Journey towards the digital servitization – Summary -.pdf

Journey towards the digital servitization – Summary -.pdf
デジタルサービス化への旅 - 総集編 - 1
自己紹介 - B-frontier研究所代表高橋浩著書：「デジタル融合市場」ダイヤモンド社,（2000）、等 • 略歴： • 元富士通 • 元宮城大学教授 • 元北陸先端科学技術大学院大学非常勤講師 • 資格：博士(学術)(経営工学) • 趣味/関心： • 温泉巡り • 英語論文の翻訳 • それらに考察を加えて情報公開 • 主旨：“ビジネス(B)の未開拓地を研究する” • SNS： hiroshi.takahashi.9693（facebook) ＠httakaha（Twitter）
目次 • 目的全体構成図・・・ 4 • 第１章デジタルサービス化への挑戦・・・ 6 – 1.1 デジタルサービス化（DS化）の定義・・・ 8 – 1.2 DS化を実現している先行企業・・・ 10 – 1.3 デジタルサービス化の分類・・・ 14 • 第２章デジタルサービス化のインパクト・・・ 24 – 2.1 不確実性・・・ 25 • 2.1.1 収益不確実性・・・25 • 2.1.2 構造不確実性・・・27 – 2.2 移行障害・・・ 32 • 2.2.1 移行時の障壁・・・ 32 • 2.2.2 移行時の緊張・・・ 37 • 第３章戦略能力の獲得と移行シナリオ・・・ 44 – 3.1 組織化論理・・・45 – 3.2 戦略的能力の確保・・・50 – 3.3 言説的移行シナリオ・・・56 • 第４章デジタルサービスプラットフォーム・・・ 65 – 4.1 複雑性・・・66 • 4.1.1 デジタル技術の複雑性・・・67 • 4.1.2 実装の複雑性・・・68 – 4.2 プラットフォーム活用・・・71 • 第5章デジタルサービスビジネスモデル・・・ 79 – 5.1 双方向性・・・80 – 5.2 ソリューション・・・84 • 第6章デジタルサービスエコシステム・・・ 91 – 6.1 B2Bコンテキスト・・・92 – 6.2 エコシステムオーケストレーション・・・95 • 第7章まとめ・・・ 104
“デジタルサービス化への旅”の目的 4 製造企業がデジタルサービス化へ移行する長旅の多様な側面を俯瞰的に検討する。 • デジタルサービス化への挑戦の側面 • デジタルサービス化のインパクトの側面 • 戦略能力の獲得と移行シナリオの側面 • デジタルサービスプラットフォームの側面 • デジタルサービスビジネスモデルの側面 • デジタルサービスエコシステムの側面
5 “デジタルサービス化への旅”のサイクルデジタルサービス化のインパクトデジタルサービス化への挑戦デジタルサービスエコシステムデジタルサービスビジネスモデルデジタルサービスプラットフォーム戦略能力と意図的物語 1 2 3 4 5 6 サービス分類不確実性組織化論理複雑性双方向性オーケストレーション
デジタル化とサービス化 • デジタル化は2つに分類 – Digitisation:アナログデータをデジタルデータに変換 • 例：音楽のLPをCDに変換 – Digitalization:デジタル技術を使用してビジネスモデルを変革し、それによって新たな価値創造と収益創出の機会を提供 • 例：人々が音楽に接する方法を音楽ダウンロード（ソフトウェア化）に変換 • サービス化はdigitalizationと結合 • デジタルサービス化は競争優位性獲得を創出 6 デジタルサービス化への挑戦 1
• 消費者が製品やサービスを消費する際にデータを生成 • そのデータを検知/収集し分析可能にする新たな手段がIoT,AI,アナリティクスなどのデジタル技術 • このデータ活用から価値創造や収益創出が生まれる。 • 「消費者、サービス、データ」の関係は大きなサイクルを描く。 • 最終的にビジネスモデルと関係付けるには大きな視野が必要消費者に選ばれるサービスを提供できれば・・消費者サービスデータその結果データが生成消費者がサービスを消費データを収集分析することで消費者体験を改善価値創造へ価値創造と収益創出はデータ起因で生成
• DS化とは「製品中心のBM(ビジネスモデル) からサービス中心のBMへの変革プロセスのためにデジタル技術を利用する」こと • サービス化を実現するためのソフトウェアを含むシステム化としても把握 • 多様なパートナーと連携したサービスエコシステムとしても把握 8 ① ③ ② デジタル化とサービス化の統合を大きな視野で把握＋＋デジタルサービス化（DS化）の定義 1.1
• DS化は統合された製品サービスソフトウェアシステムに決定的に依存 DS化の概念図製品ソフトウェアサービスデジタルサービスビジネスモデルのイノベーションサービス化デジタルサービス化（DS化）統合された製品サービスソフトウェアシステム製品およびアドオンサービスからへの移行製品サービスソフトウェアシステム
DS化を実現している先進企業１ 10 海事産業分野の中心企業 • 多国籍船舶所有者および運航者に海上ソリューションを提供する大手プロバイダー • ABB Marine & Portsのシステムはﾓﾗｰ・ﾏｰｸｽはじめ世界の大手海運会社に提供されている海上＆陸上オフィス向け総合海上ソリューションシステム ABB Marine & Ports 製造企業ABBが各種海事従業者向けに統合サービスを提供している 1.2
ABB Marine & Portsの概要 • DS化に向けた取り組みは 10 年以上 • 以前は製品サプライヤーだったが、2006~2009 年頃にシステムインテグレーターに転身 • 統計学者やビジネスアナリストなど、新システムに向けて新たな従業員を採用 11 船舶に搭載する新たな機器を特別開発 • 既存機器を改良し監視・リモート診断やトラブルシューティングができるように変更 • その機器を３rdパーティのハードウェア向けにも拡張 • 船舶のエネルギー使用を最適化するためエネルギー消費を監視し、航行条件 (天候など) 下での意思決定もサポート • 機器と連動したバックオフィスプロセスの変更も実施建設中の船舶に機器を事前に搭載する戦略も実施初期には無料提供。最終的には保証期間終了後も有償サービスを利用し続ける顧客が大幅増加歴史中身
12 • SkywiseはAirbus社が米Palantir社と共同開発したオープンデータプラットフォーム • 自社機だけでなく航空機の部品企業、整備企業等を含めて世界30社以上が利用（航空会社ではエミレーツ航空など。日本ではLCCのピーチが使用）航空機産業分野の中心企業 Airbus Skywise 製造企業Airbusが各種航空機事業者向けに統合サービスを提供している DS化でプラットフォームを利用している先進企業２
Airbus Skywiseの概要 • 航空宇宙産業の中心的企業の一つ • 航空宇宙産業では、航空機、エンジン、コンポーネントの製造企業で資産売却を含む価格競争が発生 • このプレッシャーを克服するため、Airbus社も航空機の保守、修理、およびオーバーホールを含む新サービスを新収益源にする活動を開始 13 米Palantir社と共同でAirbus関連のトータルデータプラットフォームを開発それをオープン化して既存の保守運用会社および航空機運用会社に提供 • 既存の保守会社（例：Lufthansa Technik の Aviatar など）とも競合はしているが、 • DS化の推進で有利にサービス提供している状況 DS化は航空宇宙産業に破壊的な影響を及ぼし企業内および企業間のビジネスを大きく変化させている。歴史中身
デジタルサービスの分類 • デジタルサービス化で、製造企業のポジション（例： OEM企業）と顧客ニーズへの対応レベルで多様なサービスが登場 • 対象分野によってサービス内容は著しく変化 • 典型的な３つのサービスレベル ◆製品指向サービス ◆プロセス指向サービス ◆成果指向サービス 14 1.3 デジタルサービスの分類(1)：サービスレベル (1)
