Alianzas públicas, privadas y sociales: motivaciones, roles, capacidades e intereses de los tres sectores

Alianzas públicas,
privadas y sociales:
motivaciones, roles, capacidades e intereses
de los tres sectores

Alianzas públicas, privadas y sociales:
motivaciones, roles, capacidades e
intereses de los tres sectores
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Martínez, V., Vallejo, M. (2023). Alianzas públicas,
privadas y sociales: motivaciones, roles,
capacidades e intereses de los tres sectores. Quito:
FARO.
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Este documento fue posible gracias al generoso
apoyo del pueblo de los Estados Unidos de América
a través de la Agencia de los Estados Unidos para
el Desarrollo Internacional (USAID). El contenido de
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expuestas en este documento son el punto de vista
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En esta publicación se ha optado por usar el masculino
genérico, entendiendo que todas las menciones en tal
género representan siempre a mujeres y hombres.
Directora Ejecutiva (I) de FARO
Estefanía Terán
Autores:
Vicente Martínez y María Fe Vallejo, FARO
Supervisión editorial
Andrea Zumárraga, FARO
Edición y corrección de estilo:
Alas Letras
Diseño y diagramación:
Storymakers
Fotografía:
PeopleImages/iStock
ISBN:
978-9942-956-90-3
Marzo, 2023.

Contenido
Introducción
Objetivo general
Metodología
Conceptualización
a. ¿Qué es una alianza?
b. ¿Quiénes participan en una alianza multisectorial?
El sector público, el sector privado y el sector social
c. Aportes de los actores en una alianza multisectorial
¿Por qué son necesarias las Alianzas públicas, privadas y sociales? ¿En
qué contextos se presentan como una alternativa viable y ventajosa?
¿Qué factores se deben considerar en una Alianza pública, privada y
social?
a. Contexto habilitante
b. Capacidades de cada sector en una alianza
c. Roles de cada sector en una alianza
d. Intereses de cada sector en una alianza
e. Limitaciones de cada sector para una alianza
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¿Cómo se constituye una alianza multisectorial?
Identificación de casos exitosos de Alianzas público, privadas y sociales
en la región
a. Alianzas para el desarrollo social: Programa Vaso de Vida
(Lara, Venezuela) y Luz en Casa (Oaxaca, México)
b. Alianza para la educación: Escuela Activa Urbana
(Manizales, Colombia)
c. Alianza para la productividad: Cadenas Productivas de Ají
(Valle del Cauca, Colombia)
d. Alianza para la seguridad: Corporación para la Seguridad
Ciudadana (Guayaquil, Ecuador)
e. Consideraciones finales
Conclusiones
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Introducción
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América Latina ha enfrentado fuertes desafíos para el desarrollo y la reducción de la des-
igualdad. Actualmente, es la segunda región más desigual del mundo, detrás de África
subsahariana. Los países latinoamericanos cuentan con niveles más elevados de des-
igualdad que otros territorios con similares índices de desarrollo (PNUD, 2021).
Ecuador no es la excepción, pues enfrenta un escenario social inquietante. Según el Ins-
tituto Nacional de Estadística y Censos (2022), el 25% de la población vive en situación
de pobreza y el 10,7%, en situación de pobreza extrema. El 27% de los niños y las niñas
menores de dos años padece desnutrición crónica infantil. El 66,3% de los ecuatorianos
se encuentra en estado de desempleo o de empleo inadecuado. A ello se adiciona la
falta de acceso a servicios básicos como educación, salud, agua potable y electricidad,
más notable en zonas rurales.
A pesar de que los Gobiernos han tratado de solucionar esas problemáticas, no se evi-
dencian mejoras en los indicadores. El Estado enfrenta cada vez más limitaciones y sus
capacidades se han visto reducidas. Aún se vive una situación crítica, que requiere res-
puestas inmediatas, eficaces e innovadoras. Por su capacidad para llevar a cabo labo-
res alternativas en respuesta a problemáticas complejas, una solución son las alianzas
multisectoriales (Devlin y Moguillansky, 2009). Estas han tenido resultados positivos y
exitosos en varios contextos, y se han sostenido en el largo plazo.
El trabajo conjunto de los tres sectores de la sociedad -es decir, las alianzas públicas,
privadas y sociales (APPS)- ha adquirido importancia como una nueva forma de encarar
los desafíos que enfrentan la región y el país. También ha planteado la posibilidad de
transformar el modo de operación del Estado como único ente facilitador y regulador de
servicios públicos, y motivar la participación de otros sectores. Estas alianzas incentivan
el involucramiento de la sociedad civil como agente de cambio, con amplias capaci-
dades de gestionar y dirigir soluciones a los problemas actuales. Asimismo, permiten
el involucramiento del sector privado en las causas sociales, como aliado estratégico y
fuente de recursos e innovación dirigidos al fortalecimiento operativo de las soluciones.
Esta investigación se enmarca en el propósito colaborativo de encontrar soluciones me-
diante la articulación entre el sector público, el sector privado y la sociedad civil, para
desarrollar mecanismos de trabajo conjunto. Para cumplir con ese fin, se identifican las
condiciones en las que se han generado alianzas entre los tres sectores. En primer lugar,
se establece un marco conceptual. En segundo lugar, se evalúan las capacidades, los
intereses, los roles, las motivaciones y las limitaciones de una alianza tripartita. Finalmen-
te, se presentan casos exitosos de alianzas enfocadas en desarrollo social, educación,
productividad y seguridad.

Objetivo general
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Objetivo general
Este documento busca identificar las condiciones en las que se han generado alianzas
entre los sectores público, privado y social, en función del reconocimiento de sus moti-
vaciones, roles, capacidades e intereses.
Objetivos específicos del documento
• Definir cómo se han constituido alianzas entre el sector público, el sector privado y
el sector social.
• Determinar cuáles han sido los roles de las organizaciones de la sociedad civil, el
sector público y el sector privado al formar alianzas.
• Analizar de qué forma los intereses del sector público, el sector privado y las orga-
nizaciones de la sociedad civil se han alineado para el establecimiento de alianzas
tripartitas.

Metodología
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Metodología
En esta investigación se aplica un enfoque cualitativo para comprender las condiciones
en las que se han generado alianzas entre los sectores público, privado y social. Se rea-
lizó una revisión de la literatura sobre alianzas público-privadas, estratégicas, intersec-
toriales, multisectoriales y alianzas público-privadas para el desarrollo (que involucran
a los tres sectores: público, privado y social). Este método se utilizó para identificar los
elementos clave que caracterizan a las alianzas y a los actores involucrados en ellas.
También se identificaron casos a partir de fuentes de información del sector público y del
sector social. Por tratarse de un análisis teórico, resulta necesario considerar la limitación
metodológica en su aplicación práctica.

Conceptualización
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a. ¿Qué es una alianza?
Una alianza, en su sentido más literal,
es comprendida como una asociación
para lograr los objetivos comunes de sus
miembros. Dentro de una sociedad, una
alianza comprende un conjunto de inicia-
tivas con un fin específico, entre el sector
público, el privado, los sectores económi-
cos o sectores sin fines de lucro (Fiszbein
y Lowden, 1999). Pueden darse entre dos
o más actores; las más usuales son las pú-
blico-privadas y las privadas-sociales.
Una alianza, en cualquiera de sus tipos,
puede alcanzar un nivel máximo de cola-
boración, en el que las asociaciones son
mutuamente interdependientes, y la con-
tribución de cada actor es esencial para el
resultado.Por otro lado, el nivel mínimo es
aquel en el que las partes están presentes
y colaboran en algún sentido para obtener
resultados, pero no se interrumpe si una de
ellas modifica su colaboración (Fiszbein y
Lowden, 1999). Debido a estas distincio-
nes, existen distintas maneras en las que
se articula una alianza y, en consecuencia,
diferente calidad y tipos de resultados.
Con el fin de alcanzar mejores resultados y
mayores impactos en la resolución de pro-
blemáticas sociales, se han impulsado las
alianzas intersectoriales o multisectoriales,
caracterizadas por la participación de tres
o más sectores (Instituto de Comunicación
y Desarrollo de Uruguay, 2015). Estas han
surgido para impulsar las nuevas agendas
sociales, como la equidad de género, el
desarrollo sostenible, la ampliación de
derechos y la lucha contra el cambio
climático. Estos nuevos emprendimientos
se han denominado alianzas público-
privadas para el desarrollo. el desarrollo.
Se han articulado para fortalecer las
capacidades del Estado, involucrar al
sector privado y tener un impacto a
través de las organizaciones de la
sociedad civil (OSC) o tercer sector
(Instituto de Comunicación y
Desarrollo de Uruguay, 2015). Cabe
resaltar que no todas las alianzas
público-privadas para el desarrollo
implican un involucramiento del tercer
sector. No obstante, en esta
investigación analizaremos las que sí
lo incorporan, refiriéndonos a ellas
como alianzas públicas, privadas y
sociales (APPS).
Devlin y Moguillansky (2009)
establecen que las alianzas
multisectoriales adoptan diversas
formas en su discurso, amplitud y forma
de operación. En cuanto al primero,
las interacciones entre los tres sectores
pueden variar de un diálogo a una
consulta o una imposición de un sector
sobre otro. En relación con la amplitud, la
distinción entre los tipos de alianza está
en la inclusión de los sectores, en diferen-
tes maneras. Por último, la operatividad se
puede comprender en tres estructuras:
las alianzas formales y permanentes, que
operan mediante estructuras y convenios
recurrentes; las alianzas semiformales,
que operan a través de estructuras forma-
les, pero no son de carácter permanente,
y las alianzas informales, que funcionan
por redes y acuerdos tácitos entre las par-
tes. Si bien se pueden establecer estas
distinciones conceptuales, en la práctica,
las alianzas operan de diversos modos,
por lo que las líneas de distinción entre su
forma de diálogo, amplitud u operación se
sobreponen.

