appréhender la responsabilité sociétale Responsabilité d'une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l'environnement , se traduisant par un comportement éthique et transparent qui: • contribue au développement durable , y compris à la santé et au bien- être de la société; • prend en compte les attentes des parties prenantes ; • respecte les lois en vigueur tout en étant en cohérence avec les normes internationales de comportement ; • est intégré dans l'ensemble de l'organisation et mis en œuvre dans ses relations. NOTE 1 Les activités comprennent des produits, des services et des processus. NOTE 2 Les relations correspondent aux activités de l'organisation au sein de sa sphère d'influence .
  27. 27. Relations entre les concepts 27pgilormini@univ-catholyon.fr Développement durable Responsabilité sociale de l’entreprise Gouvernance Ethique du décideur Déclinaison des enjeux économiques , sociaux et environnementaux mondiaux Intégration dans le management des entreprises / dynamiques territoriales locales Organisation de l’entreprise Enjeux managériaux d’évaluation et de contrôle Enjeux personnels et conflits de valeurs Stratégie de l’entreprise Décisions individuelles
  28. 28. Pyramide des responsabilités de Carroll [1979] 28pgilormini@univ-catholyon.fr Responsabilité économique Responsabilités juridique Responsabilité éthique Responsabilités philanthropique Etre bon Etre juste Etre légal Etre profitable
  29. 29. Encadrement de la RSE • Dispositifs U.E. – Réglementation environnementale (eau 2000; déchets 2006, REACH 2007…) – Stratégie de Développement Durable (Conseil Européen 2001 , 2005) – Livre vert de la commission européenne (2001) • Dispositifs France – Loi N.R.E. (2001) – Charte de l’environnement ( 2005) – Grenelle de l’environnement ( 2008) 29pgilormini@univ-catholyon.fr Principes directeurs mondiaux : OCDE, Global Compact, Investissement Responsable, Principes Equateur
  30. 30. Ce qu’implique la RSE • Les entreprises ont des obligations envers la société au-delà de la création d’un résultat économique positif • Les entreprises ont des obligations envers des acteurs de la société autres que leurs actionnaires ou ceux avec lesquels elles ont des relations contractuelles ou légales • La RSE est une démarche volontaire • Transparence et accessibilité des informations 30septembre 2009 pgilormini@univ-catholyon.fr
  31. 31. L’enjeu de la gouvernance • Gouvernement d’entreprise : – Structures et systèmes de contrôle qui définissent les responsabilités des managers à l’égard des parties prenantes : • Pouvoir exécutif: piloter et prendre des décisions • Pouvoir législatif : définir des règles • Pouvoir judiciaire: contrôler Entreprise capitaliste vs Entreprise a-capitaliste (ESS) Théorie de l’agence : modèle principal/agent (actionnaires/administrateurs; actionnaires/ managers) 31pgilormini@univ-catholyon.fr
  32. 32. L’entreprise en société 32pgilormini@univ-catholyon.fr Rationalité économique : Logique normative de l’avantage mutuel Raison éthique : Logique normative de l’interaction humaine Fondée sur le pouvoir : « ce qui compte est ce qui peut être affirmé » Fondée sur la justice : « ce qui compte est ce qui est légitime » Intérêt dans la maximisation des réussites personnelles Obligations morales intersubjectives Coopération conditionnée aux bénéfices attendues par des individus indifférents à l’intérêt mutuel Respect réciproque et reconnaissance sans condition, entre personnes humaines d’égale dignité Principes marchands Principes moraux Peter Ulrich, 2009 Brève critique de la rationalité économique (presque) pure
  33. 33. L’entreprise en société 33pgilormini@univ-catholyon.fr Légitimité sociale (la raison face aux conflits de société) Finalité : Des citoyens libres Efficacitééconomique (laraisonfaceàlarareté) Moyen:Unmarchélibre Ressources et biens Agent économique 1 Agent économique 2 La RSE vers une rationalité socio-économique ?
  34. 34. L’entreprise en société 3409/07/2015 pgilormini@univ-catholyon.fr Etat Gouvernement Marché Entreprise Société Civile ONG, associations, groupes de pressions, fondations … Potentiel régulatoire de la RSE ?
