Cas 65 : Abercrombie and Fitch

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En l’espace de quelques mois, après avoir vanté et valorisé pendant des années Abercrombie & Fitch, le brio de son marketing, la démarche originale et si performante de ses points de vente, la pertinence et la cohérence dans la durée du concept à 360° (offre produits, collections, magasins, ambiance, communication…) les médias ont pris un parti contraire.

Le « lynchage » de la marque a remplacé les emballements initiaux, largement aidé par une succession d’erreurs de la marque en communication et de fautes de son président.
Cependant et sur le plus long terme, le succès encore actuel de la marque, son internationalisation, demeurent aussi les preuves d’un marketing performant et riche d’enseignements. Inutile d’enterrer trop vite cette réussite finalement assez rare dans cet univers. Comprendre les raisons du succès historique d’Abercrombie & Fitch (plus subtiles que les seules références à la communication « wasp », sexy ou provocatrice) n’a rien à voir avec l’acceptation d’une « idéologie de marque » fort contestable.

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Cas 65 : Abercrombie and Fitch

  1. 1. CAS 65 : ABERCROMBIE & FITCH
  2. 2. SYNTHESE En l’espace de quelques mois, après avoir vanté et valorisé pendant des années Abercrombie & Fitch, le brio de son marketing, la démarche originale et si performante de ses points de vente, la pertinence et la cohérence dans la durée du concept à 360° (offre produits, collections, magasins, ambiance, communication…) les médias ont pris un parti contraire. Le « lynchage » de la marque a remplacé les emballements initiaux, largement aidé par une succession d’erreurs de la marque en communication et de fautes de son président.
  3. 3. Cependant et sur le plus long terme, le succès encore actuel de la marque, son internationalisation, demeurent aussi les preuves d’un marketing performant et riche d’enseignements. Inutile d’enterrer trop vite cette réussite finalement assez rare dans cet univers. Comprendre les raisons du succès historique d’Abercrombie & Fitch (plus subtiles que les seules références à la communication « wasp », sexy ou provocatrice) n’a rien à voir avec l’acceptation d’une « idéologie de marque » fort contestable.
  4. 4. 1. LE CONTEXTE ET LA DEMARCHE • Le groupe Abercrombie & Fitch ne porte que le nom d'une compagnie fondée en 1892 par David T. Abercrombie et Ezra H. Fitch. En effet, le premier magasin Abercrombie & Fitch vit le jour en 1892 à Manhattan, à New York. Il était spécialisé dans la vente d'articles mais aussi de randonnée et était réputé pour ses fusils de chasse, ses cannes à pêche et ses tentes, bien loin de l'image actuelle du groupe. En 1976, Abercrombie & Fitch se déclara en faillite et ferma définitivement les portes de son magasin en 1977. • Le nom fut repris peu de temps après, en 1979, par une chaîne de magasins basée à Houston : Oshman's Sporting Goods. Cette compagnie relança la vente par correspondance de vêtements de chasse et d'articles de fantaisie. Elle ouvrit également des magasins à Beverly Hills, Dallas et New York. Oshman's vendit finalement le nom de la compagnie et ses activités en 1988 au groupe The Limited, une chaîne de vêtements basée à Columbus, dans l'Ohio. C’est le début d’une nouvelle marque. (Sources : Wikipedia)
  5. 5. • En septembre 1996 A&F est introduite sur le New York Stock Exchange. Au début des années 2000, c’est l’apogée : elle est classée régulièrement dans le Top Ten des marques préférés des jeunes Américains. Pour de nombreux jeunes européens, et autres, l’achat d’un produit A&F est un “must” s’ils voyagent aux USA. La réputation est exceptionnelle et touche autant la marque, les magasins que les produits. • Au milieu des années 2000, et avant la crise de 2008, deux décisions stratégiques sont prises. D’une part une internationalisation progressive et qui semblait prendre du retard. D’autre part le lancement d’une marque assez proche, Hollister, qui va venir progressivement prendre des parts de marché… à A & F ! • La crise de 2008 et le ralentissement immédiat de l’économie américaine va porter un rude coup à l’entreprise qui va fermer plus d’une centaine de magasins sur les 300 qu’elle compte.