Alianzas públicas, privadas y sociales: motivaciones, roles, capacidades e intereses de los tres sectores
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b. ¿Quiénes participan en
una alianza multisectorial?
El sector público, el sector
privado y el sector social
Tras establecer una definición de alianzas,
es importante comprender a qué nos refe-
rimos cuando hablamos de sector público,
sector privado y sector social. Partiendo
de una definición amplia, se comprende al
sector público como las empresas públi-
cas o estatales, las asociaciones públicas,
así como las entidades que prestan o pro-
veen servicios públicos que operan den-
tro del marco del Estado (OCDE, 2017).
Si bien esa definición mínima hace refe-
rencia al conjunto de instituciones que lo
componen, el sector público, en la prác-
tica, funciona como el brazo operativo del
Estado y los gobiernos. Asume una serie
de funciones que van desde el monopolio
del uso legítimo de la fuerza, la protección
de la soberanía territorial y la administra-
ción ejecutiva, judicial y legislativa, hasta
la prestación de servicios básicos para la
ciudadanía, entre otras (Weber, 1994). A
esas funciones se añade la capacidad del
sector público de diseñar y ejecutar políti-
cas públicas, así como leyes o normativas,
de forma clara y transparente (Fukuyama,
2004). Las políticas públicas son el medio
por el cual el sector público opera para
cumplir los objetivos del Estado.
Por otro lado, una definición general del
sector privado lo presenta como el con-
junto de empresas, corporaciones o acto-
res que no son parte del Estado ni operan
dentro de su estructura, y que persiguen
el lucro (Austin, Reficco y equipo de in-
vestigación SEKN, 2005; Pérez, 2017).
Precisamente, el interés del sector privado
radica en generar ganancias, invertir, co-
mercializar, crear oportunidades de em-
pleo y crecimiento económico, a través
de la maximización de beneficios (Pérez,
2017). Si bien su estructura está enfocada
en el lucro, las empresas han desarrollado
un interés por participar e involucrarse en
actividades para prestar beneficios a la
sociedad, dado que estas actividades su-
ponen otro tipo de valor para ellas. En tal
sentido, mejorar su posicionamiento, ad-
quirir ventajas competitivas en el merca-
do, incrementar su prestigio y disminuir la
desconfianza de los otros sectores hacia
su rol, representan una oportunidad para
el sector privado (Austin, Reficco y equipo
de investigación SEKN, 2005). A partir de
esas nuevas motivaciones, se ha abierto a
nuevas formas de organización, como la
responsabilidad corporativa y las colabo-
raciones con otros sectores.
Por último, el sector social o tercer sector
se comprende como el conjunto de orga-
nizaciones de la sociedad civil (OSC) que
ejercen sus funciones fuera del Estado y
del mercado, sin una finalidad de lucro
(Gortaire-Morejón et al., 2022). Su campo
de actividad se puede resumir en cinco
dimensiones: la organización, mediante la
estructuración de demandas colectivas;
la movilización, a través de la conducción
de proyectos y acciones; el monitoreo de
proyectos, acciones y legislación para el
cumplimiento de alternativas; la innova-
ción en el diseño de políticas y proyec-
tos, y la generación de diálogo, mediante
la mediación entre la sociedad y diversos
actores (Carrión y Vargas, 2018). Las OSC
también han asumido el rol de articular co-
laboraciones entre los demás sectores,
debido a sus capacidades.

Conceptualización
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Si bien el sector social actúa sobre esas
dimensiones, sigue manteniendo sus for-
mas heterogéneas y diversas. Por tanto,
las OSC se han constituido en diferentes
instituciones, como centros de investiga-
ción, fundaciones, organizaciones no gu-
bernamentales (ONG) y asociaciones con
personería jurídica, entre muchas otras
que les permiten cumplir con su objetivo
(Carrión y Vargas, 2018).
c. Aportes de los actores en
una alianza multisectorial
Los tres sectores poseen diferencias; sin
embargo, puede existir sinergia en sus mo-
tivaciones, intereses y capacidades para
construir alianzas. De hecho, las diferen-
cias enriquecen las posibilidades de co-
laboración y asociación. Las alianzas pro-
porcionan un valor añadido: sostenibilidad
e impacto, participación activa de las par-
tes, combinación de recursos, avances en
desarrollo, así como soluciones eficaces y
eficientes, que no serían posibles sin que
se agreguen las capacidades, las cualida-
des y los aportes de cada sector (Pérez,
2017). En la tabla 1 se detallan las posibles
formas en las que cada sector puede con-
tribuir a la constitución de una alianza.
Para establecer lo que cada sector puede
aportar en una alianza con un objetivo co-
mún identificado, surge como posible pa-
rámetro el nivel de confianza del que goza
ante la sociedad en general. La confianza
es un elemento que aporta a la sostenibi-
lidad social de las acciones emprendidas
por cada sector en un territorio. Para eva-
luar el nivel de confianza de la ciudadanía
hacia cuatro sectores básicos (el gobierno,
los medios de comunicación, el sector pri-
vado y las organizaciones de la sociedad
civil), Edelman (2021) establece dos di-
mensiones: la ética y la competencia.
Tabla 1.
Aportes por sector en una alianza tripartita para el desarrollo
Fuente: Instituto de Comunicación y Desarrollo de Uruguay, 2015. Elaboración: FARO.

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Entre los años 2020 y 2021 se realizó una
investigación en 28 países para determi-
nar cómo la ciudadanía percibe el nivel
ético y de competencia de estos secto-
res. Los resultados se pueden apreciar en
el gráfico 1.
Gráfico 1.
Niveles de confianza en cada sector
Fuente: Edelman, 2021.
De acuerdo con los resultados de la in-
vestigación, el sector que es percibido
como el más competente es el privado, y
el menos competente es el gobierno. Por
otra parte, el sector con la percepción más
favorable de su ética es el de las organiza-
ciones de la sociedad civil, mientras que el
gobierno es percibido como el menos éti-
co. La confianza ciudadana, parametriza-
da con base en la ética y la competencia,
posiciona a los tres sectores en función
de sus potencialidades y los aportes a una
posible alianza.
En tal sentido, se puede establecer que, si
bien el sector gubernamental se ve afec-
tado por una percepción negativa tanto en
ética como en competencia, tiene la le-
gitimidad que le otorga haber sido electo
en un proceso democrático para ejecutar
las políticas públicas dentro de su jurisdic-
ción y competencias. Por lo tanto, cuenta
con los mecanismos y los procesos para
implementar las acciones definidas por la
alianza.
Por otra parte, el sector empresarial aporta
acciones basadas en resultados, que for-
talecen la capacidad de la alianza de al-
canzar metas, aspecto en el que el sector
público y el sector social no son fuertes.
Finalmente, el sector social aporta su “ca-
pital”, la confianza que genera su accionar
en otros actores, lo que contribuye a po-
sicionar la alianza como alternativa de so-
lución de las problemáticas identificadas.

¿Por qué son
necesarias las
alianzas públicas,
privadas y sociales?

¿Por qué son necesarias las alianzas públicas, privadas y sociales?
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¿Enquécontextossepresentan
como una alternativa viable y
ventajosa?
Las alianzas, por su naturaleza, se basan
en el reconocimiento que hace un actor
del aporte que otro puede brindar para
lograr un objetivo común. Es decir, en re-
laciones de cooperación en las que cada
actor está consciente de la necesidad del
esfuerzo en común necesario para alcan-
zar logros compartidos y beneficiosos
para todas las partes.
Ahora bien, dado que una alianza nace
de la voluntad de los actores, para que se
establezca, es necesaria una motivación
de las partes. A las motivaciones com-
partidas, el Banco Interamericano de De-
sarrollo (BID) las denomina “espectro de
motivaciones para la colaboración inter-
sectorial”. Dicho espectro establece dos
líneas motivacionales: la altruista y la uti-
litaria. La primera corresponde a aquellas
que surgen de los valores humanitarios
de las organizaciones, mientras que la se-
gunda se origina en respuesta a las nece-
sidades organizacionales de los actores.
En lo que respecta al sector privado y a
las organizaciones de la sociedad civil,
dentro del espectro de motivaciones, es-
tán claramente ubicados: las últimas en el
ámbito de las motivaciones altruistas, y el
primero, en el de las motivaciones utilita-
rias. El sector público se ubica entre las
motivaciones altruistas, por su condición
natural como ente encargado de garanti-
zar servicios públicos sin esperar una re-
tribución. Sin embargo, sí representa las
necesidades organizacionales de quienes
lo componen.
Sin embargo, ¿son las motivaciones uni-
direccionales y estáticas? Los ejemplos
muestran que evolucionan y se mezclan.
Las organizaciones de la sociedad civil se
crean a partir de propósitos sociales, por
lo tanto, con motivaciones altruistas, pero
su alianza con el sector privado puede
responder a necesidades institucionales.
Por otra parte, en el sector privado, las mo-
tivaciones utilitarias pueden convivir con
motivaciones altruistas de sus miembros.
Ello abre ventanas de oportunidad para
alianzas que, en algunos casos, también
responden a posicionamientos reputacio-
nales que se pueden transformar en ven-
tajas competitivas. Por su parte, a pesar de
que el sector público opera en beneficio
del bien común, puede adquirir motiva-
ciones utilitarias para cumplir sus objeti-
vos. En consecuencia, las motivaciones
pueden ser idealistas o utilitarias, altruistas
o interesadas.
Los intereses y las motivaciones de cada
uno de los sectores analizados dejan ver
puntos de intersección para el trabajo co-
laborativo, mediante el establecimiento
de alianzas tripartitas. Para que estas se
ejecuten, existe una serie de factores a
considerar.

¿Qué factores se
deben considerar
en una alianza
pública,
privada y social?