  35. 35. La responsabilité Condition d’imputabilité des actes à un individu (quid de l’entreprise?) • Idée d’une réparation dans le cas où l’acte est dommageable • Idée d’une prévention des risques • Idée d’un principe de précaution Accountability : • Reddition de comptes • Obligation de s’acquitter d’une tâche vis-à-vis d’une autorité compétente (sanction implicite) 35pgilormini@univ-catholyon.fr
  36. 36. Entrepreneur social • L’identification et la recherche constante: – de besoins sociaux non satisfaits – d’opportunités de création de valeur sociale • Un entrepreneur qui maximise l’impact social avant le profit • L’entrepreneur social ne peut, en regard des caractéristiques des marchés auquel il s’adresse, ni anticiper ni compter sur la création d’un profit substantiel lui permettant de rémunérer ses investisseurs. 3628/06/2012 Entrepreneuriat De la théorie à la pratique
  37. 37. RSE et Entrepreneuriat social • Mair & Marti [2005] : « En tant que pratique et champ de recherche académique, (1) l’entrepreneuriat social est un processus de création de valeurs par une combinaison innovante de ressources. (2) Ce processus explore et exploite des opportunités de création de valeur sociale en stimulant le changement social et en répondant aux besoins sociaux. (3) Il implique non seulement l’offre de nouveaux produits ou services mais également la création de nouvelles formes organisationnelles. • L’entrepreneuriat social vu comme processus dynamique est une forme différente d’entrepreneuriat qui peut apparaitre non seulement dans la création de nouvelles entreprises mais également dans des entreprises déjà bien établies. » 3728/06/2012 Entrepreneuriat De la théorie à la pratique
  38. 38. RSE et Entrepreneuriat social • L’entrepreuneuriat social est un processus par lequel les citoyens construisent et transforment des institutions pour promouvoir des solutions aux problèmes sociaux comme la pauvreté , la maladie, l’illéttrisme, la destruction de l’environnement, les atteintes aux droits de l’homme et la corruption, afin de rendre la vie meilleurs au plus grand nombre D. Bornstein & S. Davis [2010] 3828/06/2012 Entrepreneuriat De la théorie à la pratique
  39. 39. Gouvernance de l’entreprise Employés Communautés /collectivités Clients Fournisseurs Gouvernement Actionnaires Médias ONG Associations Théorie des parties prenantes 39pgilormini@univ-catholyon.fr Individus ou groupes qui dépendent de votre organisation pour atteindre leurs propres objectifs et dont votre organisation dépend également
  40. 40. Théorie des parties prenantes « Stakeholders »: • L’entreprise a des parties prenantes qui ont des exigences à son égard; • Toutes les parties prenantes n’ont pas la même capacité d’influence sur l’entreprise , • La prospérité de l’entreprise dépend de sa capacité à répondre aux demandes des parties prenantes influentes, • La fonction principale du management est de tenir compte et d’arbitrer entre les demandes potentiellement contradictoires des parties prenantes *Freeman 1984 4009/07/2015 pgilormini@univ-catholyon.fr
  41. 41. Parties prenantes : ISO 26000 41pgilormini@univ-catholyon.fr
  42. 42. Parties prenantes : ISO 26000 Pour identifier des parties prenantes, il convient que l'organisation se pose les questions suivantes: ⎯ Envers qui l'organisation a-t-elle des obligations légales? ⎯ Qui pourrait être affecté positivement ou négativement par les décisions ou activités de l'organisation? ⎯ Qui est susceptible de s'inquiéter des décisions et activités de l'organisation? ⎯ Qui s'est trouvé impliqué, dans le passé, quand il a fallu aborder des préoccupations semblables? ⎯ Qui peut aider l'organisation à traiter des impacts spécifiques? ⎯ Qui peut influer sur la capacité de l'organisation à s'acquitter de ses responsabilités? ⎯ Qui serait désavantagé s'il était exclu du dialogue? ⎯ Qui, dans la chaîne de valeur, est touché? 42pgilormini@univ-catholyon.fr