  6. 6. Malgré la crise de 2008 et ses graves conséquences, les fermetures de magasins, les attaques et boycotts menés fréquemment, A&F c’est aujourd’hui plus de 850 magasins aux Etats- Unis (incluant A&F et Hollister) et plus de 160 à l’International. La marque avoisinait un C.A. de 3,5 milliards de $ en 2008, était tombée à 2,5 en 2009 suite à la crise internationale de 2008 mais avoisine de nouveau 4 milliards $ actuellement.
  7. 7. 1. LES CONSTATS ET LA DEMARCHE • Ce qui demeure remarquable dans l’histoire de la marque c’est la continuité forte entre les intentions de départ et, trente ans plus tard, la situation actuelle. Malgré les transformations de la concurrence, les pressions sur les prix, les lenteurs dans le développement, plusieurs crises médiatiques (protestations, boycotts…), Abercrombie & Fitch reste une entreprise marquée par ses promesses de départ : • 1. Une identité de la marque omniprésente et qui « fait la marque », qui la signale, l’assume, la distingue : nom, logos… et qui fonctionne comme des icônes distinctives, des signes d’appartenance (et d’exclusion). • 2. Une culture produit construite sur la qualité, la continuité et l’optimisation plus que sur le cycle infernal des nouveautés qui s’imposent à des périodes de plus en plus courtes. Un produit de la marque se reconnait et dure souvent au-delà du cycle annuel.
  8. 8. • 3. Un rapport à l’expansion pondéré quand on analyse les concurrences des grands distributeurs (Gap, Levi’s, H&M, Zara, American Eagle). A&F a mis en place un développement progressif aux USA et très lent sur le plan international, presque à l’opposé de ses principaux concurrents. • 4. Des valeurs et des convictions qui dépassent les traditionnelles tendances sur lesquelles les marques s’inscrivent. La marque a une vision d’elle-même, une pensée excluante qu’elle a su assumer dans le silence et par l’intermédiaire de ses points de vente avant de l’affirmer trop souvent, trop mal, créant des retombées négatives importantes. • 5. Une politique de prix premium et un refus constant des actions classiques de promotions, de baisses des prix effectuées régulièrement, de soldes… A & F est l’une des rares marques à ne pas « rentrer dans la spirales des baisses de prix » lors des Fridays et autres « boxing day ».
  9. 9. 2. LES CHOIX STRATEGIQUES ET CREATIFS • La communication de la marque Abercrombie & Fitch est, quel que soit le moyen ou le média, au service du renforcement de sa valeur, de son « idéologie », de cette différence qui permet de disposer d’un important vivier d’adeptes totalement acquis (même si, par conséquence, A & F enregistre aussi plus d’opposants que d’autres marques du secteur). • Alors que d’autres concurrents misent sur l’innovation en matière de produits ou leur renouvellement, sur des styles de vie, des politiques plus promotionnelles, A & F déploie une communication très cohérente au fil des ans et dans tous ses points de vente : valoriser une vision du monde, un ensemble de représentations qui favorise une dynamique de « tribus » (« vous êtes des nôtres ») même si elle a pour résultante l’exclusion d’une autre partie de la population (points de vente très segmentants avec un usage poussé du marketing olfactif et sonore).
  10. 10. • Les politiques de communication, par l’intermédiaire de la publicité (même si l’enseigne investit peu dans ce domaine), des outils plus commerciaux (plv, catalogues très prisés, animations événementielles) sont d’une grande cohérence et au service du « storytelling de la marque », cet univers à la fois Wasp mais moderne, esthétisant mais socialement discriminant, nostalgique en termes de représentation (surf, années 50, nature…) mais également très moderne. • Il faut retenir le principe de « l’inclusion/exclusion », longtemps appliqué dans le silence mais parfois, débordements intempestifs du patron, affirmé publiquement : A & F propose une vision du monde et invite à la partager dans ses magasins, à travers ses produits, même si l’on sait qu’elle ne correspond pas à tous, même si elle crée des rejets. La marque s’assume et solidifie aussi son identité (cf. l’importance de la culture de la « bande » dans les visuels utilisés).