¿Qué factores se deben considerar en una alianza pública, privada y social?
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a. Contexto habilitante
Para el desarrollo de las alianzas, es nece-
sario un contexto habilitante que permita a
los tres sectores encontrarse. El contexto
en el que se desarrollan las alianzas es un
cálculo de costos y beneficios realizado
por los actores involucrados (Fiszbein y
Lowden, 1999). Ese cálculo se asienta en
un marco institucional que determina las
reglas de juego sobre las que se desarrolla
la alianza, ya sea que adquiera un carácter
formal o informal.
Las instituciones formales son “las leyes,
códigos, y regulaciones que estructuran
las interacciones entre el Estado y la socie-
dad”; mientras que las instituciones infor-
males son “normas no codificadas y actitu-
des que influyen sobre las reglas formales
y determinan cómo se interpretan dichas
reglas” (Fiszbein y Lowden, 1999, p.47).
Para el surgimiento de las alianzas inter o
multisectoriales, es necesaria una combi-
nación de ambos tipos de instituciones.
Debido a que las APPS implican la partici-
pación de los tres sectores, el contexto en
el que se desarrollan supone considerar
también que cada uno provee institucio-
nes formales o informales que habilitan o
permiten que se constituyan las alianzas.
Por ende, analizar el contexto supone
comprender las instituciones que tanto el
Estado como el sector privado y el sector
social aportan para incentivar las condi-
ciones para que se establezca una alianza
(Fiszbein y Lowden, 1999). Si no se desa-
rrollan las condiciones institucionales ne-
cesarias o suficientes por parte de los tres
sectores, las alianzas se verán obstruidas.
Cada sector asume la responsabilidad de
construir un contexto positivo en el que las
alianzas puedan emerger.
a.a Contexto normativo en
Ecuador y en América
Latina
Partiendo de las instituciones formales,
es necesario analizar el contexto norma-
tivo que traza las reglas para las alianzas
multisectoriales. Con ese fin, se describe
el marco normativo en Ecuador y se com-
para con el latinoamericano.
I. Ecuador
El marco normativo habilitante para alian-
zas intersectoriales y multisectoriales ha
estado sujeto a los cambios económicos
y sociales que ha sufrido el país. Baldeón
(2016) y Oleas (2017) consideran que el
ciclo económico del petróleo es determi-
nante en las relaciones público-privadas. A
finales del siglo XX, el boom petrolero lle-
gaba a su fin y, con él, se produjo un decre-
cimiento económico que sumió a Ecuador
en una crisis, empeorada por el fenómeno
de El Niño. En 1993 se impulsó la Ley de
Modernización del Estado y Privatizacio-
nes y Prestación de Servicios Públicos por
parte de la Iniciativa Privada. Esta tenía el
objetivo de descentralizar las capacidades
estatales, permitir la prestación de servi-
cios por parte de iniciativas privadas y la
delegación de las funciones del Estado a
otrossectores(Oleas,2017).Laleyfueam-
pliamente criticada, con el argumento de
que permitía la privatización de sectores
estratégicos, perjudicando y debilitando al
Estado. No obstante, se mantuvo hasta el
año 2000, cuando se aprobó la Ley para
la Transformación Económica del País, con
el objetivo de atraer participación privada
y extranjera a ciertos sectores como las
telecomunicaciones, la electricidad y la re-
activación económica (Oleas, 2017).

18
Tras la dolarización, el escenario econó-
mico fue otro. La economía se estabilizó a
principios del siglo XXI, después de varios
años de crisis. A partir de 2007, debido a
los altos precios del petróleo, se dio un in-
cremento del gasto público. Esa época de
bonanza económica se materializó en la
Constitución de 2008, que le atribuyó al
Estado un rol social y solidario como el úni-
co ente con la capacidad de “administrar,
regular, controlar y gestionar los sectores
estratégicos”, así como de brindar servi-
cios públicos en múltiples áreas (Consti-
tución de la República del Ecuador, 2008,
art.313; Baldeón, 2016).
El Estado pasó a ocupar un rol cen-
tral, si no el principal, en la planifica-
ción estratégica y la ejecución de
proyectos en favor del desarrollo.
Así, relegó al sector privado y a las
OSC a los márgenes.
No fue hasta 2010 que el Código Orgánico
de la Producción, Comercio e Inversiones
reguló las alianzas público-privadas (APP).
En la normativa también se menciona al
sector de las organizaciones no guber-
namentales. En los años subsiguientes,
no sufrió modificaciones significativas. En
2015, la situación económica nacional en-
frentó complicaciones. En ese contexto,
se introdujo el Decreto Ejecutivo 582, que
comprende el Régimen de Colaboración
Público Privada. A finales del mismo año,
se presentó la Ley Orgánica de Incentivos
para las Alianzas Público Privadas y la In-
versión Extranjera (LOIAPP), seguida de un
Reglamento General de Aplicación. La Ley
buscó incentivar la ejecución de proyectos
bajo la modalidad de alianza público-pri-
vada, mediante una serie de permisibilida-
des como la exención de impuestos (Ley
Orgánica de Incentivos para Asociaciones
Público-Privadas y la Inversión Extranje-
ra, 2015). El Reglamento, a su vez, buscó
operativizar la Ley y establecer las disposi-
ciones necesarias para que se implemen-
tara. Sin embargo, existieron varias críticas
respecto a la falta de seguridad jurídica y la
apertura del Estado a garantizar su credi-
bilidad y proponer leyes que habilitaran de
forma sólida la construcción de alianzas.
Esta normativa continuó vigente en los
años posteriores. En 2017, solo se emi-
tieron decretos ejecutivos para delegar la
presidencia del Comité Interinstitucional
de Asociaciones Público-Privadas, en el
ámbito de sus competencias, al Ministerio
de Industrias y al Ministerio de Obras Públi-
cas (Decretos Ejecutivos 103, 186 y 187, de
2017). En 2020 se modificó el reglamento
de las APP, con la creación de un comité
para transparentar información y aprobar el
acceso de las empresas a beneficios tribu-
tarios (Primicias, 2020). Con el cambio de
gobierno, se esperaban varias normativas
que transformaran las regulaciones sobre
APP. En noviembre de 2021, la actual ad-
ministración, mediante el Decreto Ejecuti-
vo No. 260, creó la Secretaría de Alianzas
Público Privadas y de Gestión Delegada,
adscrita a la Presidencia de la República.
El objetivo de esta es “coordinar y articular
acciones interinstitucionales para atraer,
facilitar, concretar y mantener las inversio-
nes privadas” (Decreto Ejecutivo No. 260,
2021). A inicios de 2022, se presentó el
proyecto de Ley Orgánica para la Atracción
de Inversiones, Fortalecimiento del Merca-
do de Valores y Transformación Digital. El
proyecto fue rechazado y archivado por la
Asamblea Nacional, con lo cual se dejó de
lado la posibilidad de una reforma a la Ley
de APP. Actualmente, se está trabajando
en otras formas normativas que solventen
el problema.

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El contexto descrito también se caracteri-
za por el debilitamiento de las OSC a tra-
vés de los Decretos Ejecutivos 16/2013 y
739/2015. Con la aprobación del primero,
varias organizaciones nacionales dejaron
de recibir financiamiento, mientras que las
ONG internacionales abandonaron el país
(Gortaire-Morejón et al., 2022). Por su par-
te, el Decreto Ejecutivo 739/2015 dificulta
el acceso a la personalidad jurídica de las
organizaciones sociales, con múltiples re-
quisitos y un complejo procedimiento de
aprobación (Decreto Ejecutivo 739/2015,
2015). Ambas normativas fueron deroga-
das en 2017, pero antes tuvieron una fuer-
te influencia en la consolidación y la for-
malización de las OSC en el país. En 2017,
la Asamblea Nacional inició el proceso
de construcción de la ahora denominada
propuesta de Ley Orgánica de las Orga-
nizaciones de la Sociedad Civil, que se
encuentra pendiente de segundo debate
para su aprobación (Alcance del informe
para segundo debate de la Propuesta de
Ley Orgánica de las OSC, 2020).
Pese a la normativa existente, aún se re-
quieren mayores incentivos hacia el sec-
tor privado, la apertura del sector público
a delegar funciones y la consolidación ju-
rídica de las OSC. Todo esto, para que las
alianzas estratégicas sean una realidad.
Cabe destacar que el Estado ha jugado
un papel fundamental como proveedor de
servicios públicos y como principal actor
en proyectos para el desarrollo. Por lo tan-
to, es quien debe cumplir con las condi-
ciones mínimas de apertura y normativa
para crear un contexto habilitante de alian-
zas multi e intersectoriales.
Para comprender en mayor profundidad el
contexto normativo, es necesario compa-
rar los instrumentos jurídicos ecuatorianos
con los de otros Estados latinoamericanos
que poseen marcos normativos habilitan-
tes de las APPS para el desarrollo.
II. América Latina
Los marcos normativos en América Lati-
na se encuentran profundamente influen-
ciados por el contexto político, histórico
y social. La crisis económica de los años
80 y el retorno a la democracia determi-
naron el desarrollo de la relación entre el
Estado, el sector privado y el sector social.
De esa forma, no fue hasta mediados de la
década de 1980 que los Estados de la re-
gión empezaron a implementar reformas y
cambios estructurales para transferir com-
petencias a actores no estatales, y permitir
lacolaboracióndeotrossectores,median-
te alianzas (Fiszbein y Lowden, 1999). Sin
embargo, debido a los cambios políticos
en el mundo y a la popularidad del con-
senso de Washington, varios sectores de
la sociedad se mostraron reacios ante las
reformas. Pocos años después, el Estado
volvería a asumir el rol de único proveedor
de servicios públicos (Oleas, 2017).
El primer indicio de alianza público-priva-
da en América Latina fueron concesiones
del sector público al sector privado. Este
tipo de alianza, que no posee un enfoque
colaborativo ni estratégico de participa-
ción, se desarrolló inicialmente en México,
con la concesión de carreteras y luego en
Chile, con la aprobación de la Ley de Con-
cesiones. En 1996, Chile expidió la Ley de
Alianzas Público-Privadas, con un enfo-
que más amplio y de contrataciones com-
partidas entre el sector privado y el sector
público (Oleas, 2017). En los demás paí-
ses, los marcos normativos para regular
alianzas público-privadas se adoptaron
entre 2008 y 2012. Cabe resaltar que los

