Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.

Managementul proiectelor

3 891 vues

Publié le

Tot ce trebuie să știți despre managementul proiectelor

Publié dans : Direction et management

Managementul proiectelor

  1. 1. MANAGEMENTUL PROIECTELOR CURS C.S.I. Dr. Ing. Ștefan Kovacs
  2. 2. CUPRINS OBIECTIVE URMĂRITE NOȚIUNI FUNDAMENTALE ECHIPA DE PROIECT ETAPE ÎN MANAGEMENTUL PROECTELOR Dați click pe capitolul dorit pentru a sări direct la acesta sau parcurgeți tot materialul în ordine
  3. 3. CUPRINS Inițializare Planificare Proiectare Dezvoltare și implementare Monitorizare și control Dați click pe capitolul dorit pentru a sări direct la acesta sau parcurgeți tot materialul în ordine Inițializare Planificare Proiectare Dezvoltare și implementare Monitorizare și control
  4. 4. CUPRINS MANAGEMENTUL BENEFICIILOR REZULTATE DIN PROIECT ASIGURAREA CALITĂȚII ÎN PROIECTE ANALIZA SCENARIILOR ANALIZA IMPACTULUI ASUPRA AFACERII(PROIECTULUI) Dați click pe capitolul dorit pentru a sări direct la acesta sau parcurgeți tot materialul în ordine MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ȘI INFLUENȚA SA
  5. 5. OBIECTIVE URMĂRITE • Acest material își propune să constituie suportul principal de curs pentru disciplina ”Managementul Proiectelor”. El se adresează cursanților cu studii superioare din domeniile tehnic, economic și social, presupunând un minimum de noțiuni referitoare la domeniu. • Materialul poate fi folosit atât în mod independent, atingând toate problemele legate de specializarea aferentă (COR 242101) cât și cu alte documentații referitoare la subiect. • Durata parcurgerii materialului poate varia, în funcție de scopul propus cât și de nivelul de pregătire al cursantului.
  6. 6. NOȚIUNI FUNDAMENTALE Vom prezenta în continuare câteva din noțiunile fundamentale de interes pentru acest curs. -Ce este un proiect ? -Cum se structurează un proiect ? -Ce valori sunt considerate în managementul proiectelor ? -Ce atrage succesul sau eșecul unui proiect ?
  7. 7. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • Ce este un proiect ? • Dicţionarul Oxford prezintă un proiect ca fiind „O activitate individuală sau în colaborare care este judicios planificată şi urmăreşte obţinerea unui obiectiv specific” • Proiectul poate fi văzut şi ca un “concept de organizare a unei acţiuni” . • Termenul de proiect a fost folosit pentru prima dată în secolul XVI şi vine din latinescul “projicere” care poate fi tradus prin “a duce înainte”.Prima dată cuvântul a fost folosit de către arhitecţi.Bruneleschi în activitatea sa la catedrala din Florenţa a adus 2 inovaţii: • -lucrul la această catedrală fusese întrerupt în secolul XIV şi Bruneleschi a fost solicitat să reia acest lucru.Înainte de a începe el a produs un “progetto” sau plan al domului. • -a separat planificarea de realizare,proiectarea de implementare.
  8. 8. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • Ce este un proiect ? • Un proiect este o metodă care permite trecerea de la idee la acţiune, structurând diversele faze care apar în acest proces; • îşi propune să modifice mediul în care are loc; • are loc într-un anumit context social, spaţial şi temporal; • are în general o dimensiune educativă şi permite oamenilor să înveţe din experiment; • implică în mod general evaluare-stabilind legătura între idee şi acţiune;
  9. 9. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • CE ESTE UN PROIECT? • Un proiect este modalitatea structurată de atingere a unor obiective bine definite, obiective enunțate de către unul sau mai mulți beneficiari. • Un proiect poate fi definit foarte simplu ca o ordonare logică de activități întreprinse de o echipă, bazate pe resurse și trebuind să respecte niște restricții- în vederea atingerii unui scop bine definit.
  10. 10. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • Ce este un proiect ? Componentele necesare pentru dezvoltarea unui proiect -Beneficiarii determină cererea de proiect și totodată impun restricțiile; -Echipa proiectului realizează proiectul; -Rezultatele măsurabile permit verificarea proiectului; -Resursele permit realizarea proiectului;
  11. 11. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • Cine este interesat într-un proiect ? Categoriile de parti interesate / implicate in proiect sunt: -conducatorul de proiect:;-organizatia sau persoana care raspunde de derularea proiectului; -clientul: individul/ organizatia care va folosi produsul proiectului; -executantul proiectului: intreprinderea ai carei angajati sunt implicati direct in managementul proiectului; -sponsorul: organizatia sau persoana care asigura resursele financiare necesare proiectului; -promotorul: organizatia sau persoana care sustine derularea proiectului; -beneficiarii proiectului: cei afectati (pozitiv sau negativ),de derularea si/sau rezultatele proiectului, din aceasta categorie facand parte si beneficiarii directi ai proiectului.
  12. 12. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • Cine este interesat într-un proiect ? Firma S.C. Producția SRL își propune să apeleze la fonduri structurale pentru pregătirea angajaților săi în domeniul producerii de artizanat. Firma este clientul/beneficiarul proiectului. Firma apelează la firma de consultanță S.C. Ideea S.A care reprezintă aici conducătorul și executantul proiectului (în parteneriat cu S.C. Producția SRL). S.C. Producția SRL face parte dintr-o corporație multinațională pe nume HANDICRAFT- care este sponsorul acestui proiect, asigurând fondurile de cofinanțare necesare (minim 20% din valoarea proiectului). Promotorii proiectului – pe lângă firmele menționate mai sus- sunt și Asociația IMM-urilor din domeniul producției artizanale.
  13. 13. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • Cine este interesat într-un proiect ? Rolul partilor interesate: -pot avea o contributie esentiala la reusita sau esecul proiectului; -comparativ cu un agent exterior proiectului, pot cunoaste mult mai bine in ce masura anumite actiuni sunt fezabile si ce resurse sunt necesare pentru realizarea anumitor obiective; -asteptarile acestora trebuie sa fie gestionate pe parcursul derularii proiectului; -pot oferi informatii importante despre stadiul proiectului.
  14. 14. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • CE ESTE UN PROIECT? • Proiectul este rezultatul unor procese iterative de selectie, asa fel încât reprezinta cel mai bun mod de abordare al unui ansamblu de procese, în raport cu un context dat. • În dezvoltarea unui proiect, se iau în considerare aspectele structurilor organizationale, constituirea echipelor, functiile de management, aspectele conflictuale, tehnicile de planificare si variabilele care intervin, alocarea, nivelarea si încarcarea resurselor pe traseul de tip graf si abordarile în plan economic prin intermediul preturilor estimate, controlului costurilor si, mai ales, prin dezvoltarea unor tehnici de analiza. • -Ciclu: o problema, o persoana, o idee • -Un proiect este realizat de doua ori de fiecare data: o data in mintea ta si a doua oara in realitate • -Un proiect este tot ceea ce se intampla intre idee din cap si ceea pe care o simti
  15. 15. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • CE ESTE UN PROIECT? • Dezvoltarea unui sistem informatic de gestiune pentru întreprinderea X este un proiect. • Instruirea absolvenților de liceu din orașul Y pentru calificarea ca asistenți de producție este un proiect. • Cursul de asistenți de producție desfășurat cu absolvenții din orașul Y nu este un proiect ci o activitate din cadrul unui proiect.
  16. 16. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • Caracteristici ale proiectelor Proiectele au un scop-proiectele au obiective bine definite şi sunt astfel setate încât să producă rezultate clar definite. Proiectele sunt realiste-ţelul proiectelor trebuie să fie realizabil.. Proiectele sunt limitate în timp şi spaţiu-ele au un început şi un sfârşit şi sunt implementate într-un loc şi context specific. Proiectele sunt complexe-implicând diverse abilităţi legate de planificare şi implementare ele implică parteneri diverşi. Proiectele sunt colective-proiectele sunt rolul unei activităţi colective.Ele sunt conduse de echipe, implică diverşi parteneri şi se pliază necesităţilor altora. Proiectele sunt unice-toate proiectele provin din idei noi, oferind răspunsuri specifice unei necesităţi (probleme) într-un anumit context.Ele sunt inovative. Proiectele pot fi evaluate-proiectele pot fi împărţite în diviziuni măsurabile-acestea trebuie să fie deschise pentru evaluare. Proiectele sunt alcătuite din etape-proiectele au etape distincte, identificabile.
  17. 17. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • DE CE FACEM PROIECTE ? • Motivațiile pot fi multiple: • -Necesități sociale formulate de superiori; • -Dorință de câștig; • -Dezvoltarea abilitatilor (management de proiect, management de echipa,comunicare, etc. • -Dezvoltarea atitudinii (receptivitate, gandire pozitiva, acceptarea greselilor,acceptarea schimbarii, etc.) • -Acumularea de cunostinte • -Impact (participanti, studenti, etc) • -Implinire personala (mandrie, auto-motivare, incredere de sine)
  18. 18. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • DE CE FACEM PROIECTE ? • Firma X își propune să dezvolte un proiect de training managerial deoarece are foarte multe filiale în țară și își dorește să instruiască în mod corespunzător directorii acestor filiale, astfel încât aceștia să poată profesa respectând cerinețe unui management modern. În acest caz discutăm despre o motivație socială care urmărește atât dezvoltarea abilităților manageriale a șefilor de filiale cât și de dezvoltarea unei atitudini corespunzătoare față de susținerea deciziilor manageriale pe baze științifice.
  19. 19. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • DE CE FACEM PROIECTE ? • Firma Y dorește să se dezvolte folosind oportunitățile oferite de fondurile structurale pentru a-și construi o hală nouă de producție, pe care nu și-ar putea-o permite din resursele proprii. Discutăm aici despre o dorință normală de câștig. Firma Y face apel la firma de proiectare Z- care este dispusă să o sprijine chiar făcând un rabat- pentru că urmărește dezvoltarea abilităților proprii și acumularea de cunoștințe.
  20. 20. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • Ce tipuri de proiecte putem organiza ? • Orice proiect trebuie să aibă un rezultat practic, concretizat într-un produs sau serviciu. • -Seminarii in afara organizatiei din care facem parte (determini oamenii • sa-si schimbe atitudinea) sau interne (oamenii care participa castiga cunostinte) • -Jocuri (simulari, studii de caz, etc) • -Dezvoltarea unui anumit departament, o relatie cu un client • -Proiecte de cercetare; • -Proiecte de dezvoltare locală , regională și națională; • -Conferinte • Un proiect poate fi considerat ca o activitate a cărei rezultat este un produs sau un serviciu.Proiectele încep de obicei cu o problemă ce trebuie rezolvată.Utilizatorul apelează la o echipă cu solicitarea să-i fie rezolvată această problemă.
  21. 21. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • Când un proiect este terminat el trebuie evaluat pentru a determina existenţa a patru elemente esenţiale: • 1.Produsul obţinut rezolvă problema utilizatorului ? • 2.Utilizatorul a fost satisfăcut cu procesul de dezvoltare al produsului ? Produsul poate fi perfect dar dacă utilizatorul nu a fost satisfăcut de procesul de dezvoltare el poate refuza produsul-prin urmare utilizatorul trebuie implicat în procesul de dezvoltare; • 3.Managementul echipei de dezvoltare este satisfăcut de produsul obţinut ? • 4.Echipa de dezvoltare este satisfăcută ? Echipa trebuie să primească o recompensă (de obicei bănească) pentru ce a realizat.De asemenea, echipa trebuie să simtă că experienţa obţinută va fi utilă.
  22. 22. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • VALORI CONSIDERATE • Figura următoare • prezintă schematic • aceste valori.
