Teamcase Stayers
Lena, Jeanette, Henning, Bjørn Åge, Atle

Mål / Hensikt
• Kartlegge ulike årsaker til at medarbeidere velger å avslutte sitt arbeidsforhold
i Onninen
• Anbefale tiltak som kan bidra til å redusere personell turnover i Onninen
• Vurdere effekten av de anbefalte tiltak

Agenda
• Kostnader tilknyttet rekruttering
• Arbeidsmetodikk
• Våre funn
• Rød tråd videre mot ledelsesteori
• Forslag til tiltak
• Konklusjon og videre fremdrift

Kostnader tilknyttet rekruttering
• 1 mill. i rene rekrutteringskostnader i 2012
• 2011 og 2012: 14% turnover – en målsetting bør være under 10 %
Andre kostnader som er knyttet opp mot dette:
• Økt belastning på andre i den tiden vi mangler folk - med tilhørende økt
sykefravær
• Tiden det tar å opparbeide relasjoner og bli trygg i rollen (= tapt salgstid)
• Tiden andre må bruke på informasjon / opplæring

Beskrivelse av arbeidsmetodikk
Vi har benyttet Questback i to forskjellige undersøkelser for å hente inn
tilbakemeldinger fra både nåværende og tidligere ansatte.
• Svarprosent fra nåværende ansatte var: 63% (177 svar)
• Svarprosent fra tidligere ansatte var: 71% (34 svar)
Teamet har gjennomgått tilbakemeldingene og kategorisert dem i
hovedområder. Vi har lagt vekt på de tilbakemeldingene som
opptrer hyppigst.

Viktige funn
• De fleste som slutter jobbet i Salg, Innesalg eller Express
• Tilbakemeldinger fra de som sluttet tyder på at disse årsakene forekom
hyppigst:
o Vil prøve noe nytt
o Ikke nok utfordringer
o Forhold til nærmeste leder
• I tillegg viser vår undersøkelse at 28% av nåværende ansatte vurderer
å slutte

Utvikling av medarbeidere
Dagens rolle
og ansvar
Utføre rolle og
ansvar bedre
Ny/ endret rolle
Nytt/ endret ansvar
Dagens situasjon

Prestasjonsmodellen
Direktepåvirkning
Forretnings-
verktøy
Ledergruppe
Konsern
Prestasjoner Resultat
Leder
Kultur &
Verdier
Team
Verdikjede
Organisasjons-
verktøy
Verktøy
Verktøy
Fokus-
område
Fokus-
område
Fokus-
område
Fokus-
område

Tiltak som gjør det mulig for ledere å tilrettelegge bedre
for utvikling og økt ansvarstaking for medarbeidere
• Få et sterkere fokus på handlingsplanen ved å etablere handlingsplaner
for den enkelte medarbeider helt ned på individnivå. Disse skal være
konkrete og inneholde realistiske «actions».
• Hyppigere oppfølging av handlingsplan med den enkelte. Justering av
plan ved endrede forutsetninger, gjøre planen mer levende gjennom
daglig bruk.
• Situasjonsbestemt ledelse – dersom vi som ledere blir mer bevisst på
hvordan vi bruker dette, kan vi bli flinkere til å gi mer ansvar /
myndighet til den enkelte medarbeider.

Tiltak som gjør det mulig for ledere å praktisere
kunnskap fra ROL-programmet
• Hver enkelt leder må blokkere tid i kalenderen ved å invitere til møte
med seg selv (egentid) for å ta seg tid til å tenke lederskap, utvikling og
hvordan ledelsesteorien kan brukes for å løse praktiske utfordringer.
Vårt forslag er at det settes av 1 time i uken.
• Lederteamene må etablere arenaer med fokus på ledelse og
lederutvikling
• De enkelte ROL-gruppene må fortsette å møtes på selvstendig basis.
Dette forumet kan være et diskusjonsforum slik at vi kan vedlikeholde
den kunnskapen vi har tilegnet oss pluss diskutere praktiske case.

Konklusjon
• Konsekvensen av å ikke praktisere god ledelse er blant annet at ansatte slutter.
• Manglende involvering og tillit til medarbeiderne fører også til at ansatte slutter
• Dette underbygger viktigheten av å få medarbeiderne til å føle seg betydningsfull
• OHK tar ansvar for å tilrettelegge prosess handlingsplaner for alle, få disse inn i M&U
samtalen samt innarbeide rutiner for tettere oppfølging av disse
• Hver enkelt leder må ta i bruk de verktøy vi har tilgjengelig, og avsette tid til utvikling
både for seg selv og i team
• Vi utfordrer de enkelte ROL-gruppene til å ta initiativ til å fortsette med
nettverksbyggingen

Onninens hovedkontor og sentrallager på BergerOnninens hovedkontor og sentrallager på Berger