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Être bien organisé et bien formé , c'est être bien
armé. L'expérience fera le reste :...
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LES CHALLENGES
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devient administrer.
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LE COURAGE
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●
Résister au réflexe Not Invented Here, « on
n'a jamais vu ça ici ».
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OUTILS
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PRATIQUES
Enjeux du
Courage
Managérial
Du Courage
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POSTURE MANAGÉRIALE
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de la performance de ses collaborateurs...
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MANAGÉRIALE
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Décider c'est transformer
l'information en action. (J. Forrester)
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AIDE À LA DÉCISION
OUTILS PRATIQUES
ILS SONT NOMBREUX :
Tableaux Bénéfices-Risques ou
Avantages-Inconvénients /
Arbre de d...
MÉTHODE DES
5 POURQUOI
Source :Qualiblog(lien)
Méthode de résolution de problème
posant 5 fois la question Pourquoi en
cas...
RESSOURCES
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Manager avec courage, Lugan-
Ruquet, Eyrolles (extraits)
●
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Management : Éloge du Courage Managérial

  1. 1.  Du courage...  Au courage managérial  Effet de mode ou réelle actualité ?  Enjeux en entreprise  Dimensions du courage managérial  Outils et Bonnes Pratiques  Mindmap  Ressources
  2. 2. LE COURAGE EST LA PREMIÈRE DES QUALITÉS HUMAINES CAR ELLE GARANTIT TOUTES LES AUTRES. Aristote
  3. 3. LE COURAGE EST UNE QUALITÉ SOCIALEMENT VALORISÉE DEPUIS L'ANTIQUITÉ ,, ,,
  4. 4.  Définition  Valeur courage  Fait sociétal
  5. 5. LE COURAGE : DÉFINITION ● Force de caractère, fermeté que l'on a devant le danger, la souffrance, ou dans toute situation difficile à affronter. ● Ardeur, zèle pour entreprendre quelque chose, envie de faire quelque chose. (Larousse) ( Vient du mot cœur )
  6. 6. LA VALEUR COURAGE EST ASSOCIÉE À LA VALEUR TRAVAIL : VALEUR COURAGE ET VALEUR TRAVAIL ● La paresse (contraire de courage/vertu) est dans la Bible l'un des 7 péchés capitaux . ● Le philosophe grec Aristote faisait du courage : « la première des qualités humaines car elle garantit toutes les autres. » ● Le travail, toute activité coordonnée utile (Dejours), permet à l'homme de gagner sa vie, d'avoir une place dans la société, et de se réaliser. ● Le réel du travail est fait de difficultés et d'aléas dont il faut venir à bout en déployant des trésors de courage et de créativité. ● Le travail est d'autant plus au centre des préoccupations qu'il vient à manquer en temps de crise (nt idée de ''mériter son travail''). LE COURAGE EST UNE VALEUR MILLÉNAIRE :
  7. 7. COURAGE ET FAITS DE SOCIÉTÉ ● À l'ère de l'automatisation et de la généralisation des loisirs, notre société fait désormais l'éloge de la paresse – jadis péché capital ! (ex Bonjour Paresse, Corinne Meier) ● Les nouvelles générations ont vu sur plusieurs décennies, leurs proches perdre leur travail malgré de bons et loyaux services et un engagement sans faille dans l'entreprise. ● De nouveaux métiers sont nés de la délégation du sale boulot, et de nouvelles organisations du travail reposent sur l'externalisation d'activités jadis réalisées en interne. ● Les entreprises commencent à faire la chasse au mouda (gaspi) devant le constat de l'improductivité de certains salariés : Empty Work (travail à vide) jusque 30% en entreprise (sérendipité sur internet, réseaux sociaux au travail, etc).* *Empty work : lire l'article de Maurice Thévenet sur le travail à vide (lien) LES ÉTATS GÉNÉRAUX DU COURAGE – LES ÉTATS GÉNÉRAUX DU COURAGE
  8. 8. COURAGE : VALEUR REPÈRE ● Repère de plus-value : en temps de crise où le travail vient à manquer chacun doit pouvoir justifier de sa valeur ajoutée dans l'entreprise. ● Repère de mérite : manquer de courage dans son travail est un repère disqualifiant aux yeux des autres, car la pénurie de l'emploi fait que chacun a un chômeur dans son entourage. ● Repère de distinction : en termes d'évaluation et de promotion le courage devrait être une condition sine qua non, et le défaut de courage un élément rédhibitoire.
