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10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain

HR SCOPE
HR SCOPE

Mobilisation - Motivation - Management - Démographie - Gestion des Compétences - Rémunération - Bien-être au Travail.

1  sur  58
10 PYRAMIDES POUR
VALORISER LE CAPITAL HUMAIN
10 PYRAMIDES POUR
VALORISER LE CAPITAL HUMAIN
LE CAPITAL HUMAIN : DEFINITION IIRC
Le capital humain recouvre :
●
Les compétences, aptitudes, expériences
des personnels ainsi que leur motivation
pour innover, mais aussi :
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Leur alignement et leur adhésion aux
règles de gouvernance, aux méthodes de
gestion des risques et aux valeurs
éthiques de l’organisation ;
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Leur capacité à comprendre, élaborer et
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Leur loyauté et leur motivation à
améliorer les processus, produits et
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International Integrated Reporting Council (IIRC), Cadre de référence international portant sur le reporting intégré, www.theiirc.org
COMPOSANTES DU CAPITAL HUMAIN
Source : Création de Valeur RH, Stéphane Trébucq, IAE Bordeaux.
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10 Pyramides pour valoriser le Capital Humain

  • 1. 10 PYRAMIDES POUR VALORISER LE CAPITAL HUMAIN
  • 2. 10 PYRAMIDES POUR VALORISER LE CAPITAL HUMAIN
  • 3. LE CAPITAL HUMAIN : DEFINITION IIRC Le capital humain recouvre : ● Les compétences, aptitudes, expériences des personnels ainsi que leur motivation pour innover, mais aussi : ● Leur alignement et leur adhésion aux règles de gouvernance, aux méthodes de gestion des risques et aux valeurs éthiques de l’organisation ; ● Leur capacité à comprendre, élaborer et mettre en œuvre la stratégie de l’organisation ; ● Leur loyauté et leur motivation à améliorer les processus, produits et services ainsi que leur capacité à diriger, gérer et collaborer. International Integrated Reporting Council (IIRC), Cadre de référence international portant sur le reporting intégré, www.theiirc.org
  • 4. COMPOSANTES DU CAPITAL HUMAIN Source : Création de Valeur RH, Stéphane Trébucq, IAE Bordeaux. Capital Humain Créativité ComportementCompétence Agilité [imp] pertinence Professio nnalisme Les 3C du Capital Humain
  • 5. 10 PYRAMIDES MRH LA PYRAMIDE DES OBJECTIFS
  • 6. DE LA VISION À L'EXÉCUTION Buts Objectifs tactiques ou fonctionnels Objectifs opérationnels
  • 7. HIÉRARCHIE DES OBJECTIFS Objectifs Stratégiques (Présidence) Objectifs Tactiques (Directions) Objectifs Tactiques (Directions) Objectifs Opérationnels (Managers et Collaborateurs) Objectifs Opérationnels (Managers et Collaborateurs) Objectifs Opérationnels (Managers et Collaborateurs) A P C D A P C D A P C D 3 Niveaux d'objectifs définissant 3 types de plans d'actions, et amélioration continue (PDCA)
  • 8. Source : FSA, Université Laval SELON LES OBJECTIFS TYPES DE PLANS STRATÉGIQUE ● Contient la vision et la mission ● Établi par le haute direction TACTIQUES OU FONCTIONNELS ● Contiennent les buts de chaque service ou département permettant d'atteindre la mission OPÉRATIONNELS ● Contiennent les objectifs spécifiques des activités opérationnelles
  • 9. 5 ÉTAPES DU PROCESSUS DE PLANIFICATION Source : FSA, Université Laval
  • 10. 6 ÉTAPES POUR DES OBJECTIFS SMARTO Source : FSA, Université Laval ● Spécifié  Est-il bien défini ? ● Mesurable  Y a-t-il un indicateur lié ? ● Acceptable  D'un point de vue légal, moral, sécurité... ● Réaliste  Versus utopique ● Situé dans le Temps  / échéancier ● Ordonnancé  En fonction des priorités ou de la séquence SMARTO
  • 11. 10 PYRAMIDES MRH LA PYRAMIDE DE LA MOBILISATION
  • 12. Melcrum a conçu une pyramide sur la mobilisation des employés : Atteinte des objectifs – Conduite de Projet – Projet RSE MOBILISER LES COLLABORATEURS « Je suis conscient du message » « Je comprends le message » « J'y crois » « Je m'engage à agir »
  • 13. PYRAMIDE DE MOBILISATION Niveau « Je suis conscient du message » : Les employés sont au fait de la stratégie et comprennent la façon dont elle aide l’entreprise à atteindre ses objectifs. Niveau « Je comprends le message » : Les employés apprennent les raisons qui sous-tendent les objectifs et commencent à comprendre le rôle qu’ils jouent dans la réussite de l’entreprise. Niveau « J’y crois » : Les employés sont mobilisés par les valeurs et les objectifs de l’entreprise dans le projet. Niveau « Je m’engage à agir » : Les employés croient que l’entreprise répond à leurs besoins, ils s'approprient la démarche et veulent aider l’entreprise à atteindre ses objectifs.