３つのサービスレベル 15 • PLS：製品ライフサイクルサービス • 製品の適切な機能確保のためのサービス • 配送、文書化、設置、設定、校正、保守修理、保証、スペアパーツ、改修、改造、など製品指向サービス • AES：資産効率化サービス • PSS：プロセスサポートサービス • 顧客を支援するためのサービス • プロセス指向トレーニング、コンサルティング、エンジニアリング (R&D、テスト、最適化、シミュレーション)、リモート状態監視、予防保守、などプロセス指向サービス • PDS：プロセス委任サービス • 顧客に代わって実行責任を負うためのサービス • 梱包作業管理、メンテナンス機能/スペアパーツ管理、フリート管理、プラント調達活動など、契約に基づくサービス成果指向サービス
16 製品指向ｻｰﾋﾞｽﾌﾟﾛｾｽ指向ｻｰﾋﾞｽ成果指向ｻｰﾋﾞｽサービスの種類 PLS：製品ライフサイクルサービス AES：資産効率化サービス PSS：プロセスサポートサービス PDS：プロセス委任サービスサービス事例 • メンテナンスチケット • 保証管理 • スペアパーツ管理 • スペアパーツの最適化 • 工程・ラインの最適化 • 予防保全 • ラインの性能保証とボーナス/マイナス論理サービス適応対象その企業の製品お客様の工程（ライン内の製品）お客様の業務関連する技術 IoT IoT, Cloud, (DA) IoT, Cloud, BD, DA サービスレベル間の移行サービスレベルに対応して必要なデジタル技術群が変化
17 サービス化とIndustry4.0融合の枠組みから • ２つのビジネスモデルイノベーションを検討１．デジタル化の側面 – Industry4.0技術の複雑性レベルを考慮 • 企業の内部プロセス（コスト削減、生産性、柔軟性など）の革新軌道レベルに準拠２．サービス化の側面 – 製造企業の様々なサービス提供レベルを考慮 • 顧客に焦点を当てたデマンドプルの価値提供レベルに準拠デジタルサービスの分類(２)：サービス提供タイプ (2)
18 サービス化とデジタル化のための概念的フレームワーク • サービス化とデジタル技術の種類の違いを明示 • 追求可能な組合せを提示 • ビジネスモデルイノベーションの軌跡と課題・意味を可視化目的実装の複雑性極低い低い中程度高い極高いサービス提供タイプスムーズ化サービス適応サービス代替サービスマニュアルスムーズ化サービスデジタルスムーズ化サービス Industry4.0型スムーズ化サービスマニュアル適応サービスデジタル適応サービス Industry4.0型適応サービスマニュアル代替サービスデジタル代替サービス Industry4.0型代替サービス高い（Industry4.0関連ｻｰﾋﾞｽ）中程度（ﾃﾞｼﾞﾀﾙｻｰﾋﾞｽ）低い（ﾏﾆｭｱﾙｻｰﾋﾞｽ）プロセス＆顧客指向顧客指向
概念的フレームワークの構成 • 横軸、縦軸を３区分しビジネス実装の複雑性を示す。 • 横軸：サービス化タイプ ◆スムーズ化サービス ⇔ （製品指向サービス） ◆適応サービス ⇔ （プロセス指向サービス） ◆代替サービス ⇔ （成果指向サービス） • 縦軸：デジタル化レベル – マニュアルレベル： – 中程度レベル： – 高度レベル： 19 実装の複雑性極低い低い中程度高い極高い
デジタルサービス化に向けた３つのプロセス • デジタルサービス化への移行は次の３つのフェーズを段階的に進めることが必要 20 ◆「製品＋」論理による製品拡張 ◆「複数」論理によるポートフォリオ開発 ◆「プラットフォーム」論理によるポートフォリオ統合フェーズ1 フェーズ2 フェーズ3 デジタルサービスの分類(３)：開発ステップ (3)
◆ 「製品＋」論理によって製品を拡張 ◆ 「複数」論理によって顧客価値を浮かび上がらせる ◆ 「プラットフォーム」論理によって複数論理を統合ハードウェア（製品）組み込みソフトウェア古典的サービス顧客の課題顧客貢献ハードウェア（製品）組み込みソフトウェアソフトウェアアプリケーション古典的サービス顧客ベースサービス顧客貢献顧客の課題ハードウェア（製品）組み込みソフトウェアソフトウェアアプリケーション古典的サービス顧客ベースサービス顧客貢献ビジネスエコシステム貢献顧客の課題フェーズ１フェーズ３フェーズ２デジタルサービス化に向けた投資を収益に変換する枠組み
各フェーズの価値創造とサービス分類との対比 ◆「製品＋」論理による製品拡張 ⇔製品指向サービス、スムーズ化サービス • IoT、AI、ビッグデータ、各種データ解析、などで ◆「複数」論理によるポートフォリオ開発 ⇔プロセス指向サービス、適応サービス、一部成果指向サービス • ソフトウェアビジネスモデルの探索 • サービスを成果ベースのビジネスモデルに変換 – 機器の状態や使用状況に関するデータ収集から価値創造、 – 保守ﾌﾟﾛｾｽを成果ﾌﾟﾛｾｽ（稼働時間保証など）へ見直し、などで ◆「プラットフォーム」論理によるポートフォリオ統合 ⇔ 成果指向サービス、代替サービス • プラットフォームビジネスの探索 – 複数のビジネスモデルを組合わせて、個別企業の枠を超えた価値創造活動の実施、などで 22 フェーズ１フェーズ２フェーズ３
サービス分類スムーズ化サービス適応サービス代替サービスサービス提供タイプサービスレベル製品指向サービスプロセス指向サービス成果指向サービス「製品＋」論理「複数」論理「プラットフォーム」論理デジタルサービス化への挑戦(まとめ) オーケストレーション 1 6 開発ステップ不確実性移行障害 2 組織化論理戦略的能力意図的物語 3 複雑性プラットフォーム 4 5 双方向性ソリューション B2Bコンテキスト
デジタルサービス化への旅には不確実性と移行障害が存在 ◆不確実性 • 収益不確実性 • 構造不確実性 ◆移行障害 • 移行時の障壁 • 移行時の緊張 24 デジタルサービス化のインパクト２
収益不確実性 • 収益不確実性はデジタル提供物と物理提供物の今後の収入比率と期待収益向上率の相違から発生 25 成長機会マトリックス製品サービスデジタル提供物物理提供物製品サービスデジタル提供物物理提供物収入比率と期待収益向上率(ｶｯｺ内)の例 75.8%(1-2%) 6.5%(8%) 22.7% (2-4%) 1.5%(15%) (Gebauer,2020) 2.1.1 2.1 不確実性
26 結果、デジタル投資が先行し、収益に結び付くまでの期間は長いので、収益不確実性が存在する。既存製品の売上げを原資としてデジタル分野に投資する。デジタル分野の期待収益向上率は高いものの、投資コストを回収し屋台骨に到達するまでの見通しは不確実デジタルサービス化に向けた投資と収益の関係
構造不確実性 27 製造企業の業態は多様である。 • 例：製造企業はOEM（委託者からの製品製造のみを請負う、あるいはブランド企業の製品を製造する事業者）形態のことも多い。このような業態の企業はサービスレベルを製品指向からプロセス指向、成果指向に移転させようとすると製品の管理権や所有権の移転検討が避けられない。そこで、デジタルサービス化は企業の販売モデル（「直接」「間接」など）や顧客企業データへのアクセス動向に関係してくる。 2.1.2
デジタルサービスレベルの移行パス製品指向プロセス指向成果指向ビジネスモデル（≒サービス指向のレベル）の軸販売モデル（顧客企業データへのアクセス）の軸「間接」「直接」再定義拡張強化/修正ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙの修正ｽｺｰﾌﾟ出発点間接企業出発点直接企業 OEM企業
OEM企業、非OEM企業の移行の選択肢 29 • ビジネスモデル（BM）は拡張で可かもしれない。 • 更に、成果指向を目指すならＢＭは再定義が必要販売モデルが「直接」ならプロセス指向までの展開は容易で有り得る。販売モデルが「直接」ならプロセス指向までの展開は容易で有り得る。 • この範囲ではＢＭは強化/修正で可かもしれない。販売モデルが「間接」なら、一般には製品指向に留まる可能性が高い。販売モデルが「間接」なら、一般には製品指向に留まる可能性が高い。 • この場合、更に段階的にプロセス指向さらには成果指向への展開もありうる。 • ＢＭも状況に応じて抜本的に再定義が必要である。一方、販売モデルが「間接」であっても、販売モデル自体を「直接」に変える挑戦はありうる。一方、販売モデルが「間接」であっても、販売モデル自体を「直接」に変える挑戦はありうる。