  9. 9. L'ENTREPRISE EST PAR DÉFINITION UN LIEU DE TRAVAIL. LE MANQUE DE COURAGE Y EST UNE CHOSE HONNIE. ,, ,,
  10. 10.  Quelle réalité ?  En avoir ou pas
  11. 11. LE COURAGE QUALITÉ PARTAGÉE ● Leur profil travaillomane preuve d'une FORCE DE TRAVAIL EXCEPTIONNELLE. ● Leur FORCE DE CARACTÈRE faisant dire qu'ils ont des tripes (guts). ● Leur FORCE D'ENTRAÎNEMENT faisant d'eux des moteurs pour leur équipe (leadership). ● Leur FORCE D'AFFRONTEMENT permettant d'aller au-delà des peurs communes, et au- delà de leur zone d'inconfort. C'est un fait, nombre de managers première ligne, intermédiaires, ou dirigeants, sont reconnus pour leur courage :
  12. 12. LE COURAGE DU MANAGER ● Au courage personnel du manager capable de déployer sa force de travail dans la fonction managériale qu'il/elle occupe : PROFIL TRAVAILLEUR. ● Au courage dont le manager fait preuve pour mener à bien toutes ses missions : POSTURE COURAGEUSE. ET DE L'AVIS GÉNÉRAL, DU COURAGE, IL EN FAUT POUR ÊTRE MANAGER. Le COURAGE DU MANAGER réfère à la fois :
  13. 13. DU COURAGE D'ÊTRE MANAGER ● ON NE MANAGE PAS À 35 HEURES : les managers travaillent le plus souvent bien au-delà des heures salariales, et rapportent aussi du travail à la maison. ● MANAGER EST UNE POSITION COMPLEXE : Business Management + People Management, déploiement de la stratégie, reporting, responsabilités... ● MANAGER N'EST PAS UNE POSITION CONFORTABLE : ''métier d'entre les métiers'' (Bonnet), pressions du haut et du bas, fusible, burnout...
  14. 14. COURAGE DU MANAGER CAS DU COUVREUR Prenons le cas d'un artisan couvreur-zingueur : ● il est manager dirigeant, ● mais réalise aussi le même travail que ses ouvriers : pose de tuiles ou ardoises, petite maçonnerie pour réfection des cheminées, zingage, rejointoiement de façades. Il a en tant que manager sa propre valeur ajoutée, en- dehors de la production du travail de métier : ● Il gère son équipe sur le chantier, forme ses apprentis... ● Il endosse à lui seul le risque entreprise, que n'ont pas à supporter les couvreurs salariés. ● Il négocie avec les fournisseurs, remporte des contrats, s'engage auprès des clients, obtient des résultats.
  15. 15. UNE QUESTION DE PERCEPTION ● Dans les entreprises plus larges, l'organisation se fait plus pyramidale, la spécialisation de chacun s'accroît, et le manager est aussi salarié que les autres. ● Il est parfois difficile pour les collaborateurs de percevoir l'étendue, la complexité, et l'aspect concret des missions des managers.
  16. 16. LE COURAGE EN ENTREPRISE ● De la part des managers, le manque de courage perçu ou réel est d'autant plus inacceptable que les managés ont des attentes vis-à-vis de ceux qui sont chargés de les évaluer, et doivent montrer l'exemple. ● Ainsi, l'entreprise est un terreau fertile de création lexicale pour nommer ou qualifier le manager manquant de courage. L'ENTREPRISE est par définition un LIEU DE TRAVAIL. Le manque de courage y est une chose honnie.