20
Tabla 2.
Marco normativo sobre alianzas público-privadas en América Latina
*Esta versión modifica una ley anterior.
Fuente: Banco Mundial, 2021. Elaboración: FARO, 2022.
enfoques normativos se han centrado
en incentivar las alianzas entre estos dos
sectores, relegando al social y a las OSC
(tabla 2).
Como se puede evidenciar, el
marco normativo de los países de
América Latina se ha consolidado
en las últimas décadas.
Si bien su enfoque es fortalecer la partici-
pación del sector privado, sí ha permitido
que el sector público busque alianzas cola-
borativas fuera de su propia estructura. De
acuerdo con un análisis realizado por The
Economist y el BID (2019), Chile y Colom-
bia son los países con marcos regulatorios
más maduros para las colaboraciones pú-
blico-privadas. Perú se les ha unido más
recientemente, con la implementación de
marcos regulatorios para promover las
alianzas público-privadas entre el Estado y
las empresas (The Economist Intelligence
Unit, 2019).
Laparticipacióndelasociedadcivil,porotra
parte, no ha contado con la misma apertura.
Los marcos normativos que incentivan las
alianzas público-sociales y las APPS son
sumamente reducidos, si no inexistentes.
En algunos países, el contexto habilitador
ha tomado otras formas, como comités in-
terinstitucionales o inclusión de las OSC en
estrategias de desarrollo ejecutivas plan-
teadas por los gobiernos (Devlin y Mogui-
llansky,2009).Esasformasdeparticipación
se han podido observar en países como
Brasil, Colombia, Chile y Perú (tabla 3).

21
Tabla 3.
Alianzas para la creación de estrategias en América Latina
Fuente: Devlin y Moguillansky, 2009. Elaboración: FARO, 2022.
El contexto normativo habilitador para
las OSC se ha centrado en desarrollar
normativa que permita su consolidación
como personas jurídicas y su institu-
cionalización operativa. Existen varios
ejemplos de normativa que consolida la
existencia de las OSC en América Latina
(tabla 4).

22
Tabla 4.
Normativa de las OSC en América Latina
Elaboración: FARO, 2022.
Entre los ejemplos más relevantes, se en-
cuentran Brasil, México y Chile, con im-
portantes normativas que han permitido
el desarrollo de las OSC y su participación
dentro del Estado. Chile brinda amplio
apoyo a la consolidación de OSC, e inclu-
so para el acceso a recursos, que es un
desafío en otros países.
El contexto, en consecuencia, constituye
un factor necesario para la consolidación
positiva tanto de las alianzas como de la
participación de cada sector. Sin embargo,
no es suficiente ni el único a considerar. Se
necesita comprender cuáles son las capa-
cidades que cada sector debe tener o de-
sarrollarparalaconsolidacióndeunaAPPS.
b. Capacidades de cada
sector en una alianza
I. El sector público
El Estado es el actor principal en la cons-
trucción de instituciones formales, debido
a su capacidad de diseñar normas o leyes
que incentiven u obstruyan la estructura
de las alianzas intersectoriales (Fiszbein y
Lowden, 1999). Por lo tanto, para que se
pueda consolidar una alianza, debe cum-
plir con algunas condiciones mínimas en
diferentes ámbitos: brindar apertura a la
colaboración con los otros sectores; des-
centralizar ciertas responsabilidades a los

23
Tabla 5.
Condiciones y capacidades del sector público
Fuente: Fiszbein y Lowden, 1999; Devlin y Moguillansky, 2009. Elaboración: FARO, 2022.
gobiernos locales; poseer credibilidad y
autoridad, y proponer una normativa bá-
sica que favorezca las alianzas y la cola-
boración, especialmente con el sector
privado (Fiszbein y Lowden, 1999; Devlin
y Moguillansky, 2009) (tabla 5).
A pesar de que estas condiciones por par-
te del Estado son necesarias, tampoco re-
sultan suficientes para que se genere una
alianza intersectorial. Tanto el sector pri-
vado como el sector social deben cumplir
ciertas condiciones.
II. El sector privado
El sector privado constituye un actor
esencial en la constitución de una alianza
intersectorial, debido a sus potenciales
capacidades y recursos. Históricamente,
se ha preocupado por generar ganancias
económicas. Sin embargo, las empresas
y corporaciones han tomado conciencia
sobre los impactos positivos y las ventajas
comparativas que supone mantener alian-
zas estratégicas con el sector público y el
sector social (Instituto de Comunicación y
Desarrollo de Uruguay, 2015). Por lo tan-
to, para que el sector privado contribuya
a la constitución de alianzas intersectoria-
les, es necesario que tome conciencia del
rol social que puede tener, y que benefi-
ciaría a su productividad y eficiencia. Así,

24
Tabla 6.
Condiciones y capacidades del sector privado
construiría una identidad, un propósito y
un espacio para la responsabilidad social,
desarrollaría una cultura corporativa que
permita su implicación en la esfera social
y tejería una relación de confianza con el
Estado y el sector social (tabla 6).
III.El sector social
El sector social se considera el actor ope-
rativo en las alianzas intersectoriales, de-
bido a su cercanía con las comunidades y
a su experiencia de trabajo en el territorio
(Pérez, 2017). Al igual que los demás, debe
incentivar el desarrollo de ciertas capa-
cidades para la creación de un contexto
positivo para las alianzas multisectoriales.
Sin embargo, a diferencia de los otros sec-
tores, enfrenta un desafío institucional im-
portante: su constitución y reconocimien-
to dependen del Estado y, en ocasiones,
del gobierno de turno (Fiszbein y Lowden,
1999). Por lo tanto, para que contribuya a la
consolidación de alianzas, debe desarrollar
ciertas capacidades y consolidar otras, en-
tre ellas: constituirse formalmente como or-
ganizacionesconlegitimidad;establecerse
en el contexto local y nacional para tener un
lugar en la formulación, el diseño y la imple-
mentación de políticas públicas; fortalecer
sus capacidades internas; desarrollarse en
un esquema que permita su financiamiento
y sostenibilidad económica, y romper con
los sesgos ideológicos que obstaculizan
sus posibilidades de acción (tabla 7).

25
Tabla 7.
Condiciones y capacidades del sector social
En resumen, cada sector debe cumplir
con condiciones propias de sus funciones
y características, que derivan en una serie
de capacidades para que tenga lugar una
APPS.
Aunque las capacidades son potencia-
les que pueden o deben desarrollar, van
atadas a los roles que los tres sectores
cumplen o deben cumplir al momento de
consolidar y poner en práctica una alianza.
En la siguiente sección se desagregan los
posibles roles que asumen.
c. Roles de cada sector en
una alianza
En una APPS, cada sector asume una se-
rie de responsabilidades. Se debe consi-
derar que los roles que desempeñan los
diversos actores no son estáticos; estos
varían de acuerdo con el nivel de la alian-
za, el contexto en el que se implemente y
las condiciones generales de esta (Pérez,
2017). Por lo tanto, es complejo determi-
nar un rol para cada sector. No obstante, a
partir de la literatura, se pueden identificar
características generales que pueden po-
seer los diferentes actores y que se tradu-
cen en los roles que asumen.
El sector público históricamente ha asu-
mido el rol central de facilitador y regula-
dor de una alianza. Sin embargo, estas se
han dinamizado y requieren que el Estado,
y el sector público en su conjunto, permi-
tan la colaboración con otros sectores, así
como la sostenibilidad a largo plazo (Fisz-
bein y Lowden, 1998; Bovaird, 2004). En
ese sentido, el rol del sector público pue-
de tener las siguientes características.
• Apertura normativa: el sector pú-
blico asume un rol de apertura para
formular normativa que permita forta-
lecer las APPS. Se desarrolla como el
ente regulador de esa normativa.

26
• Contribuir con recursos públicos:
debido a la capacidad estatal, en
ciertas alianzas, el sector público
puede asumir el rol de financiar pro-
yectos o acciones, como aliado.
• Sostenibilidad y monitoreo: el Es-
tado y las entidades que lo com-
ponen se encuentran distribuidas
alrededor del territorio nacional, por
lo que juegan un papel central en el
monitoreo de la implementación de
las alianzas, así como en la sosteni-
bilidad a largo plazo.
• Escalabilidad: si la alianza resulta
exitosa en el nivel municipal o local, el
sector público juega un rol importan-
te para que se pueda replicar a mayor
escala, y responder con efectividad a
ciertos problemas.
• Información y conocimiento: debi-
do a la capacidad de investigación
y de conocimiento que posee el Es-
tado, los datos que este genere jue-
gan un rol central en la evaluación
previa y posterior de una alianza es-
tratégica.
De acuerdo con la literatura, el sector pri-
vado históricamente ha mantenido un rol
lejano respecto a la sociedad, ya sea por
su falta de responsabilidad social o por las
obstrucciones impuestas por el Estado. No
obstante, las empresas han asumido una
posición cada vez más activa respecto a
los problemas sociales (Fiszbein y Low-
den, 1998). En ese contexto, los roles que
deben desarrollar los actores pertenecien-
tes al sector privado están atados a sus
fortalezas, desde su organización coope-
rativa hasta su capacidad de innovación.
• Movilización y manejo de recursos:
el sector privado posee amplio cono-
cimiento en cuanto a la recolección,
la administración y el manejo de re-
cursos financieros y no financieros.
Además, posee la capacidad de in-
centivar el consumo para generar
ganancias.
• Aporte de recursos financieros y
no financieros: en ciertas alianzas, el
sector privado puede proveer capa-
cidad financiera para el desarrollo de
proyectos y acciones. Así mismo, po-
see recursos no financieros valiosos,
como capacitación y entrenamiento
en diversas áreas de gestión y admi-
nistración.
• Innovación: el sector privado, por su
naturaleza, incentiva la innovación, por
lo que puede proveer soluciones alter-
nativas que respondan a los desafíos y
las necesidades de las personas.
• Conexión con otros sectores: cier-
tas empresas, en dependencia del
contexto, poseen conexiones con di-
versos actores, lo que contribuye a la
confianza dentro de una alianza (Fisz-
bein y Lowden, 1998; OCDE, 2011).
LasOSCtambiénjueganunrolcentralenla
implementacióndelasAPPS.Estasposeen
amplias capacidades y oportunidades,
que hacen que su rol no solo sea relevante,
sino imperativo (Instituto de Comunicación
y Desarrollo de Uruguay, 2015). El rol de las
OSC está vinculado a su inserción en las
problemáticas y las comunidades (Austin,
Reficco y equipo de investigación SEKN,
2005; Pérez, 2017) y puede adoptar las si-
guientes características.

