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Le Capital humain, élément fondamental
d’une culture d’entreprise, frein ou levier
dans la conduite du changement?
Guillaume Clément
Président France & Maghreb
LEO Pharma
Pour ramener Merck au succès, face aux
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plan et me concentrer sur le changement
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« …la culture du contrôle et de la
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Préserver ou changer une culture d’entreprise?
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• 1982: 1er Best Seller business!
• Point commun entre les meilleures
entreprises américaines:
« Très fortes cultures, si fortes que
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• 62 sociétés, performances
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années qui suivirent…
Préserver ou changer une culture d’entreprise?
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• 1992: stop aux fortes cultures,
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indépendantes, distinctes
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G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 6
1982 1992
“La culture d’entreprise est la clé”
•I have spent more than twenty-five years as a senior executive of
three different corporations – and I peeked into many more as a
consultant in the years before that. Until I came to IBM, I probably
would have told you that culture was just one among several
important elements in any organization’s makeup and success – along
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•I came to see, in my time at IBM, that culture isn’t just one aspect of
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G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 8
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– Soit il impose, soit il sélectionne ses collaborateurs sur ces bases!
•Ensuite, le succès vient renforcer…
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– A force de succès et de renforcement, ces valeurs, croyances et méthodes
deviennent …des évidences!
•Enfin, c’est le collectif qui impose…
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comme la bonne façon d’agir, de penser…
Source: Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership.
G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 9
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DSK : Dvorak Simplified Keyboard !
G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 11
DSK : Dvorak Simplified Keyboard !
G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 12
Les différents niveaux d’une culture
Comportements
observables
Valeurs
affichées
Hypothèses
fondatrices
G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 13
7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
•La tolérance zéro
•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?
•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus
douloureux?
•Le suivi
•A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ?
•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture
d’entreprise?
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7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
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•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?
•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus
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•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture
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•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
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•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture
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7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
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•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?
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•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture
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Threat Rigidity
Source: Staw, B., Sandelands, L. and Dutton, J. 1981. Administrative Science Quarterly.
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Niveau de stress
Capacitéd’apprentissage
7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
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•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?
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Broken WindowsNew York City, 1992:
· 2,154 meurtres
· 626,182 crimes
5 ans plus tard:
· 770 meurtres
· 355,893 crimes
Aujourd’hui, NY est la ville la plus sûre des Etats-Unis
2009
New York: 461 meurtres
8.4 millions habitants 5.5 per 100,000
Los Angeles: 302 meurtres
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Chicago: 460 meurtres
2.8 millions habitants 16.1 per 100,000
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7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
•La tolérance zéro
•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?
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7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
•A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer?
•La tolérance zéro
•A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques?
•A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus
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•A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture
d’entreprise?
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7 Questions pour changer de culture
•Les pré-requis au changement
•Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence?
•A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer?
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Changer la culture d’IBM
aura pris 10 ans…
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Performance
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Alors, frein ou levier pour la conduite du changement?
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Forces d’une culture
Changement stratégique
Cohérence & compatibilité?
Alors, frein ou levier pour la conduite du changement?
G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 31
Forces
Culture
Orientation
stratégique
Forces
Culture
Orientation
stratégique
En conclusion
• Culture = comportements, valeurs, croyances ancrés au plus
profond d’une entreprise/d’un collectif
• Elément essentiel du succès long terme mais attention, esprit de
clocher, suffisance et complaisance ne sont jamais loin…
• Pas de modèle de culture gagnante
• Important d’analyser objectivement les forces et faiblesses d’une
culture, d’en remettre en question les hypothèses fondatrices
• Suivant l’orientation stratégique, la culture peut être soit un
formidable levier, soit un véritable frein au changement
• Changer une culture demande patience et méthodologie
G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 32
Merci de votre attention!!
