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Autonomie au travail : enjeux et développement

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Dimensions de l'autonomie - Autonomie et indépendance - Enjeux de l'autonomie au travail - Développer l'autonomie des collaborateurs - Développer son autonomie.

Publié dans : Direction et management

Autonomie au travail : enjeux et développement

  1. 1. AUTONOMIE AU TRAVAIL ENJEUX ET DEVELOPPEMENT
  2. 2. ● DÉFINITION ● ENJEUX ● DÉVELOPPER L'AUTONOMIE AU TRAVAIL ● DÉVELOPPER SON AUTONOMIE
  3. 3. L'AUTONOMIE AU TRAVAIL
  4. 4. AUTONOMIE : Savoir-être qui se manifeste par la capacité de se prendre en charge, selon ses responsabilités, de façon à poser des actions au moment opportun dans un contexte déterminé. (Henri Boudreault, UQAM) AUTONOMIE AU TRAVAIL : Pouvoir d’agir sur des éléments de la tâche (rythme, procédure, choix des moyens, accès aux ressources, outils…) et de les combiner de manière variée et adaptée à la situation de sorte à procurer un sentiment de maîtrise. (ANACT, Le contenu du travail) DÉFINIR L'AUTONOMIE
  5. 5. L'AUTONOMIE N'EST PAS L'INDÉPENDANCE : ● L'autonomie s'exerce dans un CADRE : organisation générale, régulation, fixation de repères partagés. ● L'autonomie s'exerce dans L'INTERDÉPENDANCE : chaque acteur comprend et tient compte de l'activité des autres (cf cycle de l'autonomie). AUTONOMIE VS INDÉPENDANCE LIMITES DE L'AUTONOMIE : absence de cadre, trop d'autonomie, micromanagement, double contrainte, dépendance.
  6. 6. DIMENSIONS DE L'AUTONOMIE 3 Dimensions de l'autonomie au travail TÂCHES Pouvoir définir et gérer ses tâches COOPÉRATION Pouvoir influencer son environnement organisationnel et collectif  GOUVERNANCE Pouvoir s'impliquer dans la gouvernance de son entreprise
  7. 7. TÂCHES - Pouvoir définir ses tâches : ● Intervention sur le séquencement, le rythme de travail. ● Choix de la méthode d'exécution, , les outils utilisés, etc. COOPÉRATION - Pouvoir influencer son environnement organisationnel et collectif : ● Implication dans l'amélioration de l'organisation du travail de son équipe. ● Capacité à influer sur les décisions, les modes de coopération dans le travail, etc. GOUVERNANCE - Pouvoir s'impliquer dans la gouvernance de son entreprise : ● Rôle et place du dialogue social ● Mise en œuvre d'un mode de management participatif ● Présence de représentants des salariés dans les organes de gouvernance, etc Source : Aract IDF, Fabrique de l'Industrie, Terra Nova 3 DIMENSIONS DE L'AUTONOMIE
  8. 8. ENJEUX DE L'AUTONOMIE AU TRAVAIL
  9. 9. ENJEUX DE L'AUTONOMIE ENJEUX DE L'AUTONOMIE AU TRAVAIL ENJEU DE PERFORMANCE ENJEU DE PRODUCTIVITÉ ENJEU D'EFFICACITÉ ENJEU DE MOTIVATION ENJEU DE RECONNAISSANCE ENJEU DE SANTÉENJEU DE QVT ENJEU DE JUSTICE ORGANISATIONNELLE ENJEU DE GÉNÉRATIONS
  10. 10. ● Enjeu de performance : initiative des salariés et proactivité. ● Enjeu de productivité : pouvoir d'agir augmenté, gain de temps. ● Enjeu d'efficacité : expression de ses compétences, résolution de problèmes à son niveau. ● Enjeu de motivation au travail : Facteur intrinsèque de motivation et de satisfaction au travail (Herzberg). ● Enjeu de reconnaissance : preuve de confiance, compétences et qualités professionnelles reconnues. ENJEUX DE L'AUTONOMIE 1/2
  11. 11. ● Enjeu de Santé au Travail : Autonomie facteur anti-stress (Karasek, Siegriest). ● Enjeu de QVT : autonomie élément du facteur « contenu du travail » de la Qualité de Vie au Travail. ● Enjeu de Justice Organisationnelle : ne pas se voir imposer les décisions sans jamais pouvoir les discuter. ● Enjeu de générations : les générations diplômées ont des attentes en termes de confiance, de responsabilité et de rapide autonomie (ROD, Return On Diploma). ENJEUX DE L'AUTONOMIE 2/2