27
• Conocimiento y experiencia es-
pecífica: al estar asentadas sobre
un territorio, las OSC tienen conoci-
miento acerca de las problemáticas
que aquejan a la población de inte-
rés. En ese sentido, asumen un rol
como facilitadoras de conocimiento
y experiencia.
• Inserción territorial para la imple-
mentación: las OSC pueden asumir
el rol de gestionar y dirigir las inter-
venciones directamente en el territo-
rio, por su cercanía con este.
• Intermediación entre sectores: un
tercer rol de las OSC es intermediar
los diálogos entre el sector público
y el sector privado, así como entre la
ciudadanía y los sectores participan-
tes de la alianza.
• Organización de la sociedad: las
OSC asumen el papel de organizar
a la sociedad, en específico, a los
grupos que serán beneficiarios de
las alianzas y de los proyectos a im-
plementarse.
Ahora bien, cada alianza debe ser analiza-
da dentro de su contexto y reconociendo
sus particularidades. Los roles varían de
acuerdo con la medida de participación
de cada sector. Mientras que, en ciertas
iniciativas, el sector público contribuye
con financiamiento, en otras, el privado
puede ser el financiador principal. En al-
gunos casos, pueden ser las OSC quienes
implementen las alianzas en el territorio,
mientras que en otros este rol puede ser
asumido por el sector público.
d. Intereses de cada sector
en una alianza
Las alianzas tripartitas suponen una se-
rie de interacciones amplias y profundas,
que implican transacciones de recursos,
capacidades, conocimientos y experien-
cias. La disposición de cada sector de
participar en una alianza está mediada
por los intereses presentes en el cálculo
de costos y beneficios. Los sectores bus-
carán incrementar sus beneficios y esta-
blecer alianzas que signifiquen un valor
agregado (Instituto de Comunicación y
Desarrollo de Uruguay, 2015). De otra
forma, la disposición de las partes se verá
afectada y un sector podría encontrarse
en una situación de mayor riesgo respec-
to a los demás.
Para que la alianza tripartita sea posible,
las partes deben plantear sus intereses
de manera clara y transparente. Estos
pueden adoptar características caritati-
vas o filantrópicas, transaccionales o de
integración. Los intereses caritativos o
filantrópicos se establecen sobre la base
del altruismo, es decir, sobre acciones
que no esperan una retribución (Austin,
2005). Los intereses transaccionales se
guían por la búsqueda de un intercambio
de valor entre las partes, que se traduz-
ca en un beneficio tangible para todas.
Cada parte genera un valor para la otra,
lo cual posibilita la colaboración (Insti-
tuto de Comunicación y Desarrollo de
Uruguay, 2015). Por último, los intereses
pueden ser integrativos, es decir, que se
alinean amplia y profundamente, lo cual

28
Gráfico 2.
Valor agregado e intereses del sector privado
Fuente: Austin, Reficco y equipo de investigación SEKN, 2005.
Algunas dimensiones de valor se dieron en todos los casos, pero aquellas alianzas con mayores niveles de alineamiento
generaron dimensiones de valor adicionales.
convierte a la alianza en una relación in-
terdependiente entre las partes (Austin,
2005). Cabe resaltar que no hay una for-
ma de interés específica para cada actor,
sin embargo, los intereses filantrópicos
suelen asociarse con las OSC, mientras
que los transaccionales se asocian con el
sector privado.
El valor agregado que las alianzas traen a
cada sector es el que delimita los intereses
de las partes para colaborar, y su alineación.
Losinteresesdelsectorprivadoseaglutinan
en caritativos, transaccionales y de integra-
ción. Algunos son: gratificación emocional,
mejor gestión de procesos, posicionamien-
to y ventajas competitivas (Austin, Reficco y
equipo de investigación SEKN, 2005).
En el sector social, aunque aglutina inte-
reses filantrópicos, también existen inte-
reses transaccionales y de integración.
Algunos son: fortalecimiento institucional,
mayor visibilidad, y aumento de donacio-
nes (Austin, Reficco y equipo de investi-
gación SEKN, 2005). De esos intereses
se derivan otros elementos que le dan
valor a la participación en una alianza,
como acceso al gobierno, proveedores,
voluntarios, tecnologías y conocimientos
técnicos.

29
Gráfico 3.
Valor agregado e intereses del sector social
Gráfico 4.
Valor agregado e intereses del sector público
Fuente: Austin, Reficco y equipo de investigación SEKN, 2005.
Fuente: Fiszbein y Lowden, 1998. Elaboración: FARO, 2022.
Los intereses del sector público se adap-
tan también a los tipos mencionados. No
obstante, este sector actúa sobre la base
de desarrollar regulaciones y mecanismos
normativos, así como propiciar servicios
públicos y básicos a la ciudadanía. Ya sean
estos filantrópicos o transaccionales, los in-
teresessonadaptados,dadoquetraeránun
beneficio institucional al Estado y un bene-
ficio directo a las comunidades (gráfico 4).
Algunas dimensiones de valor se dieron en todos los casos, pero aquellas alianzas con mayores niveles de alineamiento
generaron dimensiones de valor adicionales.

30
Sibienlosinteresesquellevana
cadasectoraunacolaboración
sondiversos,laconstruccióndel
interéscomúnresultaesencial
paralaconstitucióndeunaalianza.
Por ende, se requiere un consenso
amplio entre las partes. El trabajo de
construir dicho consenso supone varias
complejidades, puesto que implica
“reunir voluntades heterogéneas en
tanto cada organización, empresa y/o
agencia gubernamental llega a la alianza
con sus propias posturas, intereses o
idiosincrasias” (Cardini et al., 2021, p.38).
Para que los intereses logren alinearse y
armonizarse,esnecesariodefinirelcampo
de trabajo, el enfoque sobre el tema, las
discusiones y los diálogos previos a la
alianza, tener apertura para comprender
puntos de vista distintos, amalgamar
diferencias ideológicas y generar vínculos
entre actores de diferentes naturalezas
(Austin, Reficco y equipo de investigación
SEKN, 2005; Cardini et al., 2021). En ese
sentido, los intereses de las alianzas, así
como el valor agregado existente para
cada parte, se verán representados.
e. Limitaciones de cada
sector para una alianza
Además de las variables que contribuyen a
laconsolidacióndeunaAPPS,esnecesario
reconocer las limitaciones. Cada sector,
en ciertas condiciones, puede carecer de
las características necesarias para ser un
aliadoestratégico,ymantenersealmargen
de la participación en la alianza. Existen
limitaciones generales debido a factores
como el contexto habilitador, la dificultad
del problema a resolver, el panorama
político social, entre otros. No obstante,
nos centraremos en las limitaciones que
se le pueden atribuir a cada sector.
El sector público puede estar limitado
por su condición organizacional. El
Estado y sus instituciones pueden
enfrentar escenarios de inestabilidad
política y macroeconómica, problemas de
gestión, fragmentación interna, captura
institucional y carencia de recursos
(Devlin y Moguillansky, 2009). Además,
puede existir falta de coordinación dentro
de las instituciones gubernamentales
y entre niveles de gobierno. Es decir,
que el Estado posea poca capacidad
operativa y de liderazgo (Oleas, 2017). Si
esas características están presentes en
el sector público, no podría consolidarse
como un aliado estratégico y funcional
para una alianza tripartita.
Las limitaciones atribuidas al sector
privado se ven reflejadas en sus
motivaciones e intereses para formar
parte de la alianza. Se considera que,
posiblemente, no está relacionado o no
tiene experiencia en el área social. Las
empresas, por ejemplo, están limitadas
por su misión de maximizar beneficios
económicos, por lo que pueden resultar
aliadaspocoatractivasparaotrossectores
(Instituto de Comunicación y Desarrollo
de Uruguay, 2015). En tal sentido, la
principal limitante es la presencia de un
interés directo o la falta de una intención
de responsabilidad social.
Elsectorsocial,alcontrario,puedeposeer
motivación e interés por los problemas
sociales, pero tiene limitaciones legales
y operativas. Las OSC enfrentan las
dificultades que conlleva la obtención
de reconocimiento jurídico, así como la

31
falta de seguridad jurídica que ofrece el
Estado (Fiszbein y Lowden, 1999). Sin ese
reconocimiento, no logran constituirse
legalmente y acceder a recursos de
financiamiento. Como resultado, no
poseencapacidadesoperativasreales.Esa
limitación no les permite aliarse con otros
sectores y ser reconocidas como actoras
centrales en la ejecución de la estrategia.
Existen limitaciones que, a su vez, se
pueden atribuir a los tres sectores y que
debilitan una alianza estratégica si se
presentan en uno de ellos. En primer lugar,
laconfianza.Sinestacaracterística,ningún
sector es visto como un aliado favorable ni
sostenible en el largo plazo. En segundo
lugar, la visión y los objetivos compartidos.
De no existir un denominador común entre
los sectores, la alianza no será funcional.
En tercer lugar, la complementariedad. Si
los sectores no consideran que existe un
valor agregado que justifica la alianza y
permite las contribuciones especializadas
de cada uno, se pueden producir disputas
por falta de claridad y pugnas de poder.
Finalmente, el riesgo de la alianza es
compartido,esdecir,siunodelossectores
no asume el costo, esta no sería equitativa
ni estratégica (Fiszbein y Lowden, 1999).