「間接」から「直接」へ移行の課題 30 サプライチェーンは非常に複雑で強力な関係者が多数存在することが多いので、一般に「間接」から「直接」への移行は容易ではない。特に国際市場では、様々な中間アクター（ディストリビューター、システムインテグレーター、請負業者、販売者など）を含む長い流通チャネルに立ち向かわねばならない。このような場合、顧客企業データへのアクセスはかなり面倒であり、これがデジタルサービス化への移行戦略を大きく阻害する。
プロセス指向,成果指向への移行の課題 31 この場合、次のような項目の融合あるいはバランス確保が必要になる。この場合、次のような項目の融合あるいはバランス確保が必要になる。技術的および運用上のニーズへの対応顧客ベース視点からの要件への対応サプライヤーと顧客のバリューチェーンをプロセス指向サービスあるいは成果指向サービスと統合させるための対応顧客企業データに「直接」アクセスできる場合、サービスレベル移行は「顧客との取引ベース・アプローチ」から「顧客との関係ベース・アプローチ」へ移行できることを意味する。顧客企業データに「直接」アクセスできる場合、サービスレベル移行は「顧客との取引ベース・アプローチ」から「顧客との関係ベース・アプローチ」へ移行できることを意味する。結果、選択肢の多様性とバランス確保の不透明性から構造不確実性が存在する。
移行障害 • デジタルサービス化に向けた移行時、フェーズ１⇒フェーズ３と進展させて行くには次の３つの障壁が存在する。 32 1. 「信頼」の障壁 2. 「混合」の障壁 3. 「コラボレーション」の障壁 2.2 移行時の障壁 2.2.1
「信頼」の障壁「混合」の障壁「コラボレーション」の障壁ハードウェア（製品）ハードウェア（製品）組み込みソフトウェア古典的サービス顧客の課題顧客貢献組み込みソフトウェアソフトウェアアプリケーション古典的サービス顧客ベースサービス顧客貢献ハードウェア（製品）組み込みソフトウェアソフトウェアアプリケーション古典的サービス顧客ベースサービス顧客貢献ビジネスエコシステム貢献 ◆ 「製品＋」論理によって製品を拡張する ◆ 「複数」論理によって顧客価値を浮かび上がらせる ◆ 「プラットフォーム」論理によって複数論理を統合する顧客の課題顧客の課題フェーズ１フェーズ３フェーズ２デジタルサービス化に向けた移行時の障壁
フェーズ１⇒フェーズ２への移行を制限する「信頼」の障壁 34 企業は「製品＋」論理を長期に渡って進化させ続ける傾向がある。企業は「製品＋」論理を長期に渡って進化させ続ける傾向がある。同時に顧客価値実現のための「複数」論理によるポートフォリオ開発を遅らせる傾向がある。同時に顧客価値実現のための「複数」論理によるポートフォリオ開発を遅らせる傾向がある。「製品＋」論理への注力は短期的には賢明なアプローチでありうるが、短期的成功が長期的機会を損ないかねない。「製品＋」論理への注力は短期的には賢明なアプローチでありうるが、短期的成功が長期的機会を損ないかねない。ここに古い製品に依存する論理が未来にも有効との「信頼」の障壁が存在し、顧客価値を生み出す方法が妨げられる。ここに古い製品に依存する論理が未来にも有効との「信頼」の障壁が存在し、顧客価値を生み出す方法が妨げられる。
フェーズ２における「混合」の障壁 35 フェーズ２段階では新旧「複数」のビジネス論理間の関係を混在させないで両者間での破壊的競争や干渉を防止する必要がある。しかし、「分離」だけではソフトウェアベース、成果ベースなどへの移行の展望は拓けない。「分離」と「混合」間のバランスを取る必要があるが、難しい可能性がある。（「混合」の障壁）一定部分を「分離」したまま新たなビジネス論理を育成する難しい選択を行う必要がある。
フェーズ３における「コラボレーション」の障壁 36 内部、外部の「コラボレーション」の障壁がある。ソフトウェアベース、成果ベースなどの新ビジネスモデルの勢いをつけるため、「分離」を強調し過ぎると、「内部コラボレーション」を弱体化させる危険性がある。「プラットフォーム」論理を成功させるため、様々な外部企業の参加と貢献を取込むと準独占につながる危険性がある。（「外部コラボレーション」の障壁）
• 移行の過程で様々な原因による曖昧さが発生する。 – 製品部門とサービス部門間調整の不備/欠如、 – 顧客の混乱と内部管理の不確実性の増大、 – 従業員の緊張の誘発、など。 • これらが組織内、組織間に緊張を引き起こす。 37 移行時の緊張 2.2.2 • ４種のパラドックスに整理 1. 組織化のパラドックス 2. 学習のパラドックス 3. 帰属のパラドックス 4. 実行のパラドックス
緊張とデジタルサービス化との関係データ共有/ プラットフォームベースデジタル化対応（中央と地域など）学習のﾊﾟﾗﾄﾞｯｸｽ帰属のﾊﾟﾗﾄﾞｯｸｽ膨大な情報専門家のアイデンティティ財務と実行の優先順位システム保守などデジタル化の維持組織のアイデンティティ（機関との役割分担）データ利活用の範囲組織内の緊張組織間の緊張１２３４ a b d c e f g h 4つのパラドックスで整理
1.組織化のパラドックス 39 • 従来のアドオンサービスプロバイダーは知財等でデータ保有と活用がサポートされていた。 • しかし、デジタルサービス化ではデータ共有がネットワーク全体にとって有益になる。 • 結果、プラットフォームベースの協力関係に移行すると、データ所有権を巡り顧客他と緊張が発生する。データ共有を巡り、緊張が生じる。 • 既存の地域部門向けプロバイダーは地域の顧客、パートナーと深い関係を保有している。 • デジタルサービス化は中央部門が直接全データにアクセスするので、地域部門の独立性が低下する。 • 従って、地域部門は抵抗する可能性が高く、これを克服するには全体的な組織変更が必要になる。中央と地域間の権限を巡り、緊張が生じる。 a b
2.学習のパラドックス 40 • 高度なデータ収集と分析機能により、機器の障害情報を含め顧客に情報を提供することが可能になる。 • 全てをオープンにした運用は透明性を示すため有用ではあるが、顧客の認識を損なう面もある。 • このような緊張を管理するため、障害情報は顧客向けから削除する仕方も有り得る（サイバーセキュリティ関係なども同様）。膨大な情報を巡り、緊張が生じる。 • 顧客は企業側がITシステムの継続的な更新やアップデートをすることを当然のことと考えがちである。 • 企業側は、システム更新に伴う多大な作業を認識しているので、一旦安定したシステムを使い続けたい。 • この間の認識の違いがコスト負担の認識の違いにも関わってくる。 ITシステムの保守を巡り、緊張が生じる。 c d
3.帰属のパラドックス 41 • 航空や海事などの安全は非常に重要であり、従来は外部機関によって保障されて来た。 • しかし、従来要求される費用や活動はデジタルサービス化で安全を担保しつつコスト削減が可能になる。 • この変更は当局の役割の大幅縮小に繋がるので、一般に外部機関は変革に非協力的になる。規制/標準機関の役割を巡り、緊張が生じる。 • 航空機や船舶の場合、機長や船長は一定の意思決定の責任を果たして来た。 • ところが、デジタルサービス化はこれらの意思決定をますます置換えできるようになる。 • これは機長、船長から否定的に受け止められるが、安全性の向上や排気ガスへのプラス効果などで、徐々に受入れてもらうプロセスを踏む必要がある。専門家のアイデンティティを巡り、緊張が生じる。 e f
4.実行のパラドックス 42 • 一部のプロバイダーは様々なシステムからのデータを組合わせ産業界の全体像を作成し出す。 • 顧客もまた、そのようなデータを競合他社と共有することを要求し出す。 • この脅威に晒された企業はデータ共有に消極的になるが、共同データ利用の契約締結もあり得る。データ利活用の範囲を巡り、緊張が生じる。 • 航空や海事の分野では、デジタルサービス化に多額の投資が必要だが、収益は依然として不確実である。 • その中で、製造企業と最大サービスプロバイダーが規模の経済で顧客を引き付ける可能性がある。 • これはデータ所有権やデータ共有とも関係しており、種々のバランスを取る必要がある。財務と実行パフォーマンスを巡り、緊張が生じる。 g h