  43. 43. Parties prenantes : ISO 26000 43pgilormini@univ-catholyon.fr
  44. 44. Des parties prenantes qui « comptent vraiment » 44July 2012 ESDES Université Catholique de Lyon URGENCY LEGITIMACY POWER Dormant Discretionary Dominant Definitive Dependant Demanding Dangerous Non Stakeholder Mitchell, Agle, Wood, 1997
  45. 45. Sommaire 45pgilormini@univ-catholyon.fr 1. Objectifs et programme 2. Entreprise et société 3. La performance globale de l’entreprise
  46. 46. Centre des Jeunes Dirigeants Qu'est-ce qu'une entreprise qui développe une performance globale ? C’est une entreprise : • qui se projette dans l’avenir et qui bâtit des stratégies à moyen terme (plutôt que sur le court terme) • qui fait participer ses salariés à sa construction, à son évolution, à sa stratégie, à ses processus de décision, • qui conçoit le domaine des ressources humaines comme un domaine stratégique avec des préoccupations fortes d’épanouissement et d’employabilité des salariés, • qui développe de manière structurée le dialogue entre ses différentes parties prenantes, • qui fonde ses relations clients et fournisseurs sur une éthique équitable et durable, • qui met l’innovation au cœur de sa stratégie, • qui respecte son environnement, • qui a une forte préoccupation de la société civile et favorise l’implication de ses représentants dans la vie de la cité. Pour en savoir plus :http://www.jeunesdirigeants.fr/portals/0/CJD_PlaquettePG.pdf 46pgilormini@univ-catholyon.fr
  47. 47. Enquêter sur la performance globale 47pgilormini@univ-catholyon.fr R.S.E. Développement du capital immatériel de l’entreprise • Reconnaissance et légitimité • Communautés et développement local • Collaborateurs et partenaires d’affaires • Loyauté client et Marques Modèles d’affaires innovants •Economie de fonctionnalité •Eco conception •Consommation collaborative
  48. 48. Modèle d’affaire innovant 48pgilormini@univ-catholyon.fr Sur chacun des blocs du modèle d’affaire quelle opportunité de création de valeur sociale et environnementale ? Alexander Osterwalder , 2010
  49. 49. Définir une stratégie intégrant la RSE 49pgilormini@univ-catholyon.fr Environnement STRATEGIE Compétences Structures FiltreRSE MISSION VISION Raison d’être de l’organisation Activités à réaliser pour répondre à la vision Forces/FaiblessesContraintes/opportunités Leadership Comment entreprendre la mission ? Quel dialogue ?
  50. 50. Définir une stratégie intégrant la RSE Stratégie d’entreprise Comportement / incertitude Proactive = anticiper la responsabilité par des initiatives entrepreneuriales Recherche d’opportunité Adaptative = accepter la responsabilité dans une démarche de progrès continu Approche préventive Défensive = admettre la responsabilité en agissant au minimum Approche curative Réactive = refus de responsabilité Risque ignoré 50pgilormini@univ-catholyon.fr
  51. 51. Définir une stratégie intégrant la RSE 5109/07/2015 pgilormini@univ-catholyon.fr Opportunitésdecréationdevaleur Réduction de l’exposition au risque de l’entreprise La mise aux normes Alignement sur les normes environnementales et sociales du moment La pérennité de l’entreprise Investissements focalisés sur la prévention des crises La stratégie d’innovation D.D. Le projet d’entreprise est fondé sur les valeurs du D.D. Retour économique • Valorisation du client •Réduction des coûts Monoprix Schneider Electric Grameen Bank Majorité des entreprises Total ; Lafarge ;
  52. 52. Revisiter sa chaîne de valeur 52pgilormini@univ-catholyon.fr Services clients Commercialisation Production Achats Approvisionnements GRH R&D Méthodes GestionFin. Compta. Marketing Systèmes d’info Eco. Soc. Env. Création/ Destruction de Valeur?