¿Cómo se
constituye
una alianza
multisectorial?

¿Cómo se constituye una alianza multisectorial?
33
La forma de constitución de una alianza
genera un profundo debate en la literatura
y en la práctica. La literatura ha planteado
una serie de enfoques sobre buenas
prácticas, así como pasos a seguir. Cardini
et al. (2021) proponen cinco momentos
que deben considerarse en el desarrollo
de una alianza multisectorial para la
educación:
1. aunar voluntades en torno a un
propósito común;
2. contar con financiamiento para las
actividades y proyectos;
3. reunir miembros con trayectoria
y reputación para consolidar
capacidades y conocimientos,
garantizar el pluralismo y la
independencia de los actores, y
4. establecer mecanismos de
gobernanza y liderazgo para la
sostenibilidad a largo plazo.
Pérez (2017) recomienda que, para la
ejecución de una alianza, son necesarios
varios factores. Primero, aportes de valor
añadido de cada sector y sinergia entre
los actores. Segundo, sostenibilidad e
impacto, para que los resultados de la
alianza perduren a largo plazo. Tercero,
participación activa de las partes tanto
en actividades como en recursos. Cuarto,
visión común de cómo se espera que se
desarrolle la alianza y consenso en los
intereses. Quinto, eficiencia y eficacia
en la estrategia. Según el autor, se
pueden identificar tres momentos en la
conformación de una alianza (tabla 8).
Para Linden (2002), es necesario un
marco básico que habilite la colaboración
intersectorial. En este se incluyen los
siguientes elementos: un objetivo o
meta compartido entre las partes, que
no puedan lograr de forma individual;
la voluntad de establecer una solución
colaborativa;actoresdetodoslossectores
se incorporan al diálogo; los sectores han
generado confianza y credibilidad, y hay
un liderazgo sólido, que coloca a la alianza
como una prioridad. A este marco se
agrega el proceso de constitución de la
alianza, en cuatro fases (tabla 9).
Tabla 8.
Vía de conformación de una alianza
Fuente: Pérez, 2017. Elaboración: FARO, 2022.

34
Los enfoques sobre la forma de constituir
una alianza presentan varias similitudes.
Por lo tanto, se puede concluir que deben
estar presentes una serie de factores bá-
sicos. Estos son: encontrar los intereses
comunes entre las partes; la apertura y
credibilidad de cada sector para participar
en una alianza; la formalización o consoli-
dación de la alianza; un liderazgo que le dé
prioridad y relevancia a la alianza, y meca-
nismos de sostenibilidad para que los re-
sultados perduren en el largo plazo.
Para una alianza estratégica exitosa, es
necesario que se conjuguen múltiples
variables. A continuación, se presentarán
varios casos en los cuales se han consoli-
dado APPS en cuatro ámbitos.
Tabla 9.
Fases de constitución de una alianza
Fuente: Linden, 2002. Elaboración: FARO, 2022.

Identificación de
casos exitosos de
alianzas público,
privadas y sociales
en la región

Identificación de casos exitosos de alianzas público, privadas y sociales en la región
36
Tabla 10.
Análisis de las variables por sector en el programa Vaso de Vida
a. Alianzasparaeldesarrollo
social:ProgramaVasode
Vida(Lara,Venezuela)yLuz
enCasa(Oaxaca,México)
I. Programa Vaso de Vida
Este programa es una iniciativa estableci-
da a finales de la década de 1990 e inicios
del nuevo milenio, como una solución a
la desnutrición infantil en el país. Vaso de
Vida es una modificación de programas
ya existentes como Vaso de Leche o Vaso
Escolar, creado en 1970 por el Instituto
Nacional de Salud de Venezuela. En sus
inicios, este programa enfrentó varios pro-
blemas como retrasos en la distribución,
baja asistencia a la escuela y poca trans-
parencia del manejo en distritos más po-
bres (Fizsbein y Lowden, 1998).
Para su ejecución, se estableció una alian-
za tripartita entre sectores público, privado
y social, con el sector público como ente
regulador. En particular, la alianza se coor-
dinó desde el Instituto de Salud Pública y
Fundasalud, una organización sin fines de
lucro, con financiamiento por parte del Es-
tado (Arteta, Pérez y Brandt, 1998). Si bien
el programa fue financiado con fondos
públicos, el sector privado juega un papel
importante. Dos empresas pasteurizado-
ras de leche participaron como provee-
doras del producto, con precios meno-
res a los del mercado e inversiones para
un producto más nutritivo (Arteta, Pérez
y Brandt, 1998). Las madres y los padres
de familia se integraron en organizaciones
para distribuir la leche, reemplazando el
rol desempeñado con anterioridad por las
escuelas.
El PNUD calificó al programa Vaso de Vida
como una de las 10 experiencias más exi-
tosas en la mitigación de la pobreza en la
región. El programa logró distribuir pro-
ductos lácteos a 300 000 niños de for-
ma efectiva durante varios años. También
permitió la organización de comités de
madres como actores de la sociedad civil
y mecanismos de administración de pro-
yectos sociales (Fiszbein y Lowden, 1998;
Arteta, Pérez y Brandt, 1998) (tabla 10).

37
II. Proyecto Luz en Casa
El proyecto Luz en Casa (Oaxaca) se de-
sarrolló durante cuatro años, desde 2012
hasta 2016. Se implementó en el estado
de Oaxaca, como resultado de una alianza
público-privada para el desarrollo confor-
mada por Acciona Microenergía México, el
gobierno del estado de Oaxaca, la Agen-
cia Española de Cooperación Internacional
para el Desarrollo, y la Agencia Mexicana
de Cooperación Internacional para el De-
sarrollo. Buscaba beneficiar a 1500 vivien-
das de 40 poblaciones rurales aisladas,
con aproximadamente 7500 habitantes en
total (Fundación CIDEAL, 2013).
El objetivo fue “facilitar el acceso sosteni-
ble y asequible a servicios básicos de ilu-
minación social a familias pobres, situadas
en zonas rurales aisladas del estado de
Oaxaca y sin posibilidad de ser electrifica-
das por extensión de redes tradicionales”
(Fundación CIDEAL, 2013). El proyecto se
llevó a cabo en tres fases: en la primera se
generaron acuerdos para coordinar y con-
centrar la operación de electrificación ru-
ral; en la segunda se instalaron los equipos,
se capacitó a los usuarios y se operó el sis-
tema de financiación mixto, y en la tercera
se dio un mantenimiento eficaz al sistema
(Acciona, 2017).
En el proyecto participaron actores de los
tres sectores objetivos: público, social y pri-
vado.Laalianzaseconstituyócomounaco-
laboración de recursos, capacidades y co-
nocimientos. Hubo una amplia participación
del Estado, desde las agencias nacionales y
por parte de los municipios, en la organiza-
ción y planificación territorial. Por parte de la
sociedad civil, Fundación Acciona apoyó en
el acercamiento con la comunidad y la iden-
tificación de necesidades. Tras cuatro años
sebeneficióacercade30000personasen
488 comunidades (Acciona, 2017).
Tabla 11.
Análisis de las variables por sector en el proyecto Luz en Casa

38
Tanto el programa Vaso de Vida como
el proyecto Luz en Casa nacen de un
contexto social de necesidades.
Por un lado, el primero responde a la
necesidad de nuevas estrategias para
solucionar la desnutrición infantil en un
grupo poblacional. Por otro lado, el se-
gundo nace de la necesidad de energía
eléctrica en poblaciones vulnerables y
desatendidas por el sector público.
En Vaso de Vida, el sector privado cla-
ramente se adhiere al rol recogido en
la teoría. Las pasteurizadoras de leche
buscan mejorar su reputación corpo-
rativa, pero también mantienen un in-
terés particular de generar ganancias
y competencia en el mercado a través
del Estado. El sector público habilita la
alianza y cumple un rol de liderazgo y fi-
nanciamiento. Finalmente, Fundasalud
cumple con ser el intermediario con la
comunidad, así como su rol altruista de
mejorar la calidad de vida de los niños.
En Luz en Casa, el sector público asu-
me un rol más secundario, de apoyo y
coordinación territorial, a la vez brinda
servicios básicos a toda la población.
El sector privado cumple un doble rol,
tanto de financiamiento como de par-
ticipación por responsabilidad social,
a través de la Fundación Acciona. El
sector privado-social lidera este es-
fuerzo y, a diferencia del proyecto an-
terior, muestra una clara intención de
responsabilidad social, que beneficia a
la alianza. El sector social aporta con in-
formación, conocimiento del territorio,
formación y monitoreo de la ejecución
del proyecto.
En ambos casos, los resultados mues-
tran que la alianza soluciona de manera
efectiva los problemas y solventa ne-
cesidades que ninguno de los sectores
había solucionado por sí mismo. En ese
sentido, la alianza tripartita resulta clave
para el desarrollo social.
Discusión
b. Alianza para la educación:
Escuela Activa Urbana
(Manizales, Colombia)
El proyecto Escuela Activa Urbana es una
iniciativa que funciona desde 2003 en
Manizales, Colombia. Su objetivo cen-
tral es “mejorar la calidad y eficiencia de
la educación básica en los sectores más
vulnerables de la ciudad” (Gonzáles, Isa-
za y Fundación Luker, s/f.). Actúa con
base en tres componentes: reemplazar
el modelo de educación tradicional por
un modelo más participativo; fortalecer la
calidad de los procesos para la eficiencia
en instituciones educativas, y promover la
participación comunitaria, que integre a la
escuela y a la comunidad, especialmente
incluyendo a los padres de familia (Gonzá-
les, Isaza y Fundación Luker, s/f.).
Para la ejecución del proyecto, se ha apli-
cado una serie de estrategias: capacita-
ciones, asesorías y acompañamiento a
instituciones educativas, dotación de ma-

