Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.
Hendrik Esser
@HendrikEsser
VP
Operations & Programs
Program Director
Supporting Agile Adoption
Leading in a Complex World...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Eine Transformations-Story
Warum gelingt e...
Eine Transformations-Story
und manchmal nicht?
Komplexität
Komplexität erfassen?
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Cynefin
Dave Snowden, HBR Article, Nov 200...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Das system verändern
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Warten auf entstehende Veränderung…?
Experimente zur System-
Veränderung?
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Wie können wir ein
“human system”
beeinflu...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
› Alle Gesellschaften haben
akzeptierte Re...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Rahmenbedingungen?
Mitarbeiter
Prozesse
St...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Human System Action Tool
ProzesseStrukture...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Human System Action Tool
ProzesseStrukture...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Lernzyklus
Systembetrachtung
Analyse:
- Is...
Iterative Veränderungsexperimente
Beispiel:
Unsere Transformation
näher betrachtet
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Iteration
1
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
ProzesseStrukturen
Verhalten Fähigkeiten
K...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Iteration
2
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Scrum
Leadership expected behaviors
Empowe...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Iteration
3
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Scrum
Leadership expected behaviors
Empowe...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Iteration
4
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
ProzesseStrukturen
Verhalten Fähigkeiten
K...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Iteration
5
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Scrum
Leadership expected behaviors
Empowe...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Iteration
6
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Scrum
Leadership expected behaviors
Empowe...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Iteration
7
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Scrum
Leadership expected behaviors
Empowe...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Die
Reise
geht weiter
…
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Resultate
100%
50%
Produkt-Releases
pünktl...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Eine agile Transformation ist eine dynamis...
Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
Q
A
Experiencing a large scale agile transition (Deutsch)
Experiencing a large scale agile transition (Deutsch)
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

Experiencing a large scale agile transition (Deutsch)

1 110 vues

Publié le

Fallstudie einer Transition zu Agile in einer sehr großen Organisation. Analyse der Erfolgsfaktoren und Vorstellung eines Tools, das bei der Identifikation und Auswahl von Veränderungexperimenten hilft.

Publié dans : Direction et management
  • I wonder whether the model needs to recognise at least two levels of sensing and responding. The lower level involves actors with incomplete and constrained view of events in the world, and able therefore to respond to systemic emergent outcomes in a limited way. Then the level above for which the emergent outcome itself is an event to respond to. For example, lots of people using Twitter may result in a socially atomised society. The Tweeters are only partially aware of this, and respond accordingly. But Society as a whole evolves to a new atomised state that results in consequences like populism and autocratic leaders. In other words I don't think a model of complexity that only considers one level will harness the more powerful lessons that can be learned, and hence the range of potential interventions, which may need to be in a completely different, and unpredicted, domain.
       Répondre 
    Voulez-vous vraiment ?  Oui  Non
    Votre message apparaîtra ici

Experiencing a large scale agile transition (Deutsch)