組織化のパラドックス学習のパラドックス帰属のパラドックス実行のパラドックスサービス分類スムーズ化サービス適応サービス代替サービスサービス提供タイプサービスレベル製品指向サービスプロセス指向サービス成果指向サービス「製品＋」論理「複数」論理「プラットフォーム」論理デジタルサービス化のインパクト挑戦(まとめ) オーケストレーション 1 6 開発ステップ不確実性移行障害 2 組織化論理戦略的能力意図的物語 3 複雑性プラットフォーム 4 5 双方向性ソリューション B2Bコンテキスト収益不確実性構造不確実性移行時の障壁移行時の緊張デジタル投資は一括的。コスト回収は長期間を要す。業態によって著しくハンディキャップが大きい場合がある(例：OEM) 「信頼」の障壁「混合」の障壁「コラボレーション」の障壁
• デジタルサービス化への移行に際し組織面での変革遂行には下記3点が必要になる。 ◆組織化論理 ◆適切な戦略的能力の確保 ◆組織を鼓舞し一貫性を保持する言説的移行シナリオ 44 戦略能力の獲得と移行シナリオ３
• ビジネスモデルが根本的に変化し、業界の境界線や組織のアイデンティティが揺らぐ。 • 技術統合とそれに続く新たなサービス提供に向けたビジネスモデル再設計が必要になる。 • 実現には組織のアイデンティティ変革や企業文化刷新にまで立ち入る必要がある。 45 組織化論理 3.1 • 典型的な変革の切り口を３つ示す。 ◆アイデンティティの育成 ◆データ化の促進 ◆コラボレーションの促進
46 デジタルサービス化への変革の図式伝統的でサイロ化されている企業変革へのシフトデジタルサービス化された企業計画希少性ハイアラキー発見豊富性パートナーシップアイデンティティデータ化コラボレーションからへはからへから
アイデンティティの育成計画から発見へ 47 自社を「デジタルテクノロジー企業」等と位置付け、従業員は新しいデジタルサービスの開発/提供に完全に依存と認識し、利害関係者とアイデンティティ共有の活動を行う必要がある。関連する組織文化をデジタルサービス化の俊敏性に合致させるように修正する。
データ化の促進希少性から豊富性へ 48 従来は希少で代替不可能な資源の所有や保護に焦点を当てていたが、デジタル化でデータと機械間に分離が生じ、あらゆるデジタル表現物が転送および計算できるようになる。そこで、データはもはや希少とは見做せなくなり、生データを信頼できる利害関係者と共有する必要がある。そして、新たなデータ関連の機会を探索し、そこから価値を生み出す必要がある。
コラボレーションの促進ヒエラルキーからパートナーシップへ 49 企業はヒエラルキーと権限に基づきサイロ化されていたが、パートナーシップへの移行のため、サイロ破壊の必要が生じる。サービス変革は企業境界を越えた活動に依存するので、変革を組織外部にまで拡大させる必要がある。そして、顧客のビジネスに関する深い知識を開発することに重点を置き、顧客毎に異なる価値提案を作成する。
• コモディティ化の罠から逃れるため、製品販売からスマートソリューション販売への移行が目指される。 • これには抜本的戦略的能力の更新が求められる。 50 戦略的能力の確保 3.2 戦略的能力の更新の枠組み • 厳格な管理によって達成される効率化論理伝統的製造企業の戦略的能力とプロセス戦略的能力の更新スマートソリューションプロバイダーの戦略的能力とプロセス • 戦略的能力とプロセスの再構築を達成する能力の獲得 • 幅広いコラボレーションを通して達成される顧客向け価値生産論理
戦略的能力を更新するための製造企業の再構築能力(詳細版) 戦略的能力を更新するダイナミックケーパビリティ新しい（デジタル）機能の構築： • 新たなデジタル環境を構築するための体制（例：分離したデジタル組織）の確立 • 新しい幹部（CDO/CIOなど）や専門家（ソフトウェア開発者/データアナリスト/営業担当者など）を採用し訓練するためのプロセスとルーチン • 新しい知識を創造し、吸収するための組織のプロセスとルーチン既存機能を新しい (スマート) 製品に活用: • 新製品開発体制の確立（クロスファンクショナル開発チームなど） • 新しい機会を感知し捕捉するためのプロセスとルーチン • 知識を新しい用途に活用するための組織のプロセスとルーチン外部企業の (ソフトウェア) 機能へのアクセス: • 外部リソースの管理体制の確立（例：スタートアップ企業との連携を担当する役員会メンバーの任命） • 外部パートナーと関わるためのプロセスとルーチン（ハッカソンなど） • ソリューションの共同開発に向けた組織のプロセスとルーチン既存の (衰退) 機能の解放: • 能力を解放する管理体制 • 機会費用を評価し、リソースの再配分を決定し、学びを捨てるためのプロセスとルーチン伝統的製造企業の戦略的能力とプロセス商品販売力 • 機器やプロジェクトを販売するためのプロセスとルーチン • 人間関係の「一夜限りアプローチ」自動化開発力 • 閉鎖的な環境でシステムを開発するためのプロセスとルーチン • モノのイントラネット型開発アプローチ（システム未接続）フリート管理機能 • フリートを効果的に整備するためのプロセスとルーチン • サービスに対する「直します」アプローチ新商品開発力 • 新製品を開発するためのプロセスとルーチン • 革新への効果的な自社開発アプローチ • 開発における「良い計画は半ば実行済」アプローチ取得能力 • （生産およびサービス）企業を買収および管理するためのプロセスとルーチン • 統合への「連邦主義的」アプローチサプライヤーネットワーク管理能力 • サプライヤーネットワークを効果的に管理するためのプロセスとルーチン • 調達は腕の長さ（Arm’s length)アプローチ（一発利益）研究開発と製造能力 • 製品を効果的に設計および製造するためのプロセスとルーチン • 設計と製造の一体化スマートソリューションプロバイダーの戦略的能力とプロセスバリュー販売力 • 顧客に価値と生産性を売り込むためのプロセスとルーチン • 人間関係の「結婚アプローチ」つながるシステム開発力 • オープンな環境でシステムを開発するためのプロセスとルーチン • モノのインターネット型開発アプローチ（システムがつながる）スマートフリート管理機能 • フリートデータを分析して理解するためのプロセスとルーチン • 「データで語る」サービスへのアプローチ新しいスマートソリューション開発力 • 新しいスマートソリューションを開発するためのプロセスとルーチン • 革新への相互発展アプローチ（オープンイノベーション） • 開発への「スケールファスト」または「失敗ファスト」アプローチ KIBS(知識集約型ﾋﾞｼﾞﾈｽｻｰﾋﾞｽ)取得能力 • KIBS企業を買収するプロセスとルーチン • 統合への「非連邦主義的」アプローチオーケストレーション能力 • エコシステム内のさまざまなプレーヤーを調整するためのプロセスとルーチン • 調達のための価値ベースのアプローチ（例： TCO、継続的なメリット） ① ② ③ ④
戦略的能力を再構築する能力(１) • アイデンティティ問題（「我が社は何者か？」） • デジタル能力の欠如 • 余裕のあるリソースの欠如 • 開発のペースに関する懸念 • 会社の境界の決定に関する懸念（社内/外部委託/提携、など）障害： • 全てを自社で所有する必要なし • 新しい人材の採用 • 個別のデジタル組織の設立 • CDO/CIOの指名 • ICT関連の戦略的開発プログラムの確立対応策： 52 新しい（デジタル）機能の構築 ①
戦略的能力を再構築する能力(２) • 戦略的適合性あるいは拡張性の欠如 • 戦略的伸縮性の欠如 • 結果、規模（適合性を伴う）あるいは範囲（拡張性を伴う）の際、ジレンマに遭遇の懸念障害： • 顧客財布シェア拡大の期待（トータルソリューション提供で） • 顧客向け収益性拡大の期待 • 学習/開発サイクルの高速化動機： • 両利きの経営（深化と探索のバランス） • 新しい機能や技術追加による改造の試み • パイロットケースの価値を素早く確保しフィードバックと顧客体験ベースによる調整対応策： 53 既存機能を新しい(スマート)製品に活用 ②