  53. 53. Une démarche de progrès continu 53pgilormini@univ-catholyon.fr
  54. 54. RSE et entrepreneuriat social vs. RSE :  Orientation plus managériale qu’entrepreneuriale  Instrumentation stratégique défensive ou offensive 54pgilormini@univ-catholyon.fr Quatre critères de l’entrepreneuriat social Mouves [2011]: • Un projet économique et entrepreneurial qui doit être une initiative privée, créatrice d’emplois, produisant des biens et des services suivant un modèle économique viable. • Une finalité sociale ou sociétale d’intérêt général et de réponse à des besoins sociaux peu ou mal satisfaits. • Une lucrativité nulle ou limitée avec notamment l’encadrement de l’échelle des salaires. • Une gouvernance démocratique ou participative.
  55. 55. STRATEGIES RSE Où sont les moteurs de la performance globale ? 55pgilormini@univ-catholyon.fr
  56. 56. July 2012ESDES Université Catholique de Lyon 56
  57. 57. Analyser ses processus pgilormini@univ-catholyon.fr 57 Processus de réalisation Processus de support Processus de direction Fonctions offertes Impact social et environnemental ? Parties Prenantes Quelles valeurs comptent pour elles ?
  58. 58. Articuler avantage concurrentiel et RSE 58April 2010 pgilormini@univ-catholyon.fr Porter & Kramer 2002
  59. 59. Articuler avantage concurrentiel et RSE 59April 2010 pgilormini@univ-catholyon.fr Porter & Kramer 2006
  60. 60. Articuler avantage concurrentiel et RSE 60April 2010 pgilormini@univ-catholyon.fr Porter & Kramer 2006
  61. 61. Création de valeur partagée 61pgilormini@univ-catholyon.fr WHAT IS “SHARED VALUE”? (Porter & Kramer, 2011) The concept of shared value can be defined as policies and operating practices that enhance the competitiveness of a company while simultaneously advancing the economic and social conditions in the communities in which it operates. Shared value creation focuses on identifying and expanding the connections between societal and economic progress. The concept rests on the premise that both economic and social progress must be addressed using value principles. Value is defined as benefits relative to costs, not just benefits alone. Value creation is an idea that has long been recognized in business, where profit is revenues earned from customers minus the costs incurred. However, businesses have rarely approached societal issues from a value perspective but have treated them as peripheral matters. This has obscured the connections between economic and social concerns. In the social sector, thinking in value terms is even less common. Social organizations and government entities often see success solely in terms of the benefits achieved or the money expended. As governments and NGOs begin to think more in value terms, their interest in collaborating with business will inevitably grow.
  62. 62. Création de valeur partagée 62pgilormini@univ-catholyon.fr Shared value concept blurs the line between for-profit and nonprofit organizations
  63. 63. Création de valeur partagée • The principle of shared value creation cuts across the traditional divide between the responsibilities of business and those of government or civil society. From society’s perspective, it does not matter what types of organizations created the value. What matters is that benefits are delivered by those organizations—or combinations of organizations—that are best positioned to achieve the most impact for the least cost. 63pgilormini@univ-catholyon.fr
  64. 64. Création de valeur partagée • Three ways to create societal value – Reconceiving products and markets, – Redefining productivity in the value chain, – Building supportive industry clusters at the company’s locations 64pgilormini@univ-catholyon.fr • Could our product design incorporate greater social benefits? Are we serving all the communities that would benefit from our products? • Do our processes and logistical approaches maximize efficiencies in energy and water use? • Could our new plant be constructed in a way that achieves greater community impact? • How are gaps in our cluster holding back our efficiency and speed of innovation? • How could we enhance our community as a business location? • If sites are comparable economically, at which one will the local community benefit the most?