  • 14. LES ACTIONS MANAGÉRIALES MOBILISER LES COLLABORATEURS « Je suis conscient du message » « Je comprends le message » « J'y crois » « Je m'engage à agir » EXPLIQUER Segmenter et proposer des arguments adaptés à chaque public COMMUNIQUER Communiquer amplement à toutes les étapes CONVAINCRE Donner des éléments tangibles Communiquer sur les avancées FAIRE ADHERER Créer une dynamique d'action en s'appuyant sur les « Triangles d'or »
  • 15. Niveau de coopération et d'implication d'un acteur vis- à-vis du projet Degré d'opposition des acteurs vis-à- vis du projet MOBILISATION DES ACTEURS : S'appuyer sur les plus synergiques Sociogramme de Fauvet
  • 16. 10 PYRAMIDES MRH LA PYRAMIDE DES BESOINS et sa variante engagement
  • 17. LA PYRAMIDE DES BESOINS DE MASLOW Maslow (1954) a hiérarchisé les besoins des individus sous forme de pyramide dont chaque étage précise les besoins à satisfaire pour la motivation des salariés : ● Tant que les besoins inférieurs ne sont pas assouvis, l’individu ne peut pas satisfaire ses besoins supérieurs. ● Et les besoins qui ont été satisfaits cessent d’être une source de motivation pour l’individu. Les managers ou responsables RH peuvent ainsi apporter des éléments de motivation sur mesure : chaque salarié peut être motivé par le besoin immédiatement supérieur à celui qu’il vient de satisfaire.
  • 18. BESOINS PHYSIOLOGIQUES Faim, soif, respiration, sommeil, sexualité, élimination BESOINS DE SÉCURITÉ Environnement stable et prévisible, sans anxiété ni crises BESOINS D'APPARTENANCE Affection des autres , amour Reconnaissance, appréciation des autres BESOINS D'ESTIME BESOIN D'ACCOMPLISSEMENT LA PYRAMIDE DE MASLOW DU TRAVAIL Le travail donne un sens à la vie : on se sent accompli par le travail, et à sa place dans la communauté,la société, le monde. Le travail accompli apporte la reconnais- sance. L'activité produite est utile et appréciée. L'environnement social permet au salarié de se sentir inclus. Le travail offrant des revenus réguliers et des horaires définis contribue à une vie sans angoisse du lendemain. Le travail répond aux besoins de base par le salaire qui permet de s'offrir nourriture et logement.
  • 19. LA PYRAMIDE DE MASLOW DU POINT DE VUE DU SALARIÉ Dès ce 1°niveau la RH aide à l'optimisation des besoins suivants Besoins de base Besoins supérieurs Les attentes des collaborateurs sont identifiables et peuvent faire l'objet d'actions spécifiques (gestion, management). Source : GRH externe
  • 20. Source : DevelopRH LA PYRAMIDE DE MASLOW APPLIQUÉE À L'ENGAGEMENT DES SALARIÉS
  • 21. Source : DevelopRH LA PYRAMIDE DE MASLOW APPLIQUÉE À L'ENGAGEMENT DES SALARIÉS offres d'emplois Accomplissement Estime Appartenance Sécurité Besoins de base
  • 22. 10 PYRAMIDES MRH LA PYRAMIDE DE LA CULTURE
  • 23. CULTURE D'ENTREPRISE ET CULTURE PROFESSIONNELLE Les décisions et les pratiques managériales et RH doivent pouvoir s'ancrer dans la CULTURE DE L'ENTREPRISE : ● Définition : la culture d'entreprise (organisationnelle) est « un ensemble de références, partagées dans l'entreprise, construites tout au long de l'histoire en réaction à des situations. » (Thévenet) ● Composantes : Tradition, valeurs, métiers, rituels, symboles, tabous. La CULTURE PROFESSIONNELLE quant à elle, englobe la culture d'entreprise (pyramide de la culture professionnelle), et la progression du professionnalisme des individus passe par différents stades de maturité professionnelle (pyramide d'acculturation professionnelle).