  12. 12. AUTONOMIE ET SANTÉ Karasek a mis en évidence que l'autonomie est un facteur anti-stress (SST - RPS). Les activités les plus stressantes sont caractérisées par un contrôle faible, une demande forte, et soutien social faible. Contrôle Job Decision Latitude : l'autonomie, la possibilité d'avoir suffisamment de marges de manœuvre, de compétences, de latitude dans la prise de décision, pour faire face aux exigences du poste Exigences (Job Demands) : délais à respecter, complexité du poste, prévisibilité des tâches ou pas, fréquence des interruptions, dépendance vis-à-vis d'autres étapes du processus ou services, charge mentale... Contrôle faible, demande forte, soutien social faible
  13. 13. L'autonomie intervient dans la Qualité de Vie au Travail au niveau du facteur « Contenu du Travail » : le cœur de travail. 6 Facteurs pour réaliser un diagnostic QVT (Source : ANACT Livre blanc) AUTONOMIE ET QVT
  14. 14. DÉVELOPPER L'AUTONOMIE AU TRAVAIL
  15. 15. DÉVELOPPER L'AUTONOMIE 3 Éléments sont nécessaires pour développer l'autonomie des collaborateurs : 1. Être au clair avec estime de soi et besoin de contrôle. 2. Trouver un équilibre entre fixer le cadre et laisser de l’autonomie : ● Clarifier les marges de manœuvre. ● Gérer les injonctions paradoxales (double contrainte). 3. Accompagner la personne dans le processus d'autonomie.
  16. 16. L'estime de soi est une condition essentielle pour pouvoir lâcher le contrôle et faire confiance. ● Mauvaise estime de soi (conséquences) : Plus dans le contrôle, plus rigide, plus critique, défensif / dans l’attaque, peur. ● Manifestations : Micromanagement, excès de contrôle, manque de confiance, peur de l'erreur, frein au développement. ● Solutions : Intelligence Émotionnelle, Green Zone Mindset (lien), Piloter soi-même le processus d'autonomisation. SOI COMME RESSOURCE
  17. 17. Dépendance 3 0 2 1 C ontre- D épendance Inter- D épendance Indépendance Collaborateur dépendant Collaborateur contre-dépendant Collaborateur indépendant Collaborateur inter-dépendant PROCESSUS D'AUTONOMIE = le collaborateur récent Besoin d'inclusion (être pris en charge) = le grognon  Besoin de contrôle (trouver sa place, son rôle) = l'expert  Besoin de contrôle (montrer sa capacité à faire tout seul sans coopérer) AUTONOMIE = le coopératif  Besoin d'ouverture (coopérer, nouer des liens pour accroître son efficacité) L'autonomie : un processus qui comporte 4 stades Source : N.-K. Symor, repris par V. Lenhardt
  18. 18. Collaborateur dépendant Collaborateur contre-dépendant Collaborateur indépendant Collaborateur inter-dépendant ACCOMPAGNER L'AUTONOMIE Inciter à exprimer un point de vue, responsabiliser, sécuriser la personne. Accepter le désaccord, alimenter en information (si méconnaissances), inciter à proposer, rappeler au besoin les termes du « contrat » Lâcher prise sur le contrôle (manager), faire travailler le lien (binôme, transmission...) Traiter en pair, Challenger pour poursuivre le développement L'autonomie : un processus d'accompagnement
  19. 19. CADRER – FAIRE MONTER EN COMPETENCE Autonomie très faible : STYLE DIRECTIF Autonomie faible : STYLE EXPLICATIF Autonomie correcte : STYLE PARTICIPATIF Très bonne Autonomie STYLE DÉLÉGATIF 1 4 2 3 ASSOCIER AUX DECISIONS NEGOCIER OBJECTIFS ET ECHEANCES LAISSER LE CHOIX DES MOYENS MOBILISER EXPLIQUER FAVORISER LA PROGRESSION RESPONSABILISER CONFIER DES MISSIONS FAVORISER LES ECHANGES AVEC LE COLLECTIF MANAGEMENT SITUATIONNEL
