Business Plan - Splendid Srl

A.A. 2012-2013
Piano Industriale
Splendid Srl
Gruppo 6
Lorenza Canestrini
Chiara Federici
Giulia Fiorati
Teresa Sanseverino
Stefania Soldera

2
Sommario
EXECUTIVE SUMMARY ...................................................................................................................4
Sezione 1 - LE INTENZIONI STRATEGICHE ......................................................................................5
1.1 Necessità e opportunità di Rinnovamento Strategico .........................................................5
1.1.1 Ciclo di Vita del Settore .................................................................................................5
1.1.2 Profilo del cliente medio & Bisogno da soddisfare .......................................................5
1.1.3 L’analisi dei competitors ................................................................................................6
1.1.4 Il Posizionamento ..........................................................................................................6
1.1.5 Il vantaggio competitivo ricercato e le sue fonti...........................................................7
1.2 Le intenzioni strategiche a livello corporate e SBU..............................................................8
1.2.1 Fattori critici di successo ed indicatori di prestazione ..................................................8
1.2.2 La mappa Strategica ......................................................................................................8
1.2.3 Le modifiche alla suddivisione del valore tra i vari operatori della filiera ....................9
1.2.4 Volumi attesi, prezzi medi praticati e costi medi per ciascuna ASA............................10
Sezione 2 – LA REDDITIVITÀ POTENZIALE E ACTION PLAN..........................................................11
2.1 Piano dei ricavi ...................................................................................................................11
2.2 Strategie di pricing e di promozione ..................................................................................11
2.2.1 Comportamento di consumo nel settore dell’arredo bagno ......................................12
2.2.2 Propensione all’acquisto Green...................................................................................12
2.2.3 Prezzi dei principali Competitors.................................................................................13
2.3 Piano di marketing .............................................................................................................13
2.4 L’Action Plan.......................................................................................................................14
2.4.1 Obiettivi, azioni, tempistica, manager responsabili e impatto-economico finanziario
per il rilancio della crescita ..................................................................................................14
2.4.2 Impatto organizzativo..................................................................................................17
Sezione 3 – IL PIANO OPERATIVO ................................................................................................18
Valore di investimento prospettico complessivo : 3.272.834 €...............................................18
3.1 Piano degli acquisti, di produzione e del personale...........................................................18
3.1.1 Piano degli acquisti......................................................................................................18
3.1.2 Piano della Produzione................................................................................................19
3.1.3 Piano del personale .....................................................................................................20
3.2 Piano degli investimenti .................................................................................................21
3.3 Analisi sull’efficientazione produttiva ............................................................................22
3.4 Analisi costi fissi e variabili e Break Even Point ..............................................................23
Sezione 4 - Le ipotesi e i dati finanziari prospettici .....................................................................25
4.1 Modello economico e le ipotesi alla base delle previsioni economico-patrimoniali-
finanziarie ............................................................................................................................25
4.1.1 Conto economico, Stato patrimoniale e Rendiconto finanziario sintetici e riclassificati
(Pre-Money).........................................................................................................................26
4.1.2 Conto economico, Stato patrimoniale e Rendiconto finanziario per singola ASA......27
4.2 Analisi finanziaria................................................................................................................28
4.2.1 Determinazione del fabbisogno finanziario e Quadro di tesoreria.............................28
4.2.2 Determinazione aumento di capitale necessario per l’equilibrio finanziario del piano
.............................................................................................................................................29
4.2.3 Accensione nuova linea di finanziamento...................................................................30
4.3 Valutazione prospettica d’azienda: DCF.............................................................................30
4.4 Andamento dei key value driver e Analisi di sensitività.....................................................31
ALLEGATI ......................................................................................................................................32
ALLEGATO 1 Analisi 5 forze - Modello di Porter.......................................................................32

3
ALLEGATO 2 – Balanced Scorecard ..........................................................................................33
ALLEGATO 3 – Tempistiche Piano di Marketing.......................................................................34
ALLEGATO 4 – Analisi Finanziaria Post-Money ........................................................................35
ALLEGATO 5 - Grafici KVD Sensitività.......................................................................................37

4
EXECUTIVE SUMMARY
Splendid Srl costituisce una giovane realtà imprenditoriale del Triveneto. L’oggetto del suo
business, che presenta un’articolazione in tre aree strategiche d’affari (Cantieri, Privati e Alberghi),
consiste nella commercializzazione di sale da bagno e centri benessere. Splendid Srl presenta,allo
stato attuale, un posizionamento medio rispetto ai competitors, dovuto in massima parte alla
qualità della sua offerta, ed in misura meno rilevante alla dimensione dell’immagine aziendale, la
quale, tuttavia, viene valutata sufficientemente positiva.
Dopo un primo triennio di attività caratterizzato da valori in crescita, Splendid Srl affronta, anche a
causa della crisi economica globale che ha comportato il crollo del settore dell’edilizia1
, il suo
primo anno di crisi, registrando un Reddito Netto pari a -65.000,00 € ed un ROE di -35,6%. Il
management intende far fronte a tale situazione rilanciando la sua attività in un nuovo segmento
di mercato, all’interno del quale gli studi di settore commissionati mettono in luce l’esistenza di
una domanda insoddisfatta e potenzialmente molto redditizia. Il segmento in questione è quello
dell’arredamento eco-sostenibile per l’ambiente bagno.
Per realizzare tale iniziativa si procederà alla chiusura dell’ASA Alberghi, che partecipa al fatturato
complessivo attuale di € 6.220.000,00 nella misura del 10%, e alla apertura, al suo posto, dell’
ASA Green, elaborando per essa un’ apposita strategia di offerta al fine di raggiungere il nuovo
target market in una percentuale pari almeno al 30% dei nuovi clienti. A tal proposito si prevede:
 L’introduzione di una nuova linea di materiali e prodotti eco-friendly dal design raffinato,
caratterizzata da certificazioni ambientali in grado di metterne in luce le proprietà
finalizzate all’ottimizzazione del risparmio idrico ed energetico e a impedire la dispersione
di sostanze nocive nell’ambiente circostante;
 La possibilità di personalizzare l’offerta mediante la composizione del proprio bagno
ideale. Splendid Srl intende perseguire tale strategia di differenziazione attraverso
l’accurata selezione dei nuovi fornitori, con i quali verranno instaurate relazioni di fiducia
reciproca (perfettamente in linea con i punti di forza del passato), considerate strategiche
ai fini dell’ottenimento del nuovo assortimento;
 L’incremento del livello del servizio offerto al cliente, intendendo con ciò l’impegno di un
personale altamente qualificato a seguire il cliente dalle fasi iniziali di raccolta delle
informazioni e di consulenza professionale nella composizione della sala da bagno, a quella
finale del post-vendita. La società procederà, infatti, all’assunzione di nuovo personale e
alla formazione di quello esistente allo scopo di raggiungere la percentuale del 25% di
nuovi assunti specializzati sul personale totale;
 Il miglioramento dell’immagine e della reputazione aziendale tramite un’accurata
campagna d’investimenti in pubblicità e promozione che porti a un aumento della
conoscenza del marchio Splendid Srl in tutto il Triveneto.
Si prevede che Splendid Srl realizzerà, grazie all’unicità della sua value proposition, un incremento
dei ricavi del 36% rispetto allo storico, con un CAGR del 16,4%, raggiungendo un fatturato di
9.708.052 € al quale l’apertura della nuova ASA Green contribuirà nella misura del 22%. Si prevede
inoltre di riuscire a ridurre i costi operativi unitari almeno del 5%, puntando all’eliminazione delle
inefficienze e dei costi superflui di gestione e sull’aumento delle quantità vendute.
Fabbisogno complessivo stimato: 939.595 €
1
-26,8% nel secondo trimestre del 2012. Dati elaborati su base annua. Fonte: Istat.

5
Sezione 1 - LE INTENZIONI STRATEGICHE
1.1 Necessità e opportunità di Rinnovamento Strategico
1.1.1 Ciclo di Vita del Settore
L’ultimo quadriennio è stato caratterizzato da una significativa diminuzione della domanda e da
una conseguente contrazione del fatturato del settore edile, che registra una riduzione
complessiva dei prezzi delle nuove abitazioni del 3,2%, e del 19,6% per i nuovi contratti nel primo
trimestre del 2011. Il settore
alberghiero, invece, ha subito una
battuta d’arresto agli inizi del 2012: -
2,6% di presenze turistiche e -10% di
fatturato. La situazione è stata poi
aggravata dall’introduzione della
tassa di soggiorno e dalla nuova Imu,
nonché da una riduzione della
domanda di fabbricati destinati al
turismo pari al 52% nel 2011. Il
recupero abitativo (ASA Privati) è
l’unico comparto del settore delle
costruzioni a registrare una lieve
crescita (0,5% per il 2010 e 2011), risultato favorito dalle agevolazioni fiscali.
Il mercato dell’arredo bagno si presenta oggi come un mercato complessivamente maturo,
caratterizzato da un livello di produzione stabile e una tecnologia standard e consolidata.
L’azienda si posiziona quindi tra la fase della “Selettività” e quella della “Crescita Selettiva”,
presentando una media attrattività e una medio/alta competitività misurata in base all’analisi dei
competitors riportata in seguito2
.
Percependo la crescente sensibilità del consumatore al tema della riduzione dell’impatto
ambientale delle proprie scelte di acquisto/consumo, Splendid srl mira, mediante la dismissione
dell’ASA Alberghi e la contestuale creazione di una nuova ASA Green/Eco, a divenire un’azienda di
riferimento all’interno del mercato delle tecnologie rispettose dell’ambiente, date le numerose
opportunità di crescita e l’offerta ancora limitata. Il filone "green" sostiene il boom delle
ristrutturazioni edilizie, in controtendenza rispetto al generale andamento del mercato
immobiliare.
1.1.2 Profilo del cliente medio & Bisogno da soddisfare
I green shopper rappresentano una categoria di consumatori, in continua crescita, attenta alla
sostenibilità dei propri consumi in termini di impatto ambientale e sociale. Il loro comportamento
d’acquisto è dettato dall’esigenza di rispondere ad un bisogno di autorealizzazione, di sviluppo ed
affermazione della propria personalità. Il green shopper appare essere poi meno incline alla
ricerca di affari e meno price sensitive rispetto alla media dei consumatori. Secondo un’indagine
di “Fondazione impresa”, rientrerebbero in questa categoria principalmente persone di sesso
femminile che vivono nell’Italia settentrionale, che hanno un’età compresa tra i 35 ed i 54 anni ed
un titolo di studio medio-alto. Quello dei green shoppers costituisce un segmento ad alto valore,
che effettua più di un acquisto ogni volta che si reca in un punto vendita e nel quale torna nel
corso della vita dimostrando fedeltà al prodotto ed al brand del distributore.
2
Si veda il paragrafo 1.1.3.