  11. 11. • Ces valeurs et cette personnalité à part repose, aussi, sur l’exploitation de l’historique de marque : Abercombie & Fitch ne veut pas passer pour une marque nourrie par la modernité, les années 80… mais comme une institution née voilà bien longtemps, représentant alors un état d’esprit particulier (« âme saine dans un corps sain », culture du groupe, esthétique naturelle, amour du sport et du dépassement, culte du corps et de la nudité, des « tailles mannequin » qui ne répondent pas à la réalité physique des clients potentiels). • C’est l’essence de son positionnement, le « casual luxury », un produit confortable, de belles matières, une coupe élégante et qui ne cède pas aux diktats de la mode, un rapport au temps qui s’inscrit dans la durée, un sens discret mais affirmé du luxe et des valeurs qu’il connote. • Enfin, la stratégie relationnelle est au cœur de la stratégie puisqu’elle vise à proposer une forme « d’aventure », de « film dans le magasin » comme le précise son CEO : le magasin n’est pas un lieu de vente mais de sensations, de projection des fantasmes des clients.
  12. 12. 1. L’identité de la marque, son logo, son écriture, sa typographie sont présents partout, sur tous les produits…La marque s’affirme, s’impose, s’étend…assume une forme « d’impérialisme » décomplexé.
  13. 13. 2. Contrairement aux concurrents directs qui vivent sous le diktat du renouvellement permanent des collections, parfois forcés à en accélérer le rythme, A & F maintient une permanence, un fond de collection qu’on retrouve au fil des ans, apportant en plus des produits saisonniers, des offres éphémères… mais le but n’est pas de surprendre le client mais de le rassurer, de lui donner le sentiment de se « retrouver parmi les siens ».
  14. 14. 3. La gestion de la rareté des magasins a longtemps été un moyen de créer une valeur psychologique accrue à l’offre. L’international de la marque n’est que récente et le principe maintenu malgré des pressions commerciales demeure d’en limiter le nombre..
  15. 15. Un magasin A & F c’est avant tout une expérience client, un « contrat » particulier entre la marque et ses adeptes : une luminosité très faible, une foule compacte, un sens de circulation complexe, une musique forte et une puissante présence du parfum de la marque (tout est fait pour éloigner les non clients potentiels…)
  16. 16. Le marketing sensoriel d’Abercrombie & Fitch en trois temps : dès l’entrée dans le magasin une odeur, celle du parfum de la marque… mis en avant par un éclairage qui rappelle davantage une boîte de nuit qu’un magasin traditionnel… enfin, une musique souvent forte, parfaitement désagréable pour une clientèle conventionnelle.
  17. 17. 4. Abercrombie & Fitch, de manière claire et directe, parfois même trop ce qui créera de rudes atteintes à son image, n’est pas une marque pour tout le monde. Elle ne l’est pas. Elle ne le veut pas. Ses produits en sont la preuve (pas de tailles XL et XXL). Sa communication comme ses vendeurs en sont l’illustration… Entre Gatsby et Ralph Lauren c’est l’imaginaire WASP, sain et sportif, jeune et beau…et aisé.
  18. 18. Vendeurs, mannequins vedettes des catalogues, des campagnes publicitaires ou des PLV … c’est toujours une même esthétique, le recours à des modèles « WASP », jeunes, loin des équilibres entre minorités que certaines marques favorisent : un monde beau, mince, jeune, sain (en apparence) et musclé, de préférence blanc et blond
  19. 19. Une intelligence du « jeu des médias » en investissant peu en communication publicitaire mais davantage en relations presse, en lancements…d’autant qu’à la différence de nombre de ses concurrents ce n’est pas vraiment le renouvellement des collections qui est apte à faire la « différence » dans la quête de médiatisation.
  20. 20. "In every school there are the cool and popular kids, and then there are the not-so-cool kids," he says. "Candidly, we go after the cool kids. We go after the attractive all-American kid with a great attitude and a lot of friends. A lot of people don't belong [in our clothes], and they can't belong. Are we exclusionary? Absolutely. Those companies that are in trouble are trying to target everybody: young, old, fat, skinny. But then you become totally vanilla. You don't alienate anybody, but you don't excite anybody, either”….Mike Jeffries C.E.P. de Abercrombie & Fitch…Difficile d’être plus clair sur sa philosophie de vie.
