HFMS Free University

1. A Six Sigma és Lean
módszerek az FM
folyamatok
fejlesztésében
Endreffy Dóra
Senior Manager, Global Record
ex. Associate Director, F&A
ICON plc.
HFMS Forum
2016. Április 20.

2. Mi az a „Lean”, és a „Six Sigma”?

3. Alapok
P Plan: Hol van szükség a változtatásra? Mi a folyamat?
D Do: Változtatni a folyamaton egy behatárolt, szűk területen
C Check: Elemezni az eredményeket, adatokat
A Act: Ha a változtatás sikeres volt, szélesebb körben változtatni
és aztán újra elemezni az eredményeket. Ha nem volt sikeres a
változtatás, újra kezdeni a kört.

4. Lean vs Six Sigma
1. Lean: munkafolyamatok hatékonyságának növelését a vevő számára értéket nem teremtő veszteségek, pazarlások megszüntetésével,
megelőzésével közelíti meg, a sebességre összpontosít. A tevékenységek, események, és a ciklusok közötti letelt időre fekteti a hangsúlyt.
A Lean is meghatározza azokat a területeket, ahol a folyamat „felesleg” meg lehet szüntetni. Jelenleg 8 típusú felesleget lehet eltávolítani
az üzleti folyamatokból, hogy csökkentsük a költségeket és az időt:
 Waiting- várakozási idő lehet 90% vagy több mint a feldolgozási ciklus.
 Overproduction- termékek vagy szolgáltatások idő előtt
 Rework- kijavítására hibák, tévedések és hibák
 Motion- emberek, kellékek, anyagok és dokumentumok
 Over processing- az információk, adatok és tesztelés
 Inventory- túlzott mennyiségű készletek
 Intellect- nem használja a tehetségét és tudását a szervezet
 Unneccessary Transporting- berendezések, emberek, stb.
Míg a Lean elősegíti a gyors üzleti folyamatokat, hiányzik a minőségre való törekvés és a minőségi adat gyűjtés.
1. Six Sigma: A teljes hibamutató csökkentésére fókuszál „Gyökér Probléma elemzés” segítésével. Bármilyen üzleti folyamat esetében, a
szigma érték egy olyan mérőszámot jelöl, amely azt fejezi ki, hogy a vevők által támasztott követelményekkel szemben miként teljesít az
adott folyamat. A szigma értéke a hiba valószínűségének mértékét mutatja. Minél magasabb a szigma értéke annál jobb.
• DMAIC
 Define – Scope – Mit?, Csapat? – Ki lesz a csapat?, Ki az SME?
 Measure - Adat – Mi lehet adat?
 Analyse – Eszközök (Ok-Okozat elemzés, Halszálka diagram, folyamat ábrák)
 Improve – Scope, SME
 Control – Meghatározott folyamatok, tréning

5. Folyamatfejlesztés az FM területén?

6. Lean Six Sigma és az FM
• Belső és külső ügyfélkörrel is dolgozik – „The client”
• Nettó nyereségben mérhető legkézenfoghatóbb hatékonyság – Input to bottom
the line
• Legtöbbször a legnagyobb költségevetéssel rendelkező – Largest Cost Center

7. Hogyan használjuk a
Lean Six Sigma
eszközöket, hogy
demonstratív
mérőszámokat
mutassunk fel a vállalati
vezetőknek? - Metrics
„If I had only one hour
to save the world, I
would spend fifty-five
minutes defining the
problem, and only five
minutes finding the
solution.”
Állítólag Einstein

8. Mérőszámok
• Mi a hangsúlyos a cég szempontából?
- ROI vagy ROIC
- Stratégiai támasz
- Mínőség /
- Gyorsaság
- Megfelelés / Compliance
• Hol lehet a „felesleg”? Mivel növelem a vállalati érteket / Value?
– Business Unit Analysis on relative Gross Margin/ Bruttó nyereség and SG&A
vagy Profit %
– Érték adó és érték rabló munkák, folyamatok a vállalat szempontjánból– ez adja
az mért értéket, lehet több szempont is – Score Cards
– Workshops, peer input: Improvement ideas
• Mi okozza a felesleget?
– Hibaszám
– Túl sok folyamat
– Várakozási idő
– Információ hiány
– Túl sok bürokrácia, stb.

9. Mérőszámok
• Hogyan mérjem meg?
– Current Value and work streams (kevesebb vagy több mint 10% variáció az adott
értéken ciklusokként) – Ciklus idő / ciklus érték diagrammok
– Egyéb eszközök:
• Halszálka diagram (Ishikawa),

10. • Pareto Chart (a halszálkából): a problémák, hibák gyakoriságát elemzi (az
okozatok 80%-át az okok 20%-a eredményezi
• SIPOC (supplier/input/process/output/customer)

11. Mérőszámok
• Dependencies / Hol bukhatok el?:
– Felső Támogatás !!! - a legfontosabb – Embedding improvement into the
business goals
– Támogatás szintazonos emberektől Input: változás management
– Beruházási költség?
• Mi a cél?
– Elérendő folyamat és folyamat értékek
– Project terv és mérföldkövek
– ROI vagy egyéb célértékek bemutatása

12. Konkrét példák

13. Sikertörténetek
1. Írószerek költséghely
a. Hulladékgyűjtés központisítása
b. A bizalmas irat mint fogalom újra bevezetése
c. Írószer újrahasznosítás évente 1x
d. Kétoldali nyomtatás mint alapbeállítás
2. Iroda hasznos terület optimalizációja
a. Otthonról dolgozók száma
b. Reális tároló hely igény felmérése: folyóméter, típus, stb
c. Közösségi területek növelése és újragondolása

14. Konkrét példák
3. Szerződéses Archiválási folyamatok leegyszerűsítése, költségcsökkentése
a. Sok folyamat vs egy központi folyamat
i. Mit tartunk meg, meddig és miért
b. Központi szerződés vs sok helyi szerződés
c. Sok kontakt vs egy központi kontakt
d. Papír alapú folyamatok leváltása elektronikussal
e. Központi adatbázis kiépítése vs sok szétszórt ez+az

15. Hivatkozások
http://www.asq.org/learn-about quality/project-planning-tools/overview/pdca-cycle.html
http://www.hrsa.gov/quality/toolbox/methodology/testingforimprovement/part2.html
http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/navy/bpi_manual/handbook.htm
http://www.sixsigma.hu/six-sigma-meghatarozasa
http://www.ultimus.com/Blog/bid/33875/Lean-vs-Six-Sigma-What-s-the-Difference
http://fmandbeyond.blogspot.com/2012/02/applying-lean-six-sigma-to-facilities_18.html
Michael L. George: Lean Six sigma for Service, 2003, McGrraw-Hill Companies
John Morgan & Martin Brenig-Jones: Lean Six Sigma for Dummies, 2nd edition, 2012 John Wiley & Sons