戦略的能力を再構築する能力(３) • 統合時（特に買収）、文化的不適合の懸念 • 共通言語の欠如 • 補完的能力に関する経営陣の認識不足の懸念障害： • 既存情報の集積や一定のインストールベースの存在 • 顧客との確立された関係に基づくアクセス • 幅広い顧客向けソリューションの提供補完的内部能力の必要性： • 外部リソースの買収あるいは提携 • 外部パートナーと展開および管理する能力の向上 • 新興企業とのコラボレーション（例：ハッカソンなども） • 大学など研究機関との連携対応策： 54 外部企業の (ソフトウェア) 機能へのアクセス ③
戦略的能力を再構築する能力(４) • コントロールを失うことへの恐怖 • ビジネスの共食い • アイデンティティ喪失の恐怖 • 機会費用評価の困難さ障害： • 新しい機能開発のためのリソースの取得 • 運用コスト、取引コストの削減動機： • 事業の売却、閉鎖、レイオフ • 製造活動のアウトソーシング/オフショアリング • 既存組織の学習の中止 • 行動ルーティンの変更対応策： 55 既存の (衰退) 機能の解放 ④
• デジタルサービス化への旅には経営者やマネジャーの言説や行動および従業員を導く意図的物語が有効である。 • 言説的シナリオには次のようなものが考えられる。 56 言説的移行シナリオ 3.3 組織の変化として管理するための変化の物語組織を未来に投影するために構築される言説的物語提案された行動に意味を与え認識することを継続する変化の物語
組織の物語は人々が従う一貫した変化への取組みに結実し易い。物語は「提案された行動に意味を与えられる」。物語は実践における言説的視点と見做せる。 • 意図的物語は切迫感を生み出したり、緊張への対処を容易化する。 • 結果、デジタルサービス化への長旅を導くのに有用である。デジタルサービス化への長期に渡る組織変革は意図的物語によって促進される。 57 意図的物語の効用
58 意図的物語の構図 • より広い範囲の提供の重要性 • ソリューション統合戦略 • 持続可能なソリューションへの移行 • リモート診断と予防保守 • スマートアナリティクスの最適化 • 新しい能力の開発 • 顧客価値重視の強化 • エコシステムを形成するプロセスの重視システム供給から統合ライフサイクルソリューションへと進化する意図的物語リモート診断から真のデジタルソリューションへと進化する意図的物語個別の製品とサービス機能をエンドツーエンドの運用に展開する意図的物語テクノロジー重視から顧客価値重視へと進化し、さらにエコシステムを形作る意図的物語デジタルサービス化に向けた意図的物語意図的な物語の構造の図解意図的物語例主なストーリーデータサービス化への旅の４つの層戦略と提供絡みの変革サービスサービス技術絡みの変革新たな能力の変革エコシステムの変革 ① ② ③ ④
デジタルサービス化への旅：シナリオ(１) 59 システムインテグレータとしての製品の範囲を拡大し、より広い製品をバンドルし統合する。既存の予備パーツ販売などの保守契約も活用してより広いサービスの確立を目指す。更に、より広い統合ライフサイクルソリューション提供の展開に繋げる。戦略と提供絡みの変革 ① 「システム供給から統合された持続可能なライフサイクルソリューション」までサプライヤーの立場から・・
デジタルサービス化への旅：シナリオ(２) 60 リモート診断、予防保守などの先駆的取組みを行い、先行して衛星接続等も使用してデータの中央サーバーへの収束を実現する。それらを活用して倉庫保管、分析、予防保守などのコントロールセンターを立ち上げる。ビッグデータも含むより高度な分析による最適化で先行する。更に、より高度な自律システムやAI活用システム構築に向けた探求を行う。サービスサービス技術絡みの変革 ② 「スマート分析を使用したリモート診断からリモート制御、最適化、デジタルソリューションの提供」まで企業の技術開発を導いてきた立場から・・
デジタルサービス化への旅：シナリオ(３) 61 リモート診断や予防保守等を含むライフサイクルソリューション販売/ 提供のスキルセットを開発し、製品サービスにデジタル機能を組込んだサービス提供で先行する。結果、顧客インストールベースから入手できた情報活用に注力する。その一例として顧客ニーズに基づいた製品カスタマイズを実施する。更に、利用可能な顧客知識に基づいて次世代製品を開発し先行して市場に提供する。新たな能力の変革 ③ 「個別の製品およびサービス活動からエンドツーエンドの運用」まで顧客指向の立場から・・
デジタルサービス化への旅：シナリオ(４) 62 合併、買収などを活用してサプライチェーンの範囲を拡大し、サービス提供プロセスと作業慣行をも改善してより広くより良い管理を実現する。そのようにして形成されたエコシステム内で他メーカーの製品システムとも対話できるソリューションを開発する。更に、エコシステムを活用して他メーカー製品と効果的に統合できる製品やサービスを開発し市場に提供する。エコシステムの変革 ④ 「エコシステムを更に拡大するための貴重な技術の活用から顧客価値提供」まで技術の重点を顧客観にまで拡大する立場から・・
意図的物語のまとめ 63 変革軌道意図的物語デジタルサービス化への移行戦略と提供システム供給から統合ライフサイクルソリューションへと進化する意図的物語スマートソリューションの提供に向けた企業戦略の変革を起動サービス技術リモート診断から真のデジタルソリューションへと進化する意図的物語新しいデジタル技術を適応させてデジタルサービス化を実現個別の実践とプロセス個別の製品とサービスの機能をエンドツーエンドの運用に展開する意図的物語組織をマトリックス形式から分散型の起業家的形式、さらにはエンドツーエンドの運用に移行するための実践エコシステムの形成テクノロジー重視から顧客価値重視へと進化し、更にエコシステムを形作る意図的物語エコシステム形成に向けたより広範な変化を促進する必要性を伝達 ① ② ③ ④
組織化のパラドックス学習のパラドックス帰属のパラドックス実行のパラドックスサービス分類スムーズ化サービス適応サービス代替サービスサービス提供タイプサービスレベル製品指向サービスプロセス指向サービス成果指向サービス「製品＋」論理「複数」論理「プラットフォーム」論理戦略能力の獲得と移行シナリオ(まとめ) オーケストレーション 1 6 開発ステップ不確実性移行障害 2 組織化論理戦略的能力意図的物語 3 複雑性プラットフォーム 4 5 双方向性ソリューション B2Bコンテキスト収益不確実性構造不確実性移行時の障壁移行時の緊張デジタル投資は一括的。コスト回収は長期間を要す。業態によって著しくハンディキャップが大きい場合がある(例：OEM) 「信頼」の障壁「混合」の障壁「コラボレーション」の障壁計画から発見へ希少性から豊富性へハイアラキーからパートナーシップへ既存機能を新しい (スマート)製品に活用新しい（デジタル）機能の構築外部企業の (ソフトウェア) 機能へのアクセス既存の (衰退) 機能の解放戦略と提供絡みの変革サービスサービス技術絡みの変革新たな能力の変革エコシステムの変革
• デジタルサービス化への移行では複雑性を如何に克服するかが問題になる。 • 複雑性の一部を緩和する効果があるプラットフォームを如何に活用するかも重要になる。 ◆複雑性 ◆プラットフォーム活用 65 デジタルサービスプラットフォーム 4
Industry4.0技術はデジタル技術の最も高度なもの 66 スマートサプライチェーン：サプライチェーンの統合スマート労働：生産システムにおける人間の役割の社会技術的進化を実現スマートマニュファクチャリング：柔軟な生産ラインが複数タイプの製品や変化条件を自動的に調整する適応システムスマート製品：新製品開発のためのデータフィードバックを提供でき、顧客に新たなサービスソリューションを提供市場ｽﾏｰﾄｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝｽﾏｰﾄ労働ｽﾏｰﾄﾏﾆｭﾌｧｸﾁｬﾘﾝｸﾞｽﾏｰﾄ製品フロントエンド技術基盤技術 IoT クラウドビッグデータ解析 Industry4.0技術市場複雑性 4.1