  1. 1. Hendrik Esser @HendrikEsser VP Operations & Programs Program Director Supporting Agile Adoption Leading in a Complex World Experiencing a Large-scale Agile Transition LAPS 2015, SAP-University, St Leon-Roth
  2. 2. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Eine Transformations-Story Warum gelingt es manchmal und manchmal nicht? Ein besserer Ansatz Unsere Transformation näher betrachtet Zusammenfassung Q&A
  3. 3. Eine Transformations-Story
  4. 4. und manchmal nicht?
  5. 5. Komplexität
  6. 6. Komplexität erfassen?
  7. 7. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Cynefin Dave Snowden, HBR Article, Nov 2007 OFFENSICHTLICH KOMPLIZIERTKOMPLEX CHAOTISCH erfassen-kategorisieren-antworten erfassen-analysieren-antwortensondieren-erfassen-antworten handeln-erfassen-antworten UN- ORDNUNG “best practice” “good practice”“emergent practice” “novel practice”
  8. 8. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28
  9. 9. Das system verändern
  10. 10. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Warten auf entstehende Veränderung…?
  11. 11. Experimente zur System- Veränderung?
  12. 12. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Wie können wir ein “human system” beeinflussen?
  13. 13. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 › Alle Gesellschaften haben akzeptierte Regeln. › Diese werden entweder gesetzt oder entstehen dynamisch. In einem Unternehmen setzen und managen wir üblicherweise Rahmenbedingungen. Rahmenbedingungen
  14. 14. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Rahmenbedingungen? Mitarbeiter Prozesse Strukturen Verhalten Fähigkeiten Interdependenz einSystemvonRahmenbedingungen
  15. 15. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Human System Action Tool ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Ziel- oder Problem- beschreibung Human System Action Tool – Ericsson AB/Hendrik Esser
  16. 16. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Human System Action Tool ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Ziel- oder Problem- beschreibung Verhalten Einstellungen Werte Bedürfnisse Kompetenzen Fertigkeiten # Mitarbeiter Verborgene Talente Prozesse Praktiken Tools Gewohnheiten Organisation Steuerung Be-/Entlohnung Rollen (Informelle) Netzwerke Human System Action Tool – Ericsson AB/Hendrik Esser
  17. 17. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Lernzyklus Systembetrachtung Analyse: - Ist das Ziel noch gültig? - Was unterstützt das Ziel? - Was nicht? Ergreifen von Veränderungsmaßnahmen Definition eines Veränderungs- experiments Beobachtung der entstehenden Veränderungen
  18. 18. Iterative Veränderungsexperimente Beispiel: Unsere Transformation näher betrachtet
  19. 19. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Iteration 1
  20. 20. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Kunden- zufriedenheit Q TTM Scrum Erwartetes Führungsverhalten Gestärkte (empowered) Teams Agile manifesto Zusammenarbeit Dev-ProdMgt Uncertainty Mgt Retrospektiven X-funktionale Teams System-Design, Entwicklung, Test in einer Organisation ScM, PO Rollen Entscheidungsmodell Backlog-Koordination Rekrutierung von Führungskräften (“richtige” Einstellung) Trainieren & Coachen von Teams Steuerung
  21. 21. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Iteration 2
  22. 22. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Scrum Leadership expected behaviors Empower teams Agile manifesto Collaboration R&D-ProdMgt Uncertainty Mgt Retrospectives X-fct teams System Design, Development, Test in one org ScM, PO roles Decision model Backlog coordination Recruit leaders (right mindset) Train and coach teams Governance Teams ignorieren Kommittees  Architektur Q gefährdet Volle Leadership- Unterstützung für die Veränderung. Bestärkung der Architekten und Kommittees Architekten & Kommittees Mentor-Ansatz ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Kunden- zufriedenheit Q TTM
  23. 23. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Iteration 3
  24. 24. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Scrum Leadership expected behaviors Empower teams Agile manifesto Collaboration R&D-ProdMgt Uncertainty Mgt Retrospectives X-fct teams System Design, Development, Test in one org ScM, PO roles Decision model Backlog coordination Recruit leaders (right mindset) Train and coach teams Governance Funktionierende SW ist der einzige Fortschrittsindikator Dokumentation vernachlässigt. Re-enforce architect and committee roles architects & committees mentoring approach Klärung der PO Rollendefinition Höhere Priorität auf “Nicht-Code” Fokus auf sämtliche Kundenerwartungen, nicht nur Code. ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Kunden- zufriedenheit Q TTM
  25. 25. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Iteration 4
  26. 26. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Kunden- zufriedenheit Q TTM Scrum Leadership expected behaviors Empower teams Agile manifesto Collaboration R&D-ProdMgt Uncertainty Mgt Retrospectives X-fct teams System Design, Development, Test in one org ScM, PO roles Decision model Backlog coordination Recruit leaders (right mindset) Train and coach teams Governance Teams divergieren  Diskussionen, was die beste Vorgehensweise ist. Re-enforce architect and committee roles architects & committees mentoring approach Stärkung des Entscheidungsmo- dells: mehr Fokus auf e2e in DoD Klärung, welche Prozesse und Tools verpflichtend bzw. optional sind. Bestärkung innerhalb von Rahmenbe- dingungen e2e-Flow nicht optimal Gut funktionierende Zusammenarbeit Dev-ProdMgt
  27. 27. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Iteration 5
  28. 28. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Scrum Leadership expected behaviors Empower teams Agile manifesto Collaboration R&D-ProdMgt Uncertainty Mgt Retrospectives X-fct teams System Design, Development, Test in one org ScM, PO roles Decision model Backlog coordination Recruit leaders (right mindset) Train and coach teams Governance Wir benötigen keine Zusage- Entscheidung Re-enforce architect and committee roles architects & committees mentoring approach Strengthen decision model Clarify which processes & tools are mandatory and which ones optional Empowerment within boundaries Entfernen der Zusage- Entscheidung aus dem Modell ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Kunden- zufriedenheit Q TTM
  29. 29. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Iteration 6
  30. 30. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Scrum Leadership expected behaviors Empower teams Agile manifesto Collaboration R&D-ProdMgt Uncertainty Mgt Retrospectives X-fct teams System Design, Development, Test in one org ScM, PO roles Decision model Backlog coordination Recruit leaders (right mindset) Train and coach teams Governance Teams möchten näher am Kunden arbeiten Re-enforce architect and committee roles architects & committees mentoring approach Strengthen decision model Clarify which processes & tools are mandatory and which ones optional Empowerment within boundaries Remove commitment decisions from the modelFrühe Interaktion mit dem KundenEinklinken der Teams in die Kommunikation zwischen ProdMgt und Kunden Frühe Kunden-Demos ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Kunden- zufriedenheit Q TTM
  31. 31. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Iteration 7
  32. 32. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Scrum Leadership expected behaviors Empower teams Agile manifesto Collaboration R&D-ProdMgt Uncertainty Mgt Retrospectives X-fct teams System Design, Development, Test in one org ScM, PO roles Decision model Backlog coordination Recruit leaders (right mindset) Train and coach teams Governance Teams überambitioniert gegenüber Kunden  hoher Stresspegel Re-enforce architect and committee roles architects & committees mentoring approach Strengthen decision model Clarify which processes & tools are mandatory and which ones optional Empowerment within boundaries Remove commitment decisions from the model Lernen, realistische Zusagen zu machen Erwartungsmanagement? ProzesseStrukturen Verhalten Fähigkeiten Kunden- zufriedenheit Q TTM
  33. 33. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Die Reise geht weiter …
  34. 34. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Resultate 100% 50% Produkt-Releases pünktlich Weniger SW-Fehler nach Produkteinführung beim Kunden Bessere Entscheidungen durch signifikant verbesserte Interaktionen (Kultur der Zusammenarbeit)
  35. 35. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Eine agile Transformation ist eine dynamisch entstehende Veränderung eines “human systems”! Durchführung von Systemveränderungs-Experimenten + Betrachen des entstehenden Ergebnises  Adaption über das nachfolgende Experiment Das “Human System Action Tool” hilft bei der Identifizierung guter Systemveränderungs-Experimente
  36. 36. Is Leading in a complex world | Hendrik Esser | © Ericsson AB 2015 | 2015-07-28 Q A

×