  20. 20. ÉVALUER L'AUTONOMIE Christophe Everaere (IAE Univ. Jean Moulin - Lyon III) propose un outil d’évaluation de l’autonomie dans le travail pour permettre aux managers de situer le niveau d’autonomie de leurs collaborateurs à partir de comportements typiques pouvant relever de paramètres objectifs ou subjectifs. ÉVALUATION DE L'AUTONOMIE AU TRAVAIL Paramètres Objectifs Paramètres Subjectifs ●la fréquence et la nature des sollicitations ●la capacité à adapter la prescription au réel en « transgressant » intelligemment les règles ●la capacité à proposer des axes d’amélioration ou d’innovation. ●Éventuels besoins d’être rassurés ●Perceptions du risque ou des enjeux liées à l’adaptation des règles ●Sentiment de responsabilité ( qui doit en principe accompagner les pratiques d’autonomie). Source : Ch. Everaere – Cairn-Revue de Gestion
  21. 21. ÉVALUATION DE L'AUTONOMIE AU TRAVAIL Paramètres Objectifs Paramètres Subjectifs Niveau 1 – Début de l'autonomie = Poser de « bonnes » questions ● Sollicite l'assistance de ses pairs pour de bonnes raisons : cas difficiles, curiosité. ● Pose des questions pertinentes (apprentissage et réflexion). ● Sollicite souvent l'assurance de ses pairs pour de mauvaises raisons (besoin d'être rassuré). ● Ne pose pas de questions mais exécute correctement son travail. Niveau 2 – Adapter intelligemment les règles ● Adapte intelligemment les règles et connaît les limites à ne pas franchir. ● Adapte à bon escient et sans en abuser. ● Adapte « dangereusement » les règles (joue avec le feu). ● Expérimentation temporaire des limites. ● S'affranchit des règles sans être conscient (responsable de ses actes). Niveau 3 – Remettre en cause et améliorer ● Maîtrise bien son poste de travail ; est fiable et compétent. ● Est force de proposition pour améliorer et innover. ●Maîtrise bien son poste de travail ; est fiable et compétent. ●Mais ne sait pas et/ou n'a pas envie d'améliorer ou d'innover. Source : Ch. Everaere – Cairn-Revue de Gestion ÉVALUER L'AUTONOMIE
  22. 22. CHACUN SELON SON AUTONOMIE La matrice ACET permet enfin d'adapter à chaque profil une orientation selon les aspirations et savoir- faire de la personne.
  23. 23. DÉVELOPPER SON AUTONOMIE
  24. 24. Autonomie dans la réalisation des tâches Compétence Outils et documents Réseau personnel Sens du Travail Bien fait EXPÉRIENCE ATTACHEMENT FORMATION RESSOURCES Les 4 Piliers de l'Autonomie, H. Boudreault L'AUTONOMIE QUI DÉPEND DE SOI
  25. 25. L'AUTONOMIE QUI DÉPEND DE SOI Développer son autonomie requiert : ● D'abord d'analyser les 4 dynamiques à l’œuvre pour renforcer les piliers de l’autonomie professionnelle. ● Puis d’identifier les différents moyens d’améliorer les dynamiques qui semblent défaillantes.
  26. 26. LES 4 PILIERS DE L'AUTONOMIE La dynamique de l’expérience Permet de développer à la fois son sens du travail bien fait et ses compétences La dynamique de formation Améliore les compétences et facilite la construction d’un environnement technique et documentaire riche. La dynamique de maîtrise des ressources Ressources documentaires et d’instrumentation, ou ressources humaines via la constitution d’un réseau personnel de collègues mobilisables rapidement en fonction des besoins d’information et de savoir-faire La dynamique de l’attachement Dynamique des affects et des valeurs, base du sentiment du travail bien fait et de l’estime portée à ses collègues pour leur expertise et leur compagnie. LES 4 PILIERS DE L'AUTONOMIE Source : Les 4 Piliers de l'Autonomie, H.Boudreault – UQAM.