  • 24. D'après l'oignon d'Hofstede «invisible»et«visible» Les 3 couches extérieures représentent les pratiques, ce qui est visible et observable. LES VALEURS PRATIQUES SYMBOLES HÉROS RITUELS = Les valeurs culturelles représentent la partie cachée, la couche invisible qui conditionne la pensée et la façon d’être d’une communauté. PYRAMIDE CULTURELLE PRATIQUES / VALEURS Source : ASP
  • 25. CULTURE DE TRAVAIL NATIONALE CULTURE D'ENTREPRISE CULTURE DE CORPORATION Métier Corporate et unitéÉthique protestante de travail, etc CULTURE DE FONCTIONCULTURE DE SERVICE Source : ASP PROFESSIONNELLE PYRAMIDE DE LA CULTURE Commerciale Production etc Principales composantes de la culture professionnelle
  • 26. Degrés de compétence en culture professionnelle Source : ASP Le Savoir-interpréter culturel Le Savoir-agir culturel Le Savoir-être culturel Le Savoir-vivre culturel Savoir-faire culturel Savoir culturel L'Éveil Reflète la progression de l'individu dans l'assimilation de la culture professionnelle PROFESSIONNELLE PYRAMIDE D' ACCULTURATION
  • 27. 10 PYRAMIDES MRH LA PYRAMIDE DE LA RÉMUNÉRATION
  • 28. Source : F.Bietry, Audit Stratégique des Rémunérations. Enjeux stratégiques de rémunération : entre cohérence interne et cohérence externe de la pyramide des rémunérations. ENJEUX DE RÉMUNÉRATION ATTIRER, FIDÉLISER, MOTIVER, IMPLIQUER
  • 29. « L’arbitrage entre les différents périphériques constitutifs de la pyramide des salaires [fait] l’objet d’une réflexion stratégique » (F.Bietry), la solution retenue (mix) correspondant aux buts poursuivis par l'entreprise. RÉMUNÉRATION DIRECTE PÉRIPHÉRIQUES LÉGAUX PÉRIPHÉRIQUES SÉLECTIFS PÉRIPHÉRIQUES STATUTAIRES PYRAMIDE DE RÉMUNÉRATION D'après Donnadieu,1997 € € € €
  • 30. RÉMUNÉRATION DIRECTE salaire de base et complément individuel + salaire de performance ( part individuelle et/ou part d'équipe réversibles) + primes fixes et primes variables PÉRIPHÉRIQUES LÉGAUX monétaires, immédiats et différés : intéressement, participation, PEE, actionnariat salarial, stock options PÉRIPHÉRIQUES SÉLECTIFS souvent en nature (gratifications diverses en nature, logement ou véhicule de fonction etc ) PYRAMIDE DE RÉMUNÉRATION D'après Donnadieu,1997 € € € € PÉRIPHÉRIQUES STATUTAIRES prévoyance, assurance vie, complément retraite, participation aux repas, transport du personnel, prêts financiers de la société, médaille du travail, etc.
  • 31. RÉMUNÉRATION GLOBALE Source : B.Roman Bâtir une stratégie de rémunération PYRAMIDE DE RÉMUNÉRATION Pyramide de Donnadieu
  • 32. 10 PYRAMIDES MRH LA PYRAMIDE DÉMOGRAPHIQUE Âge, genre, ancienneté
  • 33. Les pyramides démographiques (âge, genre, ancienneté) servent à la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. La GPEC est un outil au service de la stratégie de l'entreprise puisqu'elle vise à adapter l'entreprise à son environnement et aux changements internes. PYRAMIDES DÉMOGRAPHIQUES Analyse des Ressources Actuelles Personnes Emplois Quantitatif : Pyramide des âges et répartition des genres, pyramide des anciennetés, matrice âges/ Formation Qualitatif : Performance, compétences détenues, potentiel, motivation. Contenu : Postes, emplois, familles professionnelles, Carte des emplois. Compétences : Référentiel de compétences requises par les emplois.
  • 34. FORMES DES PYRAMIDES Illustration : Cairn Pyramide des âges et pyramide des anciennetés partagent la même typologie définie par Igalens et Peretti : Les 5 formes typiques de pyramides Un simple tableur Excel suffit à créer et visualiser une pyramide démographique : Hommes/Femmes (gauche/droite), âges par tranches de 5 ans (strates), progression verticale (du moins au plus).