6
4
1
5
9
6
2
1
2 3 4 5 6 7 8
n.puntivendita
n. referenze offerte
Divione per ampiezza dell'assortimento offerta
1.1.3 L’analisi dei competitors
Il settore dell’arredo bagno in Italia rappresenta un mercato competitivo caratterizzato da una
presenza capillare di rivenditori.
Dall’analisi compiuta, tuttavia, si
evince che l’area geografica nella
quale Splendid Srl opera e
continuerà a operare, ossia il
Triveneto, presenta un totale di
154 aziende, che, considerando il
mercato complessivo,
rappresentano solo l’8%
dell’offerta totale. Nell’indagine
sono stati poi presi in
considerazione due elementi: l’assortimento e il livello di servizio offerto. L’analisi
dell’assortimento è stata condotta costruendo un campione rappresentativo delle aziende del
Triveneto, rendendo poi evidenti le
tipologie di prodotti offerte.3
Come illustrato dal grafico, la
maggior parte dei rivenditori
considerati possiede un
assortimento composto da 5
tipologie di prodotti. Splendid Srl
presenta un assortimento costituito
da 7 tipologie di prodotti che verrà
ampliato con i prodotti della linea
green. L’obiettivo è di diventare una
delle poche aziende del Triveneto a
offrire ai propri clienti un
assortimento vasto e un servizio
completo. Dalle analisi sul livello di
servizio offerto dai competitors,
infatti, è emerso che solo l’8,7%
delle aziende offre un servizio
completo che preveda la consulenza
pre-vendita per la scelta dell’arredo,
l’installazione e l’assistenza post-
vendita.
1.1.4 Il Posizionamento
Per illustrare il Posizionamento attuale e prospettico di Splendid Srl sono state impiegate le
seguenti variabili:
IMMAGINE
Affidabilità/Credibilità Professionalità, assistenza e garanzia post-vendita, tempi di pagamento dei fornitori.
Sostenibilità ambientale
Eco-Imprint
Selettività dei materiali trattati e delle linee di prodotto offerte, scelta dei fornitori, tasso
di riduzione degli sprechi.
Relazione con il cliente
finale
Fidelizzazione, fiducia, presenza di canali diretti.
3
Si considerano come prodotti che possono essere inseriti nell’assortimento sanitari, arredo bagno, docce,
vasche, piscine, saune, rivestimenti e prodotti green.
0
5
10
15
20
25
Consulenza/Grafici
3D
Installazione Assistenza Post-
vendita
Livello di servizi offerti dai competitors
Servizio offerto
Servizio NON offerto

7
QUALITÀ
Prodotto Ampiezza della gamma, resistenza dei materiali, fascia di prezzo, Made in Italy, unicità
delle linee di prodotto.
Servizio Cura dei dettagli, rapidità e programmabilità degli interventi, consulenza professionale
(pre e post-vendita), rimozione e installazione.
Alla luce delle considerazioni finora svolte, dall’attuazione delle linee strategico-operative
illustrate, ci si attende sia un radicale miglioramento degli indicatori legati all’immagine aziendale,
sia un lieve incremento dei livelli qualitativi che qualificano l’offerta. Le stesse variabili, con le
relative declinazioni, sono state utilizzate anche al fine di posizionare Splendid Srl rispetto ai suoi
principali competitors operanti nel settore e selezionati in base all’affinità delle attività svolte oltre
che del bacino di utenza al quale essi si rivolgono4
.
1.1.5 Il vantaggio competitivo ricercato e le sue fonti
“La nostra professionalità di sempre si unisce ad una maggiore sensibilità ai cambiamenti in
atto, svelandoci nuove opportunità. Don’t waste. Think green”.
La strategia a livello corporate con la quale s’intende conseguire l’obiettivo d’incremento delle
vendite, in maniera coerente con la rinnovata cultura aziendale sintetizzata nella Mission, si fonda
sulla ricerca di un sostenibile vantaggio competitivo attraverso la differenziazione. Le opportunità
di crescita intraviste nel segmento delle tecnologie verdi per la casa, poi, saranno colte a livello di
SBU mediante la realizzazione di un’offerta apposita per l’ASA di nuova costituzione, che sia
percepita come unica dal cliente target grazie all’elemento della personalizzazione. S’intende,
infatti, fornire ai clienti la possibilità di scegliere la propria soluzione personale per la
composizione dell’intera sala da bagno. La personalizzazione sarà garantita dalla presenza di un
ampio assortimento di materiali e prodotti combinabili, tutti accomunati dalla loro eco-
compatibilità, dall’elevata qualità e dal design raffinato. L’unicità percepita è quindi insita
nell’opportunità di comporre personalmente il proprio bagno ideale. Per realizzare l’assortimento
verranno selezionati accuratamente, sulla base degli attributi suddetti, i nuovi fornitori, ed
instaurate con loro relazioni improntate sulla fiducia reciproca attraverso la puntuale definizione
dei termini contrattuali. L’ulteriore dimensione dell’offerta sulla quale si vuole fare leva per
differenziarsi dai concorrenti “green” è intravista nell’eccellenza del servizio. Quest’ultima verrà
ricercata attraverso il rafforzamento della formula “chiavi in mano” già in uso, volendo con ciò
intendere l’impegno a seguire professionalmente il cliente durante tutto il percorso che, a partire
4
Il risultato rappresentato nella matrice di posizionamento è stato ottenuto assegnando pesi differenti agli
attributi sopra elencati, in base alla loro importanza in ciascuna azienda. La somma dei pesi ha consentito di ottenere
una coppia di coordinate per ciascun’azienda considerata e di posizionare così le “bolle” all’interno dello spazio
delineato dagli assi. Le grandezze rappresentano la dimensione aziendale, misurata in termini di fatturato.
Tabella 1 Declinazione delle variabili impiegate nella definizione dei driver scelti.
Linea
Ceramica
ETV
Morello
Minuzzo
Splendid
Srl
Immagine
Qualità
Matrice posizionamento competitivo
FloorMix
Splendid Srl
ASA
Cantieri
ASA
Alberghi
ASA Privati
ASA
Green/Ec
o
Immagine
Qualità
Matrice posizionamento ASA

8
dalla fase iniziale di semplice raccolta delle informazioni, lo porterà a poter fruire dell’offerta. Il
servizio aggiuntivo della consulenza pre-vendita, intesa come illustrazione delle proprietà dei
prodotti e di assistenza in fase di composizione dell’arredo, amplia la gamma attuale, che prevede
la rimozione, l’installazione e l’assistenza tecnica post vendita.
1.2 Le intenzioni strategiche a livello corporate e SBU
1.2.1 Fattori critici di successo ed indicatori di prestazione
Nella tabella seguente vengono elencati e descritti i KSF della nuova strategia, le azioni ad essi
collegate e l’impatto economico finanziario che ne deriva nel triennio ed i relativi KPI.
1.2.2 La mappa Strategica
Per aumentare i ricavi del 36% nel triennio ed incidere sulla redditività (si intende portare il ROE al
53,8% in t+3), vengono adottate tre misure atte a produrre crescita ed apprendimento:
1. L’introduzione di una nuova linea di prodotti eco-sostenibili;
2. L’acquisizione di competenze specialistiche;
3. La creazione di una nuova cultura aziendale legata alla sensibilità e alle tematiche
ambientali, che sia in grado di incidere profondamente sul rinnovamento di immagine voluto. Tali
azioni comporteranno un’analisi dei processi interni finalizzata a individuare le aree sulle quali
agire per ridurre il proprio impatto, e una riorganizzazione profonda delle attività di Gestione delle
Risorse Umane (assunzione/formazione), di Marketing e di comunicazione interna.
KSF Azioni Impatto KPI
Unicità e qualità
della value
proposition
Innovazione della
gamma di prodotto
Introduzione linea “green”.
€ 2.713.655
Δ% Ricavi /
Tot. Ricavi
Personalizzazione
Selezione accurata dei
fornitori.
Eco- sostenibilità delle
linee
Combinazione dei modelli.
Immagine
aziendale
Green Responsibility
Acquisizione di
materiali/prodotti con
certificazione ambientale.
€ 352.714
% Acquisti nuova ASA /
Tot. Acquisti
Corretta gestione delle
risorse interne.
Δ % Costi Operativi /
Tot. Costi Operativi
Investimenti pubblicitari.
Δ % Spese pubblicitarie /
Tot. Spese pubblicitarie
Eccellenza del
servizio
Esecuzione a regola
d’arte
Corsi di formazione
specializzanti.
€ 44.803
n. ore Formazione
Elevata qualità della
manodopera
Ottenimento certificazione
ambientale.
Riconoscimento
Certificazione
Estensione dei servizi
al cliente
Introduzione del servizio di
consulenza pre-vendita.
% Contratti conclusi /
Tot. Contratti
Instaurazione di
relazioni
strategiche con i
nuovi fornitori
Puntualità delle
consegne
Negoziazione condizioni
contrattuali.
€ 20.800
% Fatturato per ogni
Fornitore / Tot. Fatturato
Creazione di relazioni
basate sulla fiducia
reciproca
Valutazione continua delle
prestazioni.
Garanzia sul prodotto
Totale € 3.131.972

9
1.2.3 Le modifiche alla suddivisione del valore tra i vari operatori della filiera
L’analisi della filiera
produttiva, alla luce
dell’impostazione strategica
adottata, è stata realizzata al
fine di fare emergere eventuali
modifiche sulla suddivisione
del valore creato tra gli attori
coinvolti nel settore di
riferimento. La strategia
elaborata, però, non comporta
alcuna sostanziale modifica
della loro partecipazione. Si
procede così a illustrare i soli
cambiamenti intervenuti
nell’ambito del processo di
creazione di valore.
La Value Chain qui riportata replica il modello generale di Porter con un adattamento della voce
“Produzione” con la voce “Assortimento”, che sta a indicare l’insieme di attività volte alla
creazione di modelli personalizzati mediante la combinazione di prodotti e materiali diversi. In
maniera coerente con i fattori di successo prima indicati, vengono riportate in grassetto le attività
che in ogni macro classe vengono considerate maggiormente generatrici di valore. “Marketing e
vendite” e “Servizi” forniscono in tal senso il contributo più rilevante. Tra le attività di supporto,
invece, quella di R&S appare poco sviluppata poiché l’innovazione avverrà solo indirettamente
attraverso il continuo aggiornamento professionale di due operai specializzati, i quali poi
consentiranno la diffusione delle nuove conoscenze acquisite all’interno dell’azienda.
Approvvigionamento
Selezione nuovi
fornitori
Rifornimenti
strumenti di
lavoro
Sincronizzazione
rifornimenti
Monitoraggio
prestazioni
fornitori
Gestione Risorse
Umane
Nuove assunzioni Formazione e
valutazione
Creazione team
di lavoro
Motivazione e
coinvolgimento
R&S
Corsi di
aggiornamento
Programmazione
dei vettori
Creazione
composizioni
Gestione degli
ordini in uscita
Determinazione
degli attributi
dell’offerta
Consulenza pre-
vendita
Immagazzinaggio
e inventariato
Organizzazione
esposizione
showroom
Stoccaggio Politiche di
pricing e
promozioni
Personalizzazione
modelli
Gestione degli
ordini in entrata
Manutenzione
dei macchinari
Organizzazione
uscite “squadre”
Gestione delle
relazioni con la
clientela
Rimozione,
montaggio e
installazione
Resi ai fornitori Eventuali
spedizioni
Pubblicità e
comunicazione
Assistenza post-
vendita
Gestione ricambi e
sostituzioni
Logistica in
Entrata
Assortimento Logistica in
Uscita
Marketing e
Vendite
Servizi
ATTIVITÀDISUPPORTO
ATTIVITÀ PRIMARIE
Attività Infrastrutturali
MARGINE
MARGINE

10
Mercato Potenziale
n° bagni 219.567
Mercato Raggiungibile
n° bagni 3.244
Mercato Servibile
n° bagni 560
Mercato Penetrato
n° bagni 418
1.2.4 Volumi attesi, prezzi medi praticati e costi medi per ciascuna ASA
 L’analisi del mercato di riferimento è partita
dall’identificazione del Mercato Totale, che
rappresenta la domanda potenziale di bagni
nel territorio italiano (4%).
 Da questo dato è stato possibile ricavare il
Mercato Potenziale, calcolato scremando la
popolazione totale attraverso una serie di
variabili rilevanti: area geografica nella quale
operiamo (Triveneto) e fascia d’età del
consumatore di riferimento (30-60 anni).
 Il Mercato Raggiungibile si è ottenuto
considerando il fatturato e le quote di
mercato dei principali competitors che commercializzano anche prodotti eco nel territorio
di riferimento.
 Il Mercato Servibile rappresenta la domanda che può essere soddisfatta nell’anno t+3 in
relazione alla capacità produttiva dell’azienda, mentre il Mercato Penetrato costituisce la
quota effettivamente raggiunta del bacino di utenza considerato.
Dal confronto tra mercato servibile e mercato potenziale emerge come la ridotta capacità
produttiva di Splendid Srl incida negativamente sulla potenzialità di soddisfazione della domanda.
Questo limite attuale verrà parzialmente superato grazie alle nuove politiche di assunzione,
mirate ad una maggiore specializzazione ed a un ampliamento della capacità produttiva
esistente.
Riportiamo i valori riassuntivi
della strategia di Splendid
Srl, valori che verranno
ripresi e discussi più
dettagliatamente in seguito.
La ripartizione dei costi ha
permesso di arrivare alla
determinazione di un Full
Cost unitario e relativi Prezzi
come riportato in tabella.
La nostra strategia
(considerando anche la
previsione del +36% dei
ricavi, della riduzione
progressiva dell’incidenza
acquisti e l’ampliamento
della base lavorativa) si
prevede porterà a una
modifica sensibile dei relativi
prezzi medi praticati per
singola ASA e contestualmente a un incremento del relativo margine che, come si può notare,
aumenterà progressivamente. La determinazione inoltre del prezzo per l’ASA Green risentirà
anche in via indiretta del livello di prezzo praticato dai competitors principali e dalla Williness to
Pay del nuovo target.
Totale ASA Cantieri ASA Privati ASA Green
t+1 100% 61% 30% 9%
Quantità (mq/n. bagni) 12.440 mq 85 bagni 22 bagni
Full CostU €345 €25.114 €26.367
Prezzo €350 €25.500 €28.200
Marginet+1 10,0% 1,5% 1,5% 7,0%
Margine ponderato 2,0% 0,9% 0,5% 0,6%
t+2 100% 56% 28% 16%
Full CostU €327 €24.239 €24.664
Prezzo €340 €25.200 €28.000
Marginet+2 21,5% 4,0% 4,0% 13,5%
t+3 100% 52% 26% 22%
Full CostU €307 €23.293 €24.503
Prezzo €330 €25.000 €27.400
Marginet+3 26,5% 7,3% 7,3% 11,8%
Tabella 2 Volumi attesi, prezzi medi, costi medi per ASA.