  23. 23. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • VALORI CONSIDERATE • Valorile pe baza cărora se face monitorizarea și controlul proiectului implică trei grupe de decizii: • • -cum să se monitorizeze proiectul,pentru a verifica progresul desfășurării acestuia; • • -cum să se evalueze performanțele proiectului, prin compararea observațiilor monitorizate cu planul proiectului; • • -cum să se intervină în proiect printr-o buclă de reacție inversă, pentru a efectua schimbările care îl vor readuce la planul inițial. • • Managerul de proiect poate monitoriza desfășurarea proiectului pe baza rapoartelor asupra performanțelor, care arată ce s-a realizat, față de plan. Rapoartele asupra performanțelor trebuie să conțină informații asupra schimbărilor scopului, asupra programării, asupra costurilor și calității.
  24. 24. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • VALORI CONSIDERATE • Trebuie făcută diferența clară între monitorizarea proiectului și evaluarea performanțelor proiectului. Domnul manager Ionescu a căzut de acord cu beneficiarii unui anumit proiect referitor la output-urile (rezultate/livrabile) proiectului. La momentul când jumătate din proiect era terminat- beneficiarii au cerut performanțe mai bune, pe baza unor dezvoltări tehnologice de ultimă oră. Dl.Ionescu le-a atras atenția că performanțele pentru proiectul în derulare sunt înscrise în contract și că creșterea acestor performanțe implică atât un buget mărit cât și declarea planificării temporale.
  25. 25. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • VALORI CONSIDERATE • Eficienţă-tehnologiile de planificare a proiectelor(managementul ştiinţific al acestora) permit creşterea eficienţei prin focusarea obiectivelor proiectului pe nevoile concrete ale unui grup.Limitând câmpul de intervenţie şi anticipând rezultatele obţinute cât mai concret posibil resursele vor fi folosite într-un mod mai optim şi eficienţa globală a activităţii va creşte.Prin această focusare dispersia eforturilor depuse pentru realizarea proiectului scade iar implicarea în diversele activităţi ale proiectului este mult mai coerentă şi mai bine coordonată. • Posibilitate de control şi responsabilitate (împărţită)-Se poate considera că toate proiectele sunt „egale” pentru că trebuie să îndeplinească aceleaşi criterii.Toate organizaţiile sunt astfel copnsiderate aprioric ca pornind de la acelaşi nivel-calitatea unui proiect fiind elementul decisiv pentru ca acesta să fie acceptat sau nu.
  26. 26. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • VALORI CONSIDERATE • Economie şi consistenţă-managementul ştiinţific al proiectelor permite finanţatorilor să vadă mai bine utilizarea fondurilor –deviaţiile în utilizarea acestor fonduri fiind mai repede observate.Prin alocarea ştiinţifică a resurselor pentru a implementa obiectivele şi activităţile concrete ale proiectului este posibil să se crească folosirea eficientă a acestor resurse ,limitându-se în acelaşi timp cheltuielile necontrolate şi rezultatele inadecvate.Datorită faptului că proiectul are un cadru de timp bine stabilit şi poate include diverse momente de evaluare şi monitorizare, controlul funanciar al acestuia este mult mai facil , existând posibilitatea acelerării eventualelor corecţii şi intervenţii.Necesitatea ca fiecare activitate să se alinieze „cadrului” proiectului determină coerenţa acestuia, făcându-l mai uşor de urmărit şi în acelaşi timp limitează devierile sau distorsiunile. • Calitatea-calitatea ca rezultat al managementului ştiinţific al proiectului este îmbunătăţită datorită posibilităţilor extinse de optimizare a identificării aptitudinilor, resurselor şi procedurilor necesare pentru atingerea unui set de obiective.Resursele sunt identificate în relaţie cu necesităţile specifice şi obiectivele proiectului.Monitorizarea şi evaluarea sunt instrumente importante pentru „măsurarea” calităţii sau pentru a verifica nivelul de îndeplinire al obiectivelor.
  27. 27. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • VALORI CONSIDERATE • Realismul-esenţa proiectelor este faptul că acestea trebuie să fie realiste, cu obiective care să poată fi atinse.Realismul este o valoare importantă deoarece se elimină proiecte care nu se pot realiza. • Flexibilitate-proiectele trebuie să fie planificate, implementate şi evaluate.Managementul ştiinţific al proiectelor permite ca să fie introduse modificări ca rezultat al progresului proiectului şi evaluărilor regulate. • Transparenţă şi vizibilitate-transparenţa presupune că alocarea de resurse publice şi private şi impactul acestora asupra programului este mult mai clară şi poate fi urmărită.Ideea este că investitorii trebuie să vadă ce primesc pentru banii investiţi. • Visiblitatea presupune că rezultatele obţinute sunt tangibile –pot fi arătate şi reţinute uşor.Vizibilitatea este foarte importantă de asemenea pentru marketingul proiectului şi pentru a demonstra utilizarea corectă a fondurilor. • Creativitate şi inovare-managementul ştiinţific al proiectelor stimulează dezvoltarea creativităţii la persoane şi organizaţii. • Competiţia-proiectele cresc una din cele mai importante valori ale societăţii contemporane-respectiv competiţia.Condiţiile generale care trebuiesc îndeplinite de proiecte solicită aplicanţilor să fie cât mai performanţi, eficienţi şi obiectivi.
  28. 28. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • Managementul proiectelor nu este: • • Planificare strategică-orientare pe termen lung,ddefinirea politicilor, activităţilor şi dezvoltării organizaţionale.Implică o capacitate de anticipare şi pregătire pentru modificări structurale pentru o perioadă relativ lungă de timp.Planificarea strategică ia în considerare modificări structurale sau infra-structurale. • Planificare tactică-se referă la diverşii paşi necesari pentru a atinge obiective strategice – are loc prin adaptare şi reacţiune la modificări neprevăzute. • Planificare ciclică sau recurentă-tratarea evenimentelor existente sau previzibile într-un sistem regulat. • Planificare zilnică-tratarea acţiunilor care trebuiesc realizate imediat sau într-un cadru de timp foarte scurt. • Planificarea contingenţelor-măsuri adoptate sau prevăzute pentru a răspunde situaţiilor neprevăzute-dacă acestea apar. • Management prin obiective(MBO-management by objectives)- o abordare a managementului sarcinilor consistând în focusarea asupra obiectivelor care trebuiesc atinse- lăsând ecipei de realizare găsirea celor mai bune căi de atingere a acestor obiective. • Management la întâmplare (MBWA)-este un stil de management care presupune funcţionarea normală până la apariţia unui eveniment neprevăzut-antiteza managementului eficient. • Managementul crizelor-implică tratarea succesivă a crizelor-stil de management contraindicat-managementul trebuie să prevină şi nu să trateze aceste crize.
  29. 29. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • SUCCESUL ŞI EŞECUL PROIECTELOR • • Cauzele frecvente ale eşecului unui proiect: • • • -Se începe dezvoltarea fără o descriere clară a motivelor pentru care proiectul e început şi a ceea ce trebuie obţinut-deci fără un plan bine pus la punct; • -Nu a fost obţinut acceptul utilizatorului pentru produs; • -Termenele de realizare nu sunt realiste • -Echipa de dezvoltare a proiectului nu înţelege specificaţiile utilizatorului; • -Echipa de dezvoltare a proiectului nu este familiarizată cu cele mai eficiente instrumente de dezvoltare a unui astfel de proiect; • -Transpunerea directă în program, fără etapele de analiză şi proiectare necesare • -Lipsa verificărilor şi reviziilor • -Un buget insuficient • -Probleme cu personalul
  30. 30. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • SUCCESUL ŞI EŞECUL PROIECTELOR • Motivele succesului unui proiect: • • Proiectele de succes au un început bine definit-un plan scris care defineşte rezultatul final, modul în care acesta este obţinut şi momentul în care acesta va fi livrat. • Criterii măsurabile de acceptanţă a proiectului de către utilizator sunt formulate în scris şi discutate împreună cu acesta-astfel încât să poată constitui un set de criterii de performanţă definit. • În cursul dezvoltării se realizează o monitorizare continuă-pentru a se urmări respectarea planificării. • Utilizatorul este satisfăcut pentru că i-a fost livrat un produs aşa cum a fost promis.Costul acestuia se apropie de costul preconizat. • Succesul unui proiect impune o evaluare continuă, aşa cum se poate observa şi din următoarea figură.
  31. 31. NOȚIUNI FUNDAMENTALE Evaluarea continuă asigură succesul unui proiect
  32. 32. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • Afirmaţia că viitorul aparţine organizaţiilor orientate pe proiecte nu constituie o exagerare. Flexibilitatea şi adaptabilitatea care caracterizează acest tip de organizaţie permit permanenta regrupare şi reorganizare a resurselor umane şi informaţionale. Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare. Ele sunt punctele de stabilitate, iar organizaţiile devin fluide şi gravitează în jurul lor6. • Organizaţia centrată pe proiecte nu mai este compusă din departamente care lucrează fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este, de astă dată, cel care impune structurarea pe departamente: departamentul de producţie al proiectului 1, departamentul de producţie al proiectului 2, departamentul financiar al proiectului 1 etc.
  33. 33. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • Câteva dintre avantajele create ca urmare a structurării activităţii pe proiecte sunt: • există o unitate a abordărilor şi a metodologiilor aplicate; • proiectele se derulează potrivit unei proceduri standardizate; • standardizarea se extinde şi la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluţiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare şi finale; • activitatea de management de proiect capătă o înaltă notă profesională; • metodele de atenuare şi contracarare a riscului sunt, şi ele, unitare; • fiecare proiect derulat câştigă vizibilitate în ansamblul organizaţiei; • utilizarea instrumentelor specifice managementului de proiect devine previzibilă şi, prin urmare, mai eficientă; • profitabilitatea proiectelor pe care le derulează organizaţia creşte; • din moment ce se aplică o procedură standard, previzibilă, care s-a dovedit viabilă, posibilităţile de eşec se diminuează.
  34. 34. NOȚIUNI FUNDAMENTALE • Universităţile (mai ales cele americane) au răspuns prompt noilor realităţi şi tendinţe şi au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, iniţial sub formă de ateliere, module, secţii, ajungând cu timpul până la studii universitare complete, pro-grame de masterat sau chiar doctorate. Pentru a ocupa postul de „manager de proiect" (la un nivel performant), este suficientă pregătirea de tip MBA, sau licenţa în Manage- ment organizaţional, de exemplu. Dar, există din ce în ce mai multe solicitări pentru studii focalizate pe managementul proiectelor şi universităţi de prestigiu încep să ofere programe complete - Boston University, George Washington University, Berkeley Uni-versity (Statele Unite), Manchester University (Marea Britanie), Projekt Management Group - Wirtschaftsuniversităt Wien5 (Austria), Athabasca University (Canada), Ecole Superieure de Commerce de Lille (Franţa).
  35. 35. ECHIPA Avem nevoie de o echipă pentru realizarea proiectului ? Dacă da- atunci din cine e formată echipa ? Cine intră în echipa de management și cine în echipa de implementare ?
  36. 36. ECHIPA • O echipă se distinge printr-un grad înalt de coeziune datorită faptului că fiecare membru individual deţine o piesă unică a puzzle-ului, fiind expert în domeniul său şi contribuind astfel la rezultatele de excepţie ale echipei. În cadrul echipei, fiecare membru este un personaj esențial, cu puncte forte care îl individualiză, dar numai în cadrul echipei va reuşi să îşi valorifice plenar talentul individual. Aceasta, deoarece echipa conferă individului un SCOP şi îi dă un sentiment de APARTENENŢĂ; în sânul echipei individul se bucură de acceptare şi de confirmare (sau re- confirmare) a identităţii sale unice.
