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「会社を立て直す仕事」に見る
仕事のススメ方のヒント
伊津野 英克
著者:小森哲郎
• 投資ファンドから不振企業の立て直しのため、ター
ンアラウンドマネージャー(事業再生の専門家)と
して企業経営に携わる
• 株式会社アスキー(現KADOKAWA)元CEO
• カネボウ株式会社(現クラシエホールディングス)
元...
この本を紹介する意図
会社を客観的に見ることができるようになる
仕事をうまく進める上でのヒントが多く隠されている
事業のライフステージ
• 永久に儲かる商売はない
• フォーチュン500の売上高上位50社は、20年間で約7割の企業が入れ替わっている
• 儲かるところには参入者も多くなる
• ライフステージによって勝つためのポイントが違う
胎動期 成長期 成...
株式会社アスキーの場合
• Microsoft と共に MSX の規格を作るなど日本最初期のITベンチャー企業
• 主な事業は、IT出版(月刊ASCII、I/O などが有名)
• 出版社の中には、コンテンツ作成を外注し企画・営業中心の会社もある...
カネボウ株式会社の場合
• 明治創業の紡績業を主体とした歴史ある大企業
• 一時期、輸出企業としては日本一の規模を誇っていた。
• 過度な多角化、陳腐化した旧来事業で全社の業績が低迷し続ける中、粉飾決算などコ
ンプライアンス問題が発生。産業再生...
最終的にはこうなった
株式会社アスキー
• 2年後には営業利益率が -6% ⇒ 13% に
カネボウ株式会社
• 2年後には営業利益率が 2.5% ⇒ 8% に
どうやって状況を打破したのか?
やっぱりリストラ?
• リストラ(=人員削減)は行なわれていない
• 実はリストラは立て直しには向かないとされている
• 人員削減は利益率を引き下げる(Chen et.al. 2001)
• 優秀な社員から辞めていく
• 残された社員の心理的負...
革新的なヒット商品の開発?
• イノベーションはめったに起きないし、起動に乗るには時間もかかる
• たとえ長期的には成功しても、短期的には運任せの要素が強すぎる
• 意図的にイノベーションは起こせない(イノベーションの神話)
• スティーブ・ジ...
実際に行われたこと(1)
• Shrink to Grow
• 売上増大は市場環境の影響が大きい(=不確実性が高い)
• 売上を下げてもいいから利益率を上げる、なら可能
• 効率化による原価の削減や不採算事業の廃止
• 原価削減は効果の大きいと...
実際に行われたこと(2)
• 情報流通の改善
• 情報の流通が滞ると問題が見えなくなる
• 例えば、営業と製造でインセンティブが相反するようなケースは、商品単位の損益やビジ
ネス・プロセスを一気通貫で見ればすぐに問題が明らかになる
• 危機感の...
その他のトピック
• 結果責任だけでなく「説明責任」が重要
• 最終的に結果が出なかった後になって責任だけ取られても誰も喜ばない
• 早め早めに軌道修正をするためには、現状うまくいっていない理由はこうで、今後
このようにするから解決する、という...
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「会社を立て直す仕事」に見る仕事のススメ方のヒント

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「会社を立て直す仕事」から仕事に役立つ Tips などを抜き出した資料です。