67 ERP MES SCADA デジタル技術の複雑性ｾﾝｻｰ+ｱｸﾁｭｴｰﾀｰ＋PLC ｴﾈﾙｷﾞｰ節約ｴﾈﾙｷﾞｰ監視ｴﾈﾙｷﾞｰ管理複雑性(低) 複雑性(中) 複雑性(高) 垂直統合ﾄﾚｰｻﾋﾞﾘﾃｨ自動化仮想化柔軟化受動的ｽﾏｰﾄ製品能動的ｽﾏｰﾄ製品自律的ｽﾏｰﾄ製品最終製品のﾄﾚｰｻﾋﾞﾘﾃｨ原材料のﾄﾚｰｻﾋﾞﾘﾃｨ自動不適合識別産業ﾛﾎﾞｯﾄ M2M通信ﾒｲﾝﾃﾅﾝｽ向けAI 仮想試運転生産のための AI ﾌﾚｷｼﾌﾞﾙﾗｲﾝ追加的製造 (接続、監視と制御機能) (最適化機能) (自律化機能) 遠隔監視と協働ﾛﾎﾞｯﾄ遠隔操作拡張現実と仮想現実他社ユニットとのデジタルプラットフォームサプライヤーとのデジタルプラットフォーム顧客とのデジタルプラットフォームクラウド IoT ビッグデータ解析スマートマニュファクチャリングスマート製品スマート労働スマートサプライチェーン基盤技術フロントエンド技術 4.1.1
実装の複雑性 • 横軸をサービス提供タイプ、縦軸をデジタル化レベルで分類すると、実装の複雑性を5段階に分類できる。 68 実装の複雑性極めて低い低い中程度高い極めて高いサービス提供タイプスムーズ化サービス適応サービス代替サービスマニュアルスムーズ化サービスデジタルスムーズ化サービス Industry4.0型スムーズ化サービスマニュアル適応サービスデジタル適応サービス Industry4.0型適応サービスマニュアル代替サービスデジタル代替サービス Industry4.0型代替サービス高い（Industry4.0関連ｻｰﾋﾞｽ）中程度（ﾃﾞｼﾞﾀﾙｻｰﾋﾞｽ）低い（ﾏﾆｭｱﾙｻｰﾋﾞｽ）プロセス＆顧客指向顧客指向 4.1.2
複雑性を考察 69 サービス化でビジネスの複雑性は増大する。 • DS化による多様性、相互依存性、変動性の増大 • デジタル技術の採用増加による増大 • スマート・コネクテッド製品の利用、クラウドコンピューティングの利用、ビッグデータの分析によるフィードバック、IoTの利用、デジタルプラットフォームの利用、拡張現実他の先進技術の利用、など • サービス提供と提供プロセスの不確実性による増大 • 収益増加の不確実性による増大次のような仕組みで複雑性は増大する。
複雑性への対応 70 そこで、複雑性の軽減だけでなく、複雑性の管理にも焦点を当てることが重要になる。そこで、複雑性の軽減だけでなく、複雑性の管理にも焦点を当てることが重要になる。しかし、本質的には完全な解決は不可能である。しかし、本質的には完全な解決は不可能である。緩和する一般的方法は存在する。緩和する一般的方法は存在する。サービスの標準化とモジュール化エコシステムアクターのオーケストレーションと統合化デジタルプラットフォーム活用によるサービスビジネスの組織化など
71 複雑性を制御するプラットフォームの能力に焦点を当てる。プラットフォームは以下のような手段で複雑性を軽減できる。 • APIやデバイス相互運用の共通ルール、プロトコルで • マーケットプレースとして組織化することで • ユーザーがソリューションを自己開発できるツール提供で • プラットフォームをオープンにし、参加者間の相互依存性増加でネットワーキングを促進することで、などプラットフォームは複雑性を制御しながらシステム機能の多様性を最大化できる可能性がある。プラットフォーム活用 4.2
プラットフォームエコシステムへの展開 72 • 製品プラットフォームには、プログラム可能などのデジタル機能を持つデジタルモジュールが組み込まれる。 • これにより、データ収集が可能になり、監視サービス、視覚化サービス等を提供できる。ステップ１：製造企業は主要な設置ベースを中心に製品プラットフォームを開発する。 • 最適化サービスや自律型サービス、など • 外部モジュールは、高度センサー、高度データ分析、各種アプリ、外部ベースデータ蓄積、などステップ２：プラットフォームコアに外部モジュールを追加する。そして、次のようなサービスを提供する。
デジタルサービスプラットフォームの進化監視サービスの開発最適化サービスの開発自律的サービスの開発デジタルプラットフォームプラットフォームガバナンスプラットフォームアーキテクチャプラットフォームサービス製品プラットフォームサプライチェーンプラットフォームプラットフォームエコシステムステップ１:
プラットフォームアーキテクチャ 74 初期では製品データ収集能力の強化に投資する。次に高度なセンサー導入などでデータ品質とデータの多様性向上を計る。これらによりデータの集約、データセットの関連付け、パターン検出などの分析に焦点を合わせる。この延長で、外部データソースも活用してAI活用による隠された洞察を明らかにする。デジタルサービスプラットフォーム(1)
75 最初は監視サービスの開発から開始する。 • リモート監視、自動レポート生成など次に、今後発生する可能性のある故障やオペレータ誤用についての警告サービスや診断サービスの開発に繋げる。この対象を個々の機械からフリート（車両、機械群など）全体に拡張することで最適化サービス開発に進む。これらのノウハウの蓄積により最終的には自律型サービス開発に進む。プラットフォームサービスデジタルサービスプラットフォーム(2)
76 当初は、徐々に供給サイドにパートナーを誘導し、続いて顧客側にもプラットフォーム採用を勧める。当初は、徐々に供給サイドにパートナーを誘導し、続いて顧客側にもプラットフォーム採用を勧める。これは最初はバリューチェーンの拡張になる。これは最初はバリューチェーンの拡張になる。次に、様々なパートナーや顧客間でのプラットフォーム使用を進めることによりバリューシステムの拡張に進む。次に、様々なパートナーや顧客間でのプラットフォーム使用を進めることによりバリューシステムの拡張に進む。最後に、プラットフォームインタフェースをオープンにし、異なるプラットフォームサービス間の相互運用を促進させる。そして、新たな付加価値サービスを展開するエコシステム拡大に繋げる。最後に、プラットフォームインタフェースをオープンにし、異なるプラットフォームサービス間の相互運用を促進させる。そして、新たな付加価値サービスを展開するエコシステム拡大に繋げる。プラットフォームガバナンスデジタルサービスプラットフォーム(3)
デジタルサービスプラットフォームの進化 77 デジタル化による影響は抜本的ではあるが、製造業コンテキストでは変化は徐々に進む。その変化の過程で、プラットフォームアーキテクチャ、プラットフォームサービス、プラットフォームガバナンスの共進化が進む。変化の過程では多方面で幅広い緊張が伴うので、適切な管理が重要になる。変化をプロセスの視点で観察し、スムーズに変化を達成することが必要になる。
デジタルサービスプラットフォーム(まとめ) オーケストレーション 6 サービス分類スムーズ化サービス適応サービス代替サービスサービス提供タイプサービスレベル製品指向サービスプロセス指向サービス成果指向サービス「製品＋」論理「複数」論理「プラットフォーム」論理 1 開発ステップ複雑性プラットフォーム 4 5 双方向性ソリューション B2Bコンテキスト組織化のパラドックス学習のパラドックス帰属のパラドックス実行のパラドックス不確実性移行障害 2 収益不確実性構造不確実性移行時の障壁移行時の緊張デジタル投資は一括的。コスト回収は長期間を要す。業態によって著しくハンディキャップが大きい場合がある(例：OEM) 「信頼」の障壁「混合」の障壁「コラボレーション」の障壁組織化論理戦略的能力意図的物語 3 計画から発見へ希少性から豊富性へハイアラキーからパートナーシップへ既存機能を新しい (スマート)製品に活用新しい（デジタル）機能の構築外部企業の (ソフトウェア) 機能へのアクセス既存の (衰退) 機能の解放戦略と提供絡みの変革サービスサービス技術絡みの変革新たな能力の変革エコシステムの変革実装の複雑性技術の複雑性複雑性(低) 複雑性(中) 複雑性(高) 極めて低い低い中程度高い極めて高いデジタルプラットフォームの進化プラットフォームアーキテクチャプラットフォームサービスプラットフォームガバナンス
• ２つの方向のビジネスモデルイノベーション（BMI）がある。 – デマンドプル ⇔ サービス化の側面 – テクノロジープッシュ ⇔ デジタル化の側面 • サービス化の観点からは製造企業が配慮しなければならない労働の複雑さがある。 • デジタル化の観点からは実装される技術の専門性・難易度の複雑さがある。 ◆双方向性 ◆ソリューション 79 デジタルサービスビジネスモデル５