  17. 17. L'entreprise est un lieu de production (biens, services) et un lieu social – le milieu de travail se caractérise par une intense créativité lexicale : MANQUE DE COURAGE : VERBATIM Paradigme du paresseux Paradigme du couard Paradigme du distant ● Iznogoud (bon à rien) ● Patin à roulettes (bouge beaucoup mais n'avance à rien) ● Bosse dans le dos (a peur de se faire une ~) ● Le roi fainéant ● L'onglerie / manucure ● Touche finale ● La signature de l'assistante ( délègue beaucoup trop et signe le résultat) ● L'autre foutrac ● Le pétochard ● Monsieur Forward (se contente de relayer en top-down sans prendre sur lui, amortir, expliquer... ) ● Boîte à lettre (idem) ● La voix de son maître ● Yes-man / béni oui-oui ● Foie jaune ● Coucouche panier ● Mou du genou... ● Le bureaucrate ● L'autre planqué ● Tour d'ivoire ● L'esquive ● Le fantôme ● Cycle court (destiné à ne pas rester – rotation des cadres) ● Yakafokon (déconnecté du travail)
  18. 18. EN THÉORIE LE COURAGE C'EST GRATUIT. IL EST PERMIS À CHACUN D'EN AVOIR AUTANT QU'IL VEUT. ,, ,,
  19. 19. EXPLIQUER LES PERCEPTIONS Dans les entreprises plus larges, l'organisation se fait plus pyramidale, la spécialisation de chacun s'accroît, et le manager est aussi salarié que les autres. Il est parfois difficile pour les collaborateurs de percevoir l'étendue, la complexité, et l'aspect concret des missions des managers : ● D'abord parce que les activités de service se caractérisent par une certaine invisibilité contrairement au travail de production. ● Ensuite parce que le manager ne communique pas forcément sur ses missions, ses travaux, ses réalisations : bref sa valeur ajoutée managériale (confidentialité, défaut de valorisation). Il peut ainsi arriver que les collaborateurs s'interrogent sur la plus-value de leur manager, voire la réalité de son travail.
  20. 20. ASSURER LA VISIBILITÉ RIEN NE SERT DE COURIR, IL FAUT COMMUNIQUER À POINT Pour pallier à cet écueil de l'invisibilité du travail du manager certaines entreprises ont développé des solutions : ● Do my job day : 1 jour dans la peau du manager ● Shadowing : missions en doublon avec le manager sur certains projets. ● Missions externes : le manager invite un expert, des collaborateurs sur un salon, une visite fournisseur, client... ● Formations communes : le manager s'invite aux formations de ses collaborateurs, partage ses expériences en guise d'illustration,etc. ● Instances représentatives : communication des travaux et avancées en matière de santé sécurité, et conditions de travail. ● Com interne : bulletin managérial remis avec bulletin de salaire, partage d'info en réunion...
  21. 21.  Quelle actualité?  Effet de mode ?
  22. 22. ACTUALITÉ DU COURAGE MANAGÉRIAL ● Une recherche Google du terme fait apparaître un foisonnement d'articles en Français et en Anglais. ● Coaches et consultants se sont emparés de la thématique et proposent leurs solutions adhoc. ● Les organismes de formation nationaux proposent des programmes dédiés. Le concept de COURAGE MANAGÉRIAL FAIT FLORÈS depuis plusieurs années.
  23. 23. FORMATIONS AU COURAGE MANAGÉRIAL L'Université Paris Dauphine propose 2 Certificats : Courage et engagement managérial http://www.leadership.dauphine.fr/ Ex de formations non certifiantes : ● Formation courage managérial (lien) ● Développer son courage managérial (lien) ● Le courage managérial – être leader dans l'action (lien)
  24. 24. QU'EST-CE À DIRE ? Aurait-on perdu le sens du courage ? Le courage nouvelle mode managériale ? Le courage s'apprend-il ?
  25. 25. COURAGE MANAGÉRIAL : INVESTIR ET NON SUR-VENDRE Dans «Arrêtons avec le courage managérial » Sylvie Deffayet Davrout (Edhec) pousse un grand cri contre cette mise en avant systématique du courage managérial : ● Sur-vendre la dimension de courage risquerait de dissuader les postulants managers. ● Cela véhicule l'idée d'un manager nécessairement héroïque. ● Cela fait commodément passer à la trappe la nécessité d'investir dans une posture d'autorité légitime (loin de toute forme d'autoritarisme). Lire l'article de S. Deffayet Davrout dans la Tribune (lien) LA SEULE NÉCESSITÉ QUI SOIT : ● RÉINVESTIR LE MANAGEMENT (S'EN EMPARER) ● INVESTIR DANS LE MANAGEMENT (DÉVELOPPER, FORMER)
  26. 26. ,, ,, INVESTIR EST LA SEULE FAÇON D'OBTENIR UN R.O.I. R.O.I. : Retour sur investissement