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「会社を立て直す仕事」に見る仕事のススメ方のヒント

  1. 1. 「会社を立て直す仕事」に見る 仕事のススメ方のヒント 伊津野 英克
  2. 2. 著者:小森哲郎 • 投資ファンドから不振企業の立て直しのため、ター ンアラウンドマネージャー(事業再生の専門家)と して企業経営に携わる • 株式会社アスキー(現KADOKAWA)元CEO • カネボウ株式会社(現クラシエホールディングス) 元CEO • 株式会社建デポ CEO ⇒ アスキーとカネボウの事業再生の手法について解 説した本
  3. 3. この本を紹介する意図 会社を客観的に見ることができるようになる 仕事をうまく進める上でのヒントが多く隠されている
  4. 4. 事業のライフステージ • 永久に儲かる商売はない • フォーチュン500の売上高上位50社は、20年間で約7割の企業が入れ替わっている • 儲かるところには参入者も多くなる • ライフステージによって勝つためのポイントが違う 胎動期 成長期 成熟期 淘汰期 (衰退期) 競合のないイ ノベーティブ な商品で優位 に立つ 販売量、生産 力で他社を圧 倒する 差別化が困難 になるため、 マーケティン グとバリエー ションで勝負 利幅が小さく なるため、総 合力が試され る
  5. 5. 株式会社アスキーの場合 • Microsoft と共に MSX の規格を作るなど日本最初期のITベンチャー企業 • 主な事業は、IT出版(月刊ASCII、I/O などが有名) • 出版社の中には、コンテンツ作成を外注し企画・営業中心の会社もあるが、アスキーはコン テンツを基軸に置いた会社 • ある大黒柱的な雑誌が売上の3割、利益の6割を稼ぐ構造 • 企業文化としてはベンチャー的、オーナー企業的、同好会的 • 社員はこだわりを持ちめちゃくちゃよく働く • 立て直し当時の状況 • IT系出版物の市場規模は毎年5%ずつ縮小 • 長期に渡り営業赤字が続いており、前年も営業利益率がマイナス6% • 一部トップシェアの出版物もあったが多くの分野で業界3位か4位
  6. 6. カネボウ株式会社の場合 • 明治創業の紡績業を主体とした歴史ある大企業 • 一時期、輸出企業としては日本一の規模を誇っていた。 • 過度な多角化、陳腐化した旧来事業で全社の業績が低迷し続ける中、粉飾決算などコ ンプライアンス問題が発生。産業再生機構の傘下で化粧品事業(=カネボウ化粧品) を売却 • 残った製薬事業、菓子・食品事業、コスメ・トイレタリー事業の3事業は、投資ファンド3社 のコンソーシアム傘下で立て直し • 立て直し当時の状況 • 3事業のうち1事業が赤字、1事業は損益ギリギリ • 全体では営業利益率 2.5% • 3事業はそれぞれで競合相手が異なり、主要な競合他社が1000億円規模の売上高を 持っているのに対し、カネボウは3事業合わせても1000億に満たない • 伝統的大企業にありがちな上意下達型で、フォーマルでスピード感に欠ける体質
  7. 7. 最終的にはこうなった 株式会社アスキー • 2年後には営業利益率が -6% ⇒ 13% に カネボウ株式会社 • 2年後には営業利益率が 2.5% ⇒ 8% に
  8. 8. どうやって状況を打破したのか?
  9. 9. やっぱりリストラ? • リストラ(=人員削減)は行なわれていない • 実はリストラは立て直しには向かないとされている • 人員削減は利益率を引き下げる(Chen et.al. 2001) • 優秀な社員から辞めていく • 残された社員の心理的負荷も高い ただし、不況などで市場環境が急激に変化し、どうしても会社を大きく縮小する必要がある場合には効 果がある。とはいえ、影響を緩和するには、(これ以上リストラを行わないことを明言するなど)残った人 へのケアが重要らしい。
  10. 10. 革新的なヒット商品の開発? • イノベーションはめったに起きないし、起動に乗るには時間もかかる • たとえ長期的には成功しても、短期的には運任せの要素が強すぎる • 意図的にイノベーションは起こせない(イノベーションの神話) • スティーブ・ジョブズは、当初 iPhone はオタクにしか受けないし、iPod のシェアを奪うため 前向きではなかった。 • Google でさえ失敗プロジェクトは多数ある(Google Wave、Google+) • イノベーションが起動に乗るには時間がかかる(イノベーションのジレンマ) • 市場は即座にできあがらない • 初期の売上は既存ビジネスに比べればとても小さい
  11. 11. 実際に行われたこと(1) • Shrink to Grow • 売上増大は市場環境の影響が大きい(=不確実性が高い) • 売上を下げてもいいから利益率を上げる、なら可能 • 効率化による原価の削減や不採算事業の廃止 • 原価削減は効果の大きいところから始める • 淘汰期にある成熟市場では売上増大による収益改善は特に難しい 【仕事のススメ方のヒント】 短期間で成果を出す⇒成功ではなく、短期間で成果が出ること自体が重要 • 成果が出ないと本当にうまくいくのかと疑心暗鬼になってしまう • 最初の半年で成果が目に見えるように成果の出やすい課題から解決する • 利益が出ることで資金繰りも改善する
  12. 12. 実際に行われたこと(2) • 情報流通の改善 • 情報の流通が滞ると問題が見えなくなる • 例えば、営業と製造でインセンティブが相反するようなケースは、商品単位の損益やビジ ネス・プロセスを一気通貫で見ればすぐに問題が明らかになる • 危機感の欠如=現状がわかっていない。経営会議に全管理職を参加させる、うまくいっ ている競合他社を視察させるなど状況認識をさせる • 可視化が進むと自律的な課題解決が始まる • 高い目線で課題を見ると解決の機運が高まる • 表面的な課題をストレートにやると失敗する 【仕事のススメ方のヒント】 コミュニケーターではなく「翻訳者」になる • 株主、経営陣、現場は言い分が異なるので、見方のズレを調整しベクトルが合 うように持っていくことが重要
  13. 13. その他のトピック • 結果責任だけでなく「説明責任」が重要 • 最終的に結果が出なかった後になって責任だけ取られても誰も喜ばない • 早め早めに軌道修正をするためには、現状うまくいっていない理由はこうで、今後 このようにするから解決する、ということが説明できればいい • アメリカの経営者を例にすると、業績不振でも説明責任を果たし、それが合理的 で説得力があれば、すぐに辞任とはなっていないという調査結果がある

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