  37. 37. ECHIPA • De obicei, pentru managementul unui proiect este nevoie de crearea a minim doua echipe, cu roluri diferite: • echipa de conducere (management) a proiectului, formata din 3 - 5 membri, cu rolul de a supraveghea mersul proiectului si de a decide asupra oportunitatii aplicarii de masuri corective si/sau preventive; • echipa de implementare a proiectului, constituita din toate acele persoane ale caror competente sunt necesare pentru derularea proiectului. • Componenta echipei de implementare a proiectului este stabilita de conducerea organizatiei promotoare si este formată din cei care au interese/competente directe in rezolvarea problemei sau care vor fi implicati in implementarea activitatilor propuse. Echipa isi inceteaza activitatea dupa ce proiectul este finalizat.
  38. 38. ECHIPA • Echipa îşi încurajează membrii întru desăvârşirea personalităţii şi a competenţelor. Membrii echipei învaţă din experienţa şi abilităţile celorlalţi, reducând astfel probabilitatea apariției greşelilor care ar putea afecta performanţele. • În acelaşi timp, sentimentul de unicitate îngemănat cu cel al apartenenţei nasc şi cultivă în individ simţul responsabilităţii față de echipa din care face parte. În virtutea unicităţii, fiecare membru al echipei îşi asumă responsabilitatea pentru succes şi pentru eşec deopotrivă. În general vorbind, sentimentul de responsabilitate este un bun imbold către acţiune. (Lăsaţi în voia lor, oamenii au tendinţa să o ia pe căi diferite, periclitând atingerea obiectivului.)
  39. 39. ECHIPA • Echipa de proiect (incluzând cea de management și cea de implementare) functioneaza bine atunci cind sint cunoscute urmatoarele aspecte: • numele si responsabilitatile persoanelor incluse in echipa de proiect: ce rol trebuie sa indeplineasca fiecare dintre membrii echipei proiectului si de ce • obiectivele urmarite, rezultatele dorite si activitatile de desfasurat • informatiile relevante despre proiect: de ce si cit este de important proiectul pentru organizatie • recompensele sau impactul ce pot aparea dupa incheierea proiectului • problemele si restrictiile posibile si dificultatile la nivelul fiecareia dintre partile implicate • conditiile de lucru in echipa (subordonare, raportare, stabilirea prioritatilor, nivelul de decizie acceptat) • regulile ce trebuie respectate in cadrul proiectului.
  40. 40. ECHIPA • Managerul de proiect Ion Ionescu urmărește realizarea unei echipe de implementare pentru un proiect de training. El definește următoarele roluri: • A:Dezvoltator de curs de formare în domeniul prelucrării mecanice- pentru acest rol el solicită un cadru didactic cel puțin cu calificarea de lector universitar și cu o experiență de minimum 5 ani ; • B.Trainer 1- se solicită un cadru didactic cu calificarea de șef de lucrări și o vechime de minim 5 ani; • C.Trainer 2- se solicită un cadru didactic cu calificarea de asistent și vechimea de minim 3 ani ; • D. .Trainer 3 - se solicită un cadru didactic cu calificarea de asistent și vechimea de minim 3 ani
  41. 41. ECHIPA • Managerul de proiect are ca atribuțiune principală planificarea si managementul eficient al proiectului, pentru ca acesta sa furnizeze rezultatele asteptate si să isi atinga obiectivele. Deși problemele precum performanta proiectului sau atingerea principalelor repere sunt prioritare, acestea sunt influentate in mod direct de eficiența echipei de proiect. Alcatuirea unei echipe eficiente de proiect este cea mai importanta parghie pe care managerul de proiect o are la dispozitie pentru a asigura succesul proiectului sau. Spiritul si entuziasmul echipei se vor reflecta atat in calitatea livrabilelor, cat si in masura in care organizatia va aprecia rezultatele proiectului.
  42. 42. ECHIPA • Primul pas in alcatuirea echipei de proiect este crearea unui plan de resurse, asa cum rezulta el din planul de proiect. Managerul de proiect trebuie sa identifice activitatile care trebuie executate si resursele necesare pentru realizarea lor. Inainte de inceperea proiectului, planul de resurse nu poate sa identifice decat ariile functionale care trebuie sa aloce resurse si efortul aproximativ necesar. In cadrul evaluarii potentialilor membri ai echipei de proiect trebuie urmarite anumite caracteristici ale indivizilor: • Aptitudinile necesare pentru realizarea activitatilor pe care le presupune proiectul • Nivelul de influenta in cadrul organizatiei • Accesul la o alta retea de resurse • Capacitatea de a participa efectiv in cadrul proiectului • Spiritul de echipa si capacitatea de a colabora in realizarea activitatilor
  43. 43. ECHIPA • Echipa de management a proiectului trebuie păstrată la minimum posibil- așa după cum se vede și în figura următoare. Cei care decid trebuie să-și pună întrebarea ”De câți oameni avem nevoie în realitate pentru coordonarea proiectului ? ” și nu ”Pe cine mai putem recompensa ?” • Echipa va avea într-o structură minimală: • Un manager de proiect; • Un manager economic- care va rezolva toate aspectele economico-financiare- plecând de la cereri de plată, achiziții și până la raportarea financiară; • Un manager de implmenetare;
  44. 44. ECHIPA Managerul de proiect conduce proiectul și răspunde în fața beneficiarilor/ finanțatorilor. Managerul economic se ocupă de toate problemele economico- financiare. Managerul de implementare este de fapt șeful echipei de implementare. . Consilierul juridic asigură faptul că proiectul respectă legile și normele în vigoare și că nu există încălcări ale legii. Consilierul de calitate implementează și controlează sistemul de calitate al proiectului. ECHIPA DE MANAGEMENT
  45. 45. ECHIPA • Echipa de implementare va fi alcătuită din persoane care vor lucra efectiv și care pot să rezolve problema propusă. Este recomandabil să treceți în această echipă doar persoane care lucrează efectiv, sunt serioase și resonsabile, vor achiesa la lucrul în echipă și nu se vor da în lături de la lucrul cu orar prelungit- atunci când este cazul. Dacă natura proiectului permite, este bine să vă alcătuiți sub- echipe, fiecare condusă de câte un responsabil, sub echipe care să rezolve sarcini concrete. E recomandabil să nu introduceți în echipă prieteni și cu atât mai mult rude, mai ales ținând cont de legislația în vigoare care interzice acest lucru.
  46. 46. ECHIPA • Echipa de implementare trebuie să fie: • -Interesată- dacă o problemă nu este interesantă ,entuziasmul pentru rezolvarea acesteia scade; • -Motivată- echipa de implementare lucrează- dar așteaptă și motivații, în primul rând financiare. Este de datoria managerului de proiect și a managerului economic să aranjeze predările și gestiunea fondurilor de salarii în așa fel încât retribuția pentru munca depusă să fie plătită la timp; • -Cultivată – cu toată bunăvoința, nimeni nu angajează persoane în echipade implementare ”să învețe atunci” ; pe lângă acest mod de a înțelege ”cultivarea”, echipa de implementare trebuie ”cultivată” în permanență de echipa de management, pentru a stabili legăturile informale necesare și pentru a o ține în priză...
  47. 47. ECHIPA • Pentru majoritatea proiectelor, într-o echipă de implementare ar trebui să existe: • Designeri- fie că vorbim de proiectanți în sensul ingineresc al cuvântului, fie de designeri de cursuri sau de activități specifice; • Dezvoltatori- cei care realizează în mod propriu-zis ”livrabilele”. Dezvoltatorii trebuie să aibă o bază corespunzătoare. Instrumentele de dezvvoltare- dacă ne referim la software- trebuie să aibă licențele necesare; • Implementatori- odată livrabilele dezvoltate, trebuie să existe implementatori care să implementeze aceste livrabile la beneficiari și să-i instruiască pe aceștia;
  48. 48. ECHIPA • Sugestii pentru alcătuirea unei echipe eficiente- 1: • - căutaţi persoane cu experienţă în managementul proiectelor • - ţineţi cont de realizările până la momentul de faţă ale membrilor • - daţi toate informaţiile necesare celor care fac parte din echipă, pentru a cunoaşte care este situaţia în momentul de faţă şi unde dorim să ajungem, care sunt resursele de care dispunem şi riscurile care pot apărea • - desemnaţi responsabilităţi şi lăsaţi libertate fiecărui membru de a-şi defini propriile metode de lucru pentru atingerea obiectivelor
  49. 49. ECHIPA • Sugestii pentru alcătuirea unei echipe eficiente- 2: • - încurajaţi învăţarea celor mai puţin iniţiaţi în managementul proiectelor de la cei cu mai multă experienţă • - căutaţi persoane capabile • - evitaţi să lăsaţi nerezolvate problemele care apar • - căutaţi să găsiţi căi de popularizare a meritelor individuale • - stimulaţi lucrul în echipă, pentru a conduce la crearea unei viziuni comune • - nu conduceţi proiectul prin stări emoţionale • - definiţi clar ceea ce nu trebuie făcut în proiect
  50. 50. ECHIPA • Etapele pe care le parcurge o echipă până la transformarea ei într-una eficientă • sunt: -Formare – alcătuirea echipei; -Confruntare (sau con-formare)– pot apărea conflicte din cauza viziunilor diferite asupra scopului sau metodelor de lucru alese -Normalizare – membrii încep să capete o viziune comună -Realizare – echipa începe să devină eficientă - -Transformare – echipa îşi poate redefini scopul comun, comunicarea între membrii echipei este mare, responsabilităţile fiecărui membru sunt înţelese şi acceptate.
  51. 51. ECHIPA • Condiţiile necesare pentru formarea unei echipe eficiente se referă la 4 elemente de bază: • - simţul scopului: viziune comună asupra scopului şi obiectivelor urmărite • - alegerea persoanelor potrivite pentru sarcinile care trebuie efectuate • - resursele necesare: tehnologie, metode de lucru clare, întâlniri eficiente, documentare, managementul timpului, managementul conflictelor • - caracteristici proprii: o bună comunicare, flexibilitate, motivare. • În ceea ce priveşte conducerea echipei, este necesară mai întâi o bună identificare a problemelor care apar pe parcursul derulării proiectului, pentru a putea alege dacă acestea • pot fi rezolvate de către o singură persoană sau de un grup.
  52. 52. ECHIPA • Intrări referitoare la constituirea echipei de implementare • • -Planul de management al echipei-elaborat la punctul anterior; • -Descrierea ariei de selecţie a candidaţilor pentru echipă-dacă managerul echipei nu are la dispoziţie în marea majoritate a cazurilor ceea ce îşi doreşte el ,trebuie să considere caracteristicile persoanelor disponibile focusându-se asupra următoarelor aspecte: • -Experienţă anterioară; • -Interese personale; • -Caracteristici personale; • -Disponibilitate; • -Practici de angajare-există diverse practici de angajare (perioadă nelimitată, contract pe perioadă limitată,etc.) de care trebuie să se ţină seama în acest caz.
  53. 53. ECHIPA • Instrumente şi tehnici pentru achiziţia personalului necesar echipei de implementare • • 1.Negocierea-negocierea se poate purta cu: • -indivizi-atunci când aceştia execută diversele părţi ale proiectului; • -managerii unor echipe specializate-când aceste părţi sunt executate de echipe; • 2.Pre-asignări-în anumite cazuri echipele trebuiesc pre- asignate la un anumit proiect.Acesta este cazul câştigării unei competiţii atunci când printre elementele care au condus la câştigare este şi o anumită echipă de realizare a proiectului. • 3.Apelarea la terţă parte-atunci când organizaţia nu dispune de aptitudinile necesare pe plan intern ea poate apela-prin managementul procurărilor-la echipe externe.