  27. 27. DU COURAGE MANAGÉRIAL
  28. 28. Enjeux du Courage Managérial Du Courage Définition Fait sociétal Valeur Travail Valeur repère Actualité En entreprise Perception Réciprocité Exemplarité Crédibilité Confiance Aliénation Leadership Engagement Dimensions du Courage Managérial Outils et Bonnes Pratiques Définition Posture Managériale Innovation Managériale Time Mgt Motivation Mgt Aide à la Décision Total Management Professionnaliser Apprendre des Erreurs Aller au Fond des Choses Verbaliser Attentes Managés Affronter Pbs Relever Challenges Leadership Valeur ajoutée
  29. 29. COURAGE MANAGÉRIAL PRINCIPE DE RÉCIPROCITÉ PRINCIPE DE RÉCIPROCITÉ ● « Traite les autres comme tu voudrais être traité » ● « Ne fais pas aux autres ce que tu ne voudrais pas qu'on te fasse » Le manager a des attentes de conduites courageuses et d'engagement au travail vis-à-vis de ses collaborateurs Les managés ont des attentes en termes de prise en charge totale de la fonction managériale et de posture courageuse LE PRINCIPE DE RÉCIPROCITÉ EST UNE RÈGLE D'OR SOCIALE AYANT COURS DANS TOUTES LES CULTURES :
  30. 30. COURAGE MANAGÉRIAL ENJEU D'EXEMPLARITÉ Le manager a certes plusieurs collaborateurs, mais l'équipe a un manager qu'elle jauge au quotidien autant qu'il/elle les évalue : ● MONTRER L'EXEMPLE est un must (role model), surtout si l'on veut évaluer ses collaborateurs, et leur fixer des objectifs, etc. ● ÊTRE EXEMPLAIRE relève de la congruence et de l'intégrité du manager : faire coïncider ses paroles et ses actes (walk the talk).
  31. 31. COURAGE MANAGÉRIAL ENJEU DE CRÉDIBILITÉ ● Être crédible dans son rôle de manager implique a minima de manager : donc de se former au management pour se professionnaliser comme dans tout métier. ● Le management n'est pas une question de feeling ou de science infuse : le métier de manager repose sur des référentiels de compétences et de techniques à acquérir. Apprendre, appliquer, peaufiner ses techniques, s'approprier de nouveaux outils, monter en compétence comme tout professionnel. Ne pas faire de management quand on est manager entame sa crédibilité et met en péril sa légitimité de manager. ,, ,,
  32. 32. COURAGE MANAGÉRIAL ENJEU DE CONFIANCE Même s'il n'est pas demandé aux collaborateurs d'évaluer le manager en 360° Feedback, chacun ne manque pas de scruter « les attitudes du manager afin de sonder s’il peut lui faire confiance ou s’il doit se méfier de lui et se protéger. » (R.Finkelstein – Lien Exemplarité Managérial) Sincérité (véracité, réalité) Fiabilité (prédictabilité,certitude) Implication (engagement,motivation) Compétence (capacités,aptitudes) CONFIANCE PASSER LE TEST DE CONFIANCE : ● Le manager est-il sincère dans son rôle, ses actions, ses propos, ou joue-t-il un jeu / donne-t-il le change / est-il à géométrie variable ? ● Le manager est-il fiable : peut-on compter sur lui/ assume-t-il ses responsabilités, ses missions... ● Le manager est-il compétent : a-t-il acquis les compétences managériales / maîtrise-t-il outils/ techniques /bonnes pratiques de management... ● Le manager est-il impliqué dans sa mission de management ou occupe-t-il un poste,une position Gère-t-il l'activité sans oublier de gérer les personnes (People Management)... Matrice de Confiance d''après : A.Sieler (2003)
  33. 33. COURAGE MANAGÉRIAL ENJEU D'ALIÉNATION Sigaut a modélisé 3 formes d'aliénation possibles dans l'entreprise : ● Aliénation mentale (1 sujet coupé du réel et des autres), ● Aliénation sociale (1 sujet est le seul à constater le réel, mais il est isolé des autres qui n'ont pas conscience de la réalité des choses), et ● Aliénation culturelle : un groupe est coupé du réel, mais ses membres s'accordent entre eux sur une fiction, une version frelatée du réel qui leur tient lieu de réalité. (triangles de Sigaut) Défaut de courage managérial et aliénation culturelle : ● Se couper de la base en n'allant pas assez sur le terrain ● Ignorer les attentes des managés en matière de management (y compris génération Y et Z) ● Penser qu'on peut se contenter de passer des messages ou distribuer du travail sans réellement manager les personnes ● Croire qu'on est le seul à penser, à avoir des idées et des solutions, et que les collaborateurs sont des exécutants. ● Penser qu'on peut décider sans expliquer, convaincre faire adhérer...