  65. 65. Création de valeur partagée 65pgilormini@univ-catholyon.fr Societal value creation Illustration Reconceiving products and markets, IBM help utilities harness digital intelligence in ordre to economize on power usage http://www.ibm.com/smarterplanet/uk/ en/smart_grid/ideas/ Redefining productivity in the value chain: Energy use and logistics; Resource use; Procurement ;Distribution; Employee productivity; Location Nestlé :Nespresso supplying specialized coffees grown by small farmers http://www.nespresso.com/ecolaboratio n/fr/en/article/5/1842/about- ecolaboration.html Building supportive industry clusters at the company’s locations by identifying critical gaps or deficiencies Yara ( Norsk Hydro) : Agricultural Growth Corridors to develop logistical infrastructure for farmers in Tanzania http://www.yara.com/sustainability/how _we_engage/africa_engagement/growth _corridors/index.aspx
  66. 66. Création de valeur partagée 66pgilormini@univ-catholyon.fr
  67. 67. Creation de valeur partagée Five reinforcing ingredients to create social and business value: • Embedding a Social purpose • Defining a social need • Measuring shared value • Creating an optimal innovation structure • Co-creating with external stakeholders 67pgilormini@univ-catholyon.fr Problem : Managers are struggling to design and implement initiatives delivering both social and business benefits Reason : Not guided by social mission , they don’t know how to research social problems at the level needed to drive change
  68. 68. Le développement durable moteur de l’innovation Viewing compliance as opportunity Making value chains sustainable Designing sustainable products and services Developing new business models Creating next- practice platforms To ensure compliance with norms becomes an opportunity for innovation To increase efficiencies throughout the value chain (supply chains, operations, workplaces) To develop sustainable offerings or redesign existing ones to become eco- friendly To find new ways of delivering and capturing value, which will change the basis of competition To question through the sustaibability lens dominant logic behind business today 68April 2010 pgilormini@univ-catholyon.fr Nidumolu , Prahalad & Rangaswami 2009
  69. 69. Assembler les parties prenantes autour d’un enjeu 6909/07/2015 pgilormini@univ-catholyon.fr « Partage des connaissances Appui à la recherche Dialogue avec les scientifiques » Charte alimentation nutrition santé groupe Danone Un lieu qui raconte le parcours de l’eau : « un périple de plus de 15 ans pour se charger en minéraux essentiels à la vie » Agriculteurs Conservatoire du littoral Groupe Danone: Protection de la ressource et qualité de l’eau
  70. 70. Assembler les parties prenantes autour d’un enjeu • 2002 : création d’un fond Danone- Evian pour l’eau (1M €) • Mars 2004 : signature d’un protocole de coopération entre le groupe Danone et la convention de Ramsar, avec la collaboration du WWF  Développement international: Amérique du sud, Afrique de l’ouest,Asie centrale,Asie du sud est 7009/07/2015 pgilormini@univ-catholyon.fr Groupe Danone: Protection de la ressource et qualité de l’eau
  71. 71. Des opportunités d’innovation • L’exploitation « durable » du marché du bas de la pyramide • Les entreprises gagnantes sont celles qui savent développer des solution innovantes et changer radicalement leur structure de coûts et leur mode de distribution 71pgilormini@univ-catholyon.fr C.K. Prahalad & Stuart L. Hart 2002
  72. 72. Approches Bottom of the pyramid • Hindustan Lever : Projet Shakti – Création d’un réseau de distribution – Incitation à l’entrepreneuriat ( 28 000 femmes) – Nécessite une collaboration importante entre l’entreprise , les ONG locales, les pouvoirs publics, les banques… 72pgilormini@univ-catholyon.fr
  73. 73. 73pgilormini@univ-catholyon.fr C.K. Prahalad & Stuart L. Hart 2002 Tirer profit des opportunités d’affaires au niveau 4 Approches Bottom of the pyramid
  74. 74. Approches Bottom of the pyramid 74pgilormini@univ-catholyon.fr C.K. Prahalad & Stuart L. Hart 2002 Nouvelles stratégies pour le bas de la pyramide
  75. 75. Approches Bottom of the pyramid 75pgilormini@univ-catholyon.fr C.K. Prahalad & Stuart L. Hart 2002 Concevoir des infrastructures commerciales pour les pauvres
  76. 76. Eco conception 76pgilormini@univ-catholyon.fr Avant d'arrêter un choix de conception, une évaluation des conséquences s'impose en considérant : •toutes les étapes de la vie du produit, •tous les impacts sur l'environnement affectés par ce choix.