BMIの複雑さ（１） -デマンドプル- 80 BMIプロセスが複雑になればなるほど、ビジネスモデルは複雑になる。 • スムーズ化サービス：ビジネスモデルが製品の販売中心のままなので最も単純である。 • 適応サービス：リソースと能力への要望が高まり、高い柔軟性を必要とする可能性がある。 • 代替サービス：包括的な成果指向モデルに転換が必要なので、対顧客、対企業の双方で相互作用の変更が求められる。サービス化はビジネスモデルの価値提案に直結する。 5.1 双方向性
BMIの複雑さ（２） -テクノロジープッシュ- 81 • デジタル化レベルが低い：サービス提供にデジタル化の側面が殆どないか低レベルである。 • デジタル化レベルが中程度：アプリ、IoTなどの使用でサービスに適度なデジタル化が追加される。製造企業は必ずしもデジタルソリューション開発が必須ではないが複雑さは増す。 • デジタル化レベルが高い：サービス化とIndustry 4.0の最高レベルの収束が行われる。収集データを統合して内部活動の改善と製造プロセスの適応を目指すので極めて複雑になる。実装の複雑さのダイナミクスはよりシンプルで直感的である。
デジタル化とサービス化の融合（１） 82 サービス化に関連が深いフロントエンドのデジタル化は、バックエンドと関連が深いデジタル化へのサポートとして機能し、製造企業の価値創造の構造を強化する。結果、フロントエンド、バックエンド、２つのBMIループが連結され全体を強化する効果が発生する可能性が有る。フロントエンドとバックエンドの融合
デジタル化とサービス化の融合（２） 83 その一方、デマンドプル、テクノロジープッシュの２つの異なる価値観の混在はBMI実装の複雑さを高める。製造企業は技術的課題を越えて顧客と企業間の信頼を構築し、双方にとって有用なデータ交換を迫られる。デマンドプルとテクノロジープッシュの融合
デジタルサービスビジネスモデルの構成 84 • ビジネスモデルの類型は、 • 製品指向ビジネスモデル • サービス契約ビジネスモデル • プロセス指向ビジネスモデル • パフォーマンス指向ビジネスモデル、など複数のビジネスモデルで構成される多次元構造になる。 • ソリューションのカスタマイズ • ソリューションの価値設定 • ソリューションのデジタル化ソリューション提供を考える３つの軸を設定する。 5.2 ソリューション
ソリューションのカスタマイズカスタマイズモジュール化標準化ソリューションの価値設定製品指向合意指向可用性指向結果指向ソリューションの提供製品指向のサービスプロバイダー製造企業プラットフォームプロバイダー成果プロバイダーカスタマイズされた統合ソリューションプロバイダー ① ②
86 ①ソリューションのカスタマイズ軸は製品サービスソフトウェアシステムによるソリューションを顧客ニーズに合わせて調整するレベルを提供する。 ②ソリューションの価格設定軸は価値獲得の中核であり目的に応じて設定を選択するレベルを提供する。 ③ソリューションのデジタル化軸はIoT、スマート製品などによるデジタルサービス化のレベルを提供する。高← カストマイズ、モジュール化、標準化 →低高← 結果指向,可用性指向,合意指向,製品指向 →低高← 自律化、最適化、制御、監視 →低ソリューションの解説
87 統合されたサービスソリューションを提供する統合ソリューションプロバイダーは可用性の提供が重要になる。 • 大規模な統合ソリューションでは比較的高レベルな“ソリューションのカスタマイズ”が伴う。このようなビジネスモデルの顧客は純粋な成果よりはパフォーマンス保証と可用性を備えた統合ソリューションが好みかもしれない。 • 結果、サービスとして監視、制御、最適化、自律化が提供されている場合、統合レベルに応じて徐々に自律化の方向に移行する可能性がある。 “統合ソリューションプロバイダー”ほかの解説
88 • 例：企業の境界を越えたソフトウェアの統合など統合ソリューションの開発には、顧客だけでなく、他パートナー企業の機器やプロセスに関する深い知識とテクノロジーの統合が必要になる。 • これは、トランザクションコストを増加させる可能性を内包しており、高度なプロジェクト管理の重要性が増す。統合ソリューションプロバイダーのアイディアはエンジニアリングと顧客指向の極めて多様な組合せに根差す。 “統合ソリューションプロバイダー”ほかの解説(続)
デジタルサービスビジネスモデルの変化 89 デジタル化は企業間および企業内のリソース構成の再構成を容易にする。そして、ある企業の変更はエコシステム内他企業へと影響を波及させる。ビジネスモデルの概念は動的なものに変わり、継続的に再構築される。企業活動の変更は個々にはミクロレベルで行われるが、それらは一緒になってマクロレベルのエコシステム変容を発生させる。
デジタルサービスビジネスモデル(まとめ) オーケストレーション 6 サービス分類スムーズ化サービス適応サービス代替サービスサービス提供タイプサービスレベル製品指向サービスプロセス指向サービス成果指向サービス「製品＋」論理「複数」論理「プラットフォーム」論理 1 開発ステップ複雑性プラットフォーム 4 5 双方向性ソリューション B2Bコンテキスト組織化のパラドックス学習のパラドックス帰属のパラドックス実行のパラドックス不確実性移行障害 2 収益不確実性構造不確実性移行時の障壁移行時の緊張デジタル投資は一括的。コスト回収は長期間を要す。業態によって著しくハンディキャップが大きい場合がある(例：OEM) 「信頼」の障壁「混合」の障壁「コラボレーション」の障壁組織化論理戦略的能力意図的物語 3 計画から発見へ希少性から豊富性へハイアラキーからパートナーシップへ既存機能を新しい (スマート)製品に活用新しい（デジタル）機能の構築外部企業の (ソフトウェア) 機能へのアクセス既存の (衰退) 機能の解放戦略と提供絡みの変革サービスサービス技術絡みの変革新たな能力の変革エコシステムの変革実装の複雑性技術の複雑性複雑性(低) 複雑性(中) 複雑性(高) 極めて低い低い中程度高い極めて高いデジタルプラットフォームの進化プラットフォームアーキテクチャプラットフォームサービスプラットフォームガバナンス BMIの複雑さデマンドプル（サービス化の側面） VS テクノロジープッシュ（デジタル化の側面）製品指向ビジネスモデル,サービス契約ビジネスモデル,プロセス指向ビジネスモデル,パフォーマンス指向ビジネスモデルビジネスモデルとソリューションソリューションのカスタマイズ、ソリューションの価値設定、ソリューションのデジタル化
• エコシステムに共存する各アクター間の関係は極めて複雑であり、調整には次のような方針が必要になる。 – どのような変革が伴うかをよく理解する必要がある。 – 利害関係者間の緊張がどのような場面で発生するかもよく理解し、これらをコントロールする必要がある。 – 変革が新たな価値獲得にどのように結び付くかも充分に理解し、思い切った投資や人材配置を行う必要がある。 • B2Bコンテキストとオーケストレーションに着目する。 ◆B2Bコンテキスト ◆オーケストレーション 91 デジタルサービスエコシステム６
92 プラットフォーマーを目指す製造企業は、通常、補完者と顧客の排他的セットを利用して独自プラットフォームを開設し徐々に他の補完者に門戸を開く。そして、アクター固有のデータ機能がプラットフォーム成長を積極的に形作る。そのため、プラットフォームガバナンス出現が不可欠になる。そして、プラットフォームアーキテクチャとプラットフォームガバナンスの共進化も必要になる。 6.1 B2Bコンテキスト
93 製造企業はサービス化の最前線を前進させるため新たな姿勢が求められる。 • ビジネスモデルの段階的更新だけでは済まない。 • デジタル技術を活用する方法は１つではない。 • 目的地に到る経路は不明確であることが多い。 • サービス化は製造企業の製品やサービスを革新する方法に影響を与えるだけでなく、顧客価値の創造、提供、および価値獲得の方法までも変化させる。 • サービス化は企業のビジネスモデル全体と収益モデルを混乱させる要因になる。背景には次のようなことがある。製造企業の取組み（１）