  54. 54. ECHIPA • DEZVOLTAREA ECHIPEI • Dezvoltarea echipei include atât dezvoltarea aptitudinilor individuale cât şi dezvoltarea aptitudinilor de funcţionare ca echipă. • Dezvoltarea individului (atât managerială cât şi tehnică) reprezintă fundaţia necesară dezvoltării echipei. Dezvoltarea echipei este critică pentru ca proiectul să-şi îndeplinească obiectivele. • Echipa trebuie să treacă de la stadiul de ”colecție” de indivizi la stadiul de ”instrument” performant pentru realizarea obiectivului proiectului. Această trecere reprezintă unul din câștigurile proiectului.
  55. 55. ECHIPA • DEZVOLTAREA ECHIPEI • 1. Etapa de initiere. Pe durata acestei etape are loc cunoasterea reciproca a membrilor echipei de proiect si in aceasta etapa se intelege scopul proiectului. In aceste momente se construiesc reguli de baza ce privesc atat proiect (performantele dorite) cat si membrii echipei de proiect (sarcini, responsabilitati, etc.). Aceasta etapa se finalizeaza in punctul din care membrii echipei de proiect incep sa se simta integrati iar perioada de acomodare a trecut.
  56. 56. ECHIPA • DEZVOLTAREA ECHIPEI • 1. Etapa de initiere. În această etapă, relațiile personale sunt caracterizate prin dependență. Membrii se bazează pe siguranță, comportamente cunoscute și caută îndrumarea liderului. Membrii doresc să fie acceptați de către grup și au nevoie de certitudinea că grupul este sigur. Strâng impresii și date despre asemănările și deosebirile dintre ei și formarea preferințelor pentru viitoarele subgrupe. Regulile legate de comportament par a fi menținerea lucrurilor simple, evitarea controverselor. Se evită subiectele și sentimentele serioase.
  57. 57. ECHIPA • DEZVOLTAREA ECHIPEI • 1. Etapa de initiere. Majoritatea funcțiilor legate de sarcini se ocupă de orientare. Membrii încearcă să se orienteze asupra sarcinii și în funcție de opiniile susținute de ceilalți membri. Discuțiile planează în jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare și a altor probleme similare. • Pentru a trece la etapa următoare, fiecare membru trebuie să renunțe la confortul subiectelor nepericuloase și să riște posibilitatea unui conflict. Membrii unei echipe aflate în această etapă așteaptă de la lider instrucțiuni, sprijin și o definire a sarcinilor. Fiecare individ caută să se orienteze în raport cu restul echipei,să afle ceea ce se așteaptă de la el, care sunt sarcinile sale, cum să le îndeplinească, cum sunt standardele. • Într-o echipă aflată în această fază , nivelul de productivitate este scăzut și se așteaptă de la lider o implicare intensă. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziaști și optimiști, dar manifestă teamă față de sarcini și în relațiile cu ceilalți membri.
  58. 58. ECHIPA • În etapa de inițiere, managerul Ion Ionescu • le dă colegilor lui din echipa de implementare să citească materiale similare pentru a-și putea forma o impresie despre sarcina pe care trebuie să o îndeplinească. Stabilind în mare un punctaj asupra subiectului el cere colegilor să ofere fiecare o posibilă soluție referitoare la subiect. Aceste soluții sunt discutate într-o ședință de brainstorming de tip Delphi, alegându-se trei variante de acțiune care vor fi analizate în etapele viitoare. Managerul Ionescu pune accent pe experiența individuală- astfel încât rezultatele să nu derive doar de la managerul echipei ci de la echipă în sine.
  59. 59. ECHIPA • DEZVOLTAREA ECHIPEI • 2. Etapa de relaționare Dupa ce a trecut perioada de acomodare, intalnim perioada in care avem de-a face cu luări de pozitii, clarificări, rezistențe si poate chiar conflicte. In aceasta etapă, dupa ce se calmează atmosfera si pe masura ce se sting conflictele si termină agitația, calitatea de lider a managerului de proiect iese la suprafata si este universal acceptată de toti cei implicati iar grupul trece in etapa urmatoare.
  60. 60. ECHIPA • DEZVOLTAREA ECHIPEI • 2. Etapa de relaționare • Pe măsură ce membrii grupului încearcă să se organizeze în vederea îndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relațiilor inter-personale este inevitabil. Indivizii trebuie să cedeze mai mult și să își modeleze sentimentele, ideile, atitudinile și credințele pentru a se potrivi organizării grupului. Deși conflictele pot să nu apară la suprafață ca probleme, aceasta nu înseamnă că ele nu există. Vor apărea întrebări legate de cine va fi responsabil și pentru ce, care sunt regulile, care este sistemul de recompensare, care sunt criteriile de evaluare. Aceasta reflectă conflictele legate de conducere, structură, putere și autoritate. Pot exista fluctuații mari între comportamentele membrilor cauzate de problemele care apar legate de competiție și ostilitate. Datorită disconfortului apărut în această etapă, unii membri pot păstra tacerea, în timp ce alții vor încerca să domine.
  61. 61. ECHIPA • În etapa de relaționare există un conflict latent • între doi experți pe termen lung, dl. Georgescu și dl. Popescu- ambii doritori să conducă activitatea 3. Pentru a nu pierde timpul în mod inutil, managerul de proiect, dl. Ionescu sugerează că dacă cei doi nu se înțeleg va prelua conducerea activității dl. Teodorescu, managerul de implementare. În aceste condiții se cade la înțelegere ca dl. Georgescu să conducă activitatea în prima jumătate a proiectului (activitatea întânzându-se pe parcursul întregului proiect) iar dl. Popescu pe parcursul ultimei jumătăți, dl. Teodorescu fiind moderator al acestei activități.
  62. 62. ECHIPA • DEZVOLTAREA ECHIPEI • 3. Etapa de insușire a normelor. In aceasta etapă, echipa devine inchegată, se stabilesc relații stranse intre membrii echipei, apar sentimentele de responsabilitate, de insusire, de camaraderie, impartașire, de ajutorare, etc. In aceasta etapă se realizează acomodarea si acceptarea membrilor echipei de proiect si a tipurilor diferite de comportament pe care acestia le au sau renunțarea la unii membrii ai echipei.Documentele specifice lucrului în echipă- proceduri de bună practică, etc.- sunt implementate acum.
  63. 63. ECHIPA • DEZVOLTAREA ECHIPEI • 3. Etapa de insușire a normelor. • În această etapă (presupunând că grupul ajunge până aici), oamenii încep să simtă că fac parte dintr-un grup și au sentimentul împlinirii rezultat din rezolvarea problemelor interpersonale. • Cea mai importantă funcție la nivelul sarcinii este fluxul informațional între membrii grupului; aceștia împărtășesc sentimente și idei, solicită și dau feedback și cercetează acțiuni legate de sarcina trasată. Creativitatea atinge cote înalte. Dacă este atins acest stadiu de flux informațional și coeziune, interacțiunile între membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate și de circulația informațiilor atât la nivel personal, cât și la nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulțumiți că fac parte dintr- un grup eficient.
  64. 64. ECHIPA • DEZVOLTAREA ECHIPEI • 3. Etapa de insușire a normelor. • Pentru echipele care își evaluează activitatea în funcție de îndeplinirea sarcinilor, această etapă prezintă pericole potențiale. Etapa este resimțită ca fiind confortabilă și pot apărea norme care să descurajeze individul să “clatine barca”. Având încă vie amintirea conflictelor din etapa a doua, indivizii pot simți rețineri în a pune întrebări critice legate de aspecte ale activității echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-și întări relațiile externe.
  65. 65. ECHIPA • În etapa de însușire a normelor, dl. Ionescu, • managerul echipei prezintă 3 noi proceduri de bună practică care trebuiesc însușite de echipă, procedura de bună practică pentru raportările periodice- revizuită și îmbunătățită, procedura de bună practică pentru asigurarea calității pe parcursul proiectului precum și procedura de bună practică pentru asigurarea egalității de șanse între membrii echipei și potențialii candidați.
  66. 66. ECHIPA • DEZVOLTAREA ECHIPEI • 4. Etapa de atingere a performanței. Trecând in aceasta etapă gasim echipa de proiect functionand la un nivel performant, in care energia grupului este concentrata pe indeplinirea sarcinilor, a activitatilor si a obiectivelor finale a proiectului. Este posibil sa existe tensiuni cauzate de frustrari sau alte motive ce țin de mediul proiectului dar managerul de proiect ar trebui, sa poată să reducă tensiunile dintre membrii echipei de proiect. Cu alte cuvinte, in aceasta etapa echipa atinge „functionarea la parametrii normali”. Acest ritm de lucru este dorit ca el sa fie prezent pana la finalizarea proiectului.
  67. 67. ECHIPA • DEZVOLTAREA ECHIPEI • 4. Etapa de atingere a performanței. • Dacă membrii echipei pot să treacă cu succes în etapa a patra, calitatea, cuprinderea și profunzimea relațiilor personale produc o interdependență adevărată. În această etapă se poate lucra ușor individual, în subgrupe sau cu întreg grupul. Rolurile și autoritatea se ajustează în mod dinamic potrivit nevoilor în schimbare ale grupului și ale indivizilor. Etapa a patra este marcată de interdependență la nivelul relațiilor personale și rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui să fie foarte productiv. • Membrii au devenit siguri de sine și grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se concentrează atât asupra sarcinilor, cât și a relațiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa este completă, moralul ridicat, la fel și nivelul loialității. Funcțiile legate de sarcină devin rezolvarea problemelor, găsirea soluțiilor optime și dezvoltarea optimă a grupului. Există sprijinul necesar rezolvării problemelor și se pune accentul pe realizări. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor și prin muncă.
  68. 68. ECHIPA • DEZVOLTAREA ECHIPEI • 4. Etapa de atingere a performanței. • Dacă echipa urmează să devină eficientă, trebuie să treacă dincolo de starea de confort, la această a patra etapă, unde membrii se bucură că fac parte dintr-o etapă câștigătoare, se bucură de încredere în capacitatea lor de a atinge obiective, își sprijină reciproc eforturile și ajung să recunoască faptul că aceasta interdependență este esențială. • În această etapă, echipa petrece mult timp pentru a-și evalua sistematic obiectivele, organizarea, metodele și relațiile externe. Indivizii își oferă reciproc feedback-uri constructive și echipa caută să primească feedback-uri de la alte echipe. În comparație cu etapa a doua, această etapă este plină de resurse, energia echipei este orientată spre realizarea obiectivelor și nu este irosită pe opunerea de rezistență și insatisfacție.
  69. 69. ECHIPA • În etapa 4, dl. Teodorescu reușește să publice • 3 noi articole în reviste din străinătate cotate ISI. Pe de altă parte , rezultatul parțial al proiectului este propus pentru brevetare, echipa făcând documentația necesară iar dl. Georgescu și dl. Popescu participă fiecare la câte o conferință de specialitate, susținând fiecare o comunicare trecută în materialele conferinței.
  70. 70. ECHIPA • DEZVOLTAREA ECHIPEI • 5. Etapa de incheiere. Aceasta este etapa in care proiectul se indreaptă spre finalizare, se fac schimbările finale iar echipa se pregateste pentru inchiderea proiectului. In aceasta etapa putem găsi membrii echipei de proiect sub diferite stari de spirit, de la entuziasm la deprimare, in functie de cum au evoluat activitatile intreprinse in cadrul proiectului si de impactul ce la avut proiectul si echipa, per general, in mintea membrilor echipei de proiect. In aceasta etapă, in functie de specificul proiectului, se pune accent pe finalizare, pe finisaje, pe retusuri, pe corecții, pe reglaje si/sau pe raportările de final ale proiectului.
  71. 71. ECHIPA • DEZVOLTAREA ECHIPEI • 5. Etapa de incheiere. • O închidere planificată cuprinde, de obicei, recunoașterea participării, realizării și ocazia ca membrii să își ia la revedere personal. Încheierea unui grup poate avea ca efect o criză minoră. Această acțiune este o mișcare regresivă de a renunța la control, la a face parte din grup. Cele mai eficiente intervenții în această etapă sunt cele care facilitează terminarea sarcinii și procesul de renunțare la implicare.