  77. 77. Analyse du cycle de vie 77pgilormini@univ-catholyon.fr www.ademe.fr
  78. 78. Analyse du cycle de vie 78pgilormini@univ-catholyon.fr http://www.ademe.fr/internet/telephone-portable/Site-web/index.html · Eviter d’acheter un portable avec un grand écran · Eviter les téléphones à clapet et / ou avec les fonctionnalités GPS, FM et vidéo · Eviter de laisser le chargeur branché lorsque la charge est terminée · Faire le choix de l’acquisition d’un chargeur dynamo à la place du chargeur standard, si ce choix est proposé à l’achat. · Essayer de prolonger la durée de vie du téléphone. · Privilégier le dépôt du téléphone hors d’usage dans une déchetterie (recyclage) plutôt que de le laisser dans un tiroir ou de le jeter avec les ordures ménagères. Responsabilité du consommateur :
  79. 79. Economie de fonctionnalité 79pgilormini@univ-catholyon.fr Ne plus vendre d’objets mais vendre leur fonction Le vendeur s’engage à fournir à l’acheteur un service identique à celui qui serait assuré par la possession d’un objet Au vendeur de gérer la problématique des flux de matières: •En amont: rationaliser son utilisation de matières premières coûteuses en optimisant ses processus •En aval: il reste propriétaire des outils et objets utilisés pour assurer l’offre commerciale, et demeure donc responsable de la fin de vie de ceux-ci. Exemples : Xerox, Elis, Michelin, J.C.Decaux ,Steelcase
  80. 80. Economie de fonctionnalité • Intérêts environnementaux : – Une réduction des flux matière et énergie liés à l’usage du produit grâce à une professionnalisation de la maintenance(produit dont les impacts les plus importants sont liés à la phase d’utilisation) – Une recherche d’allongement de la durée de vie des produits pour réduire les coûts de remplacement. – Une optimisation du comportement économique de l’utilisateur grâce à une meilleure perception du coût global d’un produit (coût de possession). – Une réduction du nombre de produits consommés grâce à un meilleur taux d’usage des produits mis à disposition. 80pgilormini@univ-catholyon.fr
  81. 81. Capital immatériel et RSE 81 Clients Actifs de demande Sources de cash Nature et Société Marques Savoir et brevets Compétences Système info. Partenaires d’affaires Organisation Actifs d’offre Collecteurs de cash Produits Cash Cash flow prévisionnels créés par les actifs immatériels Prospects «marqués»
  82. 82. Capital Immatériel et RSE 82 • Comprendre grâce au capital immatériel le lien entre performance économique et développement durable. Clients Salariés Notation RSE Approche Capital Immatériel qualité satisfaction éthique Questions clés Quels volumes ? Quels équilibres ? revenus créances Analyse financière Actionnaires Fournisseurs Environnement Que fait l’entreprise pour ses parties prenantes ? Quelle est la valeur des parties prenantes pour l’entreprise ? charges fonds à rémunérer charges dettes parfois une charge respect salaires conditions de travail gouvernance transparence équité vigilance protection précautions fidélité santé rentabilité fidélité compétence motivation maturité patience loyauté qualité valeur emplacements et ressources
  83. 83. Capital Immatériel et RSE 83 Actif Passif Bilan = valeur visible Immobilisations Actifs circulants Fonds propres Dettes ( banques , fournisseurs..) Capital immatériel = valeur invisible Dette environnementale: •Nature •Société 1 - Capital Client 2 - Capital humain 3 - Capital partenaire 4 - Capital de savoir 5 - Valeur des marques 6 - Capital organisationnel 7 - Système d’information ● Solide • Liquide • Gazeux Valeur Globale
  84. 84. Capital Immatériel et RSE 84 • Le développement durable bien compris d’une entreprise repose sur trois piliers : – La santé financière : sans elle, point de salut – La RSE : sans elle pas de création de valeur immatérielle – Le capital immatériel • La RSE est donc une condition nécessaire mais non suffisante à la création de valeur durable  Sans l’approche capital immatériel, il est plus difficile de montrer que le développement durable est créateur de valeur car la relation est indirecte  Une évaluation de la création de valeur des entreprises responsables peut s’avérer décevante si on néglige le capital immatériel