  21. 21. « Ce samedi , je me suis rendu pour la n-ième fois dans une boutique Abercrombie. Y allant pour faire plaisir à ma copine , je me suis penché sur le cas de cette boutique dont je trouve le concept marketing aussi puissant que la musique dans leur boutique insupportable. Déjà, il s’adresse essentiellement aux jeunes , pour garçon , on ne va pas plus loin que les 23 ans ; pour femme , les modèles sont , objectivement , assez recherchés , et disponibles pour tous les âges. Si vous n’y êtes jamais allé ( vous n’avez rien perdu mais chut ) , allez y juste par curiosité et si vous avez aimé cet article ;-) . Toute leur stratégie de vente est redoutablement mise au point et est manipulative à tout point de vue. Je tire mon chapeau à celui ou celle qui donner naissance à ce concept ». http://negociations-musclees.com/abercrombie-marketing-horriblement-parfait/
  22. 22. « The intent is to present A&F as an elite brand that attracts the beautiful people, not a label that looks for the passes » (« Saving face » - J. Edwards – Brandweek oct 6 / 2003)
  23. 23. 3. LES RESULTATS • Sur le plan purement comptable, après la reprise de l’entreprise et la prise de direction par Mike Jeffries, en moins de deux décennies, c’est l’une des entreprises leaders dans le domaine du casual haut de gamme aux USA. • Avec un CA de plus de 4 milliards en 2012 l’entreprise démontre qu’elle résiste malgré tout aux diverses crises même si sa difficulté à renouveler l’offre (et sa capacité à s’auto-concurrencer) n’est pas un signe positif pour l’avenir. • Malgré les difficultés inhérentes à une crise de confiance entre la marque, certains clients, la majorité des médias et des activistes, A&F a réussi a devenir l’une des dix marques préférées des adolescents américains au cours des années 2000, position assez exceptionnelle!
  24. 24. 4. LES LENDEMAINS • Si la marque dépasse en 2012 les 4 milliards de $ de CA, les mille magasins dans le monde, son aura n’est plus la même qu’au cours de la décennie précédente. Quatre raisons pour cette stagnation puis cette dégradation de l’image qui conduit à une médiatisation plus négative et au sentiment que l’ancienne icône est moins « in » qu’avant : • 1. Une gestion hasardeuse de la concurrence interne avec Hollister, qui s’inscrit dans la lignée « idéologique » de A&F mais qui ne bénéficie pas des tensions passées, qui jouit d’un positionnement prix moins élevé. • 2. Un désamour qui existait déjà au cours des années 2000, mais qui bénéficie maintenant de la « puissance épidémiologique » des réseaux sociaux, de Facebook ou de Youtube (certaines vidéos anti- A&F ont été vues plusieurs millions de fois sans aucune réponse de la marque).
  25. 25. Malgré un positionnement prix segmentant comme les produits et les magasins, une internationalisation lente, des conflits médiatisés qui gènent, Abercrombie & Fitch demeure un remarquable exemple de ce qu’une cohérence forte et juste peut apporter au fil des ans, même si la question du renouveau se pose toujours.
  26. 26. • 3. Sans doute la tension la plus importante tient au passage plus fréquent de l’implicite à l’explicite : A&F a volontairement choisi d’être la marque des « jeunes, des beaux et des sains », rejetant les piercings, les obèses et les gros, tout ce qui ne correspondait pas à un idéal de beauté légèrement aryen et cher au président de la marque. • Pendant longtemps cette réalité n’a été reflétée que par les magasins, les vendeurs, les leviers de communication, les produits… mais sans explications, encore moins de justifications ou de point de vue, de déclarations intempestives ou de campagnes de communication. « On savait et cela suffisait ». • Deux ou trois allusions directes ont conduit à ce que la marque ne soit plus perçue comme « à part » – et tant pis pour ses non clients – mais comme une démonstration de racisme, de non respect des différences, d’inégalités de traitement… autant d’accusations qui enflamment les réseaux sociaux et qui pèsent sur une réputation.
  27. 27. "Abercrombie and Fitch ne veut pas laisser penser que n'importe qui, une personne pauvre, peut porter ses vêtements (...)" "Je me moque complètement de ce pensent tous ceux qui sont en dehors de nos clients ciblés". «C'est pour cela que nous embauchons des gens beaux dans nos magasins. Parce que les gens beaux attirent d'autres gens beaux, et nous voulons nous adresser à des gens cools et beaux». Un PDG quelque peu dangereux…
  28. 28. Des attaques initiales qui ont toujours été gérées par le silence de la part de la marque quand il s’agissait de condamner des représentations « parfaites » Mais quand le PDG assume une vision aussi peu « correcte »… les menaces se multiplient, les boycotts aussi d’autant que la marque a connu par le passé, sur des sujets ambigus (sexualisation de jeunes filles) des crises médiatisées qui ne l’ont pas valorisé, loin s’en faut.