  72. 72. ECHIPA • MANAGERUL DE PROIECT • Cine este managerul de proiect? • Este intrebarea legitima care trebuie sa apara atunci cand vorbim despre proiecte. • Managerul de proiect este persoana desemnată sa coordoneze, verifice, coreleze activitatea intregii echipe de proiect, in cadrul tuturor activitaților desfasurate, pe toata perioada de implementare si chiar in perioada ex- post a proiectului. • La o prima vedere pare simplu sa gasesti persoană potrivită pentru a ocupa pozitia de manager de proiect intr-o echipa.
  73. 73. ECHIPA • MANAGERUL DE PROIECT-RESPONSABILITĂȚI Ce responsabilitati trebuie sa indeplineasca managerul de proiect in cadrul proiectului? Principalele atributii ale unui manager de proiect sunt urmatoarele: sa planifice, sa organizeze, sa coordoneze, sa controleze, sa conduca. Sunt cele 5 functii ale managementului care trebuie aplicate in orice proiect, indiferent de anvergura, de valoare, de durata.
  74. 74. ECHIPA • Domnul manager Ionescu are trecută în fișa postului: • -planificarea activităților necesare pentru desfășurarea în bune condiții a proiectului, ținând seama de restricțiile specificate în contract, restricții referitoare la termeni și buget; • -organizarea întâlnirilor periodice cu factorii de decizie ai beneficiarului; • -coordonarea activităților desfășurate în cadrul proiectului; • -conducerea ședințelor de analiză și validare a rezultatelor parțiale și finale;
  75. 75. ECHIPA • MANAGERUL DE PROIECT-RESPONSABILITĂȚI -Cum planifică ? – Utilizand metode cat mai realiste si mai clare de estimare a activitatilor, a duratei lor, a interdependentei dintre activitati, de alocare a resurselor necesare etc. Dintre metodele de planificare disponibile putem enunta Metoda PERT, Metoda Structurii pe Baza de Elemente (Work Breakdown Structure), Graficul GANTT
  76. 76. ECHIPA • Atunci când planifică, domnul manager Ionescu are grijă ca să-și lase un interval de cel puțin 3 zile între data reală a predării și data scriptică. Aceste 3 zile îi sunt necesare pentru o validare suplimentară atât a lucrării cât și a documentației aferente- astfel încât toate actele să fie în regulă. De asemenea, cele 3 zile permit rezolvarea eventualelor probleme ”de sfârșit de predare” când anumite documente se mai rătăcesc, nu există pe moment cineva din managementul unității să semneze ca să se poată pune o ștampilă, etc.
  77. 77. ECHIPA • MANAGERUL DE PROIECT-RESPONSABILITĂȚI Cum organizează? – Atunci cand realizeaza o planificare bună, managerul de proiect va fi capabil sa isi contruiască o echipa de proiect functionala, sa identifice persoanele cele mai potrivite pentru a lucra in proiect, sa distribuie sarcini in mod optim, sa aloce resursele materiale si financiare in mod eficient, astfel incat sa se asigure ca isi atinge obiectivele in termenul stabilit si cu standardele de calitate definite anterior.
  78. 78. ECHIPA • MANAGERUL DE PROIECT-RESPONSABILITĂȚI -Cum coordonează? – Delegând atributii, organizând intalniri de lucru constante cu echipa si alte persoane implicate in implementarea proiectului, stabilind un mecanism de monitorizare periodica foarte bine pus la punct, oferind si primind feedback permanent referitor la stadiul proiectului.
  79. 79. ECHIPA • MANAGERUL DE PROIECT-RESPONSABILITĂȚI -Cum controlează? – Stabilind un sistem clar si coerent de raportare si monitorizare, alocand responsabilitati individuale si de grup, aplicand un sistem echilibrat de urmarire a proiectului. -Cum conduce? – In prima faza suntem tentati sa credem ca suma celorlalte 4 functii ar asigura acoperirea acestei functii. Cu toate acestea, conducerea vizeaza mai mult decat atat. Un manager de proiect trebuie sa utilizeze mecanisme de motivare a echipei corelat cu instrumente de control si responsabilizare, trebuie sa isi asume leadership-ul proiectului si al echipei, sa isi asume responsabilitatea atingerii scopului proiectului si sa aloce toate resursele sale acestui scop. Functia de conducere aduce la un loc atributiile managerului de proiect, aptitudinile si know-how-ul sau si poate influenta decisiv calitatea implementarii unui proiect.
  80. 80. ECHIPA • MANAGERUL DE PROIECT-RESPONSABILITĂȚI Pe langa responsabilitatile enuntate mai sus, managerul de proiect trebuie sa urmareasca: • Stabilirea sau insusirea obiectivelor si directiilor generale de actiune, interpretarea acestora, reactia la modificarea lor; • Clarificarea problemelor si delimitarea zonelor problematice; • Identificarea resurselor, negocierile pentru obtinerea lor, pastrarea lor si gestionarea lor in vederea unei utilizari eficiente; • Clarificarea si modificarea rolurilor proprii si ale celorlalti membri in echipa de proiect; • Efectuarea de actiuni si asumarea riscurilor necesare pentru bunul mers al proiectului; • Raspunde in fata superiorilor pentru succesul sau esecul proiectului.
  81. 81. ECHIPA • MANAGERUL DE PROIECT • Ce roluri trebuie sa indeplineasca un manager de proiect? • • Dezvoltarea si coordonarea echipei • • Dezvoltarea individuala a membrilor echipei • • Realizarea sarcinilor proprii si ale membrilor echipei • In ceea ce priveste rolurile interpersonale, managerul de proiect trebuie sa fie capabil: • • sa rezolve disputele din echipa, • • sa trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregatire, • • sa creeze unitatea echipei, • • sa focalizeze si sa motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor, • • sa construiasca relatii pozitive interpersonale. • Managerul de proiect trebuie sa isi asume si roluri informationale in scopul mentinerii informate a participantilor la proiect.
  82. 82. ECHIPA • MANAGERUL DE PROIECT • Cand este nevoie de un rol decizional, managerul de proiect trebuie sa ia urmatoarele masuri si aceasta tinand cont de oamenii afectati de alegerile facute: • sa faca o distinctie intre caracteristici si beneficii, • sa aloce in mod adecvat resurse daca proiectul este in intarziere, • sa mentina un echilibru intre costuri, timp si rezultate, • sa previna “alunecari” ale scopului (cand proiectele devin din ce in ce mai mari si mai complexe) si depasiri ale bugetului (cand banii devin insuficienti).
  83. 83. ECHIPA • Managerul de proiect trăiește prin echipă și alături de aceasta. Domnul manager Ionescu și-a făcut o evidență cu problemele personale presante ale fiecărui membru (așa cum le-au enunțat aceștia)- respectiv copii, probleme de sănătate, acoperirea unor probleme financiare, etc.- și în măsura posibilităților ține seama de aceste probleme. Astfel nu-i va solicita niciodată domnului expert Georgescu- care are 4 copii mici- să lucreze sâmbăta sau duminica- și va recompensa pe domnișoara Popescu- care poate fi chemată în acest sens fiind dispusă să lucreze în acest interval.
  84. 84. ECHIPA • MANAGERUL DE PROIECT • Ce abilitati si aptitudini trebuie sa detina managerul de proiect? • Un bun manager de proiect trebuie sa aiba aptitudini de leader. Capacitatea de a studia echipa si a evalua activitatea acesteia face din el un bun manager al echipei. El trebuie sa solutioneze eventualele probleme ce pot aparea fara a afecta desfasurarea in bune conditii a proiectului. Pe scurt, managerul de proiect trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: • Sa aiba cunostinte tehnice necesare specificului de proiect care va fi realizat, preferabil la standardele învățământului superior precum și minimum 3-5 ani experiență. • Sa prezinte entuziasm pentru proiect • Sa fie un om de actiune • Sa fie un constructor si conducator de echipa • Sa fie capabil sa invete de la altii • Sa fie un bun negociator • Sa aiba aptitudini pentru comunicare • Sa fie competent in planificare si organizarea bugetului • Sa fie orientat catre beneficiar • Sa aiba o capacitatea de a influenta si de a convinge • Sa aiba abilitatea de a delega
  85. 85. ECHIPA • MANAGERUL DE PROIECT • O parte dintre acesti factori sunt innascuti, o mare parte se invata si se exerseaza. Un manager de proiect, prin experienta sa, devine excelent tocmai pentru ca, in timp, reuseste sa acumuleze suficiente elemente astfel incat sa poata duce la bun sfarsit un proiect, indiferent de timp, resurse, obiective. • Si sa nu uitam ca fiecare proiect este unic. Oricat de bun sau experimentat ar fi un manager, fiecare proiect vine cu contextul lui, cu riscurile lui, cu obstacolele lui.
  86. 86. ETAPELE DE CONCEPȚIE ȘI DEZVOLTARE ALE PROIECTULUI Pentru a înţelege logistica de realizare a unui proiect trebuiesc înţelese etapele şi fazele pe care acesta le presupune până ce se obţine produsul sau serviciul dorit. În continuare vor fi enumerate şi descrise sumar principalele etape/faze de dezvoltare ale unui proiect cu comentariile de rigoare în ceea ce priveşte activitatea de management, Etapele sunt prezentate aşa cum sunt ele descrise de marea majoritate a autorilor consultaţi .
  87. 87. ETAPELE DE CONCEPȚIE ȘI DEZVOLTARE ALE PROIECTULUI
  88. 88. ETAPELE DE CONCEPȚIE ȘI DEZVOLTARE ALE PROIECTULUI • Activitatea de management a unui proiect este concentrată în primele sale faze, în special în ceea ce priveşte componenta de planificare, urmând ca, în fazele ulterioare să se insiste mai ales pe componentele de monitorizare şi control. • Împărţirea în etape şi faze mai ales în ceea ce privește managementul proiectului poate fi în general destul de subiectivă-baza pentru această împărţire a fost în acest caz o sursă anglo-saxonă, respectiv documentul RANK intitulat „ 10 Minute Guide to Project Management ”.
  89. 89. Inițializare- -De la ce pleacă un proiect ? Cine lansează un proiect ? Care sunt primele activități în realizarea unui proiect ? Ce trebuie să avem în vedere ?
  90. 90. Inițializare- • Exită şase tipuri necesităţi care pot duce la iniţializarea un proiect: • Necesităţi de afacere • Necesităţi de piaţă • Cerinţe ale clientului • Necesităţi legale • Necesităţi tehnologice • Necesităţi sociale În general discutăm despre proiecte derivate din cerințe specifice ale unui client particular precum și despre proiecte derivate din cerințe specifice sociale (fonduri europene, etc.)
  91. 91. Inițializare- • În județul X se constată faptul că persoanele între 40-50 de ani care provin din foste unități industriale dezafectate nu-și găsesc foarte ușor de lucru. În acest sens, răspunzând unei necesități sociale, se va dezvolta un proiect care urmărește realizarea unei rețele de micro-întreprinderi- cu producție artizanală- a cărei produse să fie vândute atât în orașul de reședință al județului X- centru turistic cât și să fie furnizate la export. În acest fel se satisface o necesitate socială.
