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Le Manager accompagnateur du changement

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Manager leader et accompagnateur du changement - Intérêt du modèle - Phases de l'accompagnement.

Publié dans : Direction et management
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Le Manager accompagnateur du changement

  1. 1. MANAGER ACCOMPAGNATEUR DU CHANGEMENT MANAGER ACCOMPAGNATEUR DU CHANGEMENT
  2. 2. ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT: RÔLE DE LEADERSHIP DU MANAGER
  3. 3. Accompagner le changement avec le Modèle Satir du changement ou de Développement
  4. 4. Virginia Satir, thérapeute familiale, dont le modèle du changement peut être adopté en management, et accompagner toutes formes de groupes. Change Model ou Growth Model
  5. 5. AVANTAGES DU MODÈLE SATIR 1. Prend en compte la performance du groupe. 2. Permet d’accompagner le groupe en identifiant et en gérant les effets de chaque étape sur les sentiments, l’intellect, la performance et la physiologie.
  6. 6. L’INDEX DE CONSCIENCE Toute situation déclenche en nous 3 types de forces : Pensées, émotions et actions sont indissociables. Elles s’influencent mutuellement pour déterminer notre fonctionnement (ex dans le changement). Pensées Émotions Comportements Influences Mutuelles
  7. 7. ACCOMPAGNER À TRAVERS CHAQUE PHASE DU CHANGEMENT
  8. 8. PHASE 1 L’ANCIEN STATUS QUO ❑ Encourager les gens à rechercher comment améliorer l’existant : procédés, organisation… ❑ Encourager les gens à rester réceptif aux idées d’amélioration. ❑ Demander aux membres de l’équipe de rechercher à l’extérieur (service / entreprise) des idées et des pratiques d’amélioration.
  9. 9. PHASE 2 LA RÉSISTANCE ❑ Encourager les gens à s’ouvrir, à exprimer leurs pensées et leur ressenti. Voire faire un atelier de catharsis. ❑ Aider les gens à prendre conscience et à surmonter la réaction du déni, de l’évitement, ou de la querelle. ❑ Encourager les gens à parler aux autres, notamment à ceux de leurs pairs qui ont une idée positive du changement.
  10. 10. PHASE 3 LE CHAOS ❑ Cette phase ne doit pas être éludée. ❑ Aider à construire un environnement sain où les gens peuvent exprimer en sécurité ce qu’ils ressentent, et reconnaître leurs peurs. ❑ Encourager les gens à utiliser leurs systèmes de soutien. ❑ Encourager les membres de l’équipe à échanger sur leurs nouvelles idées. ❑ Évoquer avec l’équipe des « solutions magiques », pour faire la preuve qu’elles n’apportent pas de réponse adéquate et satisfaisante.
  11. 11. PHASE 4 L’INTÉGRATION ❑ Encourager l’équipe à explorer et expérimenter de nouvelles idées, ou méthodes. ❑ Offrir du soutien. ❑ Rappeler aux gens qu’il est normal à ce stade de faire des erreurs, de ne pas tout réussir, et de prendre le temps de monter en compétence et en performance. ❑ Encourager le feedback, et les retours d’expérience entre pairs.
  12. 12. PHASE 5 LE NOUVEAU STATUS QUO ❑ Organiser un environnement où les gens se sentiront libres et sécures de monter en puissance et d’avancer. ❑ Autoriser les essais et le droit à l’erreur. ❑ Favoriser la pratique réflexive. ❑ Encourager les membres de l’équipe à rechercher des améliorations incrémentales (amélioration continue). ❑ Célébrer les succès.
  13. 13. RESSOURCES • Expert Program Management: The Satir Change Model (lien). • Process Street : 8 Critical Change Management Models to Evolve and Survive (lien). • Steven Smith : The Satir Change Model (lien). • Les Traducteurs Agiles : Le Modèle du Change- -ment de Satir (lien).

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