  29. 29. Plusieurs attaques virales sur le Net vont critiquer la politique de la marque consistant à rejeter les clientèles fortes, à ne privilégier que les petites tailles et les looks « élitistes » … les résultats sur le net furent exceptionnels. https://www.youtube.com/watch?v=oiQS81a1WJc https://www.youtube.com/watch?v=1sCGSluuesY https://www.youtube.com/watch?v=PUYeJhBD5cE
  30. 30. http://reputation-metrics.org/2013/05/15/greg-karber-vs-abercrombie-fitch-the-viral-ingredients-of-a- serious-reputation-crisis-fitchthehomeless/ La dynamique de la viralité sur les réseaux sociaux ne joue pas du tout en faveur d’Abercrombie & Fitch
  31. 31. YouGov's BrandIndex measures positive versus negative feedback about a brand. The chart below illustrates consumer perception among 18 to 34 year olds as compared to American Eagle and H&M. http://www.huffingtonpost.com/2013/05/16/abercrombie-reputation-ceo-comments_n_3288836.html
  32. 32. Recrutements contestables, questions physiques omniprésentes, , stéréotypes ethniques, hyper-sexualisation de produits pour jeunes ados… les combats de la marque sont pour le moins risqués, dangereux à terme.
  33. 33. « Ce segment étant “désirable” aux yeux de ceux qui ne sont pas minces, vous créez d’une part l’envie ou la jalousie des obèses, et d’autre part, vous flattez l’égo des minces ». http://rue89.nouvelobs.com/2013/05/14/abercrombie-fitch-marque- gens-beaux-minces-riches-242324
  34. 34. QUEL FUTUR POUR LA « GESTION TRIBALE DE LA MARQUE »? • Si A&F semble avoir réussi à bénéficier des avantages du marketing « tribal », c’est que la marque a su déployer là où il le fallait les signes de reconnaissance, d’appartenance, d’identification : la ritualisation du parcours client, l’atmosphère unique des magasins, « l’exarcerbation des stimulations sensorielles » (musique forte, parfum omniprésent), « l’érotisation du personnel en contact » (cf. J.F. Lemoine et O. Badot – Gestion Tribale de la marque est distribution spécialisée, le cas Abercrombie & Fitch – Décisions Marketing N°52, Oct/dec 2008). • Ainsi, le marketing a permis d’améliorer la différenciation sur un marché fortement concurrentiel, de transformer la venue dans le magasin en une véritable expérience, à la fois « inhabituelles et gratifiantes et qui tendent à augmenter volume de clientèle et chiffres d’affaires ».
  35. 35. • Face à cette réussite, cas « performant de tribalisation de masse », les dernières années conduisent à un quadruple questionnement : • 1. Quels seront les effets dans la durée (par médias et oppositions organisées sur les réseaux sociaux) d’une volonté de tribalisation devenue trop explicite, trop visible, trop évidente ? • 2. Quelle modernité maintenir quand le propre des tribalisations de marque, la quête d’adeptes qui deviennent eux-mêmes des portes- paroles de la marque, se heurtent à de nouvelles concurrences et de nouveaux courants socioculturels? • 3. Est-il possible de maintenir durablement une différence de marque, une personnalisation forte par le produit si l’offre tend à stagner, à être perçue comme identique au fil des ans? • 4. Peut-on imaginer que le conservatisme culturel de A&F, sa vision excluante, demeure aussi attractive, face aux attaques de plus en plus nombreuses et de plus en plus vives sur les réseaux sociaux ?
  36. 36. LES LIMITES DE L’AUTO-CONCURRENCE • En 2000, Abercrombie & Fitch décide de créer une seconde marque, plus inspirée du style décontractée de la Californie, adoptant la culture « surfer ». Ainsi l’union « des deux mythes », le Wasp de l’Est et le Surfer de l’Ouest est construit. • Hollister se développe auprès d’une clientèle plus jeune, plus « teenager », dans des points de vente, des ambiances, des lieux, qui sont généralement proches de A&F. • Ainsi, cette possibilité d’agir sur deux domaines complémentaires permet à l’entreprise d’accroître nettement ses positions et ses résultats mais, et tous les éléments du mix y participent, l’écart de perception entre les deux marques porte un risque de cannibalisation. • Ce qui aurait pu n’être qu’une menace passagère est aujourd’hui, surtout aux Etats-Unis, une réelle menace complexe à solutionner.