11
Sezione 2 – LA REDDITIVITÀ POTENZIALE E ACTION PLAN
2.1 Piano dei ricavi
L’andamento stagionale
delle vendite presenta
due picchi rilevanti nei
periodi di Aprile e
Settembre.
Tale stagionalità è
influenzata dai principali
eventi fieristici del
settore dell’arredo
bagno (Cersaie – Bologna
a Settembre/Ottobre;
Fiera Internazionale del
Bagno – Milano - Aprile),
dalla pubblicazione dei
cataloghi dei principali produttori e dalle condizioni climatiche che favoriscono le ristrutturazioni
delle abitazioni.
I grafici precedenti evidenziano le quantità di bagni completi che si prevede di vendere nel
triennio: la nuova strategia determina un costante incremento del livello delle vendite ed una
modifica della loro ripartizione a favore dei prodotti eco. La strategia di vendita si baserà sullo
sfruttamento del know-how pregresso e delle nuove conoscenze acquisite con la formazione
specialistica degli addetti allo showroom.
2.2 Strategie di pricing e di promozione
Il prezzo che Splendid Srl intende applicare è stato definito in seguito ad un’attenta analisi del
comportamento d’acquisto del consumatore, della sua Willingness To Pay e dei prezzi applicati dai
principali competitors. Dall’analisi è emerso quanto segue:
 il consumatore è disposto a pagare di più (anche il 5-10%) in base al valore percepito;
 l’esperienza d’acquisto assume una crescente importanza ed i consumatori risultano sempre
più sensibili a politiche promozionali sulle condizioni e termini di pagamento;
 aumenta il numero di consumatori che si affacciano al mercato Green in maniera regolare.
0
20
40
60
80
100
120
t+1 t+3 t+2 t+1 t+3 t+2 t+1 t+3 t+2 t+1 t+3 t+2 t+1 t+3 t+2 t+1 t+3 t+2
Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Sett Ott Nov Dic
202224
363943
717887
636977
363943
161719121314 8 9 10
556167
525663
161719121314
2 4
4
7
9
14
8
13
4
7
2 3
2 1 2
1 1 2
8 7
11
7 6
10
2 2 3
2 1 2
Vendite mensili negli anni t+1, t+2, t+3
ASA Green
ASA Cantieri
ASA Privati

12
2.2.1 Comportamento di consumo nel settore dell’arredo bagno
Il comportamento d’acquisto del cliente medio del settore è dettato dalla necessità di soddisfare
bisogni di diversa natura. È possibile individuare una nicchia di consumatori che vengono
condizionati, oltre che da bisogni “fisiologici”, dal bisogno di rimanere coerenti a determinati
principi e valori, come il rispetto dell’ambiente.
Il comportamento d’acquisto del consumatore è influenzato anche dalla presenza di asimmetrie
informative legate alla distribuzione frammentata dei punti vendita nel mercato dell’arredamento,
che rende più difficile il confronto tra le diverse prestazioni. Pertanto, il consumatore si aspetta di
ottenere un servizio aggiuntivo che arricchisca la sua esperienza d’acquisto e che lo ripaghi dei
costi, monetari e non, che ha dovuto sostenere per il reperimento del prodotto, conferendogli
valore aggiunto.
2.2.2 Propensione all’acquisto Green
Un recente studio della BCG 5
afferma che il consumo green non è stato condizionato
negativamente dalle recenti congiunture economiche (si pensi ad esempio al mercato delle auto
ibride ed elettriche, l’unico ad essere in controtendenza rispetto all’andamento di settore), anzi,
aumenta il numero di consumatori che si affacciano a questo mercato in maniera sistematica e
regolare (circa il 54% dei consumatori europei); inoltre, 2/3 dei consumatori considerano più
attrattivo il punto vendita che offre anche prodotti green.
Nonostante l’interesse rivolto a tale tematica e ai suoi risvolti di natura sociale, buona parte dei
consumatori è ancora inconsapevole dei potenziali benefici derivanti da questo tipo di offerta e
ritiene non giustificabile il maggior costo. Risulta quindi importante l’azione del responsabile di
vendita nel presentare il valore del prodotto. Recenti ricerche dimostrano che 1/3 dei
consumatori sarebbe disposto a pagare il 5-10% in più per un servizio e/o prodotto di valore,
valore che Splendid Srl intenderà garantire attraverso un maggior servizio e l’offerta di un
assortimento più ampio.
La WTP è influenzata dai fattori precedentemente descritti (bisogni, esperienza d’acquisto,
maggior valore, accesso ai prodotti sostituti) che possono influenzare il processo d’acquisto e che
rendono unico il prodotto offerto.
I punteggi assegnati a ciascuna variabile, su una scala da uno a dieci, sono indicativi del livello
d’importanza assegnata dai consumatori a ciascuno degli aspetti selezionati.
Nel complesso si evidenzia come i consumatori siano disposti a pagare un prezzo elevato per i
prodotti di arredo bagno che ritengono qualitativamente migliori, sia nei materiali che nel
servizio, se non vi sono asimmetrie informative e se il rapporto qualità/prezzo è percepito come
adeguato.
5
Fonte: Boston Consulting Group, Capturing the Green Advantage for Consumer Companies.
WTP ASA Green
Low High
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Medium
TOTALE
Elevata unicità del prodotto/servizio
Facilità di accesso ai prodotti sostituti
Difficoltà nella comparazione della performance
Basso sacrificio percepito
Grande beneficio finale
Bassi Sunk Costs
Buon rapporto Qualità/Prezzo
Basso effetto accumulazione stock
Influenza esercitata dalla pubblicità e alle promozioni
Facilità di accesso alle informazioni riguardanti l'offerta (pre acquisto)
Importanza attribuita alla qualità del servizio offerto

13
2.2.3 Prezzi dei principali Competitors
Prezzi non comprensivi di IVA (€) Casa Sintesi Srl Idea Srl Edilnova Srl SPLENDID SRL (t+1)
Coppia di Sanitari (con rubinetteria) 995 890 795
Composizione bagno (lavabo, mobile,
specchiera)
5.133,84 5.461,40 3.942,57
Vasca 10.590,00 12.148,40 8.518,40
Doccia 2.699,00 2.399,00 2.499,00
Piastrelle (x 40 mq) 4.920,00 5.000,00 5.200,00
Livello servizio offerto Consulenza Consulenza Consulenza Consulenza
Installazione Installazione Installazione
Post-Vendita
TOTALE BAGNO COMPLETO 24.337,84 25.898,80 20.954,97 28.200,00
I competitors diretti selezionati rappresentano i principali operatori nella fornitura di prodotti eco–
sostenibili nel Triveneto. I valori esposti rappresentano i prezzi medi praticati considerando tutti i
prodotti ecologici, sia di bassa che di alta gamma. I prezzi adottati da Splendid Srl saranno in linea
con il settore, fatta eccezione per l’incremento dovuto al più elevato livello di servizio offerto. In
conformità a quanto affermato sul tema del comportamento d’acquisto e della WTP, si prevede
che la maggiorazione applicata sul prezzo non verrà percepita come eccessiva, anche in seguito
alla maggiore dilazione di pagamento che verrà concessa ai clienti della nuova ASA come politica
promozionale per i primi due mesi,e volta ad incentivare i consumatori a cominciare ad
interessarsi ai benefici dalla nuova offerta.
2.3 Piano di marketing
Il piano di marketing sarà implementato per raggiungere due obiettivi principali:
1. il rafforzamento della reputazione aziendale sempre più legata all’alta qualità ed all’ampiezza
dell’offerta, alla professionalità del servizio e alla sensibilità al tema della riduzione
dell’impatto ambientale;
2. la creazione di una brand awareness coerente con il rinnovamento dell’immagine presso il
nuovo target di clientela green, con lo scopo di diventare il principale punto di riferimento per
quei consumatori che mirano anche ad un prodotto di design raffinato ed innovativo.
Per raggiungere i suddetti obiettivi s’intende realizzare un’incisiva campagna pubblicitaria che
inviti i clienti ad esplorare le varie offerte proposte, con particolare attenzione a quella green.
In dettaglio6
:
Mezzo Strategia impiegata €
Affissioni Affitto di 3 impianti a città (zone trafficate ed illuminate) per poster m 6x3, in 3 città negli anni t+1 e t+2
(Padova, Pordenone e Bolzano); nell’anno t+3 le città sono Treviso, Pordenone e Trieste. L’affitto avrà
durata di 14 giorni a partire dalla data di affissione e copre gran parte dell’anno.
17.086
Giornali &
Riviste
“Cose di Casa” + speciale “Bagni e Piastrelle: rivista nazionale. E’ il mensile più adatto per raggiungere un
pubblico competente e dotato di un forte senso critico ed estetico nella valutazione degli acquisti. 1/4 del
pubblico del magazine vive in contesti socio-economici superiori e medio superiori(dai 25 ai 44 anni).
“Il Bagno Oggi e Domani”: rivista di riferimento per i professionisti del settore: architetti, designer,
progettisti di showroom. Diffusa sul mercato internazionale in edizione bilingue, il Bagno Oggi e Domani
analizza i temi che caratterizzano il dibattito sul design e l’architettura legati al concetto di “ambiente
bagno” nella sua più ampia accezione: Nuovo lusso, Tecnologia, Made in Italy, Materiali e Wellness.
“Il Corriere delle Alpi”: quotidiano indipendente della provincia di Belluno. Lettori per lo più adulti. In
“Il Mattino do Padova”: quotidiano letto soprattutto da adulti di classe socio-economica superiore o
media.
90.290
Radio La pubblicità radiofonica sarà interamente commissionata all’agenzia locale “Trend Pubblicità” che si porrà
come interlocutore fondamentale per la pianificazione di campagne pubblicitarie su mezzi radiofonici
30.900
6
Per le tempistiche dettagliate si veda Allegato 3.

14
leader del Triveneto a scopo di diffusione pluriregionale. Stazioni radio utilizzate:
“Radio 80”: radio locale ascoltata da un pubblico dai 30 ai 50 anni. In t+1 = 6 spot commerciali versione
standard con 1 speaker. In t+2 = 5 spot commerciali versione standard con 1 speaker. In t+3 = 3 spot
commerciali versione script con 2 speaker.
“Radio Company”: radio locale ascoltata da un pubblico dai 20 ai 50 anni. In t+1 = 4 spot commerciali
versione script. In t+2 = 5 spot commerciali versione script. In t+3= 3 spot commerciali versione script, con
2 speaker.
Fiera Presente al Salone Internazionale della Ceramica per l’Architettura e dell’Arredobagno, Cersaie, che si terrà
a Bologna dal 24 al 28 settembre per l’anno t+1, con un capannone di 50 mq. Si aggiungono negli anni t+2
e t+3, ai costi di partecipazione alla Fiera e a quelli di affitto del capannone, costi legati a iniziative di
Pubblicità interna alla Fiera (2 cartelli mono facciali + 1 stendardo di cm 200x400).
31.901
Sponsor “Proud Sponsor” di una squadra Rugby Rovigo, con presenza di Logo Aziendale nelle strutture ospitanti. Si
prevede di rinnovare annualmente la sponsorizzazione con un aumento del 20% annuo rispetto al valore
precedente.
60.600
Web Prevede l’utilizzo di Pagine pubblicitarie standard, Banner con link al sito e Foto Pubblicitarie. 3.336
Sito Web Implementazione di un sito web nel quale viene data la possibilità ai clienti di effettuare un primo
approccio all’offerta di Splendid Srl. Investimento realizzato in t+1.
6.700
ISO 14001 Ottenimento di una certificazione che definisce il processo per il controllo e il miglioramento delle
prestazioni ambientali di un'organizzazione.
40.000
2.4 L’Action Plan
In questa sezione verranno approfondite le azioni principali che Splendid Srl prevede di realizzare
per il raggiungimento degli obiettivi strategici e operativi, segnalando al contempo gli investimenti
previsti.
I due Manager di Splendid Srl, viste le caratteristiche strutturali dell’azienda, diverranno
Responsabili funzionali nell’implementazione di più azioni secondo la seguente suddivisione:
 Socio A: macro area legata alla comunicazione inter e intra aziendale, Marketing, HR;
 Socio B: responsabile della gestione acquisti, amministrativa e commerciale.
2.4.1 Obiettivi, azioni, tempistica, manager responsabili e impatto-economico
finanziario per il rilancio della crescita
APPRENDIMENTO & CRESCITA
Obiettivo: Acquisizione conoscenze strategiche specializzate.
Principali azioni: Analisi delle nuove tendenze di mercato.
Splendid Srl intende affiancare all’offerta già esistente una nuova linea di prodotti green. L’attività
di analisi verrà esternalizzata ed affidata ad uno studio di consulenza (Studio Grizzaffi – Cercom
Consulting), al fine di individuare i nuovi segmenti di mercato che offrono opportunità di crescita.
Misure: Nr. Report annuali sulle vendite vs le vendite del mercato di riferimento.
Target: 3 report annuali. Responsabile: Socio B
Impatto economico finanziario triennale: 3.000 €
Obiettivo: Introduzione nuova linea di prodotto.
Principale azioni: Avvio delle attività di ricerca e selezione dei nuovi fornitori.
Ricerca delle imprese che realizzano prodotti rispondenti alle caratteristiche da noi richieste con
supporto di una società di consulenza. La selezione dei fornitori avverrà secondo criteri di
localizzazione geografica, immagine e qualità.
Misure: % Ricavi nuova ASA / Totale Ricavi.
Target: 16% Responsabile: Socio B
Obiettivo: Creazione e diffusione nuova cultura pervasiva.
Principali azioni: Attività di sensibilizzazione ambientale e di comunicazione interna.
 Creazione di una cultura attraverso attività volte ad aumentare la sensibilità ambientale
lavorativa del personale;