  27. 27. AUTONOMIE ET COMPÉTENCE L'autonomie est classiquement liée à un niveau de compétence, même si la compétence n'est pas le seul élément en jeu dans l'autonomie. Le modèle de développement professionnel de Dreyfus montre un cheminement en 5 phases vers l'expertise ( Novice  Expert ) : Source : Cairn-info NOVICE DÉBUTANT AVANCÉ COMPÉTENT PROFESSIONNEL CONFIRMÉ EXPERT Ne possède pas d'expérience Suit les règles apprises sans tenir compte du contexte Développe des règles de situation pour compléter les règles apprises Met des priorités et sait appliquer règles formelles et règles de situation en fonction du contexte spécifique Stade de maîtrise permettant de voir la situation dans sa globalité et de gérer la complexité La grande expérience des situations vécues permet de ne plus agir sur la base de règles mais intuitivement sans constamment réfléchir au déroulement des activités.
  28. 28. Les degrés d'autonomie associés aux 5 stades de l'échelle de développement professionnel de Dreyfus AUTONOMIE AUX 5 STADES
  29. 29. DÉBUTANT EXPERT PROFESSIONNEL CONFIRMÉ Dans l'ingénierie des compétences, Le Boterf distingue 3 niveaux de professionnalisme : Professionnel débutant : faible autonomie, application des règles formelles, forte utilisation des règles d'entraînement. Professionnel confirmé : Se caractérise par un degré d'autonomie qui permet de prendre des initiatives pertinentes, et qui se fonde sur une capacité à interpréter les règles. Professionnel expert : Pleine maîtrise de ses compétences et capacité à construire nouvelles compétences et solutions à partir d'une vive intelligence des situations. Source : Le Boterf, Ingénierie et Évaluation des Compétences. AUTONOMIE ET PROFESSIONNALISME 
  30. 30. AGIR SUR PLUSIEURS LEVIERS Développer son autonomie au travail va bien au-delà de la compétence (Dreyfus, Le Boterf). L'autonomie au travail comprend 2 dimensions (Karasek) : Latitude décisionnelle Utilisation et développement des compétences ● Autonomie procédurale : décider comment faire son travail ● Prévisibilité, influence sur le déroulement du travail. ● Possibilité de prendre des décisions ● Nécessité d'apprendre continuellement de nouvelles choses pour faire son travail. ● Utiliser ses compétences pour résoudre des problèmes non prévus. ● Expérience de situations apprenantes.
  31. 31. Pouvoir d'agir Ressources Formation ● Prise d'initiatives pertinentes. ● Négociation de marges de manœuvre ● Responsabilités. ● Auto-accélération sur tâches basiques pour se créer des marges de manœuvre temporelles. ● Job crafting. ● ... ● Collectif de travail. ● Hiérarchie. ● Co-éveloppement. ● Mentorat, mentorat inversé. ● Réseau d'expertise professionnelle. ● Veille métier active et synthèse utile. ● Intelligence de situation. ● ... ● Situations de travail apprenantes (hors zone de confort). ● Peer coaching. ● Knowledge Management. ● Dispositifs de formation : Compte Personnel Formation (autonomie), plan... ● Autoformation. ● E-learning : Mooc, webinars... BOOSTERS D'AUTONOMIE Quelques leviers d'action pour développer son autonomie au travail :
  32. 32. « L’autonomie n’est jamais un état acquis, mais un processus complexe, ambigu et toujours en devenir. » Vincent LENHARDT
  33. 33. RESSOURCES ET REFERENCES ● www.anact.fr ● Site d'Henri Boudreault, PhD : Didapro.me ● Ingénierie et évaluation des compétences, Le Boterf, Eyrolles. ● Outils du Bonheur au Travail (lien). ● Outils et Bonnes Pratiques : 15 modèles utiles au travail (lien).

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