  92. 92. Inițializare- • Pentru a obţine interesul unui finanțator în dezvoltarea proiectului, iniţiatorul trebuie să demonstreze sponsorilor şi altor entităţi interesate faptul că proiectul este necesar. Se răspunde la intrebarea • „De ce este nevoie de acest proiect?” • Ca să satisfacem niște nevoi existente și încă nesatisfăcute; • Ca să câștigăm bani; • Ca să ne promovăm produsul/brandul; • Ca să determinăm o dezvoltare într-un anumit domeniu; • Ca să asigurăm o formare mai bună a specialiștilor; • Ca să răspundem la o solicitare concretă din partea unui factor de putere;
  93. 93. Inițializare- • ETAPA DE DOCUMENTARE • Etapa de documentare presupune în general apropierea echipei de realizare de proiect prin studiul documentelor relevante (legi, normative, etc.), identificarea ultimelor apariţii editoriale şi a ultimelor articole şi comunicări ştiinţifice semnificative referitoare la domeniul proiectului.Acest lucru este necesar pentru ca proiectul să aibă un conţinut valoros, fără a se încerca „să se reinventeze roata”.Totodată, ultimele realizări în domeniu oferă termeni de referinţă pentru proiectul respectiv, testarea şi validarea proiectului putându-se face comparativ cu aceşti termeni de referinţă.
  94. 94. Inițializare- • ETAPA DE DOCUMENTARE • Poate fi util pentru toată desfășurarea proiectului, un document care să nominalizeze sursele de documentare, posibilitatea accesului la acestea precum și nivelul în care proiectul ar putea să preia din aceste surse de documentare. • Problema se complică în momentul în care respectivele surse există pe Internet- fără să se specifice drepturile de proprietate intelectuală existente asupra lor. Ținând seama de acest aspect, consultarea consilierului sau managerului juridic este neapărat necesară.
  95. 95. Inițializare- CE VREA BENEFICIARUL ? Beneficiarul poate să vrea foarte multe lucruri- o parte din acestea sunt luate ca bază pentru dezvoltarea proiectului nostru. În general, cu cât beneficiarul are cerințele mai clar explicitate din primul moment al inițializării- cu atât proiectul are mai multe șanse de reușită. Beneficiarul își definește cerințele: • Sub forma unui ghid de call- ca în cazul POSDRU/POCU sau a alot proiecte structurale; • Sub forma unei cereri de ofertă- pentru marea majoritate a proiectelor din fonduri guvernamentale; • Informal – în cazul unui beneficiar particular căruia trebuie să i se ordonanțeze și regularizeze aceste dorințe într-o formă executabilă.
  96. 96. Inițializare- CE VREA BENEFICIARUL ? Trebuie să solicităm beneficiarului să-și exprime cerințele în raport cu obiectivul principal urmărit, cu resursele existente și cu restricțiile legale, de timp, etc. Dacă beneficiarul nu poate face singur aceste lucruri- el trebuie ajutat de către inițiator, de către echipa de management și de cea de implementare. Acest ajutor va conduce la o definire mult mai clară a specificațiilor și până la urmă la succesul proiectului.
  97. 97. Inițializare- CE VREA BENEFICIARUL ? Este util să dezvoltăm niște mini-modele posibile care să ilustreze beneficiarului posibilitățile de dezvoltare ale proiectului. Din aceste mini-modele- beneficiarul va alege cel puțin unul- fiecare din mini-modele fiind documentat cu specificațiile funcționale necesare. În acest caz, echipa de management împreună cu beneficiarul vor adopta aceste specificații pe cerințele concrete ale proiectului.
  98. 98. Inițializare- CE VREA BENEFICIARUL ? Beneficiarul T își dorește instruirea personalului care lucrează în circa 20 de șantiere de la nivelul României. Pentru a realiza acest lucru, membrii echipei de proiect analizează sursele documentare și îi oferă beneficiarului T- 3 astfel de modele de instruire: unul care folosește integral spațiul unei zile de lucru- realizând o instruire intensivă, un model care folosește parțial acest timp de lucru și un model de instruire on-line în care personalul parcurge materialele în afara programului și susține un examen pentru certificare.
  99. 99. Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă a cerințelor beneficiarului • Faza de specificare a cerinţelor reprezintă punctul de plecare pentru orice activitate. Cu cât sistemele dezvoltate sunt mai complexe cu atât cerinţele lor sunt mai complexe-fiind nevoie de o astfel de fază –pentru sisteme de dimensiuni mari faza de specificare a cerinţelor este cea mai dificilă şi cea mai expusă riscurilor. • Un proiect este iniţiat de necesităţile unui beneficiar(client)-la început, aceste necesităţi există nestructurate în mintea diverselor persoane din cadrul organizaţiei clientului. Specificarea necesităţilor presupune specificarea a ceea ce persoanele din organizaţiile clientelare au în minte- necesități rafinate prin posibilitățile de realizare (resurse, restricții de timp, competențe)-cum această informaţie este, prin natura sa, organizată într-un mod informal, inputul este în mod inerent informal şi imprecis –posibil incomplet.Atunci când aceste informaţii sunt colectate de la mai mulţi oameni ele au şi tendinţa de a fi inconsistente.
  100. 100. Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă a cerințelor beneficiarului • O analiză riguroasă efectuată de echipa de management permite beneficiarului să-şi înţeleagă mai bine şi propriile nevoi. • Cel care analizează aceste necesităţi trebuie să le identifice în manifestările lor în mod curent şi să le structureze astfel încât să fie utile dezvoltării proiectului.Procesul de specificare este un mod de a „traduce” aceste idei într-un document formal reprezentând output-ul (rezultatul)acestei • Această fază constă din două activităţi principale: • -analiza problemelor-presupune înţelegerea problemei în ansamblu, a obiectivelor şi constrângerilor; • -specificarea cerinţelor-specificarea clară a aspectelor identificate în faza anterioară;
  101. 101. Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă a cerințelor beneficiarului • Câteva din obiectivele fazei de specificaţie sunt prezentate în continuare: • 1.Stabileşte baza înţelegerii între client şi furnizor referitor la ce va face rezultatul viitorului proiect; • 2.Reduce costul de dezvoltare.Prepararea atentă a fazei de specificare implică rigurozitatea cerințelor-formulate încă înainte de faza de proiectare conceptuală.Această fază poate releva omisiuni, inconsistenţe şi neânţelegeri încă de la începutul fazei de dezvoltare-conducând astfel în mod considerabil la reducerea costurilor. • 3.Oferă o referinţă pentru validarea rezultatelor finale.Documentele elaborate permit clientului să vadă dacă produsul final satisface cerinţele formulate.
  102. 102. Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă a cerințelor beneficiarului • Analiza problemei • Analiza problemei este efectuată pentru a obţine o înţelegere clară a necesităţilor beneficiarilor şi utilizatorilor terminali şi a ceea ce se doreşte de la proiect în mod exact.Analiza conduce la specificaţia actuală. • Analiza implică intervievarea clienţilor şi utilizatorilor potenţiali- persoanele şi documentele existente despre modul în care se desfăşoară activităţile în mod curent pentru care se elaborează produsul constituie sursa de informaţii primare pentru analiză. • În cursul procesului de analiză se colectează un volum mare de informaţii sub forma de răspunsuri la întrebări, chestionare, informaţii provenind din documentaţie ,etc.O problemă majoră o reprezintă organizarea acestei informaţii astfel încât ea să poată fi evaluată complet din punct de vedere al acurateţei şi consistenţei sale. • A doua problemă majoră pentru analiză o reprezintă rezolvarea contradicţiilor ce pot exista între informaţiile provenind de la diverse surse.Analistul trebuie să rezolve aceste contradicţii şi să stabilească un consens.
  103. 103. Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă a cerințelor beneficiarului • Analiza problemei • Trebuiesc puse câteva întrebări, cum ar fi : • Pornește proiectul de la o situație existență- cum ar fi de exemplu îmbunătățirea serviciilor unei anumite unități ? În acest caz este recoamndabilă realizarea unui business model al situației actuale și studierea pe respectivul model a ceea ce nu funcționează sau nu funcționează în parametrii de performanță ceruți. Pe baza acestei analize se va dezvolta viitorul proiect. • Există un referențial pentru ceea ce se dorește a fi realizat ? Referențialul poate fi un act normativ, un standard, o procedură implementată, etc. Referențialul va constitui o bază de realizare a viitorului proiect. • Toți shareholderii din cadrul proiectului sunt de acord cu cerințele ? În acest sens trebuie să vă gândiți că optimizarea performanțelor de producție a unei unități (de exemplu) poate intra în contradicție cu necesitățile unei activități decente pentru lucrătorii respectivi (amplasarea unui grup sanitar la 1000 de oameni e mai eficientă- din punct de vedere financiar imediat- decât amplasarea a 20 de grupuri sanitare pentru același număr de persoane)
  104. 104. Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă a cerințelor beneficiarului • Analiza problemei • Analiza oricărei probleme este bine să se facă plecând de la următoarea schemă: • -Intrări- ce date de intrare asigură respectiva activitate • -Prelucrări- ce operații se execută- sunt ele de rutină, există personal calificat, etc. • -Rezultate- de obicei aici apar solicitările. Sunt rezultatele mulțumitoare ? (Dacă da și dacă nu există probleme specifice pentru primele 2 puncte- de exemplu date insuficiente sau risc la prelucrări atunci poate că nu există nici problema sau poate că trebuie realizate modificări minore). Sunt rezultatele satisfăcătoare ? Unde dorește beneficiarul îmbunătățiri ? Pot fi aduse îmbunătățirile ?
  105. 105. Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă a cerințelor beneficiarului • Analiza problemei • Următoarea structură poate fi utilă aici: ETAPĂ PUNCTE TARI PUNCTE SLABE SOLICITĂRI ALE BENEFICIAR ULUI PENTRU ACEST PUNCT OBSERVAȚII Intrări Prelucrări Ieșiri (rezultate)
  106. 106. Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă a cerințelor beneficiarului • Structurarea informaţiilor • Există 3 principii care pot fi folosite în structurarea informaţiilor în cursul procesului de analiză: • -Partiţionarea surprinde relaţii de tip parte-întreg între entităţile implicate.Partiţionarea este esenţială în înţelegerea sistemelor complexe.Partiţionarea este folosită atunci când este dificilă descrierea unui sistem fără descrierea părţilor sale componente • -Abstractizarea presupune definirea unei entităţi sau a unei probleme în termeni generali-detaliile fiind oferite separat.De exemplu, atunci când analizăm un sistem vrem să descriem întâi funcţiile abstracte pe care le realizează sistemul.Folosind abstractizarea, atunci când se doreşte studiul în detaliu a unei componente nu este nevoie să se înţeleagă detaliile componentelor înrudite-fiind posibilă concentrarea asupra obiectivelor studiului. • -Proiecţia-presupune definirea unui sistem din puncte de vedere multiple- realizând proiecţia sistemului din perspective diferite.Proiecţia este similară proiectării unui obiect tridimensional pe trei planuri bi-dimensionale. • Diferitele perspective obţinute sunt combinate pentru a da imaginea de ansamblu.
  107. 107. Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă a cerințelor beneficiarului • SPECIFICAREA CERINȚELOR • Este esențială satisfacerea cerințelor beneficiarului- altfel există certitudinea că dezvoltatorii de proiect nu-și vor primi banii. Beneficiarul însă va trebui să își ”recunoască” cerințele de la începutul proiectului, eventualele modificări fiind foarte clar specificate prin contract. Au existat multe cazuri în care beneficiarul s-a răzgândit la jumătatea proiectului iar modificările au trebuit să fie suportate de echipa de dezvoltare a proiectului. Un Document de Specificare a Cerințelor (DSC) care să fie semnat și de beneficiar și de echipa de realizare este extrem de util. • Echipa de realizare trebuie să valideze faptul că cerințele beneficiarului se încadrează în bugetul stabilit pentru proiect. Orice diminuare a bugetului (cazul multor programe naționale și programe structurale) trebuie să fie automat însoțită de o diminuare a cerințelor iacceptate inițial.