15
 Diffusione della cultura a tutto il personale tramite attività di comunicazione intra-
aziendale (bollettini, bacheche,..).
Misure: - % partecipazione ad iniziative di sensibilizzazione sulle tematiche ambientali (nr.
partecipanti / Tot. dipendenti invitati a partecipare);
- grado di coinvolgimento manifestato attraverso le risposte ai questionari di valutazione.
Target: - 80% di soggetti partecipanti;
- 80% di risposte positive Responsabile: Socio A
Impatto economico finanziario triennale: 650 €
PROCESSI INTERNI
Obiettivo: Riorganizzazione e adattamento dei Processi Interni.
Principali azioni: Studio e individuazione del Layout più efficiente.
Ridefinizione degli spazi aziendali considerando l’introduzione della nuova linea di prodotto,
dando progressivamente più spazio ai prodotti green.
Misure: % di mq destinati alla nuova ASA/mq complessivi disponibili (magazzino e showroom).
Target: 14% Responsabile: Socio A
Obiettivo: Sviluppo attività di Marketing.
Principali azioni: Definizione rapporto di collaborazione con una società di Marketing e stesura
Piano Marketing
Sviluppo del Piano Marketing con la società individuata per la definizione di una campagna di
comunicazione rivolta al consumatore finale con l’utilizzo di strumenti quali: Sponsorizzazione
Team; Spot radiofonici; Affissioni; Fiere; Pubblicazioni Web; Giornali e riviste specializzate.
Misure: Δ % Spese pubblicitarie/ Tot. Spese pubblicitarie
Target: 163% Responsabile: Socio A
Obiettivo: Instaurazione e mantenimento relazioni strategiche con nuovi fornitori.
Principali azioni: Attività di contrattazione con i fornitori
Attività di negoziazione e contrattazione con i fornitori selezionati relativa a: richiesta dei
preventivi; definizione dei i tempi di consegna, prezzi di acquisto; definizione dei tempi e delle
modalità di pagamento.
Misure: % fatturato Riconducibile al Fornitore/ Tot. Fatturato
Obiettivo: Definizione dei processi di comunicazione per la partecipazione alla cultura aziendale.
Principali azioni: Analisi e sviluppo del sistema di comunicazione interno.
Sviluppo di un nuovo sistema di comunicazione integrato che prevederà: l’utilizzo di Intranet; la
programmazione e pianificazione di meeting tra il personale, con la possibilità di interventi da
parte di esperti esterni all’azienda.
Misure: - frequenza aggiornamento/utilizzo Intranet.
- Numero meeting all’anno
Target: 6 meeting (2 all’anno) Responsabile: Socio A
Obiettivo: Riconfigurazione e formazione HR.
Principali azioni:
 Avvio dei processi di ricerca, selezione e assunzione Al fine di rispondere alle esigenze
di carattere organizzativo e gestionale derivanti dall’apertura di una nuova linea di
business, è prevista l’assunzione di quattro operai specializzati.
Qualifica Unità Tempo Salario orario
Operaio Specializzato 2 T+1 Giugno 22€/h

16
Operaio Specializzato 2 T+2 Settembre 22€/h
 Progettazione e avvio del nuovo percorso di formazione Per rispondere alle esigenze di
carattere formativo e allineare le conoscenze del personale alle innovazioni introdotte è
previsto l’avvio di un processo formativo.
- 100h destinate a corsi tenuti dai primi due neoassunti e finalizzati a trasmettere a tutto il
personale conoscenze sulla nuova linea di prodotto;
- 20h finalizzate all’aggiornamento.
Misure: - % Nuovi assunti specializzati/ Tot. Assunti
- Numero ore di formazione
Target: - 25%
- 120 h (totali) Responsabile: Socio A
CLIENTE
Obiettivo: Unicità e qualità della value proposition (grado di differenziazione).
Principali azioni: Offerta di combinazioni personalizzate
Possibilità del consumatore finale di scegliere all’interno una vasta gamma di prodotti,
aumentando la possibilità di personalizzare l’acquisto rendendolo più conforme ai suoi desideri, al
suo life style. Obiettivo ottenuto attraverso l’introduzione della linea Green.
Misure: % acquisti nuova ASA/ Tot. Acquisti
Impatto economico finanziario triennale: 2.700.154 €
Obiettivo: Raggiungimento di un nuovo target
Principali azioni: Attività di Marketing mirata al nuovo segmento di clientela
Le attività che l’azienda intende sviluppare nei confronti del nuovo segmento di clientela agiscono
sulle seguenti leve del Marketing Mix:
 Prezzo: verrà concessa, per i primi due mesi d’introduzione, la possibilità di usufruire di
una dilazione nel pagamento attraverso variazioni dei termini contrattuali.
 Pubblicità: all’interno del Piano Marketing sono specificati gli obiettivi che si intendono
perseguire nel segmento “green” e le rispettive iniziative ed azioni.
 Prodotto e Place.
Misure: - % Nuovi Clienti nuova ASA/ Tot. Nuovi Clienti
- % (giorni di dilazione concessi nuova ASA – ASA esistenti)/ Media gg di dilazione concessa
Target: - 35%
- giorni dilazione Responsabile: Socio A
Obiettivo: Miglioramento dell’immagine e della reputazione aziendale
Principali azioni:
 Aumento visibilità aziendale al mercato Nel Piano Marketing sono indicate nel dettaglio
le iniziative (Fiere, Giornali&riviste, Sito web) che favoriranno l’aumento della visibilità
aziendale. Per raggiungere quest’obiettivo l’azienda adotterà le misure necessarie per il
rilascio di specifiche Certificazioni (ISO 14001).
 Valutazione grado di efficacia di ciascun mezzo di comunicazione Predisposti specifici
strumenti di monitoraggio delle scelte di comunicazione (questionari distribuiti al
cliente; informazioni raccolte direttamente dal personale di vendita) per verificare quali
iniziative hanno favorito la diffusione e la visibilità di Splendid Srl.
Misure: - Grado di Mention (n. recensioni e citazioni in riviste).
- % Clientela indirizzata / Tot. Clientela, valore calcolato per ciascun mezzo di
comunicazione
Target: - 18

17
- 80% (% di risposte sopra 8 su 10) Responsabile: Socio A
Obiettivo: Aumento della fiducia nella professionalità del personale
Principali azioni:
 Introduzione di un servizio di consulenza nello Showroom La nuova offerta prevede
l’introduzione del servizio di consulenza pre-vendita. Il personale che opera all’interno
dello Showroom sarà in grado di guidare il cliente nella scelta dei prodotti,
illustrandone peculiarità e prestazioni, e di fornire eventuale assistenza post-vendita.
 Analisi della customer satisfaction Per monitorare la customer satisfaction, verranno
sottoposti ai clienti questionari di gradimento a conclusione dell’acquisto; saranno
inoltre costantemente gestiti i reclami. Tutto questo consentirà di adeguare l’offerta
alle richieste del consumatore.
Misure: - % Contratti conclusi/ Tot. Contratti
- Livello di customer satisfaction
Target: - 60%
- 80% (% di risposte sopra 8 su 10) Responsabile: Socio A
FINANZIARIA
Obiettivi: Aumento dei ricavi – Miglioramento del Reddito Operativo – Riduzione dei Costi
Operativi
Principali azioni:
 Innovazione dell’offerta Splendid Srl intende lanciare una nuova linea introducendo
prodotti innovativi che si contraddistinguono per la maggiore attenzione all’impatto
ambientale e una più spiccata sensibilità all’eco sostenibilità.
 Eliminazione inefficienze e costi superflui di gestione Verranno predisposti sistemi di
monitoraggio e controllo dei costi per favorire l’individuazione di eventuali sprechi e
l’eliminazione degli stessi.
Misure: - Variazione % del Reddito Operativo / Totale RO
- Variazione % del Reddito Operativo / Totale RO
- Variazione % dei Costi Operativi / totale Costi Operativi
Target: - 36%
- 89%
- -5% Responsabile: Socio B
Impatto economico finanziario triennale: 2.379.750 €
2.4.2 Impatto organizzativo
Le scelte strategiche effettuate da Spendid Srl andranno ad impattare sull’organizzazione
aziendale attraverso la creazione di due Divisioni, “Showroom” e “Installazione”, e sull’assetto
proprietario, modificando la Direzione Generale in funzione dell’ingresso del nuovo socio. Nella
Divisione “Showroom” operano due addetti alla vendita che avranno la possibilità di accedere al
nuovo Sistema Informativo integrato, e quindi di gestire gli ordini e il magazzino, funzione
riservata anche a due dei nuovi operai
specializzati e alla modifica della
direzione generale con il nuovo socio.
Si prevede che la distinzione tra le due
ASA vada gradualmente perdendosi
con l’aumento dell’incidenza dell’ASA
Green sul fatturato totale.

18
Sezione 3 – IL PIANO OPERATIVO
Valore di investimento prospettico complessivo : 3.272.834 €
3.1 Piano degli acquisti, di produzione e del personale
3.1.1 Piano degli acquisti
Splendid Srl ha l’obiettivo di fornire ai clienti finali un livello di assortimento più ampio e profondo
rispetto ai competitors, per cui andrà ad implementare un’attenta e dettagliata attività di
pianificazione degli acquisti.
L’implementazione della strategia Green porterà a definire una rosa di nuovi fornitori con i quali
instaurare relazioni commerciali improntate alla fiducia reciproca, al rispetto dei tempi di
consegna e alla chiara definizione dei termini contrattuali che si riveleranno, pertanto, strategici
per la società, consentendole di creare la più ampia gamma possibile di prodotti eco-compatibili,
anche attraverso la combinazione di prodotti di diverse marche.
Fornitore Green Prodotti forniti
Cerasa Arredo bagno
Edonè Vasche – Sanitari – Rubinetteria – Rivestimenti
Ardeco Arredobagno
Extrafiandre Rivestimenti
Altamarea Bathroom Arredo bagno – Sanitari
Tabella 3 Possibili fornitori ASA Green.
Come emerge dalla tabella 3, cinque saranno, in linea di massima, i fornitori con i quali si prevede
di instaurare questo tipo di relazione.
Le principali motivazioni che porteranno a individuare questi fornitori sono legate all’elevato
livello qualitativo della loro offerta, in linea con gli standard offerti nel passato e coerenti con
quelli che Splendid Srl intende mantenere in futuro, e alla positiva immagine “ecologica” che
conferirebbero alla società, utile per intercettare il trend positivo del settore.
In ogni caso, il principale investimento riferito alla definizione dei fornitori si concreterà
nell’assegnazione dell’incarico di individuazione di questi ad una società di consulenza esterna.
Gli acquisti avranno un andamento influenzato dalla stagionalità delle vendite ma una attuazione
temporale anticipata di due mesi rispetto a queste, che permetterà di avere un livello di
magazzino dimensionato in maniera tale da reggere alla congiuntura economica, e che consenta,
allo stesso tempo, di rispondere in modo tempestivo alle esigenze del mercato, tenuto conto del
piano dei ricavi.
Tabella 4 Stagionalità acquisti.