  34. 34. COURAGE MANAGÉRIAL ENJEU DE LEADERSHIP Pour emmener une équipe à sa suite vers un but souhaitable pour l'entreprise l'ingrédient de base c'est le courage managérial. ● Motiver les troupes, obtenir un effort discrétionnaire coule de source quand on est soi-même reconnu pour son courage exemplaire. ● Fixer des objectifs plus ou moins ambitieux passe très bien quand chacun sait les efforts que le manager consent au quotidien à tout point de vue. ● L'exemplarité de son professionnalisme devient une source d'inspiration : présence suffisante sur le terrain, délégations maîtrisées, toutes responsabilités assumées, courage managérial...
  35. 35. COURAGE MANAGÉRIAL ENJEU D'ENGAGEMENT La performance de l'entreprise dépend pour une grande part de l'engagement de ses forces vives : les salariés. Or il est de notoriété publique que si on rejoint une entreprise, on quitte un manager. Le turnover est coûteux, mais le désengagement des salariés qui restent par inertie ou manque d'opportunité l'est encore plus. « Pour les 18,3 millions de salariés du privé, le désengagement socio-organisationnel aurait représenté 11 000 € par salarié et par an, soit une perte de compétitivité sociale nationale de 200 milliards € en coûts directs et indirects en 2013. » Focus RH (lien) Résultats 2015 de l’IBET©, l’Indice de Bien-Être au Travail :
  36. 36. ,, ,, L'EXEMPLARITÉ N'EST PAS UNE FAÇON D'INFLUENCER. C'EST LA SEULE. Albert Schweitzer
  37. 37. DU COURAGE MANAGÉRIAL
  38. 38. Enjeux du Courage Managérial Du Courage Définition Fait sociétal Valeur Travail Valeur repère Actualité En entreprise Perception Réciprocité Exemplarité Crédibilité Confiance Aliénation Leadership Engagement Dimensions du Courage Managérial Outils et Bonnes Pratiques Définition Posture Managériale Innovation Managériale Time Mgt Motivation Mgt Aide à la Décision Total Management Professionnaliser Apprendre des Erreurs Aller au Fond des Choses Verbaliser Attentes Managés Affronter Pbs Relever Challenges Leadership Valeur ajoutée
  39. 39. LE COURAGE N'EST PAS L'ABSENCE DE PEUR, MAIS LA CAPACITÉ DE LA VAINCRE. ,, ,, Nelson Mandela
  40. 40. LE COURAGE DE MANAGER ● 2 Domaines indissociables : Manager les personnes AUTANT que l'activité. ● 5 fonctions essentielles : Prévoir, Organiser, Commander, Coordonner, Contrôler (POCCC). ● 10 Rôles Clés : Mintzberg. ● Des compétences managériales à acquérir et développer. ● Un ensemble de Bonnes Pratiques. ● Des outils à s'approprier. LE COURAGE COMMENCE LÀ OÙ COMMENCE LE MANAGEMENT LE MANAGEMENT C'EST :
  41. 41. LE COURAGE DE PRODUIRE SA PROPRE PLUS-VALUE Manager c'est « un métier d'entre les métiers » (Bonnet) qui, à ce titre, produit sa propre plus-value : la valeur ajoutée managériale. Les 10 rôles clés du manager en sont la source :
  42. 42. LE COURAGE DE SE FORMER SANS RELÂCHE LE MANAGEMENT N'EST PAS UNE SCIENCE INFUSE● Manager c'est un métier, et à ce titre il requiert une professionnalisation. ● Après tout la Formation Tout au Long de la Vie, c'est la loi (Loi FTLV). ● C'est un investissement, et en tant que tel il produit du ROI (retour sur investissement). ● Se former accroît le potentiel et les ressources intrinsèques pour faire face aux aléas du management. ● La connaissance est toujours la base de la compétence (savoirs / savoir-faire / savoir- être). Seules les connaissances se transmettent.
  43. 43. NE CESSE JAMAIS D'APPRENDRE CAR LA VIE NE CESSERA JAMAIS D'ENSEIGNER ,, ,,
  44. 44. LE COURAGE D'APPRENDRE DES ERREURS APPRENEZ TOUJOURS DE VOS ERREURS : VOUS AVEZ DÉJÀ PAYÉ LA LEÇON, ALORS AUTANT PROFITER DU RETOUR D'EXPÉRIENCE 1) Ne pas masquer les erreurs ou les échecs 2) Assumer la responsabilité des résultats 3) Intégrer le retour d'expérience REX 4) Passer en Mode Résilient et rebondir. ,, ,,
  45. 45. LE COURAGE D'ALLER AU FOND DES CHOSES Voir les choses en face ,, ,, LES APPARENCES SONT SOUVENT TROMPEUSES POUR QUI NE VA PAS AU-DELÀ Manager par les faits Dompter ses biais cognitifs Investiguer avec les 5 Pourquoi ?