Merci infiniment à John Weeks,
Professeur à l’IMD, Lausanne

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Culture et changement guillaume clement

  • 1. Le Capital humain, élément fondamental d’une culture d’entreprise, frein ou levier dans la conduite du changement? Guillaume Clément Président France & Maghreb LEO Pharma
  • 2. Pour ramener Merck au succès, face aux problèmes du Vioxx, arrivée de génériques, un pipeline moins riche… « …je vais mettre la stratégie au second plan et me concentrer sur le changement de la culture d’entreprise… » Richard Clark, CEO, Merck G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 2
  • 3. Un modèle de culture gagnante? « …lors de l’acquisition de Pixar par Disney…nous avons surtout fait en sorte de préserver la culture Pixar, car c’est la clé du succès long terme… » Steve Jobs, CEO, Pixar G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 3 « …la culture du contrôle et de la discipline est la source de notre avantage compétitif… » Rex Tillerson, CEO, Exxon
  • 4. Préserver ou changer une culture d’entreprise? G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 4 • 1982: 1er Best Seller business! • Point commun entre les meilleures entreprises américaines: « Très fortes cultures, si fortes que soit vous y correspondez, soit vous êtes out… » Ex: IBM • 62 sociétés, performances moyennes voire médiocres les 10 années qui suivirent…
  • 5. Préserver ou changer une culture d’entreprise? G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 5 • 1992: stop aux fortes cultures, place à des cultures moins marquées!! • Ex: Mc Kinsey, un réseau décentralisé d’unités agiles, indépendantes, distinctes
  • 6. Performance G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 6 1982 1992
  • 7. “La culture d’entreprise est la clé” •I have spent more than twenty-five years as a senior executive of three different corporations – and I peeked into many more as a consultant in the years before that. Until I came to IBM, I probably would have told you that culture was just one among several important elements in any organization’s makeup and success – along with vision, strategy, marketing, financials, and the like… •I came to see, in my time at IBM, that culture isn’t just one aspect of the game—it is the game Lou Gerstner (former Mc Kinsey!), CEO, IBM G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 7
  • 8. Au fait, c’est quoi une culture d’entreprise? « Ce que disent et font les gens quand il n’y a pas de contrôle, quand leur management n’est pas là… » John Weeks, Professor, IMD G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 8
  • 9. Comment une culture d’entreprise se construit… •Au départ, le fondateur ou un fort leader “impose” – Sa vision personnelle, ses croyances, ses valeurs et la façon dont il voit les choses – Soit il impose, soit il sélectionne ses collaborateurs sur ces bases! •Ensuite, le succès vient renforcer… – Si les comportements qui en résultent conduisent au succès, ses valeurs, croyances et méthodes deviennent partagées… – A force de succès et de renforcement, ces valeurs, croyances et méthodes deviennent …des évidences! •Enfin, c’est le collectif qui impose… – Ces valeurs, croyances, méthodes seront enseignées aux nouveaux collaborateurs comme la bonne façon d’agir, de penser… Source: Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership. G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 9
  • 10. G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 10
  • 11. DSK : Dvorak Simplified Keyboard ! G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 11
  • 12. DSK : Dvorak Simplified Keyboard ! G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 12
  • 13. Les différents niveaux d’une culture Comportements observables Valeurs affichées Hypothèses fondatrices G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 13
  • 14. 7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 14
  • 15. 7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 15
  • 16. G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 16
  • 17. 7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 17
  • 18. 7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 18
  • 19. Threat Rigidity Source: Staw, B., Sandelands, L. and Dutton, J. 1981. Administrative Science Quarterly. G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 19 Niveau de stress Capacitéd’apprentissage
  • 20. 7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 20
  • 21. Broken WindowsNew York City, 1992: · 2,154 meurtres · 626,182 crimes 5 ans plus tard: · 770 meurtres · 355,893 crimes Aujourd’hui, NY est la ville la plus sûre des Etats-Unis 2009 New York: 461 meurtres 8.4 millions habitants 5.5 per 100,000 Los Angeles: 302 meurtres 3.8 millions habitants 7.9 per 100,000 Chicago: 460 meurtres 2.8 millions habitants 16.1 per 100,000 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 21
  • 22. 7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 22
  • 23. High Low Low High Performance Alignement G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 23
  • 24. High Low Low High Performance Alignement G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 24
  • 26. 7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 26
  • 27. 7 Questions pour changer de culture •Les pré-requis au changement •Est-ce qu’un nombre suffisant de collaborateurs ont le sens de l’urgence? •A-t-on communiquer clairement la vision de ce qui doit changer? •A-t-on rassurer les collaborateurs sur ce qui ne va pas changer? •La tolérance zéro •A-t-on défini les changements mineurs mais symboliques? •A-t-on le courage de faire les changements plus importants, plus complexes, plus douloureux? •Le suivi •A-t-on les leaders et les relais à tous les niveaux de l’entreprise ? •A-t-on la patience pour rendre les changements partie intégrante de la culture d’entreprise? 1 2 3 4 5 6 7 G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 27
  • 28. Changer la culture d’IBM aura pris 10 ans… G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 28
  • 29. Performance G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 29
  • 30. Alors, frein ou levier pour la conduite du changement? G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 30 Forces d’une culture Changement stratégique Cohérence & compatibilité?
  • 31. Alors, frein ou levier pour la conduite du changement? G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 31 Forces Culture Orientation stratégique Forces Culture Orientation stratégique
  • 32. En conclusion • Culture = comportements, valeurs, croyances ancrés au plus profond d’une entreprise/d’un collectif • Elément essentiel du succès long terme mais attention, esprit de clocher, suffisance et complaisance ne sont jamais loin… • Pas de modèle de culture gagnante • Important d’analyser objectivement les forces et faiblesses d’une culture, d’en remettre en question les hypothèses fondatrices • Suivant l’orientation stratégique, la culture peut être soit un formidable levier, soit un véritable frein au changement • Changer une culture demande patience et méthodologie G.Clement – LEO Pharma – Culture et changement 32
  • 33. Merci de votre attention!! Merci infiniment à John Weeks, Professeur à l’IMD, Lausanne