19
Dal dettaglio sul budget degli acquisti, fornito di seguito, si evidenzia il numero di bagni completi
che annualmente Splendid Srl prevede di acquistare per soddisfare la crescente domanda che si
creerà nel corso degli anni, come evidenziato dal piano dei ricavi.
Dall’analisi della tabella emerge un costo di acquisto maggiore per i prodotti ecologici, legato
principalmente alle diverse caratteristiche materiali e non che presentano.
Nel corso degli anni è prevista una diminuzione del costo di acquisto per i prodotti delle ASA
Cantieri e Privati dovuto principalmente ai vantaggi derivanti dalle economie di scala in quanto
attività già consolidate. Per l’ASA Green, il costo d’acquisto unitario inizierà a scendere solo a
partire dall’esercizio t+2 anno in cui l’attività della nuova ASA inizierà ad operare a pieno ritmo.
Piano Acquisti t+1 t+2 t+3
Totale Cantieri
Privati
Green Totale Cantieri
Privati
Green Totale Cantieri
Privati
Green
Consumi in quantità 418 396 22 481 433 48 560 481 79
Quantità iniziali (-) -158 -158 0 -172 -162 -10 -199 -183 -17
Quantità finali (+) 169 163 6 196 184 12 243 223 20
Quantità da acquistare 430 402 29 505 455 49 604 521 83
Prezzo unitario €10.686 €10.409 €14.587 €10.664 €9.934 €17.433 €10.604 €9.549 €17.256
Tabella 5 Piano degli acquisti.
7
L’attività di approvvigionamento sarà svolta internamente (strategia “make”) da un operaio
responsabile del magazzino che, attraverso il sistema informativo implementato, cercherà di
mantenere il livello a un valore minimo per rispondere alle esigenze che si presenteranno.
3.1.2 Piano della Produzione
ASA Cantieri ASA Privati ASA Green
Tot. gg lavorativi a coppia 312
282Tot. gg lavorativi effettivi a coppia
t+1
Gg realizzazione per coppia 4 5 6
n. operai 10 2
Tot. gg lavorativi effettivi 1.434 141
Quantità (bagni) 418 311 85 22
t+2
n. operai 10 2
t+3
n. operai 10 4
Tabella 6 Piano di produzione.
Nella determinazione del budget di produzione si è andato a considerare la capacità produttiva
(influenzata da limiti temporali) e il numero di lavoratori impiegati, vincoli a cui Splendid Srl deve
far fronte per poter soddisfare la domanda che si presenterà nel corso del triennio. Considerando
7
Da questo prospetto in poi, per esigenze di uniformità di dati, verrà trasformata l’unità di misura adottata
precedentemente per l’ASA Cantieri da mq a bagni, considerando una media di 40 mq/bagno. Quest’ultimo dato è
dettato da informazioni ricavate da progetti di costruzione, realizzazioni e personale operante nel settore.
-4,56%
-3,88%
-1.02%

20
il numero limitato di operai a disposizione e i giorni lavorativi in un anno, si è ipotizzato che per la
realizzazione di un bagno l’ideale fosse la creazione di coppie di lavoratori.
Attraverso le assunzioni realizzate nei primi due periodi (2 coppie di operai specializzati per l’ASA
Green) si presume che Splendid sarà in grado di sostenere una domanda che crescerà
complessivamente del 34% circa. L’investimento principale a sostegno di tale strategia, riguarderà
l’assunzione di operai specializzati che si occuperanno principalmente della realizzazione dei
prodotti della nuova ASA, con le relative attrezzature necessarie per le lavorazioni. Nel corso del
tempo, le economie di apprendimento sviluppate consentiranno il raggiungimento di risultati di
efficienza quali, per esempio, la riduzione del tempo medio di realizzazione di un bagno, per
coppia di lavoratori. Tale effetto, però, non si verificherà nel triennio analizzato per la nuova ASA,
in quanto richiederà il tempo necessario per l’assimilazione delle nuove conoscenze e per
raggiungere il pieno regime produttivo.
Gli operai specializzati, neo assunti, provvederanno alla diffusione del know-how relativo al mondo
green tramite corsi di formazione mirati. Per ulteriori dettagli si rimanda al “Piano del personale”
proposto di seguito.
3.1.3 Piano del personale
Il Budget del Personale è il risultato dell’implementazione della strategia precedentemente
descritta. Una delle più importanti azioni che verranno intraprese sarà l’assunzione di 4 nuovi
operai specializzati al fine sia di sostenere la produttività della nuova ASA, sia di diffondere una
nuova cultura a livello aziendale. Gli operai specializzati diventano quindi fondamentali per il
successo della nuova iniziativa: essi parteciperanno infatti, nella veste di docenti a dei corsi di
formazione destinati al personale già presente in azienda (sono previste un totale di 120 ore di
formazione con un compenso pari a 22 €/h). In dettaglio:
 Formazione: da un’attenta analisi si prevede che per il primo anno il decorso di un lasso di
tempo complessivo di 3 mesi si renderà necessario per mettere a regime la capacità
produttiva, e, nello specifico, tale intervallo sarà impiegato per metà per la ricerca di nuovo
personale qualificato e per la relativa assunzione definitiva, e per la seconda metà per
l’erogazione del corso di formazione per un totale di 100 ore con contratto part-time. Le
rimanenti 20 ore saranno erogate nell’anno t+3 per l’aggiornamento degli operai
specializzati.
 Assunzioni: le nuove assunzioni prevedono la stipula preliminare di un contratto a tempo
determinato per una durata di 6 mesi, per poi passare a tempo indeterminato nel caso di
proficua collaborazione da entrambe le parti. La figura professionale ricercata dovrà
possedere determinati requisiti: professionalità, conseguimento del livello richiesto di
specializzazione certificato da relativi attestati, esperienza pregressa nel campo, capacità
relazionali e propensione all’apprendimento continuo. Il salario stabilito, per entrambi i
contratti sarà pari a quello degli operai già assunti a contratto indeterminato (per un totale
di 54.500 € annui per lavoratore). Per quanto riguarda le tempistiche, si prevede di
assumere i primi 2 operai nel mese di Maggio dell’anno t+1, mentre i restanti 2, nel mese di
Settembre dell’anno t+2, una volta ottenuti i primi risultati positivi dall’implementazione
della nuova strategia. I nuovi operai specializzati si dedicheranno principalmente alle
realizzazioni della nuova ASA, anche se per necessità produttive non si esclude che possano
essere impiegati anche per le altre realizzazioni.
È prevista, inoltre, sulla base dell’Accordo stato-regioni 21-12-2011, la formazione obbligatoria per
i nuovi dipendenti relativa alla sicurezza ed alle procedure aziendali che si concretizza in un corso
di 4 ore di formazione generale e 12 di formazione specifica con un costo totale per lavoratore di
300 euro.

21
Nei prospetti viene indicato il valore unitario per lavoratore, che permetterà di individuare
l’investimento che annualmente si prevede di sostenere per far fronte alla domanda crescente del
triennio. Dal piano si può evidenziare come l’incremento che si sosterrà per reperire queste nuove
figure lavorative specializzate sia molto elevato, in quanto in t+1 si avrà un incremento del
17,28%, t+2 del 16,99 % e in t+3 del 14,11% del Costo del Personale.
Tipologia di lavoratore Salario Annuale Salario orario
Operaio € 54.500 € 22
Impiegato € 47.600 € 19
Tabella 7 Costi per singolo lavoratore.
PIANO DEL PERSONALE
t+1 t+2 t+3
Valore
Unità
occupate
Valore
Unità
occupate
Valore
Unità
occupate
ASA Cantieri
ASA Privati
€693.883 10 €769.069 10 €820.361 10
ASA Green €56.683 2 €109.000 4 €181.667 4
TOTALE €750.567 12 €878.069 14 €1.002.028 14
Tabella 8 Piano del personale.
3.2 Piano degli investimenti
E’ prevista la realizzazione di investimenti a
supporto dell’implementazione operativa della
strategia, al fine di renderla concretamente
realizzabile. Considerando l’incremento produttivo
che si prevede di ottenere, la maggior parte degli
investimenti verrà effettuata nei primi due anni.
Nell’anno t+1 saranno realizzate delle spese di
rimodernamento per un valore di 50.000 € che
avranno la funzione principale di adeguare lo
spazio espositivo esistente nello showroom alle
caratteristiche dei nuovi prodotti offerti.
A queste andranno ad aggiungersi tutte quelle
attrezzature necessarie per consentire ai nuovi
lavoratori di essere immediatamente operativi.
Nello specifico: un furgoncino, uno stoccatore
manuale e un taglia piastrelle, considerati come
dotazione interna del furgoncino coerente con
l’ipotesi sottostante che gli operai lavorino in
coppia, il tutto per un valore complessivo di 32.500
€.
Nel perseguire l’obiettivo di una migliore
implementazione del sistema gestionale interno si
realizzerà un investimento legato alla attivazione
di un sistema informativo che consenta di
ottimizzare la gestione dei flussi di magazzino tramite un sistema che permetta di lanciare degli
input quando questo raggiunge una soglia prestabilita.
Considerato che la nuova strategia non si potrà considerare implementata prima del mese di
Luglio a causa di tempi tecnici necessari per stringere accordi con i nuovi fornitori e per diffondere
t+1 Importo Realizzazione
Rimodernamento €50.000 Gennaio
n. 1 Furgoncino €28.000 Maggio
n. 1 Taglia piastrelle €1.500 Maggio
n. 1 Stoccatore manuale €3.000 Maggio
Sistema Informativo €63.630 Gennaio
Totale t+1 €146.130
t+2
n. 1 Furgoncino €28.000 Agosto
n. 1 Tagliapiastrelle €1.500 Agosto
n. 1 Stoccatore manuale €3.000 Agosto
Totale t+2 €35.500
€ 243.000
€ 389.130
€ 421.630 € 421.630
t t+1 t+2 t+3
Evoluzione immobilizzazioni

22
la cultura aziendale improntata al risparmio e all’attenzione all’ambiente, gli acquisti tecnici legati
alla realizzazione effettiva delle lavorazioni verranno effettuati a Maggio.
Nell’anno t+2,
considerando l’ulteriore
assunzione di due addetti
si prevede di realizzare gli
stessi investimenti che si
sono realizzati in t+1 per
il valore di 32.500 €
(furgoncino, taglia piastrelle e stoccatore manuale). In linea con quanto detto precedentemente in
t+2 gli investimenti vengono realizzati ad Agosto in quanto i lavoratori verranno occupati da
Settembre anche nelle altre ASA.
Nell’ultimo anno di analisi, si prevede che non verranno realizzati degli investimenti tecnici.
L’ammortamento verrà applicato considerando le aliquote disposte per legge come riportate nella
tabella.
BUDGET DEGLI INVESTIMENTI FISSI
t+1 t+2 t+3
Costo
Storico
Fondo
Ammort.
Costo
Storico
Fondo
Ammort.
Costo
Storico
Fondo
Ammort.
Valore Iniziale €243.000 €72.900 €435.830 €137.125 €468.330 €207.136
Dismissioni:
q.ta ammortamento
Storno fondo
Acquisizioni:
Impianti e attrezzature €146.130 €32.500 €-
Spese pubblicitarie pluriennali €46.700 €- €-
Ammortamenti:
Impianti e attrezzature €54.885 €60.671 €64135
Spese pubblicitarie pluriennali €9.340 €9.340 €9.340
Valore finale €435.830 €137.125 €468.330 €207.136 €468.330 €280.611
3.3 Analisi sull’efficientazione produttiva
Un ulteriore obiettivo dell’azienda è quello di
raggiungere un livello rilevante di efficientazione
nelle principali voci di bilancio. La voce cardine del
piano sarà la spesa in pubblicità, la quale registrerà
un elevato valore di investimento e allo stesso tempo
una riduzione dell’incidenza unitaria. Questo risultato si otterrà in quanto i ritorni che il Piano di
Marketing permetterà di raggiungere in termini di vendite saranno elevati e porteranno il costo
unitario a ridursi progressivamente durante il periodo.
In seconda battuta possiamo considerare che l’efficientazione produttiva dei lavoratori porta a
ridurre il tempo impiegato per realizzare ogni bagno completo, riducendo il costo unitario relativo
ad ogni prodotto.
Immobilizzazione Aliquota annuale Quota ammort.
annuale unitario
Furgoncino 20 % € 5.600
Taglia Piastrelle 7,5 % € 113
Stoccatore manuale 7,5 % € 225
Sistema informativo 33 % € 21.210
Spese di rimodernamento 14 % € 6.750
Spesa pubblicitarie
unitarie
Variazione
t+1 €292
t+2 €271 -7%
t+3 €235 -14%