  • 35. ALERTES PYRAMIDES Une fois la pyramide créée, 5 prismes d'analyse permettent de déduire des informations capitales pour la gestion des emplois et des compétences. (Marbot) Court terme Moyen terme Gestion des recrutements Mobilités Formation Rémunération Départs ● L'évolution de la pyramide des âges se fait pour chacune des grandes catégories de personnel et de chaque grand département. ● Des alertes inquiétantes de pyramide des âges peuvent ainsi être anticipées et gérées pour certaines fonctions.
  • 36. PROBLÉMATIQUES SCRUTÉES L'analyse des bosses de la pyramide des âges est source d'informations capitales : Gestion des recrutements Mobilités Formation Rémunération Départs Gestion des départs : Tout gonflement de la pyramide révèle à terme des départs massifs : coût des indemnités de fin de carrière, perte de compétences collectives et individuelles. Gestion de la rémunération : Un ratio important de MO cumulant âge et ancienneté fait gonfler la masse salariale, à compenser par de la flexibilité de rémunération (variable), et des embauches à tous les âges (ex des seniors avec faible ancienneté). Gestion de la formation : Veiller à former toutes les classes d'âge (pas seulement les + qualifiés et les + jeunes), et organiser la transmission des compétences. Gestion des mobilités : Tout gonflement de la pyramide crée des plateaux de carrière propices à la démotivation. Gestion des recrutements : Tout gonflement de la pyramide augure des départs massifs, à équilibrer par des embauches à tous les âges de la vie professionnelle. Une démarche de transfert des compétences doit concerner les métiers touchés par ces départs massifs.
  • 38. PYRAMIDE D'ANCIENNETÉ La pyramide des anciennetés peut prendre les 5 formes spécifiques de la pyramide des âges dont elle est indissociable. L'ancienneté influe sur les aspirations des salariés et leurs comportements : l'intérêt des entreprises est de composer une pyramide des anciennetés équilibrée. ● Plus le salarié est nouveau, plus il apporte des comportements et des façons de faire innovantes. ● Plus le salarié est ancien, plus il est porteur des habitudes de la culture d'entreprise, et des compétences spécifiques à l'entreprise. (Marbot)
  • 39. 10 PYRAMIDES MRH LA PYRAMIDE DE MANAGEMENT
  • 40. PYRAMIDE DE HEINRICH DEGRÉ D'AUTONOMIE DU COLLABORATEUR STYLE ADAPTÉ DE MANAGEMENT Très élevé Élevé Moyen Faible Délégatif Participatif Persuasif Directif Management situationnel en fonction du degré d'autonomie ou de maturité des collaborateurs Source : Surfeco
  • 41. PYRAMIDE DE HEINRICH STYLE DE MANAGEMENT ADAPTÉ : Très élevé Élevé Moyen Faible Délégatif Participatif Persuasif Directif DEGRÉ D'AUTONOMIE DU COLLABORATEUR ● Commander ● Organiser ● Expliquer ● Convaincre ● Associer ● Dialoguer ● Déléguer ● Suivre
  • 42. DEGRÉ D'AUTONOMIE DU COLLABORATEUR MANAGER ÉQUIPE Collaborateur Inter-dépendant  Indépendant  Contre- Dépendant  Dépendant Le collaborateur poursuit quant à lui un processus d'autonomie en 4 phases dont l'aboutissement est l'inter-dépendance. PROCESSUS D'AUTONOMIE
  • 43. PROCESSUS D'AUTONOMIE 4 Phases du processus d'autonomie
  • 44. 10 PYRAMIDES MRH LA PYRAMIDE DE LA MOTIVATION
  • 45. UNE AIDE À LA MOTIVATION Source : Toolearn Cette pyramide est une aide à la motivation destinée aux managers : elle recense les différents leviers du manager leader pour motiver et inspirer ses équipes. À chaque facteur de démotivation (cf risque) correspond un levier managérial.
  • 46. PYRAMIDE DE LA MOTIVATION Les Risques de la Démotivation LÂCHER LA BRIDE INSPIRER ET DONNER DE L'ENERGIE INSTAURER UN CLIMAT DE CONFIANCE ÊTRE POSITIF & BIENVEILLANT CONNAÎTRE CHACUN DONNER DU SENS DÉFINIR MISSIONS ET OBJECTIFS ● Démotivation et perte d'énergie ● Un climat de défiance s'installe ● Des feedbacks uniquement négatifs ● Un contrôle omniprésent ● Les motivations individuelles ● Manque de sens et de vision ● Missions et objectifs ne sont pas clairs !