  85. 85. ISO 26000, GRI Quels référentiels RSE ? 85pgilormini@univ-catholyon.fr
  86. 86. Les référentiels RSE • Normes relatives à la RSE: portent sur le fonctionnement de l’entreprise – Iso: 14000, 26000 – EMAS pour l’Union Européenne – Spécialisées : SA 8000, AA1000, OHSAS 18001 • Les labels : portent sur un produit – MSC, FSC, HQE, Max Havelaar , Ecolabel Européen • Les agences de notations sociétales: pour l’ISR – SAM, Vigeo, OEKOM 86pgilormini@univ-catholyon.fr
  87. 87. NORME ISO 26000 : UNE NORME HORS NORME Une approche multi-partie prenantes : 90 pays , 40 organisations internationales: consommateurs , pouvoirs publics, industrie, syndicats de travailleurs, ONG, recherche, enseignement et conseil (450 experts, + de 5 ans de travail) Des lignes directrices mais pas de certification Organisation de la certification au niveau national à partir de traductions / localisations de la norme internationale (Lucie-Vigeo- AFNOR, SGS, Veritas…) 87pgilormini@univ-catholyon.fr
  88. 88. ISO 26000 88pgilormini@univ-catholyon.fr
  89. 89. ISO 26000 89pgilormini@univ-catholyon.fr
  90. 90. ISO 26000 90pgilormini@univ-catholyon.fr Questions centrales : Domaines d’action Gouvernance de l’organisation 6.2 Droits de l’Homme 6.3 1 : Devoir de vigilance 6.3.3 2 : Situations présentant un risque pour les droits de l’Homme 6.3.4 3 : Prévention de la complicité 6.3.5 4 : Remédier aux atteintes aux droits de l’Homme 6.3.6 5 : Discrimination et groupes vulnérables 6.3.7 6 : Droits civils et politiques 6.3.8 7 : Droits économiques, sociaux et culturels 6.3.9 8 : Principes fondamentaux et droits au travail 6.3.10 Relations et conditions de travail 6.4 1 : Emploi et relations employeur/employé 6.4.3 2 : Conditions de travail et protection sociale 6.4.4 3 : Dialogue social 6.4.5 4 : Santé et sécurité au travail 6.4.6 5 : Développement du capital humain 6.4.7
  91. 91. ISO 26000 91pgilormini@univ-catholyon.fr Questions centrales : Domaines d’action L’environnement 6.5 1 : Prévention de la pollution 6.5.3 2 : Utilisation durable des ressources 6.5.4 3 : Atténuation des changements climatiques et adaptation 6.5.5 4 : Protection de l’environnement, biodiversité et réhabilitation des habitats naturels 6.5.6 Loyauté des pratiques 6.6 1 : Lutte contre la corruption 6.6.3 2 : Engagement politique responsable 6.6.4 3 : Concurrence loyale 6.6.5 4 : Promotion de la responsabilité sociétale dans la chaîne de valeur 6.6.6 5 : Respect des droits de propriété 6.6.7
  92. 92. ISO 26000 92pgilormini@univ-catholyon.fr Question centrale : Domaines d’action Questions relatives aux consommateurs 6.7 1 : Pratiques loyales en matière de commercialisation, d’informations et de contrats 6.7.3 2 : Protection de la santé et de la sécurité des consommateurs 6.7.4 3 : Consommation durable 6.7.5 4 : Service après-vente, assistance et résolution des réclamations et litiges pour les consommateurs 6.7.6 5 : Protection des données et de la vie privée des consommateurs 6.7.7 6 : Accès aux services essentiels 6.7.8 7 : Éducation et sensibilisation 6.7.9
  93. 93. ISO 26000 93pgilormini@univ-catholyon.fr Question centrale : Domaines d’action Communautés et développement local 6.8 1 : Implication auprès des communautés 6.8.3 2 : Éducation et culture 6.8.4 3 : Création d’emplois et développement des compétences 6.8.5 4 : Développement des technologies et accès à la technologie 6.8.6 5 : Création de richesses et de revenus 6.8.7 6 : La santé 6.8.8 7 : Investissement dans la société 6.8.9
  94. 94. Une norme hors norme 94pgilormini@univ-catholyon.fr Un label national crédible et reconnu nécessaire pour apporter la preuve d'un niveau d'engagement réel et sérieux en RSE, concernant l'ensemble des thèmes de la norme ISO26000.