39
Tabla 12.
Análisis de las variables por sector en la Escuela Activa Urbana
teriales de apoyo y un sistema de monito-
reo y evaluación de dificultades para em-
prender acciones de mejora (Gonzáles,
Isaza y Fundación Luker, s/f.). Actualmen-
te, 23 instituciones educativas son parte
de la Escuela Activa Urbana en Manizales;
el 63% de las instituciones públicas de la
ciudad (Fundación Luker, 2021).
El proyecto es el resultado de una APPS de
diversos actores. Entre los más relevantes
se encuentran la Secretaría de Educación
de Manizales, brindando soporte y recur-
sos a la alianza desde el sector público.
Desde el sector privado y su brazo social,
Programa Manizales, Fundación Luker,
Fundación Ford y Empresarios por la Edu-
cación, Fundación Génesis e IBM cons-
tituyen los principales financiadores de la
iniciativa. El Comité Cafetero de Caldas, la
Universidad de Manizales, la Universidad
Autónoma de Manizales y el Instituto Cal-
dense para el Liderazgo son los ejecutores
provenientes del sector social. Se trata de
aliados operativos y presentes en territorio.
Cada actor ha cumplido una función cen-
tral en esta alianza y en sus resultados has-
ta el momento (tabla 12).

40
Escuela Activa Urbana es una
alianza público-privada creada para
mejorar la calidad educativa durante
toda la etapa escolar, a través de
pedagogías activas en clase.
Emerge como respuesta a los proble-
mas de la educación en Manizales entre
1995 y 2000: altas tasas de deserción
escolar, bajos resultados en exámenes
estatales, ineficiencia institucional y fal-
ta de compromiso de padres y madres
de familia con la educación de sus hijos.
De acuerdo con la teoría, en este caso
existe un problema social que requería
una solución innovadora y no podía ser
atendido por el sector público de ma-
nera individual. Para solucionarlo, Fun-
dación Luker impulsa el proyecto de
Escuela Activa Urbana, junto con la Se-
cretaría de Educación, tomando un mo-
delo existente en escuelas rurales. El
sector público cumple las condiciones
que establece la teoría, en tanto es visto
como un actor legítimo que ha mante-
nido la alianza por más de una década,
estableció garantías normativas para
estimular la colaboración, brindó aper-
tura a la inserción de la metodología en
instituciones públicas de educación, y
se articuló con agencias estatales en el
territorio, descentralizando sus funcio-
nes para aumentar el impacto social. El
sector privado adoptó su rol, dado que
reconoció su importancia en la reso-
lución del problema. Sin embargo, no
desarrolló otras capacidades, más allá
del aporte al financiamiento de la ini-
ciativa. Finalmente, el sector social se
encontraba consolidado en una funda-
ción con impacto (Fundación Luker), lo
cual permitió una mejor operatividad, la
participación de otros sectores y el for-
talecimiento de la organización de los
padres a escala comunitaria.
Ahora bien, respecto a los roles que
identifica la teoría, el sector social cum-
ple con las características que se le
asignan, dado que se convierte en el
gestor de la alianza, al estar inserto en
el territorio, así como en el intermedia-
dor entre sectores, al incluir al sector
público y al sector privado como par-
ticipantes. El sector público contribuye
con financiamiento, pero también con
su capacidad de escalabilidad, al inser-
tar la pedagogía de forma masiva en las
instituciones educativas. Por su parte,
el sector privado cumple con el rol de
ser el contribuyente de recursos finan-
cieros e incentivar la innovación, con el
uso de tecnologías.
En cuanto a los intereses, se puede ver
una intención filantrópica de la Funda-
ción Luker, cuya misión radica en me-
jorar la calidad educativa, sin un interés
económico o de reconocimiento. El
sector público cumple un interés filan-
trópico de proveer servicios educa-
tivos, pero también transaccional, de
reconocimiento del éxito en sus fun-
ciones. Finalmente, el sector privado
asume una posición de responsabili-
dad social, dado que no recibe remu-
neración económica de este proyecto.
No obstante, se genera reconocimien-
to e incremento de la reputación, lo cual
Discusión

41
c. Alianza para la
productividad: Cadenas
Productivas de Ají (Valle
del Cauca, Colombia)
Las Cadenas Productivas de Ají se desa-
rrollaron en el Valle del Cauca desde el año
2000. El objetivo principal es mejorar la
productividad de los cultivadores y orien-
tarlos hacia un mercado de exportación
(Arguello, 2013). Inicialmente, la alianza se
constituyó como un esfuerzo privado-so-
cial, con la participación de la firma HR y
la Fundación Carvajal. Luego se sumó el
sector público, a través de Ecopetrol, una
empresa estatal, el Ministerio de Agricul-
tura y Desarrollo Local y la Secretaría de
Agricultura del Valle del Cauca (Arguello,
2013). De esa manera, se consolidó una
APPS para el sector productivo.
Para cumplir con el objetivo de la alianza,
se buscó vincular a pequeños producto-
res de ají en el Valle del Cauca, a través
de cooperativas asociadas al sector pri-
vado. Los productores reciben asistencia
técnica en el desarrollo de cultivos y el
tratamiento de la cosecha, para garantizar
estándares de comercialización. El sector
privado garantiza que el ají se comercia-
lice por un precio competitivo. Asímismo,
existen intervenciones del sector público
como proveedor de insumos, servicios y
arriendo de equipos.
La alianza ha beneficiado a 116 produc-
tores, reunidos en 10 asociaciones. Se
espera que los cultivadores obtengan un
97% de retorno de sus cultivos, con finan-
ciamiento. Es importante considerar que
el cultivo de ají constituye una actividad
central en el Valle del Cauca, que ha ser-
vido como fuente de diversificación de in-
gresos. Esta ha sido identificada como un
área de potencial interés tanto para el sec-
tor público como para el sector privado.
Como resultado, se han incrementado las
hectáreas de cultivo, los ingresos netos, la
productividad, los salarios de ingreso de
los cultivadores y el volumen de exporta-
ciones (Arguello, 2013) (tabla 13).
hace que sea un interés transaccional.
Cabe resaltar que esta determinación
se realiza a partir de la información dis-
ponible, por lo que pueden existir inte-
reses no visibles de las partes.
La teoría permite comprender la alianza
a través de la identificación de motiva-
ciones, roles, capacidades e intereses
de cada sector. Es optimista con res-
pecto al rol del sector privado, porque
plantea que este adquirirá varias carac-
terísticas altruistas y de responsabili-
dad social, que le permiten ser un actor
confiable para la alianza. Sin embargo,
no es claro que el sector privado haya
adoptado este rol. Más allá de esa limi-
tación, en este caso se puede concluir
que la alianza fue un éxito para resolver
la falta de calidad educativa. Los resul-
tados de los exámenes mejoraron sig-
nificativamente en comparación con
otras instituciones públicas del país y
existe mayor involucramiento de los
padres en la educación de sus hijos.
También mejoró la relación y la convi-
vencia dentro de las escuelas, desmo-
tivando la deserción escolar.

42
Tabla 13.
Análisis de variables por sector del proyecto Cadenas Productivas de Ají
La alianza para la productividad
nace en medio de complicaciones
para la producción de ají en el Valle
del Cauca.
En el año 2000, Colombia atravesaba
un estancamiento en las cadenas de
abastecimiento, la revaluación del peso
y el decrecimiento de las exportaciones
de productos derivados del ají, como la
pasta. Ese contexto buscó soluciones
innovadoras a los diferentes sectores
participantes del cultivo, la producción
y comercialización del ají y sus deriva-
dos. De esa manera, se habilitó la alian-
za entre Fundación Carvajal y la firma
HR. Posteriormente se incluyó al sector
público como un participante directo.
En línea con la teoría, su apertura para
construir alianzas estratégicas con otros
sectores y la descentralización, median-
te las agencias estatales en el territorio,
lo legitimaron como un actor competen-
te. El sector privado desarrolló varias ca-
pacidadesenestaalianza,aladaptarsey
reconocer su responsabilidad social, así
como generar confianza y transparencia
en las intenciones de comercialización
y ganancia económica. Finalmente, el
sector social se encontraba consolida-
do en una fundación reconocida jurídi-
Discusión