94 そこで、実際の事業運営を考えると、バックエンド、フロントエンドそれぞれのアクターと接続するためにプラットフォーム適用が必要なことが多い。プラットフォームはデジタル化の程度に応じて種々存在しうる。 • 非デジタルプラットフォーム • 低レベルの純粋な技術的プラットフォーム • 高レベルのＩｏＴベースのプラットフォームプラットフォーム自身がデジタル化するに連れ、企業はデータや外部からの革新的アイディアを適切に取得できる。製造企業の取組み（２）
95 成功するエコシステムは新しいイノベーションを中心に機能し共進化できるパートナー関与が重要になる。このような構造実現には、エコシステム内企業は（パートナーを簡単に置換えられる従来型バリューチェーンよりは）お互いの貢献により大きく依存する形態になることが求められる。この相互依存性のため、焦点となる製造企業は殆ど全てのビジネスモデル要素にエコシステムアクターを関与させる必要がある。エコシステムオーケストレーション 6.2
96 ３つのビジネスモデル要素の変革が必要になる • 価値創造： • デジタル技術を持つエコシステムアクター（デジタルスタートアップ、クラウド分析プロバイダー、など）の関与によって高い価値創造の可能性を高める。 • 価値提供： • 新しいエコシステムアクター（予知保全、ルート最適化、など）を関与させることで、価値提供プロセスを刷新できる可能性を高める。 • 価値獲得： • 新しいデジタルアクターとデジタルインフラストラクチャの関与によって、既存コスト構造と収益モデルを抜本的に（サブスクリプション、従量制などに）変化させ、パートナーとのより包括的な収益とリスクの共有の可能性を高める。価値創造、価値提供、価値獲得の設計
97 但し、３つの障壁にぶつかる。障壁A:デジタル価値に対する近視眼 • 既存製品を支配する従来型イノベーション論理の遺産が横たわる。障壁B:従来のバリューチェーンの慣性 • 営業、サービス提供者等は特定の方法で作業することに慣れており、作業方法の変更を望まない。障壁C:企業中心の価値獲得論理 • 製品の使用を最適化しメンテナンスの必要性を減らしたデジタル製品は、ほぼ確実に既存業者の利益と矛盾する。既存ビジネスモデルの障壁
98 これらの障壁を打破するには次の２つのフェーズでエコシステムオーケストレーションを推進する必要がある。フェーズ１:エコシステムの活性化フェーズ２:エコシステムの実現 BMI（ビジネスモデルイノベーション）のためのエコシステムオーケストレーション
99 エコシステムオーケストレーションの仕組み 2.B デジタル配信を調整する 1.B エコシステムのデジタル化を促進する障壁A：デジタル価値に対する近視眼障壁B：従来のバリューチェーンの慣性障壁C：企業中心の価値獲得論理デジタルビジネスモデルの変革に従事する現職製造企業既存のビジネスモデルの障壁２段階のエコシステムオーケストレーション凡例:(障壁/活動）価値創造価値提供価値獲得
100 フェーズ１：エコシステムの活性化フェーズ１：エコシステムの活性化 • 新たな顧客価値を生み出しうる新たなエコシステムパートナーを見出し取込む。障壁A対応: 障壁A対応: • 顧客と直接接触するパートナー（デストリビューター、保守者、など）のデジタル化を促進し、価値提供を調整する。障壁B対応: 障壁B対応: • エコシステムパートナーと場合によっては不釣り合いなレベルの収益、コスト、リスクを共有して彼等の参加を動機づける。障壁C対応: 障壁C対応: エコシステムオーケストレーションの解説（１）
101 フェーズ２：エコシステムの実現フェーズ２：エコシステムの実現 • 既存エコシステムパートナーと新たなパートナーが共創して新しいソリューションを開発する。障壁A対応: 障壁A対応: • 価値提供実現のため、様々なユニット間およびエコシステムパートナー間での生産的なコラボレーションを確保する。障壁B対応: 障壁B対応: • 新たな相互依存性を管理するために様々な収益モデルとリスク共有の見直しを行う。障壁C対応: 障壁C対応: エコシステムオーケストレーションの解説(２)
デジタルサービスエコシステムの進化 102 製造企業が生き残りを賭けてDX化に成功するためには、先行企業で開始され出した抜本的構造変革に追随する必要がある。デバイス/技術と情報が分離されたことで、開発モデルも根本的に変わる。デジタルサービス向け組織では中央集権化、統合/一体化、組織/資源再構成のバランス確保が重要になる。移行過程は徐々に且つ連続的に進む。適切なプラットフォームアーキテクチャ、プラットフォームサービス、プラットフォームガバナンスの共進化が求められる。課題は多く障壁は高い。これに対処するため、2段階のエコシステムオーケストレーションの実施が重要になる。
デジタルサービスエコシステム(まとめ) オーケストレーション 6 サービス分類スムーズ化サービス適応サービス代替サービスサービス提供タイプサービスレベル製品指向サービスプロセス指向サービス成果指向サービス「製品＋」論理「複数」論理「プラットフォーム」論理 1 開発ステップ複雑性プラットフォーム 4 5 双方向性ソリューション B2Bコンテキスト組織化のパラドックス学習のパラドックス帰属のパラドックス実行のパラドックス不確実性移行障害 2 収益不確実性構造不確実性移行時の障壁移行時の緊張デジタル投資は一括的。コスト回収は長期間を要す。業態によって著しくハンディキャップが大きい場合がある(例：OEM) 「信頼」の障壁「混合」の障壁「コラボレーション」の障壁組織化論理戦略的能力意図的物語 3 計画から発見へ希少性から豊富性へハイアラキーからパートナーシップへ既存機能を新しい (スマート)製品に活用新しい（デジタル）機能の構築外部企業の (ソフトウェア) 機能へのアクセス既存の (衰退) 機能の解放戦略と提供絡みの変革サービスサービス技術絡みの変革新たな能力の変革エコシステムの変革実装の複雑性技術の複雑性複雑性(低) 複雑性(中) 複雑性(高) 極めて低い低い中程度高い極めて高いデジタルプラットフォームの進化プラットフォームアーキテクチャプラットフォームサービスプラットフォームガバナンス BMIの複雑さデマンドプル（サービス化の側面） VS テクノロジープッシュ（デジタル化の側面）製品指向ビジネスモデル,サービス契約ビジネスモデル,プロセス指向ビジネスモデル,パフォーマンス指向ビジネスモデルビジネスモデルとソリューションソリューションのカスタマイズ、ソリューションの価値設定、ソリューションのデジタル化独自プラットフォーム開設 ⇒ 適切なガバナンス ⇒ 関係部門の共進化（エコシステムの活性化エコシステムの実現）の繰り返し
104 デジタル化の影響は製造企業存立の根幹に及ぶ。ビジネスモデルも組織構造も変革を余儀なくされる。しかし、現行ビジネスモデルとのギャップは大きく、一気の変革は現実的ではない。段階的に移行するが、スピーディーな実行も求められる。そこで、変革のプロセスを如何に最適に実施するかが問われる。要するに・・・まとめ７
105 現実のビジネス環境はデジタル成熟化レベルが低く、デジタルサービス化前のエコシステム確立に躊躇している。企業内、企業間の硬直性はデジタルサービス化推進に必要な変化を妨げている。経営陣は、主要な顧客/企業とパートナーとなるための魅力的ビジョン開発が出発点となる。但し、一般に、これを実現する投資額と組織変革は半端なものではない。そこで、出来るだけ妥当なプロセスとスケジュールで進められるように、各所に存在する緊張への配慮や臨機応変な適応力が重要になる。しかし・・
106 経営陣は自企業とエコシステム全体の両方について明確で共有できるビジョンを作成し推進する必要がある。デジタル化はオープン性と透明性を向上させるので、リーダーは企業固有の能力を活用しつつ、新たな考え方に移行しなければならない。デジタルサービス化はソフト活用との連動などでライフサイクル変動が大きく、アジャイルな取組みが必須である。また、デジタルサービス化には根本的に異なる知識と能力が必要とされる。既存企業は関連知識や能力獲得に前例のない努力が求められる。そして、最小のコストで複製/配布されるデータセットが新しいサービス創出を可能にする最終競争優位性と直に関係していることを肝に銘じるべきである。デジタルサービス化への旅（まとめ）

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