23
3.4 Analisi costi fissi e variabili e Break Even Point
In un’ottica previsionale, il Break Even Point può avere un ruolo molto importante nell’orientare le
scelte operative. Nel calcolo effettuato per identificare il BEP si è scelto di considerare le
Rimanenze, ma prima di descriverne i risultati è necessario ricordare come tale metodo sia
limitato da una staticità (poiché non considera i flussi di cassa), si basi su un’assunzione di linearità
dei costi e dei ricavi (livello di capacità produttiva come dato), e come spesso sia di difficile
applicazione poiché la distinzione tra CF e CV non è agevole.
L’analisi del BEP di Splendid Srl parte dalla distinzione tra costi fissi e costi variabili sostenuti, i
quali vengono ripartiti come segue:
Costi fissi Costi variabili
Spese d'ufficio e amministrative Acquisti
Costi beni terzi Spese di trasporto
Costi per servizi da terzi Svalutazione crediti
Costo lavoro Accantonamenti TFR
Compensi amministratori
Spese di pubblicità
Affitti
Ammortamento
€2.021.300 €4.121.700
Proseguendo l’analisi, emerge
che il Punto di Pareggio, ovvero
la quantità di prodotti da
vendere necessaria al
raggiungimento di un equilibrio
tra costi e ricavi, è
rappresentata da 1.162 unità.
Questo valore si prevede che
venga raggiunto nel Giugno del
terzo anno, quando la quantità
venduta stimata, considerando
tutte le aree strategiche d’affari,
sarà di 1.174 unità.
Analizzando il punto di pareggio
complessivo annuale, utilizzato
come strumento per monitorare
l’andamento operativo del
business, possiamo individuare il
punto in cui vengono raggiunti i
punti di pareggio annuali. Il BEP
in t+1 corrisponde a 380 unità e
si raggiungerà in Novembre, in
t+2 sarà pari a 391 unità e si
raggiungerà in Ottobre, infine in
t+3 ammonta a 395 unità
raggiungibili in Settembre.
Focalizzando l’analisi sull’ASA Green è possibile individuarne lo specifico BEP, il quale corrisponde
a 95 unità e si otterrà in Aprile t+3, momento in cui il volume delle vendite dell’ASA sarà di
esattamente 95 unità.
Tabella 9 BEP Complessivo.
BEP COMPLESSIVO t+1 t+2 t+3
Prezzo Mediou €17.095 €17.250 €17.321
Cvu €11.007 €10.870 €10.547
Cf €2.311.045 €2.496.197 €2.675.900
BEP 380 391 395
Prezzo Mediou €17.222
Cvu €10.781
Cf €7.483.142
BEP 1.162
1.162 q.tà
q.tà

24
BEP ASA Green t+1 t+2 t+3
Prezzo Mediou €28.200 €28.000 €27.400
Cvu €11.718 €17.458 €17.047
COSTI FISSI €247.374 €319.849 €527.990
BEP 15 30 51
Prezzo Mediou €27.711
Cvu €16.226
Cf €1.095.213
BEP 95
Tabella 10 BEP ASA Green.
95 q.tà

25
Sezione 4 - Le ipotesi e i dati finanziari prospettici
4.1 Modello economico e le ipotesi alla base delle previsioni economico-patrimoniali-
finanziarie
Ipotesi t+1 t+2 t+3
CONTO ECONOMICO
Gestione Caratteristica
Ricavi 15% 16% 17% Δ %annuo
Rimanenze Finali 25% 25% 26% % Ricavi
Rimanenze Iniziali Rimanenze Finalin-1
Acquisti 64% 65% 66% % Ricavi.
Spese di trasporto 2% 2% 2% % Ricavi.
Costi per servizi da terzi €420.000 €420.000 €420.000 Valore assoluto.
Costo lavoro 17% 17% 14% Δ% annuo.
Costi beni terzi €250.000 €250.000 €250.000 Valore assoluto.
Spese di pubblicità €122.140 €130.552 €131.421 Valore da inserire.
Spese d'ufficio e
amministrative
3% 3% 3% % Ricavi.
Compensi amm.ri 325.600 €325.600 €325.600 Valore assoluto.
Accantonamenti TFR 4% 4% 4% % Costo Lavoro.
Affitti 3% 3% 3% Δ % annuo.
Ammortamenti 15% 15% 16% % Immobilizzazioni.
Svalutazione crediti 2% 2% 2% % Ricavi.
Gestione Finanziaria
Proventi finanziari su
Banca c/c
1% 1% 1%
Su Banca c/c attivo
(trimestrale).
Oneri finanziari su Banca
c/c Passivo
8% e 9% in base agli scaglioni nei quali rientra la media dello
scoperto “attuale” con quello precedente (8% 1-2.000.000, 9% >
2.000.000).
Su Banca c/c passivo
(trimestrale).
Oneri finanziari su Mutui 3%
8
Quota residua.
Gestione Fiscale
Imposte di competenza 45% 45% 45% % Reddito Lordo
STATO PATRIMONIALE
Capitale Immobilizzato Operativo Netto
Impianti e attrezzature €146.130 €32.500 €- Incremento annuale.
Pubblicità €46.700 €- €- Incremento annuale.
Capitale Circolante Operativo Netto
Magazzino Rimanenze Finali
Crediti v/clienti 38% 35% 34% % Ricavi.
Debiti v/fornitori 57% 57% 54% % Acquisti.
Altre Attività/Passività Operative
Fondo TFR €7.000 €10.000 €12.000
(-) Incremento.
(+) Decremento.
Fonti di Finanziamento
Le voci di Capitale Sociale e Riserve sono state contabilizzate come segue: all'interno della voce Riserve dell'anno di
partenza, si è ipotizzata la presenza di una Riserva Legale d’importo pari a 1/5 del Capitale Sociale dell'anno t (120.000
€) e di una Riserva disponibile per la restante parte. Il modello prevede la copertura delle perdite tramite l'utilizzo (e la
riduzione) delle sole Riserve Disponibili e, qualora non fossero sufficienti, attraverso una riduzione del Capitale Sociale
della restante parte. Inoltre, si procederà a un contestuale aumento del Capitale a copertura della stessa, riportando
la voce al suo importo originario. Gli utili al netto dei dividendi, invece, verranno destinati alla voce Riserve.
Capitale sociale €- €- €- (+) Incremento.
(-) Decremento.Riserve €- €- €-
RENDICONTO FINANZIARIO
Dividendi 15% 15% 15% % RedditoNettot-1
8
La % è riferita alle condizioni poste sul mutuo preesistente: per le nuove modalità di finanziamento, tra cui
l’accensione di un nuovo mutuo e relative condizioni, si rimanda al paragrafo 4.2.1.

26
4.1.1 Conto economico, Stato patrimoniale e Rendiconto finanziario sintetici e
riclassificati (Pre-Money)
Si presentano di seguito i prospetti di CE, riclassificato a Valore della Produzione e Costo del
Venduto, di SP, riclassificato secondo lo schema finanziario per fare emergere la PFN ed il
rendiconto finanziario. Gli schemi prescelti rappresentano al meglio le principali azioni da attuare:
Storico Previsioni economico-finanziarie
t t+1 t+2 t+3
CONTO ECONOMICO % Ricavi % Ricavi % Ricavi
Ricavi €6.220.000 €7.153.000 100% €8.297.480 100% €9.708.052 100%
CAGR 16%
Rimanenze Finali €1.640.000 €1.788.250 25% €2.032.883 25% €2.475.553 26%
Rimanenze Iniziali €1.433.000 €1.640.000 23% €1.788.250 22% €2.032.883 21%
Acquisti €4.008.700 €4.595.840 64% €5.381.004 65% €6.404.329 66%
Valore della Produzione €2.418.300 €2.705.410 38% €3.161.109 38% €3.746.393 39%
Spese di trasporto €120.000 €143.060 2% €165.950 2% €194.161 2%
Costi per servizi da terzi €420.000 €420.000 6% €420.000 5% €420.000 4%
Costo lavoro €640.000 €750.567 10% €878.069 11% €1.002.028 10%
Costo del Venduto €1.180.000 €1.313.627 18% €1.464.019 18% €1.616.189 17%
Margine Industriale €1.238.300 €1.391.783 19% €1.697.090 20% €2.130.204 22%
Costi beni terzi €250.000 €250.000 3% €250.000 3% €250.000 3%
Spese di pubblicità €50.000 €122.140 2% €130.552 2% €131.421 1%
Margine Lordo €938.300 €1.019.643 14% €1.316.537 16% €1.748.783 18%
Margine Operativo Lordo €301.300 €315.530 4% €568.973 7% €949.806 10%
Ammortamenti €24.300 €64.225 1% €70.011 1% €73.475 1%
Svalutazione crediti €200.000 €143.060 2% €182.545 2% €213.577 2%
Reddito Operativo €77.000 €108.245 2% €316.417 4% €662.754 7%
ROS (Differenziazione) 1,2% 1,5% 3,8% 6,8%
Proventi finanziari su Banca €- €- 0% €- 0% €- 0%
Oneri finanziari su Banca
€102.000
€113.062 2% €95.699 1% €81.185 1%
Oneri finanziari su Mutui €5.786 0% €4.568 0% €3.350 0%
Reddito Lordo -€25.000 -€10.602 €216.151 3% €578.219 6%
Imposte di competenza €40.000 €- €97.268 1% €260.199 3%
Reddito Netto -€65.000 -€10.602 €118.883 1% €318.021 3%
STATO PATRIMONIALE t t+1 t+2 t+3
Capitale Immobilizzato Operativo Netto €170.100 €298.705 €261.194 €187.719
Capitale Circolante Operativo Netto €1.155.000 €1.512.478 €1.352.995 €1.513.323
Altre Attività/Passività Operative -€89.000 -€112.023 -€137.145 -€165.227
Capitale Investito Operativo Netto €1.236.100 €1.699.160 €1.477.043 €1.535.815
Titoli €35.000 €35.000 €35.000 €35.000
Totale Fondi Investiti €1.271.100 €1.734.160 €1.512.043 €1.570.815
Posizione Finanziaria Netta (1) €1.088.600 €1.562.263 €1.221.263 €979.846
Finanziamento soci (infruttiferi) €25.000 €25.000 €25.000 €25.000
Capitale sociale €120.000 €120.000 €120.000 €120.000
Riserve €102.500 €37.500 €26.898 €127.948
Reddito Netto -€65.000 -€10.602 €118.883 €318.021
ROE -35,6% -6,2% 40,9% 53,8%
Totale passivo €1.271.100 €1.734.160 €1.512.043 €1.570.815
(1) Cassa -€15.000 -€15.000 -€15.000 -€15.000
Banche c/c €900.600 €1.414.863 €1.114.463 €913.646
Mutui (quota a breve) €40.600 €40.600 €40.600 €40.600
Mutui (quota a medio/lungo) €162.400 €121.800 €81.200 €40.600
Posizione Finanziaria Netta €1.088.600 €1.562.263 €1.221.263 €979.846
RENDICONTO FINANZIARIO
Flusso Finanziario Netto -€514.263 €300.400 €200.816
INDICI
ROI 6,2% 7,4% 19,9% 44,0%