43
camente; su participación fue abierta e
incentivó la inserción de otros sectores.
Elsectorpúblicotuvounroldehabilitador
normativo para contratos de producción
agrícola. Aportó recursos públicos para
la alianza y brindó información estraté-
gica sobre datos y evaluaciones territo-
riales. El sector privado aportó recursos
financieros y no financieros: suministró
las tecnologías y técnicas de cultivo y
cosecha de ají, así como capacitaciones
respecto a calidad para la exportación.
Finalmente, el sector social realizó la in-
termediación con los cultivadores y sus
cooperativas, y aportó el conocimiento
territorial de la situación del sector.
El sector público tenía el interés de mejo-
rar la gestión y generar credibilidad en la
consecución de sus metas de desarrollo;
por lo tanto, los intereses son altruistas y
transaccionales a la vez. Para el sector
privado, los intereses subyacen en au-
mentar sus ventajas competitivas en ma-
teria de comercialización de pasta de ají y
recuperación económica. El sector social
busca responder a las necesidades de la
población de forma altruista, obtener ma-
yorvisibilidadycredibilidad,asícomofor-
talecerse internamente a través de nue-
vas técnicas y tecnologías.
En este caso, la teoría tiene una gran ca-
pacidad explicativa en cuanto a las varia-
bles que muestran cómo se constituye la
alianza. Existe una alineación de capa-
cidades, roles e intereses que la hacen
posible. Cada sector cumple con las fun-
ciones que se le atribuyen y responde a
sus características. De acuerdo con la in-
formación disponible, se puede concluir
que la alianza logra resolver el problema
existente y resulta beneficiosa para las
partes implementadoras, así como para
los cultivadores, como beneficiarios.
d. Alianza para la seguridad:
Corporación para la
Seguridad Ciudadana
(Guayaquil, Ecuador)
Dado que la seguridad constituye una
de las principales preocupaciones de la
ciudadanía, en el año 2000, los munici-
pios de Quito y Guayaquil plantearon la
necesidad de que los gobiernos locales
asumieran un rol activo en la búsqueda
de soluciones.
En el caso de Guayaquil, se convocó a va-
rios actores locales para conformar la Cor-
poración para la Seguridad Ciudadana,
conformada por las siguientes institucio-
nes: Municipalidad de Guayaquil, Policía
Nacional del Ecuador, Gobernación de la
ProvinciadelGuayas,FuerzadeTareaCon-
junta del Guayas, Comisión de Tránsito del
Guayas, Benemérito Cuerpo de Bomberos
de Guayaquil, Ministerio Fiscal Distrital del
Guayas, Corte Superior de Justicia de Gua-
yaquil, Cruz Roja del Guayas, Junta Cívica
de Guayaquil, Arquidiócesis de Guayaquil,
Cámara de Comercio de Guayaquil, Cá-
mara de la Pequeña Industria del Guayas,
Asociación de Canales de Televisión, Aso-
ciación Ecuatoriana de Radiodifusión, Cor-
poración de Puestos de Auxilio Inmediato y
Concejo Cantonal de Guayaquil. Esta alian-
za de representantes del sector estatal,

44
privado y de la sociedad civil se propuso
coordinar las políticas, las estrategias y los
procedimientos de seguridad ciudadana
con las demás instituciones.
Entre las acciones más importantes de
la Corporación, está coordinar las accio-
nes interinstitucionales de respuesta, con
el objetivo de brindar asistencia rápida
y oportuna a quien está en una situación
de emergencia. Para lograr ese fin, cuenta
con cámaras de seguridad instaladas en
sitios estratégicos de la ciudad. También
se realizan acciones puntuales como ca-
nalizar aportes de la empresa privada en la
provisión de insumos para la operación de
ambulancias, unidades de respuesta de la
Policía, entre otros (tabla 14).
Tabla 14.
Análisis de variables por sector, Corporación para la Seguridad Ciudadana
Esta propuesta de trabajo articulado
responde a una problemática que afec-
ta a todos los sectores y se afianza en
la percepción de que las instituciones
estatales se han visto desbordadas por
su complejidad.
En la propuesta se aprecian los roles de
dos de los sectores intervinientes, el es-
tatal y el privado. El primero cumple sus
funciones en la atención a la ciudada-
nía ante eventos que atenten contra su
seguridad. El segundo aporta recursos,
sean estos financieros, logísticos o ca-
pacidades organizativas y de gestión.
Hasta aquí se nota una clara correspon-
dencia con la teoría, ya que la alianza
responde a un interés común y concen-
Discusión

45
e. Consideraciones finales
Las condiciones del sector público son
un importante factor impulsor de las
alianzas tripartitas. En todos los escena-
rios analizados, este sector no contó con
las capacidades ni las herramientas para
solucionar un problema, por lo que buscó
ser un habilitador de la alianza y brindar
esa capacidad. No obstante, su rol es más
variado; cumple funciones de liderazgo,
conocimiento territorial, escalabilidad y
regulación, en dependencia del caso. A
diferencia del rol, las motivaciones son
semejantes, puesto que el sector público
siempre busca cumplir con su obligación
de brindar servicios a la ciudadanía.
El sector privado desempeña un papel
central en la mayoría de los casos, puesto
que es el financiador de la alianza, y aporta
recursos no financieros, como habilidades
y capacidades. La disyuntiva principal se
presenta en sus intereses y motivaciones.
En algunos casos, tiene un interés tran-
saccional de lucro económico, mientras
que en otros responde a intereses altruis-
tas de responsabilidad con la sociedad.
Esa motivación no siempre está implícita
en la literatura, ni se le atribuye en todos
los casos al sector privado.
Finalmente, los roles y las capacidades
del sector social se traducen, en la ma-
yoría de los casos, en el acercamiento a
la comunidad y el conocimiento del terri-
torio. No obstante, puede cumplir un rol
más protagónico y de liderazgo en las
alianzas, al aportar recursos humanos,
conocimientos, influencia social e inci-
dencia en el sector público. Por lo tanto,
es necesario evaluar cuáles son las capa-
cidades del sector social que no se están
aprovechando.
tra el aporte de los sectores en función
de sus capacidades y roles.
Sin embargo, al analizar el enfoque de
las acciones propuestas por la Corpo-
ración para enfrentar la inseguridad, se
aprecia que responde a una visión ins-
titucional, reflejada en la reacción ante
eventos, y no se considera la integrali-
dad y multidimensionalidad de la pro-
blemática. Es justo en este último punto
donde se esperaría que la sociedad civil
haga un aporte más significativo, desde
su óptica y experticia. Por ello, se puede
establecer que, en este caso, los roles y
aportes de los actores intervinientes no
tienen el mismo nivel de incidencia en
las acciones que ejecuta la alianza.

47
Enestainvestigaciónseidentifican
deformaclaralascondicionesen
lasquesehangeneradoalianzas
entrelostressectores,asícomo
lasmotivaciones,losroles,las
capacidadesylosinteresesque
entranenjuegoalestableceruna
colaboración.
Si bien se puede concluir que cada sec-
tor funciona en un espacio independiente,
existen espacios comunes donde se han
generadosinergiasyvariasalianzasestraté-
gicas han tenido lugar en pro del desarrollo.
De esa manera, las motivaciones de los
tres sectores se han alineado en un obje-
tivo compartido. Cada uno ha asumido un
rol de acuerdo con su naturaleza, ha pues-
to en práctica sus capacidades y, en con-
secuencia, ha obtenido un valor agregado
como resultado de la colaboración. Es en
la combinación de estas variables donde
se encuentra el contexto habilitador que
permite la constitución de alianzas y su
sostenibilidad a largo plazo.
Tales elementos se evidencian en los ca-
sos de estudio seleccionados. Estos refle-
jan la relación entre los sectores, y cómo
cada uno influye sobre las variables de in-
terés para crear un contexto favorable a la
alianza. A pesar de que en los casos ana-
lizados se evidencian roles, motivaciones,
intereses y capacidades específicos de
los tres sectores, es necesario compren-
der que no todas las alianzas adquieren
las mismas características. Su funciona-
miento es dinámico, por lo que se necesita
comprender cada caso por separado.
A modo de conclusión, se puede afirmar
que las APPS han adquirido gran impor-
tancia en el contexto actual, debido a su
potencial y a los beneficios que traen para
la resolución de los problemas sociales.
Los sectores que intervienen en ellas, a
su vez, han sabido reconocer el valor de
las alianzas y han encontrado motivacio-
nes para participar y beneficiarse de este
tipo de iniciativas. Por lo tanto, las APPS se
presentan como una buena opción para la
acción efectiva, que requiere mayor aten-
ción y potencialización del sector público,
el sector privado y las OSC.

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Teléfono: (02) 510-8011
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@FARO.org.ec
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Directora Ejecutiva de FARO
Ana Patricia Muñoz
Autora
Sofía Suárez
Área de Desarrollo Sostenible y
Ciudades, FARO
Revisora
Cristina Ordoñez, FARO
Fotografía
Shutterstock, Johnstocker
ISBN: 978-9942-956-80-4
Los impactos del cambio climático obstaculizan el goce
efectivo de los derechos humanos, especialmente los de las
mujeres, debido a situaciones de discriminación, exclusión y
violencia preexistentes en la sociedad, en las normas y en las
políticas públicas, lo cual reduce sus oportunidades para
enfrentar y adaptarse a los efectos del cambio climático.
En este contexto, esta investigación evalúa la normativa
constitucional sobre la igualdad de género y cambio climático
y de los instrumentos internacionales de derechos humanos y
el régimen de cambio climático. Adicionalmente, se analizan
la normativa nacional de cambio climático y las políticas de
cambio climático respecto de la inclusión del enfoque de
indirectamente tiene relación con cambio climático, y en la
cual se observan disposiciones normativas que favorecen una
igualdad en el acceso a los derechos entre hombres y
mujeres.
Alianzas para la colaboración y transformación social (SPPACT)
es una iniciativa que busca promover el trabajo colaborativo
entre el sector privado y la sociedad civil, con el fin de aportar
a la reducción de las desigualdades, enfocándose en seis
Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de la Agenda 2030.
La iniciativa es coordinada por FARO y co-ejecutada por
Sistema B, el Fondo Ecuatoriano Populorum Progressio (FEPP) y
Unidos por la Educación.
Esta investigación se enmarca en el propósito colaborativo de
encontrar soluciones mediante la articulación entre el sector
público, el sector privado y la sociedad civil para desarrollar
mecanismos de trabajo conjunto. Para este propósito, se
identifican las condiciones en las que se han generado alianzas
entre los tres sectores, y se analizan las motivaciones, los
roles, las capacidades y los intereses de cada uno de ellos. Se
establece un marco conceptual sobre las alianzas y los actores y
se evalúan las limitaciones para una alianza tripartita. Finalmente,
se presentan casos exitosos de alianzas enfocadas en desarrollo
social, educación, productividad y seguridad.
Directora Ejecutiva (I) de FARO
Estefanía Terán
Autores
Vicente Martínez y María Fe
Vallejo, FARO
Edición y corrección de estilo:
Alas Letras
Diseño y diagramación:
Storymakers
Fotografía:
PeopleImages/iStock

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