  108. 108. Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă a cerințelor beneficiarului • SPECIFICAREA CERINȚELOR • Un DSC corespunzător este: • -inteligibil; • -ne-ambiguu; • -complet; • -verificabil; • -consistent; • -modificabil; • -trasabil; • Scrierea unui DSC este un proces iterativ.Chiar şi atunci când cerinţele unui sistem sunt specificate ele se modifică odată cu modificarea cerinţelor utilizatorului în timp.Prin urmare,DSC trebuie să fie uşor de modificat. • Cea mai importantă caracteristică a DSC trebuie să fie completitudinea.Cea mai comună problemă a specificaţiilor este atunci când anumite cerinţe ale clientului au fost omise-ceea ce presupune adăugări şi modificări care pot fi extrem de costisitoare în fazele ulterioare de dezvoltare.
  109. 109. Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă a cerințelor beneficiarului • SPECIFICAREA CERINȚELOR • Principalele chestiuni pe care trebuie să se focuseze un DSC sunt următoarele: • -funcţionalitatea; • -performanţa; • -constrângerile din proiectare impuse la implementare • Cerinţe funcţionale • Cerinţele funcţionale specifică ce ieşiri vor fi produse plecând de la intrările date,descriind relaţiile între intrările şi ieşirile sistemului • Cerinţe de performanţă • Această parte a specificaţiilor funcţionale menţionează restricţiile legate de performanţă pentru sistemul dezvoltat.Există două tipuri de astfel de specificaţii: • -specificaţii statice -sunt acelea care nu impun restricţii caracteristicilor de execuţie • ale sistemului;includ restricţii cum ar fi numărul de calculatoare pe care să ruleze • sistemul, numărul de utilizatori simultani, etc. • -specificaţii dinamice -specifică constrângeri în comportamentul sistemului în timpul execuţiei
  110. 110. Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă a cerințelor beneficiarului • SPECIFICAREA CERINȚELOR • Un astfel de exemplu este dat în tabelul următor. Denumire obiectiv: Sistem informatic pentru evidența pasagerilor de tren Cerințe funcționale Cerințe de performanță Restricții Evidența tuturor pasagerilor de pe liniile de stat Realizarea unei evidențe săptămânale Timp de calcul = Timp de colaționare a informațiilor= Timp de raportare= Cost sistem= Cost instruire personal =
  111. 111. Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă a cerințelor beneficiarului • VALIDAREA CERINŢELOR • • Validarea cerinţelor este o etapă foarte importantă pentru a elimina eventualele neînţelegeri şi erori care se pot strecura în fazele de proiectare şi dezvoltare. • Validarea cerinţelor presupune verificarea unor factori cum ar fi: • -completitudinea; • -consistenţa; • -testabilitatea cerinţelor;
  112. 112. Inițializare- Înțelegerea și definirea corectă a cerințelor beneficiarului • VALIDAREA CERINŢELOR • • Domnul manager Ionescu își propune validarea cerințelor pentru un proiect cu un beneficiar privat. În acest sens el pleacă de la specificațiile deja stabilite și convoacă o ședință cu reprezentanții beneficiarului- solicitând un reprezentant din management cu drept de semnătură, reprezentantul director economic și cel care se va ocupa de partea de implementare. Dl.Ionescu face o prezentare de circa 20 de minute a cerințelor deja stabilite, precum și a modului în care vor fi realizate aceste cerințe. Participanții la ședință semnează un document de protocol referitor la desfășurare.
  113. 113. Inițializare- • FAZA DE ANALIZĂ A PROIECTULUI • • Această fază continuă cea legată de definirea cerințelor viitorului beneficiar al proiectului. Pe baza acestor cerințe- definite și recunoscute (în scris) de către beneficiar se va dezvolta proiectul. . • Obiectiv: Analiza posibilităților de îndeplinire a cerințelor cu resursele existente. • Activităţi principale: • Realizarea Specificaţiilor Funcţionale (FS-Functional Specification); • Revizuirea a estimărilor iniţiale-statisticile arată că estimările sunt aici de două ori mai exacte decât cele din prima fază; • Scrierea propunerii de dezvoltare
  114. 114. Inițializare- Diagrama fazei de analiză a proiectului
  115. 115. Inițializare- • Metoda de analiză Yourdon (a fluxului de date) • Este o metodă grafică de documentare şi desfăşurare a procesului de analiză.Analistul împreună cu utilizatorul dezvoltă o diagramă începând cu listarea –în cercuri a tuturor utilizatorilor care au acces la interfaţa sistemului- inclusiv utilizatori indirecţi.Apoi, aceşti utilizatori sunt legaţi prin săgeţi care marchează informaţiile sau datele schimbate.Săgeţile pot reprezenta: • fluxul informaţional; • fluxul de date; • deplasarea fizică a itemilor;utilizatorul şi analistul detaliază fiecare din itemii reprezentaţi de săgeţi –realizând descrierea „interfeţei utilizator” către sistem-această abordare are două obiective: • dobândirea unei înţelegeri a doleanţelor utilizatorului;
  116. 116. Inițializare- Schema de conținut a specificațiilor funcționale
  117. 117. Inițializare- • Câteva dintre criteriile care pot fi luate în considerare în cadrul deciziei de pornire a unui proiect sunt: • Raportul costuri / beneficii; • Costurile proiectului în termeni de resurse necesare (umane, tehnologii, etc) • Modul în care proiectul este recepţionat de către publicul ţintă; • Costurile de întreţinere, suport, personal; • Istoricul altor proiecte din acelaşi domeniu; • Riscuri existente;
  118. 118. Inițializare- • Propunerea de proiect trebuie să atingă următoarele aspecte: • Natura problemei, din punct de vedere funcţional şi soluţia tehnică pentru rezolvarea ei; • Planul de implementare al proiectului - cuprinde estimarea timpului de desfăşurare a proiectului, a bugetului şi a resurselor (inclusiv umane, cu pregătire corespunzătoare) care vor fi utilizate.; • Entităţile implicate în proiect; • Referate de specialitate – în funcţie de aria de cuprindere şi de valoarea proiectului, se vor realiza referate privind posibilităţile de finanţare, implicaţiile juridice, dependenţele de alte soluţii existente, resursele disponibile, constrângeri tehnologice. Din aceste referate trebuie să rezulte clar aria de cuprindere a proiectului, dependenţele, resursele umane, logistice şi tehnice implicate.
  119. 119. Inițializare- • METRICI ALE PROIECTULUI • În faza de analiză şi stabilire a cerinţelor proiectului metricile pot fi utile în aprecierea calităţii specificaţiilor ca atare. Este util stabilirea unui sistem de metrici și urmărirea acestor metrici pe tot parcursul proiectului. O astfel de metrică poate controla – de exemplu- dacă resursele solicitate pentru o anumită activitate depășesc 75% la jumătatea desfășurării activității- astfel încât să nu se ajungă la depășirea resurselor totale pe activitatea respectivă.
  120. 120. Inițializare- • METRICI ALE PROIECTULUI • Astfel, pentru o etapă care începe pe 1 ianuarie 2016 și se termină pe 21 octombrie 2016, încărcarea cu resurse (în primul rând financiare dar și umane) e normal să aibă loc în perioada martie-septembrie 2016. O astfel de metrică va urmări ca să se aloce de exemplu 15% din resursele etapei perioadei ianuarie – martie, 75% din resurse perioadei aprilie-septembrie și ultimele 10% din resurse pentru finalizarea etapei în perioada septembrie-octombrie.
  121. 121. Inițializare- • METRICI ALE PROIECTULUI • Același model poate fi folosit pentru ”încărcarea în oameni” a unei astfel de etape. În general este bine ca pentru fiecare etapă să fie planificată o echipă compusă dintr-un număr fix de persoane, urmând ca această echipă să fie întârită dacă e cazul pentru rezolvarea cu succes a etapei. O echipă din 5 persoane va fi alocată de obicei astfel: • 1-2 persoane- faza de începere a etapei; • Toată echipa- în faza de realizare a etapei; • 1 persoană- în faza de sfârșit;.
  122. 122. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • Este recomandabil ca acest subiect să fie abordat încă din prima fază a proiectului, ținând seama de faptul că tratarea riscurilor posibile încă din fazele timpurii poate conduce mai eficient la eliminarea sau minimizarea acestora. Managementul riscurilor este un proces care se întinde pe toată durata proiectului și care, gestionat corespunzător poate fi cheia succesului pentru respectivul proiect.
  123. 123. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • Fazele managementului riscurilor • • -Pasul 1:Anticiparea riscului; • -Pasul 2:Eliminarea riscurilor acolo unde este posibil • ; • -Pasul 3:Reducerea impactului riscurilor; • -Pasul 4:Menţinerea controlului atunci când se produc evenimente neprevăzute
  124. 124. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI Schema generică a activităților legate de managementul riscurilor
  125. 125. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI Așa după cum se poate observa și din figură, discutăm despre evaluare și despre control
  126. 126. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI Activități propriu-zise legate de managementul riscurilor
  127. 127. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI Activități legate de controlul riscurilor
  128. 128. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • La nivelul superior riscurile legate de proiecte pot fi împărţite în 3 categorii distincte: • • -riscuri legate de costuri-reprezintă nivelul de incertitudine asociat bugetelor precum şi impactul acestora asupra proiectelor; • -riscuri legate de performanţă-reprezintă posibilitatea ca un sistem să nu poată oferi toate sau unele din funcţiile anticipate sau posibilitatea că acel sistem să nu funcţioneze conform specificaţiilor; • -riscuri legate de planificare-reprezintă gradul de incertitudine asociat cu planificarea proiectelor sau abilitatea acestora de a respecta anumite puncte cheie;
  129. 129. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • De exemplu, există riscul ca pentru un nou an fiscal, bugetul acordat din fonduri naționale pentru un anumit tip de proiecte să fie redus cu 15%. Contractul inițial ar trebui să prevadă măsuri compensatorii pentru o astfel de reducere, de exemplu renunțarea la unele activități. Fără astfel de măsuri executantul se poate trezi în imposibilitate de a realiza proiectul și supus unor penalități semnificative.
  130. 130. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • Considerând riscurile legate de performanță- un exemplu este un sistem informatic care a fost conceput și dezvoltat să funcționeze doar cu interfețe grafice de la Windows 8.1 în sus. Din păcate beneficiarul are puține echipamente de tip tabletă- iar majoritatea calculatoarelor lui rulează Windows 7.
  131. 131. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • Una din cele mai frecvente greșeli legată de riscurile de planificare o constituie planificarea termenelor de predare în apropiere de sărbători oficiale. Un proiect care are termenul de predare pe 20 Decembrie- de exemplu- chiar dacă va fi predat fără probleme- va trebui să aștepte validarea și plata de către beneficiar în cel mai bun caz în jur de 10 ianuarie anul viitor. Respectivul proiect ar fi putut fi predat pe 5 Decembrie- caz în care erau șanse ca etapa să fie validată și pusă la plată în luna Decembrie.
  132. 132. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • Pentru managementul practic al riscurilor este necesară o descriere mai specifică a acestora-pe baza identificării riscurilor.Pe baza experienţelor anterioare a fost realizată o ierarhizare şi o listă (Top 10) cu riscurile care pot compromite un proiect software. • Deşi, aşa cum s-a mai spus riscurile sunt specifice unui proiect, această listă reprezintă un bun punct de plecare-chiar un checklist în acest sens. • Itemul cel mai de sus din listă este reprezentat de lipsa de personal-acest lucru este concretizat atât într-o echipă mai mică decât necesarul cât şi în persoane cu alte aptitudini decât cele cerute de proiect.Un mod de a preveni acest risc este asigurarea cu cei mai buni programatori-în măsura posibilităţilor-pentru punctele critice-şi suplinirea necesităţilor ulterioare ale proiectului cu aptitudinile celorlalţi membrii ai echipei..