  95. 95. 10 questions pour l’analyse des cas Contextes et objectifs stratégiques : 1. Quels sont les enjeux de développement durable propres à l’entreprise que vous étudiez ? 2. Quelles sont les principaux axes de sa politique de responsabilité sociale et environnementale ? 3. Quelles parties prenantes sont visées prioritairement par cette entreprise ? Analyse de l’existant RSE: 4. En quoi les avantages concurrentiels de l’entreprise reposent-ils sur les relations qu’elle entretient avec ces parties prenantes ? 5. La politique RSE de cette entreprise relève-t-elle de la prévention des risques ou de la recherche de nouvelles opportunités de création de valeur ? 6. En quoi la démarche RSE de l’entreprise est-elle innovante ? 95pgilormini@univ-catholyon.fr
  96. 96. 10 questions pour l’analyse des cas Focus sur une problématique : 7. A quelles questions centrales de RSE ce thème se rattache-t-il pour l’entreprise étudiée ? 8. Quels sont les enjeux d’organisation et de management de l’entreprise induits par ces questions de RSE? 9. Quelles sont les réponses apportées par l’entreprise à ces questions de RSE et quelle argumentation utilise-t-elle ? 10. Quelles sont les limites et insuffisances de la politique RSE de l’entreprise face aux enjeux de développement durable identifiés dans votre enquête ?  Norme ISO 26000 96pgilormini@univ-catholyon.fr
  97. 97. INFORMER ET COMMUNIQUER AVEC LES PARTIES PRENANTES Séance 4 97pgilormini@univ-catholyon.fr
  98. 98. Une démarche de progrès continu 98pgilormini@univ-catholyon.fr
  99. 99. ISO 26000 99pgilormini@univ-catholyon.fr
  100. 100. Information et communication RSE • Quatre stratégies possibles : – Évacuation: l’entreprise n’est pas concernée – Information : répondre aux demandes d’information – Consultation : enquête de satisfaction administrées auprès de panels de parties prenantes ( Lafarge, GDF…) – Implication: non seulement influencer les parties prenantes mais aussi être influencées par elles (Report review committees Nike ) 100pgilormini@univ-catholyon.fr
  101. 101. Information et communication RSE Loi Grenelle 2 • Extension de l’article 116 de la loi NRE de 2001 • Obligation de reporting: – À partir de 2012: entreprises de 5000 p avec total bilan ou C.A. de 1 000 millions € – A partir de 2013: entreprises de 2000 p avec total bilan ou C.A. de 400 millions € – A partir de 2014: entreprises de 500 p avec total bilan ou C.A. de 100 millions € • Obligation de vérification par un organisme tiers indépendant (agrément COFRAC) 101pgilormini@univ-catholyon.fr
  102. 102. July 2012ESDES Université Catholique de Lyon 102 GRI Sustainability reporting standard disclosure Profile Strategy and analysis Organizational profile Reports parameters Governance commitments and engagement Performance indicators Environmental Human rights Labor prectices & Decent work Society Product responsibility Economic
  103. 103. July 2012ESDES Université Catholique de Lyon 103 GRI Sustainability reporting standard disclosure Report on entities : Significant sustainability impact ? Significant level of control Significant level of influence on policies & practices ?
  104. 104. 4ème version GRI • En mai 2013 la version G4 des lignes directrices de la Global Reporting Initiative met l’accent sur les points clé suivants : – matérialité des impacts économiques, environnementaux et sociaux en regard des décisions que les parties prenantes de l’entreprise sont susceptibles de prendre à son égard, – pertinence des indicateurs choisis par rapport à la stratégie de l’entreprise, – justification du périmètre de reporting adopté. 104pgilormini@univ-catholyon.fr
  105. 105. 4ème version GRI La GRI G4 est dotée de nouveaux indicateurs dans les domaines de la supply chain, de la gouvernance, des gaz à effets de serre, de l’éthique et de l’intégrité, de la lutte contre la corruption et des politiques publiques. La GRI G4 s’inscrit dans la perspective d’un référentiel international de reporting intégré dont les concepts fondamentaux articulent les capitaux que l'organisation utilise et altère, le modèle d'entreprise de l'organisation et la génération de valeur au fil du temps . 105pgilormini@univ-catholyon.fr https://www.globalreporting.org/reporting/g4/Pages/default.aspx

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