  46. 46. LE COURAGE DE DIRE CE QUI NE VA PAS Aux dernières nouvelles faire l'autruche n'est toujours pas une posture managériale. ● Le FEEDBACK est aussi bien positif que négatif. ● Le GROUPTHINK (pensée de groupe) est délétère pour l'entreprise car il mène aux décisions absurdes (Morel). ● LAISSER-FAIRE encourage toujours les comportements inappropriés. ● TRANSIGER porte sur les moyens (compromis), pas sur les valeurs (compromission).
  47. 47. MANAGER C'EST AGIR, PAS ÊTRE AGI. ,, ,,
  48. 48. LE COURAGE D'ENTENDRE LES ATTENTES Le manager a un rôle RH puisqu'il gère aussi l'humain, et les managés ont des attentes en terme de : ● Feedback honnête et constructif ● Reconnaissance au travail ● Développement professionnel ● Équité, justice, égalité de traitement ● Sens du travail ● Délégation, initiative, opportunités, confiance, autonomie...
  49. 49. LE COURAGE D'AFFRONTER LES PROBLÈMES Être bien organisé et bien formé , c'est être bien armé. L'expérience fera le reste : ● Prévention : agir en amont, et dès les premiers signes. ● Interdisciplinarité : ne pas travailler seul ou en silo pour bénéficier de l'expertise de tous. ● Connexion : créer un réseau et ne pas hésiter à demander de l'aide. ● Réactivité : savoir prendre des décisions difficiles sans remettre à plus tard, sans croire que cela va passer. « En omettant de vous préparer vous vous préparez à échouer. » B.Franklin
  50. 50. LE COURAGE DE RELEVER LES CHALLENGES I Le challenge est le sel managérial : sans lui manager devient administrer. ● Les challenges réveillent l'enthousiasme et évitent le bore-out (épuisement par ennui) ● Pas de management sans objectifs SMART ● L'amélioration continue est la base de tout système de management. ● Les aléas sont des exercices de résolution de problème et d'intelligence collective. ● Les dysfonctionnements sont des opportunités pour améliorer son organisation...
  51. 51. LE COURAGE D'INNOVER ● Résister au réflexe Not Invented Here, « on n'a jamais vu ça ici ». ● Rechercher et adapter les meilleures pratiques pour progresser (Best Practices). ● Solliciter l'intelligence collective, impliquer les collaborateurs (clients, usagers, fournisseurs). ● Sortir de sa zone de confort, proposer, tester, ajuster... Innovation managériale et innovation sociale se développent dans tous les secteurs d'activité : on ne remportera pas les victoires de demain avec les recettes d'hier.