  133. 133. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • Pe locul 2 se situează o planificare nerealistă a bugetului şi resurselor de timp.De cele mai multe ori restricţiile de timp sunt nerealiste-nefiind bazate pe caracteristicile reale ale proiectului.Proiectele din competiţiile naţionale în programele de cercetare-dezvoltare au limita maximă de 24 de luni pentru dezvoltare-de exemplu. • Estimările nerealiste relative la costuri se datorează în principal unor sub-evaluări din diverse motive (buget specificat iniţial-în cazul competiţiilor naţionale nu trebuie să depăşească 5 miliarde lei,subevaluări ale fazelor de analiză şi proiectare ,etc.).Riscul de subapreciere a costurilor este destul de mare-trebuind considerate aici şi licenţele necesare, instrumentele de dezvoltare, etc.
  134. 134. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • Următorii itemi se referă la cerinţe.Dacă analiza cerinţelor nu este întreprinsă corect există riscul ca software-ul dezvoltat să fie greşit.Acest lucru este evident cel mai adesea în cazul interfeţelor utilizator. • Supraîncărcarea se referă la adăugarea de funcţii care sunt utilizate doar marginal.Acest lucru consumă resurse şi timp şi oferă doar avantaje minore. • Modificarea cerinţelor este un lucru destul de obişnuit întâlnit la astfel de proiecte.Totuşi modificarea permanentă a cerinţelor utilizatorului reprezintă un risc major –însemnând faptul că clientul nu este conştient de propriile necesităţi.Efectul acestui risc este substanţial-mai ales în termeni de cost şi în special atunci când aceste modificări intervin în ultimele faze de dezvoltare.
  135. 135. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • Scăderile de performanţă sunt critice mai ales în proiectele pentru sisteme în timp real. • Dacă un proiect depinde de componente externe- furnizate de client sau procurate de pe piaţă-există riscul ca aceste componente să nu fie disponibile la momentul necesar.De asemenea, o problemă o reprezintă calitatea acestor componente sau incompatibilitatea acestora cu componente interne ale proiectului.Dacă proiectul se bazează pe tehnologii informatice care nu sunt bine dezvoltate el poate eşua.
  136. 136. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • Odată identificate riscurile următorul pas este analiza seriozităţii acestora şi după aceea prioritizarea lor-adesea nu există metode standard de analiză-trebuind să se apeleze la soluţii subiective. • Odată ce au fost stabilite pierderile posibile legate de diferitele riscuri acestea pot fi prioritizate.
  137. 137. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • Prioritizarea riscurilor se bazează pe conceptul de expunere la risc (RE) numit uneori şi impact la risc. • RE este definit de relaţia: • RE=Prob(UO)*Loss(UO) • unde • UO (unsatisfactory outcome)este un rezultat nesatisfăcător. • Prob(UO) este probabilitatea unui rezultat nesatisfăcător. • Loss(UO) este pierderea totală (loss) care poate rezulta din acest rezultat nesatisfăcător-pierderea nu este numai pierderea financiară directă ci şi pierderea în termeni de credibilitate, afaceri ulterioare, etc.
  138. 138. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • Cu cât RE este mai mare cu atât prioritatea riscului respectiv este mai mare.Se poate observa faptul că dacă un risc apare foarte frecvent nu este neapărat necesar să fie luat în considerare-trebuie ţinut seama şi de pierderile eventuale pe care le poate produce. • Estimarea probabilităţii riscurilor este în principal o activitate puternic subiectivă.Tehnici gen Delphi pot reduce acest nivel de subiectivitate. • Evaluarea riscurilor trebuie să aibă loc în faza de planificare a proiectului.Astfel se va obţine o listă obiectivă de riscuri prioritizate-această listă îi va permite managerului de proiect să adopte măsurile de prevenire a riscurilor necesare
  139. 139. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • În continuare este prezentată o metodă originală de evaluare a riscurilor în cadrul unui proiect.Această metodă permite determinarea unui nivel de risc prezumat. • Pe baza acestui nivel managerul proiectului va putea adopta deciziile necesare.Aceste decizii se vor referi la următoarele chestiuni: • decizia de pornire a proiectului-dacă nivelul de risc este extrem managerul de proiect poate lua decizia de a nu porni acest proiect; • alocarea de resurse materiale-dacă nivelul de risc este mare resursele disponibile trebuie alocate corespunzător-defalcarea nivelulu ide risc pe etapele proiectului arată locul exact unde trebuiesc alocate aceste resurse; • alocarea corespunzătoare a echipei; • planificarea corespunzătoare a fazelor;
  140. 140. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI Factori de evaluare a riscului Notă acordată Coeficient ponderare 1 Sumă alocată 0.2 2 Timp alocat 0.05 3 Complexitate proiect 0.1 4 Mărime echipă 0.05 5 Calitate echipă 0.05 6 Experienţă anterioară 0.15 7 Leader echipă 0.05 8 Dotări hardware 0.05 9 Dotări software 0.2 10 Licenţe 0.1 Punctaj maxim 5 Nota acordată poate fi între 0(total necorespunzător) şi 5 (foarte bine)
  141. 141. Inițializare- • MANAGEMENTUL RISCULUI • Punctajul obţinut se calculează după următoarea formulă • • Punctaj=∑ Notă*Coeficient ponderare • • Coeficientul de risc este raportul între Punctajul maxim şi Punctajul obţinut. • Din punct de vedere al deciziilor manageriale mai eficient este calculul coeficientului de îndeplinire a proiectului- inversul nivelului de risc.
  142. 142. Planificare • Planificarea proiectului definește și rafinează obiectivele enunțate în draftul de realizare a proiectului (termene, costuri etc.) și selectează cea mai bună dintre alternativele de desfășurare a activităților pentru a atinge obiectivele propuse. Planificarea stabilește și susține definiția și scopurile proiectului, modul în care va fi efectuat proiectul (proceduri și sarcini), rolurile și responsabilitățile, estimările de timpi și costuri.
  143. 143. Planificare • Planificarea proiectului dezvoltă și susține planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida atât execuția proiectului cât și controlul acestuia. Acest plan al proiectului cuprinde ansamblul planurilor, elaborate pentru diferitele procese din proiect. Scopul planului de management al proiectului este de a documenta rezultatele procesului de planificare și de a furniza un document de referință pentru gestiunea proiectului. Concomitent cu planificarea propriu-zisă a proiectului (descrisă mai jos într-o succesiune de pași), este necesar să se implementeze și managementul calității în proiecte.
  144. 144. Planificare • Pentru o serie de proiecte, planificarea propriu-zisă este precedată de o sub-fază de pregătirea planificării, care include specificarea performanțelor și studiul de fezabilitate. • Specificarea performanțelor, în contextul pregătirii planificării, are un caracter general, precizînd ce este de așteptat să asigure artefactele care vor fi proiectate. Această specificare acoperă atât întregul proiect, cât și fiecare fază critică pentru realizarea obiectivelor generale.
  145. 145. Planificare • Studiul de fezabilitate pune în evidență existența sau absența soluțiilor în studiul asupra oportunității derulării unui proiect. În cadrul analizei fezabilității se definește obiectivul proiectului și sunt previzionate resursele necesare. Studiul de fezabilitate trebuie să precizeze în principal: • -cât va dura proiectul ? (de exemplu 2 ani) • -este realizabil (fezabil) proiectul? (aici trebuie ținut seama de faptul că eventualii investitori- fie ei stat sau privați- vor investi resursele în funcție de fezabilitate. • -cât va costa proiectul? Estimarea trebuie să fie maximală. • Pe baza studiului de fezabilitate se ia decizia de a continua sau nu cu fazele următoare ale proiectului. • Studiul de fezabilitate este un document cu preponderență tehnic și este solicitat în general pentru proiectele de investiții.
  146. 146. Planificare • Planificarea include: • -definirea și descrierea obiectivelor de realizat; • -descrierea activităților generale sau particulare, necesare pentru a produce diferite rezultate livrabile ale proiectului, respectiv stabilirea responsabilităților persoanelor; • -planificarea resurselor necesare, atât umane, cât și materiale; • -stabilirea termenelor previzionale care vor trebui respectate: identificarea dependențelor dintre activități (a succesiunii lor), estimarea duratelor activităților și planificarea calendaristică, stabilirea datei de finalizare a proiectului, identificarea standardelor de calitate impuse; • -estimarea costurilor resurselor necesare pe fiecare tip de activitate; • -stabilirea planului de management al proiectului, ca un ansamblu al tuturor proceselor planificate, cu identificarea riscurilor și a modurilor de management al acestora. Planul de management al proiectului integrează toate planurile individuale cum sunt: planul calității, planul de management privind părțile interesate, planul de comunicare în proiect, planul de achiziții, planul de contractare, planul rezultatelor. Planul de management include atât modul în care va fi managerizat proiectul, cât și modul în care va fi realizat produsul sau serviciul, de exemplu caracteristicile tehnice, procesele și fazele tehnice, precum și specificațiile produsului.
  147. 147. Planificare • Procesul de planificare a proiectului poate fi parcurs în 5 pași: • 1.identificarea activităților; • 2.estimarea duratelor și resurselor; • 3.identificarea relațiilor și dependențelor activităților; • 4.identificarea constrângerilor (de resurse, de timp) pentru programare; • 5.stabilirea programării activităților.
  148. 148. Planificare • GRAFICE WBS • • -Graficul de structurare ierarhică a activităţilor-Work Breakdown Structure Chart-WBS-este un mod de planificare, conducere şi vizualizare a proiectelor folosind o diagramă arborescentă. • WBS este un mod de a organiza un proiect pe diverse nivele de detaliu folosind o diagramă ierarhică.Structura tradiţională WBS afişează diverse nivele de detaliu începând cu cel mai înalt nivel-după aceea, fiecare componentă este definită prin niveluri succesive până ce nivelul de detaliere corespunzător este atins.Codurile WBS sunt folosite pentru a eticheta şi identifica diversele nivele din ierarhie.De obicei cel mai înalt nivel este 1, nivele imediat inferioare 1.1.,1.2,1.3-nivelele la structura inferioară 1.1.1.,1.1.2,1.1.3..
  149. 149. Planificare Grafic WBS
  150. 150. Planificare • Sarcini Sumar şi Sarcini • • Atunci când sunt create grafice WBS se ampleasează unele sarcini sub altele pentru a arăta dependenţa acestora de cele de nivel superior. • O sarcină cu cel puţin altă sarcină subordonată este denumită Sarcină Sumar(SS). • O sarcină fără sarcini subordonate este denumită simplu Sarcină(S).
  151. 151. Planificare • Sarcini Sumar şi Sarcini • • O sarcină sumar poate fi , de exemplu : • -Proiectare (SS); • -Proiectarea logică (S); • -Proiectare tehnică (S); • -Validare proiectare (S); • -Dezvoltare raport de etapă(S);
  152. 152. Planificare • Dependinţe(Dependencies) • • O dependinţă este o relaţie între sarcini care specifică că o sarcină nu poate începe sau nu se poate termina până ce altă sarcină nu începe sau se termină.La planificarea proiectelor majoritatea sarcinilor trebuie să se desfăşoare într-o anumită ordine.Această ordine este definită prin crearea dependinţelor între sarcini sau prin „unirea” sarcinilor astfel încât o sarcină să nu se poată începe sau finaliza decât după începerea şi finalizarea celeilalte
  153. 153. Planificare • Dependinţe(Dependencies) • • De exemplu, între proiectare și dezvoltarea de prototip/serie zero există o dependență plecând de la faptul că dezvoltarea prototipului nu se poate produce decât după încheierea proiectării.
  154. 154. Planificare • Există mai multe tipuri de dependinţe-dependinţa de bază este de tip Finish to Start(FS) .Acest lucru înseamnă că o sarcină nu poate începe dacă predecesorul ei nu se termină. • Alte tipuri de dependinţe sunt • • -Start to Start (SS) – O sarcină nu poate începe decât după ce alta a început.. • • -Finish to Finish (FF) – O sarcină nu se poate termina decât după terminarea altei sarcini. • • -Start to Finish (SF) – O sarcină nu se poate termina decât după ce alta a început.

×