  • 47. PYRAMIDE DE LA MOTIVATION Les Risques de la Démotivation LÂCHER LA BRIDE Rendre autonomes ses collaborateurs et accepter les erreurs INSPIRER ET DONNER DE L'ENERGIE Être un leader d'équipe exemplaire INSTAURER UN CLIMAT DE CONFIANCE Faire preuve d'équité ÊTRE POSITIF & BIENVEILLANT Contribuer au bien-être de son équipe CONNAÎTRE CHACUN Individualiser les actions en fonction de leurs sources de motivation DONNER DU SENS Donner une vision concrète et mettre en perspective les rôles de l'équipe par rapport à la stratégie de l'entreprise DÉFINIR MISSIONS ET OBJECTIFS S'assurer de la compréhension des missions et de l'appropriation des objectifs par le collaborateur ! ! ! ! ! ! ! Démotivation et perte d'énergie Les collaborateurs ne sont plus performants et les objectifs ne sont plus atteints. Un climat de défiance s'installe Les collaborateurs n'osent pas prendre d'initiative, le climat se dégrade. Des feedbacks uniquement négatifs Les collaborateurs se sentent dévalorisés. Un contrôle omniprésent Les collaborateurs manquent d'autonomie, ils ne sont pas créatifs (solutions) et n'innovent pas. Les motivations individuelles Ne sont pas prises en compte, les collaborateurs ne développent pas leur potentiel et leurs compétences. Manque de sens et de vision Les collaborateurs ne savent pas à quoi ils contribuent. Missions et objectifs ne sont pas clairs Les collaborateurs ne sont pas sereins.
  • 48. 10 PYRAMIDES MRH LA PYRAMIDE DE GESTION D'ÉQUIPE
  • 49. PYRAMIDE DE LENCIONI La pyramide de Lencioni permet au manager de gérer les 5 dysfonctionnements susceptibles de se développer dans une équipe (The Five Dysfunctions of a Team).
  • 50. 5 RÔLES DU MANAGER Aux 5 dysfonctionnements de l'équipe correspondent 5 rôles du manager
  • 51. 5 SOLUTIONS DU MANAGER Attention accrue aux résultats collectifs La carrière ne passe pas avant les objectifs Favoriser l'autonomie et la montée en compétences Rendre chacun responsable Clarifier les objectifs Expliquer les décisions Autoriser les ajustements argumentés Gérer les conflits Favoriser la délibération sur le travail Distinguer la faute de l'erreur Entraide - Zero Blame Game Recherche systématique de Solutions
  • 52. LES 5 SOLUTIONS DU GROUPE Évidemment, chaque professionnel dans le groupe a son rôle à jouer et sa contribution à apporter : Contributions et responsabilités de Chaque professionnel au sein de l'équipe :
  • 53. 10 PYRAMIDES MRH LA PYRAMIDE DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
  • 54. PYRAMIDE DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL Résultat d'une étude approfondie sur les déterminants du bien-être au travail, cette pyramide met en évidence les leviers possibles en termes de management et de prévention. The Job Well-Being Pyramid www.medicaljournals.se
  • 55. The Job Well-Being Pyramid ww.medicaljournals.se Le management = la base de tout PYRAMIDE DU BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL
  • 56. DÉTERMINANTS DES RPS Pour compléter la pyramide du bien-être au travail, la pyramide des champs d'influence des Risques Psychosociaux permet de mettre en évidence les leviers actionnables en terme de prévention des RPS. Lien managérial Soutien social Organisation et processus décisionnel Activité professionnelle Emploi et environnement du poste D'après Valléry et Leduc Les RPS, Presses Univ. de France.
  • 57. LEVIERS DE PRÉVENTION RPS Lien managérial Soutien social Organisation et processus décisionnel Activité professionnelle Emploi et environnement du poste D'après Valléry et Leduc Les RPS, Presses Univ. de France. ● Marges de manœuvre ● Style managérial ● Soutien managérial ● Isolement ● Fonctionnement du collectif ● Flux et ressources ● Articulations pluridisciplinaires ● Conduite du changement ● Management à distance ● Qualité du travail ● Charge de travail, charge émotionnelle ● Rôles et responsabilités ● Moyens, outils ● Pratiques et compétences pro. ● Valeurs, éthique ● Rémunération et évolution ● Conditions physiques ● Conciliation des univers de vie
  • 58. RESSOURCES ET REFERENCES ● Création de Valeur RH, S.Trébucq. ● Gérer les compétences, Marbot, Pearson. ● Bâtir une stratégie de rémunération, Roman, Dunod. ● Compétence de culture professionnelle, Isani, ASP. ● The job well-being pyramid (lien). ● Autonomie au travail : enjeux et développement (lien). ● 15 Modèles utiles au travail (lien).