  52. 52. OSER LE LEADERSHIP D U L E A D E R S H I P, D U L E A D E R S H I P, TO U J O U R S D U L E A D E R S H IP   ! Danton revisité leadership : Le Leadership est un processus d'influence sociale par lequel un individu amène un groupe à atteindre des objectifs. Claude Levy-Leboyer ,, ,, ÉQUIPE Confiance – Adhésion – Énergie Collaboration – Réalisation LEADER Vision – Stratégie Conviction – Entraînement BUT Projet – Performance Changement – Excellence
  53. 53. OUTILS ET BONNES PRATIQUES
  54. 54. Enjeux du Courage Managérial Du Courage Définition Fait sociétal Valeur Travail Valeur repère Actualité En entreprise Perception Réciprocité Exemplarité Crédibilité Confiance Aliénation Leadership Engagement Dimensions du Courage Managérial Outils et Bonnes Pratiques Définition Posture Managériale Innovation Managériale Time Mgt Motivation Mgt Aide à la Décision Total Management Professionnaliser Apprendre des Erreurs Aller au Fond des Choses Verbaliser Attentes Managés Affronter Pbs Relever Challenges Leadership Valeur ajoutée
  55. 55. PRATIQUER LA POSTURE MANAGÉRIALE Le manager crée les conditions de la confiance et de la performance de ses collaborateurs par : ● Son exemplarité ● La qualité de ses arbitrages ● Et de son leadership Lien vers : La Posture Managériale 
  56. 56. LA POSTURE MANAGÉRIALE ● Éthique : valeurs qui guident l'action, et inspirent autrui. ● Congruence et intégrité : faire coïncider ses paroles et ses actes, walk the talk. ● Réciprocité : ne pas faire aux autres...ne pas attendre ou exiger des autres ce qu'on n'attend pas de soi-même. ● Haut niveau de respect des exigences. ● Justice : interactionnelle, distributive, et procédurale. ● Role Model : être exemplaire dans ses comportements et son rapport aux autres (ouverture d'esprit, curiosité...) ● Manager par les faits : être objectif, et disposer de faisceaux de faits. ● Prise de décision : savoir se décider sans procrastination, sur des bases factuelles et documentées (outils adéquats), et savoir expliquer les décisions. ● Courage managérial : savoir trancher, savoir prendre des décisions difficiles mais justes. ● Non sanction des erreurs : savoir distinguer la faute de l'erreur, et intégrer le retour d'expérience. ● Déployer la stratégie : donner du sens et rendre les objectifs lisibles et appropriables. ● Imprimer une dynamique : déléguer, autoriser l'initiative, et le développement des compétences. ● Co-construire : partager l'information, construire avec l'équipe, créer des lieux d'échange et ménager du temps pour parler du travail. ● Relationnel : créer du lien (connexion), mettre du liant (fédérer et non diviser), permettre à l'équipe un confort de fonctionnement, capacité d'écoute, de dialogue, non transmission du stress. ExemplaritéArbitragesLeadership
  57. 57. PRATIQUER L'INNOVATION MANAGÉRIALE Il existe 5 NIVEAUX D'INNOVATION en entreprise : stratégique (business model), structurel (transformation de l'organisation), systémique (modifier les processus SI et production), scientifique (progrès technologique), et social. Les 4 premiers niveaux sont duplicables mais L'INNOVATION SOCIALE a une composante managériale spécifique et prédominante : faire évoluer la culture d’entreprise, les habitudes de travail, les modes de pensée, les comportements et pratiques collaboratives.* *Lire l'article d'Innovation Managériale (lien) 2 Exemples : ● Management by walking around ● Ingénierie des espaces de discussion du travail
  58. 58. MBWA Management By Walking Around Le management par l'écoute et la rencontre permet de pallier à l'effet ''tour d'ivoire'' ou ''bureaucrate chevronné'' (reporting). Cela consiste à sortir quotidiennement de son bureau pour interagir avec l'équipe. Le MBWA n'est pas nouveau mais ses applications peuvent être innovantes dans votre milieu de travail : ● Visite de terrain sans but de contrôle pour échanger sur les pratiques, les difficultés du moment, les savoir- faire de prudence, etc. ● Plages organisées de reverse mentoring pour visualiser in situ certains aspects du travail des collaborateurs. ● Prendre sur le vif les collaborateurs pendant qu'ils font quelque chose de bien et les féliciter (Technique One Minute Manager de Kenneth Blanchard) ● Se déplacer pour annoncer de bonnes nouvelles : «Mesdames, Messieurs, Nous ... » ● Organiser un standing meeting occasionnel de 5-10 mn autour d'un café pour organiser, débriefer, etc...
  59. 59. INGÉNIERIE DES ESPACES DE DISCUSSION Mathieu Detchessahar, professeur et chercheur au Laboratoire d'Économie et de Management Nantes-Atlantique (Lemna) prône le Management de la Discussion du Travail et « l'existence d'une offre managériale de lieux de proximité au sein desquels l’activité peut régulièrement être mise en discussion (explicitée, surveillée, débattue, ''soignée'') » (Lien diaporama HAS-Santé.fr) Cercle Vertueux de la mise en discussion du travail et Caractéristiques des espaces de discussion : Centrés travail, L’information (pilotage vs reporting), La fréquence, L’animation (par le métier), La mémorisation (liens avec le sommet stratégique), L’espace de travail (soutien aux dynamiques communicationnelles…) Le long terme (déploiement des dynamiques de confiance), Source : Diaporama HAS santé (lien) Régulation des Contraintes
  60. 60. TIME MANAGEMENT DOMPTER LA PROCRASTINATION 1- définition & cercle vicieux La procrastination est la tendance à différer, à remettre l'action à plus tard, voire à jamais.