27
ROS 1,2% 1,5% 3,8% 6,8%
Rotazione Capitale Investito 5,0 4,2 5,6 6,3
Dilazione Crediti 139 137 127 122
Dilazione Debiti 155 134 134 131
Rotazione Magazzino 96 91 89 93
Rigidità Attivo 4,2% 7,2% 5,9% 3,9%
Capitalizzazione 4,5% 4,1% 6,5% 12,2%
Rapporto di Indebitamento 6,0 9,1 4,2 1,7
PFN 43,5% -21,8% -19,8%
Acid Test ((Assets Correnti-
Rimanenze)/Debito Corrente)
0,81 0,84 0,90 0,97
Assets Correnti/Debiti Correnti 1,42 1,43 1,56 1,71
4.1.2 Conto economico, Stato patrimoniale e Rendiconto finanziario per singola ASA
Per esigenze di sintesi gli schemi sotto riportati presentano solo i valori macro aggregati.
Totale ASA Cantieri e Privati ASA Green
t+1 100% 91% 9%
CONTO ECONOMICOt+1
Ricavi €7.153.000 €6.531.000 €622.000
Margine Industriale €1.391.783 €1.182.802 €208.981
Margine Lordo €1.019.643 €838.710 €180.933
Margine Operativo Lordo €315.530 €270.557 €44.974
Reddito Operativo €108.245 €70.116 €38.130
STATO PATRIMONIALEt+1
Capitale Immobilizzato Operativo Netto €298.705 €259.107 €39.598
Capitale Circolante Operativo Netto €1.512.478 €1.421.719 €90.758
Altre Attività/Passività Operative -€112.023 -€102.625 -€9.398
Capitale Investito Operativo Netto €1.699.160 €1.578.202 €120.959
Totale Fondi Investiti €1.734.160
t+2 100% 84% 16%
CONTO ECONOMICOt+2
Ricavi €8.297.480 €6.960.180 €1.337.300
Margine Lordo €1.316.537 €1.039.529 €277.009
AltreAttività/Passività Operative -€137.145 -€124.999 -€12.146
t+3 100% 78% 22%
CONTO ECONOMICOt+3
Ricavi €9.708.052 €7.541.004 €2.167.048
Margine Lordo €1.748.783 €1.308.963 €439.820
Altre Attività/Passività Operativet+3 -€165.227 -€148.492 -€16.734

4.2 Analisi finanziaria
4.2.1 Determinazione del fabbisogno finanziario e Quadro di tesoreria
t+1 Totale Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre
Tot. Entrate €8.693.833 €1.540.500 €474.000 €355.500 €373.573 €672.432 €1.344.864 €1.195.434 €672.432 €298.859 €278.880 €185.920 €1.301.440
Tot. Uscite -€6.287.670 -€983.912 -€874.588 -€679.200 -€301.867 -€226.400 -€150.933 -€1.142.473 -€737.290 -€226.858 -€170.144 -€283.573 -€510.431
Tot. Altri pagamenti -€2.513.113 -€205.857 -€191.179 -€243.893 -€228.386 -€218.487 -€194.408 -€172.999 -€154.343 -€248.595 -€244.481 -€212.776 -€197.709
Flusso di Cassa Operativo -€106.950 €350.731 -€591.767 -€567.593 -€156.679 €227.545 €999.522 -€120.038 -€219.201 -€176.595 -€135.745 -€310.430 €593.299
Erario c/IVA -€7.540 €0 €72.778 -€39.461 -€122.019 -€121.621 €74.668 €103.039 €13.980 €13.329 -€99.789 -€48.701 €146.256
Utilizzo Fondi -€7.000 €0 €0 €0 -€7.000 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
Proventi/Oneri Finanziari -€118.848 €0 €0 -€27.985 €0 €0 -€29.909 €0 €0 -€25.975 -€5.786 €0 -€29.193
Imposte di competenza €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
Investimenti -€233.324 -€145.599 €0 -€48.400 €0 -€39.325 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
Variazione Mutui -€40.600 €0 €0 €0 €0 €0 -€20.300 €0 €0 €0 €0 €0 -€20.300
Δ Equity €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
-€514.263 €205.132 -€518.989 -€683.439 -€285.698 €66.599 €1.023.982 -€16.998 -€205.221 -€189.240 -€241.319 -€359.130 €690.062
Banche c/ct -€900.600 -€695.468 -€1.214.458 -€1.897.897 -€2.183.595 -€2.116.996 -€1.093.015 -€1.110.013 -€1.315.235 -€1.504.475 -€1.745.794 -€2.104.924 -€1.414.863
Banche c/c -€1.414.863
Tot. Entrate €10.289.438 €1.208.480 €371.840 €1.115.265 €474.616 €854.309 €1.708.617 €1.518.771 €854.309 €379.693 €284.770 €189.846 €1.328.924
Tot. Uscite -€6.925.566 -€895.863 -€782.434 -€750.414 -€333.518 -€250.138 -€166.759 -€1.167.311 -€1.083.932 -€333.518 -€250.138 -€325.551 -€585.991
Flusso di Cassa Operativo €639.820 €90.316 -€623.491 €93.031 -€107.586 €365.149 €1.335.752 €169.079 -€390.096 -€222.401 -€226.475 -€363.504 €520.045
Erario c/IVA -€51.961 €0 €58.018 -€50.824 -€165.993 -€155.954 €66.711 €113.085 €19.944 €24.344 -€94.823 -€38.242 €171.774
Utilizzo Fondi -€10.000 €0 €0 €0 -€10.000 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
Proventi/Oneri Finanziari -€100.266 €0 €0 -€32.956 €0 €0 -€27.246 €0 €0 -€16.395 €0 €0 -€23.669
Imposte di competenza -€97.268 €0 €0 €0 €0 €0 -€97.268 €0 €0 €0 €0 €0
Investimenti -€39.325 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 -€39.325 €0 €0 €0 €0
Δ Equity €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
€300.400 €90.316 -€565.473 €9.251 -€283.579 €209.195 €1.354.917 €184.896 -€409.478 -€214.453 -€321.298 -€401.746 €647.850
Banche c/ct+1 -€1.414.863 -€1.324.546 -€1.890.019 -€1.880.768 -€2.164.347 -€1.955.152 -€600.235 -€415.339 -€824.816 -€1.039.269 -€1.360.567 -€1.762.313 -€1.114.463
Banche c/c -€1.114.463
Tot. Entrate €11.794.271 €1.234.001 €379.693 €1.295.768 €555.301 €999.541 €1.999.082 €1.776.962 €999.541 €444.240 €333.180 €222.120 €1.554.842
Tot. Uscite -€8.178.242 -€1.046.983 -€916.762 -€887.816 -€394.585 -€295.939 -€197.292 -€1.381.047 -€1.282.401 -€394.585 -€295.939 -€387.462 -€697.431
Flusso di Cassa Operativo €677.490 -€61.337 -€764.305 €121.093 -€109.533 €431.769 €1.576.464 €196.759 -€459.254 -€225.568 -€237.289 -€414.289 €622.979
Erario c/IVA -€61.508 €0 €69.347 -€60.399 -€195.876 -€182.791 €81.833 €133.854 €22.979 €20.288 -€112.163 -€43.779 €205.200
Utilizzo Fondi -€12.000 €0 €0 €0 -€12.000 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
Proventi/Oneri Finanziari -€84.535 €0 €0 -€29.541 €0 €0 -€23.335 €0 €0 -€12.056 €0 €0 -€19.603
Imposte di competenza -€260.199 €0 €0 €0 €0 €0 €0 -€260.199 €0 €0 €0 €0 €0
Investimenti €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
Δ Equity -€17.832 €0 €0 €0 €0 €0 -€17.832 €0 €0 €0 €0 €0 €0
€200.816 -€61.337 -€694.958 €31.154 -€317.409 €248.978 €1.596.829 €70.415 -€436.275 -€217.336 -€349.452 -€458.068 -€788.276
Banche c/ct+2 -€1.114.463 -€1.175.800 -€1.870.758 -€1.839.604 -€2.157.013 -€1.908.035 -€311.206 -€240.791 -€677.066 -€894.402 -€1.243.854 -€1.701.922 -€913.646
Banche c/c -€913.646
Max Scoperto Banca c/c.

Come si può evincere dai prospetti sopra riportati, è stato applicato il metodo analitico al fine di
sviluppare al meglio il Quadro di Tesoreria.
La Liquidazione dell’IVA verrà effettuata mensilmente ai sensi dell’art. 7 del DPR n. 542/99. Sulla
determinazione del saldo IVA mensile è stata adottata, sugli acquisti, un’IVA del 21%; per il 40%
delle vendite, collegate a ristrutturazioni, si è applicata un’IVA del 10%, mentre per il restante 60%
di vendite ordinarie per manutenzioni, un’IVA del 21%. Non si considera esplicitamente la
possibilità di effettuare vendite collegate a costruzioni di prime case (sulle quali si applicherebbe
un’aliquota del 4%) in quanto già considerate nella media delle revisioni di cui sopra. Nella
previsione di versamento dell’IVA non si è considerato il probabile aumento di un punto % previsto
dal decreto “Salva Italia” per Luglio 2013, anche perché l’impatto sarebbe stato poco rilevante. In
caso contrario si dovranno modificare le assunzioni di partenza per ottenere una valutazione la più
realistica possibile.
4.2.2 Determinazione aumento di capitale necessario per l’equilibrio finanziario del
piano
Il fabbisogno complessivo di
finanziamento necessario per
l’integrale copertura del piano,
calcolato sul massimo scoperto di
conto corrente che si prevede per
Aprile dell’anno t+1, deducendogli il
20% del fatturato storico, ammonta
a 939.595,00 €. Di seguito vengono
riportate le ipotesi avanzate dal
management in relazione alla
tipologia delle fonti di finanziamento
da impiegare ed ai tempi previsti per
il loro utilizzo.
1. Nel mese di Giugno dell’anno t+2 s’intende stipulare un contratto di mutuo bancario per
complessivi euro 150.000,00 €, su cui maturano interessi passivi nella misura del 2%
semestrale. La durata del finanziamento è di 5 anni. Il rimborso, a partire da Dicembre dello
stesso anno, avverrà in 10 rate decrescenti (quota capitale fissa e quota interessi decrescente)
a scadenza semestrale.
2. Nel mese di Gennaio dell’anno t+1 i soci effettueranno un aumento di Capitale sociale, diviso
in quote identiche, del valore di 180.000,00 € volto ad accrescere la credibilità del piano e ad
una (almeno) parziale copertura delle spese stimate per la Campagna di Marketing;
3. Infine, il fabbisogno residuale di finanziamento verrà coperto mediante l’ingresso di un fondo
di Venture Capital all’interno della compagine sociale nel mese di Aprile dell’anno t+1. La
quota di partecipazione acquisita, a fronte del conferimento di 609.595,00 € sarà pari al 22%
dell’Enterprise Value, ed al 28% del Valore Economico del capitale emersi dalla valutazione
prospettica di tipo DCF. La cessione di una quota significativa di capitale consentirà comunque
ai due soci storici di mantenere un elevato grado di autonomia gestionale e strategica,
sfruttando al contempo le competenze manageriali del team di gestione del fondo.
-€ 2.500.000
-€ 2.000.000
-€ 1.500.000
-€ 1.000.000
-€ 500.000
€ -
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
Luglio
Agosto
Settembre
Ottobre
Novembre
Dicembre
Andamento Banca c/c
t+1
t+2
t+3
-2.183.595 € (Max scoperto)

30
4.2.3 Accensione nuova linea di finanziamento
Valore mutuo Tasso interesse semestrale
€150.000 2,00%
N° rata Quota capitale Capitale residuo Quota di interessi Importo rata
0 €150.000
1 €15.000 €135.000 €3.000 €18.000
2 €15.000 €120.000 €2.700 €17.700
3 €15.000 €105.000 €2.400 €17.400
4 €15.000 €90.000 €2.100 €17.100
5 €15.000 €75.000 €1.800 €16.800
6 €15.000 €60.000 €1.500 €16.500
7 €15.000 €45.000 €1.200 €16.200
8 €15.000 €30.000 €900 €15.900
9 €15.000 €15.000 €600 €15.600
10 €15.000 €- €300 €15.300
Una parte del fabbisogno finanziario necessario per la copertura del piano sarà garantita dalla
sottoscrizione di un ulteriore mutuo. Il finanziamento in questione avrà una durata quinquennale
ed un ammortamento a rate decrescenti. Per i prospetti post-money, il tasso fisso, pur non
essendo ancora noto l’istituto di erogazione, è stato calcolato come somma del tasso Eurirs dello
0,85%, ossia il tasso applicato da tutti gli istituti di credito nel calcolo degli interessi, e di un valore
di spread corrispondente a quello medio praticato dai principali istituti di credito italiani9
. Si
prevede inoltre che il finanziamento verrà richiesto in t+2, per ripartire in base al tempo le risorse
di cui la società necessita per sostenere il piano in questione.
4.3 Valutazione prospettica d’azienda: DCF
DETERMINAZIONE DEL WACC
Risk free rate (Rf) - 11/12/2012 - 10 years Btp 4,8%
Market wide Risk Premium 5,5%
Beta Unlevered (βU) 1,12
Beta Debito (βD) 0,20
D/E (Actual) 6,9
Beta Levered (βL) 7,48
Costo dell'equity (KE) 46%
Costo del debito (spread su Rf) 2,2%
Costo medio del debito 7,0%
Aliquota fiscal marginale 45%
Costo medio netto del debito (KD) 3,9%
D/EV 87%
WACC 9,2%
t+1 t+2 t+3
DETERMINAZIONE DEL VALORE ECONOMICO (Ve) - NOPAT
Ricavi €7.153.000 €8.297.480 €9.708.052
EBITDA €315.530 €568.973 €949.806
Ammortamenti -€64.225 -€70.011 -€73.475
Svalutazioni crediti -€143.060 -€182.545 -€213.577
Reddito Operativo (EBIT) €108.245 €316.417 €662.754
Aliquota media imposta sull'EBIT 45% 45% 45%
Imposte su Reddito Operativo -€48.710 -€142.388 -€298.239
NOPAT €59.535 €174.030 €364.515
Ammortamenti €64.225 €70.011 €73.475
Svalutazioni crediti €143.060 €182.545 €213.577
Flusso finanziario operativo corrente netto imposte €266.820 €426.586 €651.567
9
Istituti di credito considerati con relativi spread: Unicredit (4%), Monte Paschi (2,40%), Intesa San Paolo (2,40%),
Conto Arancio (4,45%), Che Banca (2,70%), BNL (3,10%).