  61. 61. TIME MANAGEMENT DOMPTER LA PROCRASTINATION 2- identifier les causes
  62. 62. TIME MANAGEMENT DOMPTER LA PROCRASTINATION 3- outils pratiques ● Matrice Eisenhower de priorisation urgent / important ● Méthode NERAC : Noter, Estimer, Réserver, Arbitrer, Contrôler. ● To-Do list : version papier, logiciel, ou App. ● Méthode Getting Things Done (David Allen). ● Méthode Pomodoro (cycles itératifs travail, repos) ● Méthode du Kan-Ban personnel version Manager. Lien vers Vaincre la Procrastination
  63. 63. MOTIVATION MANAGEMENT Gérer sa motivation consiste à : ● Se connaître soi-même (introspection, matrice SWOT) ● Prendre conscience de ses moteurs internes et ressorts d'action personnelle (EI intelligence émotionnelle, et Process Communication) ● Savoir gérer son stress (stress management) : notamment en ayant conscience de ses ressources personnelles et en les développant pour faire face (coping). ● Savoir se fixer des objectifs SMART : l'être humain a besoin d'horizons motivants.
  64. 64. PERSONAL SWOT Matrice Forces / Faiblesses – Opportunités / Menaces (Strengths / Weaknesses – Opportunities / Threats) Apprendre à se connaître sans complaisance ni mésestime de soi, et miser sur ses forces autant que combler ses lacunes.
  65. 65. OBJECTIFS SMART 1. Spécifique, et personnalisé : Quand il est clair, précis, détaillé, compréhensible et sans ambiguïté, un objectif est plus facilement appropriable, mesurable et donc contrôlable. 2. Mesurable : indicateurs chiffrés permettant de mesurer l’état d’avancement, l’atteinte d’un objectif, ou les écarts éventuels. 3. Accessible : la cible à atteindre doit être réaliste, et les moyens suffisants. 4. Pertinent : l'objectif est réaliste et s'intègre au projet global de l'entreprise, un tout cohérent. Il est suffisamment ambitieux pour motiver (flow). 5. Délimité dans le temps : assorti de délais, date buttoir, étapes. Sans échéance un objectif se perd dans le flux. 1. Spécifique, et personnalisé 2. Mesurable (indicateurs chiffrés) 3. Accessible 4. Pertinent : réaliste et suffisamment ambitieux 5. Délimité dans le temps
  66. 66. AIDE À LA DÉCISION Décider c'est transformer l'information en action. (J. Forrester) Modèle IMC de la décision d'Herbert Simon :
  67. 67. AIDE À LA DÉCISION OUTILS PRATIQUES ILS SONT NOMBREUX : Tableaux Bénéfices-Risques ou Avantages-Inconvénients / Arbre de décision / Matrices décisionnelles Multicritères, de Pugh, AHP / Roue des futurs (analyse d'impact), etc EXEMPLE DE MATRICE MULTICRITERES EXEMPLE D'ARBRE DÉCISIONNEL
  68. 68. MÉTHODE DES 5 POURQUOI Source :Qualiblog(lien) Méthode de résolution de problème posant 5 fois la question Pourquoi en cascade afin de trouver les causes profondes. Exemple : Pourquoi la machine a-t-elle produit des composants non conformes ? Parce qu'elle s'est déréglée. Pourquoi s'est-elle déréglée ? Parce que la maintenance n'a pas été effectuée sur un organe critique de la machine Pourquoi cette maintenance n'a-t-elle pas été réalisée ? Parce que le nouveau personnel n'a pas été formé. Pourquoi n'ont-ils pas été formés ? Parce que les connaissances sur le fonctionnement de cette machine n'ont pas été formalisées, et l'expert est parti en retraite. = la cause profonde ou cause racine.
  69. 69. RESSOURCES ● Manager avec courage, Lugan- Ruquet, Eyrolles (extraits) ● What is managerial courage ? Manageris (lien) ● Le courage, une qualité essentielle des leaders, JDN (lien) ● Le courage managérial : une compétence ou une valeur? C.Teasdale, CRHA (lien) ● Courage managérial, Philippe Pierre (lien) ● Manager avec courage, Les Echos (lien) ● Atmanco – Faire preuve de courage managérial (lien) ● Atmanco – 6 Signes de manque de courage managérial (lien) ● Arrêtons avec le « courage managérial », Sylvie Deffayet Davrout, Edhec (lien)

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