31
Variazione CCNO -€357.478 €159.483 -€160.328
Flusso monetario operativo corrente netto -€90.658 €586.068 €491.239
Investimenti -€192.830 -€32.500 €-
Flusso monetario operativo netto (FCFO) -€283.488 €553.568 €491.239
DETERMINAZIONE DEL VALORE DI PIANO
Flusso monetario operativo netto -€283.488 €553.568 €491.239
WACC 9,2%
Fattore di attualizzazione 0,916 0,839 0,768
Valore attuale flussi monetari di piano -€259.663 €464.433 €377.504
Valore di piano €582.274
NOPATt+4 €371.805
g 2%
ROIC 25%
VRt+3 €4.027.099
VRt €3.094.714
4.4 Andamento dei key value driver e Analisi di sensitività
Nell’analisi delle specificità di Splendid Srl si è provveduto a realizzare un’analisi si simulazione
economico–statistica effettuata su tre KVD determinati per il business dell’azienda. Essendo
direttamente collegati tra loro, i KVD vanno ad incidere sia sulla determinazione dell’EBITDA che
su quella del CCNO. I valori in questione sono:
 incidenza del fatturato dell’ASA Green sul fatturato Totale di Splendid Srl;
 incidenza dei costi pubblicitari sui costi Fissi Totali;
 dilazione dei crediti concessa ai clienti complessivi di Splendid Srl.10
L’analisi è stata condotta utilizzando il metodo “Montecarlo”, ossia realizzando delle simulazioni
attraverso un algoritmo che genera una serie di numeri casuali per analizzare il fenomeno da
indagare. I risultati relativi all’incidenza sull’EBITDA (in quanto elemento discriminante della
strategia di innalzamento dei servizi a valore aggiunto), in cui viene identificato il maximum
shortfall, ossia la perdita massima attesa nel 5% dei casi peggiori considerando le assunzioni fatte,
sono i seguenti, mentre per quelli relativi al CCNO si rimanda agli allegati :
SIMULAZIONE PROBABILISTICA: EBITDA
Min 1st Qu. Median Mean 3rd Qu. Max
EBITDA
anno t+1 -€47.080 €261.900 €324.900 €324.400 €387.000 €676.400
anno t+2 -€188.200 €431.800 €560.200 €562.300 €693.700 €1.353.000
anno t+3 -€312.000 €758.700 €987.800 €988.500 €1.214.000 €2.346.000
Con il 95% di probabilità l’EBITDA sarà:
anno t+1 anno t+2 anno t+3
EBITDA (almeno) € 172.289 € 241.303 € 441.824
Maximum shortfall € 143.241 € 327.670 € 507.982
10
Per i relativi grafici di sensitività si vada alla voce Allegato 5.

32
ALLEGATI
ALLEGATO 1 Analisi 5 forze - Modello di Porter
Attraverso la seguente analisi, l’azienda intende evidenziare le minacce ambientali che potrebbero
impedirle di ottenere vantaggi competitivi duraturi e di raggiungere i profitti previsti.
L’approccio di Porter suggerisce cinque specifici attributi della struttura del settore che possono
minacciare un’azienda.
La minaccia dei fornitori
I fornitori, oltre a costituire un Punto di Forza per l’azienda, rappresentano una Minaccia poiché:.
 il livello di concentrazione nel settore è medio/alto
 forniscono prodotti unici sui quali Splendid intende sviluppare il proprio business
 sono integrati a valle, prevedendo la vendita diretta oltre che all’ingrosso (es. Edoné),
Splendid Srl può ridurne l’impatto negativo rendendo la vendita indiretta più attraente
attraverso servizi rivolti al fornitore (servizi di consulenza pre e post-vendita)
La minaccia dei fornitori è limitata da eventuali prodotti sostitutivi i quali potrebbero rispondere
alla necessità di coerenza con valori eco-friendly.
La minaccia dei clienti
I clienti possono incidere sulla diminuzione dei ricavi e per questo costituiscono una minaccia.
Nonostante il numero dei possibili consumatori sia elevato e attraverso la nuova ASA l’azienda
intenda differenziare la propria offerta, il peso dell’acquisto per il consumatore è elevato. Per tale
ragione aumenterà la sensibilità al costo e prima di concludere l’acquisto verrà investito tempo e
denaro (tipico per i beni durevoli) in funzione della ricerca della migliore combinazione qualità-
prezzo.
La minaccia dei competitors
La rivalità nel settore è elevata non per il numero delle aziende (154 circa), ma per lo stato del
settore, attualmente stazionario nel complesso. Una misura intrapresa da Splendid Srl per ridurre
l’impatto dei competitors consiste nel differenziare la propria offerta orientandola verso una linea
ambientalista.
La minaccia dei nuovi entranti
La minaccia dei nuovi entranti non è stingente poiché il settore dell’arredo bagno non è in forte
crescita e non presenta profitti al di sopra del normale, per cui non attira nuove imprese. Inoltre, i
costi da sostenere e l’accesso privilegiato ai prodotti ne disincentivano l’ingresso. Splendid
avviando la nuova linea “green” andrà comunque a rafforzare le barriere all’entrata
differenziandosi all’interno del settore.
La minaccia dei prodotti sostitutivi
Non sono presenti nel settore dell’arredo bagno prodotti sostitutivi che possano soddisfare i
bisogni dei consumatori allo stesso modo dei prodotti offerti dall’azienda in esame.
Se si analizza il mercato in un’ottica di soddisfazione del bisogno del consumatore di investire in
prodotti o servizi che rispettino l’ambiente e abbiano un ridotto impatto ambientale, allora una
risposta a questa necessità può essere data da tutti quei prodotti che favoriscono il risparmio
energetico (pannelli fotovoltaici e solari, impianti geotermici, pannelli radianti per il
riscaldamento), in tal caso la minaccia di tali sostituti esiste anche se non è stringente.

ALLEGATO 2 – Balanced Scorecard

ALLEGATO 3 – Tempistiche Piano di Marketing
Sviluppo dettagliato delle tempistiche per l’implementazione del piano di Marketing.
t+1 Gen Feb Mar Apr Mag Giu Lug Ago Sett Ott Nov Dic
AFFISSIONI
GIORNALI & RIVISTE
Cose di Casa
Il Bagno oggi e Domani
RADIO
Radio 80
Radio Company
FIERE
Cersaie Bologna
SPONSOR
WEB
SITO WEB
CERTIFICAZIONE
AFFISSIONI
GIORNALI & RIVISTE
Il Bagno oggi e Domani
Corriere delle Alpi
RADIO
Radio 80
Radio Company
FIERE
Cersaie Bologna
SPONSOR
WEB
SITO WEB
CERTIFICAZIONE
AFFISSIONI
GIORNALI & RIVISTE
Cose di Casa
Mattino di Padova
RADIO
Radio 80
Radio Company
FIERE
Cersaie Bologna
SPONSOR
WEB
SITO WEB
CERTIFICAZIONE

ALLEGATO 4 – Analisi Finanziaria Post-Money
t t+1 t+2 t+3
CONTO ECONOMICO % Ricavi % Ricavi % Ricavi
Reddito Operativo € 77.000 € 108.245 2% € 316.417 4% € 662.754 7%
Proventi finanziari su Banca c/c € - € - 0% € 3.934 0% € 10.989 0%
Oneri finanziari su Banca c/c
€ 102.000
€ 69.170 1% € 24.622 0% € 10.869 0%
Oneri finanziari su Mutui € 5.786 0% € 7.568 0% € 8.450 0%
Reddito Lordo -€ 25.000 € 33.290 0% € 288.162 3% € 654.425 7%
Imposte di competenza € 40.000 € 14.980 0% € 129.673 2% € 294.491 3%
Reddito Netto -€ 65.000 € 18.309 0% € 158.489 2% € 359.934 4%
STATO PATRIMONIALE t t+1 t+2 t+3 t+1 t+2 t+3
Totale Fondi Investiti € 1.271.100 € 1.734.160 € 1.512.043 € 1.570.815
Posizione Finanziaria Netta (1) € 1.088.600 € 743.756 € 365.896 € 88.507
Finanziamento soci (infruttiferi) € 25.000 € 25.000 € 25.000 € 25.000 € - € - € -
Capitale sociale € 120.000 € 471.831 € 471.831 € 471.831 € 351.831 € - € -
Riserve € 102.500 € 475.264 € 490.827 € 625.543 € 437.764 € - € -
Reddito Netto -€ 65.000 € 18.309 € 158.489 € 359.934
ROE -35,6% 1,8% 13,8% 24,3%
Totale passivo € 1.271.100 € 1.734.160 € 1.512.043 € 1.570.815
(1) Cassa -€ 15.000 -€ 15.000 -€ 15.000 -€ 15.000 € - € - € -
Banche c/c € 900.600 € 596.356 € 124.096 -€ 82.693
Mutui (quota a breve) € 40.600 € 55.600 € 70.600 € 70.600 € 55.600 € 70.600 € 70.600
Mutui (quota a medio/lungo) € 162.400 € 106.800 € 186.200 € 115.600 € - € 150.000 € -
Posizione Finanziaria Netta € 1.088.600 € 743.756 € 365.896 € 88.507
T+3 Totale Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno Luglio Agosto Settembre Ottobre Novembre Dicembre
Flusso di Cassa Operativo -€106.950 €350.731 -€591.767 -€567.593 -€156.679 €227.545 €999.522 -€120.038 -€219.201 -€176.595 -€135.745 -€310.430 €593.299
Erario c/IVA -€7.540 €0 €72.778 -€39.461 -€122.019 -€121.621 €74.668 €103.039 €13.980 €13.329 -€99.789 -€48.701 €146.256
Utilizzo Fondi -€7.000 €0 €0 €0 -€7.000 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
Proventi finanziari su Banca c/c €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
Oneri finanziari su Banca c/c Passivo -€69.170 €0 €0 -€26.167 €0 €0 -€20.078 €0 €0 -€9.939 €0 €0 -€12.985
Oneri finanziari su Mutui -€5.786 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 -€5.786 €0 €0
Proventi/Oneri Finanziari -€74.956 €0 €0 -€26.167 €0 €0 -€20.078 €0 €0 -€9.939 -€5.786 €0 -€12.985
Imposte di competenza -€14.980 €0 €0 €0 €0 €0 €0 -€14.980 €0 €0 €0 €0 €0
Investimenti -€192.830 -€120.330 €0 -€40.000 €0 -€32.500 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
IVA ns/credito -€40.494 -€25.269 €0 -€8.400 €0 -€6.825 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
Rimborso Mutui esistenti -€40.600 €0 €0 €0 €0 €0 -€20.300 €0 €0 €0 €0 €0 -€20.300
Accensione nuovi Mutui €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
Finanziamento soci (infruttiferi) €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
Conferimento Soci €789.595 €180.000 €0 €0 €609.595 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
Conferimento Soci in caso di Perdite €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
Dividendi €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
Δ Equity €789.595 €180.000 €0 €0 €609.595 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0 €0
€304.244 €385.132 -€518.989 -€681.621 €323.897 €66.599 €1.033.812 -€31.979 -€205.221 -€173.205 -€241.319 -€359.130 €706.270
Banche c/ct -€900.600 -€515.468 -€1.034.458 -€1.716.079 -€1.392.182 -€1.325.583 -€291.771 -€323.750 -€528.971 -€702.176 -€943.495 -€1.302.626 -€596.356
180.000 apporto vecchi soci
171.831 apporto in cs fondo
Quota del fondo a riserva sovraprezzo

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