  37. 37. Cherchez la différence… … Après avoir occupé le terrain en créant sa concurrence, la logique de marque étant identique c’est la confusion qui règne. Comment différencier ses deux marques en dehors de leurs personnalités passées, pour ne pas imaginer les risques de cannibalisation…
  38. 38. 5. LES ENSEIGNEMENTS • Le cas A&F est suffisamment complexe pour que le risque soit grand de démultiplier les conclusions et les enseignements. S’il faut retenir une leçon, c’est le risque de confusion entre « l’implicite et l’explicite ». • Parfois les intentions de départ ne se traduisent pas dans les résultats (Twingo avait été lancé pour en faire une « voiture pour les jeunes » mais la moyenne d’âge des acheteurs avoisinait les 45 ans). • Dans d’autres cas on dissimule la stratégie réelle car son affirmation peut créer de tensions (quand des promotions servent en réalité à se séparer d’invendus ; quand des services sont commercialisés pour «aider le client » alors qu’ils n’ont qu’une finalité marchande…).
  39. 39. • Dans le cas d’ A&F, la volonté de faire de cette marque un étendard de reconnaissance pour celles et ceux qui s’identifient dans la vision « belle, jeune et saine » de cette marque haut de gamme et élitiste n’a pas besoin de s’affirmer en tant que telle. • Le marketing a été très bien fait dans les points de vente et en matière de produits pour créer autant d’affinités fortes que d’indifférence, de rejet ou de sentiment de non appartenance à ce monde. • Cette position à l’équilibre précaire fonctionnait d’autant mieux que le consommateur/client décidait. Dès lors que c’est l’émanation d’une vision déclarée, on rentre obligatoirement dans des zones à risques parce que l’explicite se retrouve « nu », critiqué sur les réseaux sociaux, parfois déformés, souvent amplifiés.
  40. 40. 6. SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE • http://www.huffingtonpost.com/2013/05/16/abercrombie-reputation-ceo- comments_n_3288836.html • http://www.stylehasnosize.com/2013/home/abercrombie-fitch-dont-want- overweight-women-wearing-their-brand/ • http://negociations-musclees.com/abercrombie-marketing-horriblement- parfait/ • http://topics.nytimes.com/top/news/business/companies/abercrombie-and- fitch-co/index.html • http://rue89.nouvelobs.com/2013/05/14/abercrombie-fitch-marque-gens- beaux-minces-riches-242324 • http://www.lemonde.fr/economie/article/2013/08/23/le-filon-abercrombie- fitch-s-epuise_3465428_3234.html • http://e-rse.net/quels-liens-reputation-rse-performance-economique- abercrombie-fitch-5890/
  41. 41. • http://blogs.mediapart.fr/blog/ledore/150513/abercrombie-luxe-et- exclusion • http://english.turkcebilgi.com/Abercrombie+%26+Fitch • MCBRIDE, Dwight A. Why I hate Abercrombie & Fitch: Essays on race and sexuality. NYU Press, 2005. • LEMOINE, JEAN-FRANÇOIS et BADOT, OLIVIER. GESTION TRIBALE DE LA MARQUE ET DISTRIBUTION SPÉCIALISÉE: le cas Abercrombie & Fitch.Décisions Marketing, 2008, no 52. • REICHERT, Tom et CARPENTER, Courtney. An update on sex in magazine advertising: 1983 to 2003. Journalism & Mass Communication Quarterly, 2004, vol. 81, no 4, p. 823-837. • PARKER, Brian T. A comparison of brand personality and brand user-imagery congruence. Journal of Consumer Marketing, 2009, vol. 26, no 3, p. 175-184. • http://www.uwlax.edu/urc/JUR-online/PDF/2005/driessen.pdf • REICHERT, Tom. The prevalence of sexual imagery in ads targeted to young adults. Journal of Consumer Affairs, 2003, vol. 37, no 2, p. 403-412. • http://www.adweek.com/news/advertising-branding/rise-and-fall-worlds- most-hated-clothing-brand-161153
  42. 42. • « Saving face » - J. Edwards – Brandweek oct 6 / 2003 • BRAKUS, J. Joško, SCHMITT, Bernd H., et ZARANTONELLO, Lia. Brand experience: what is it? How is it measured? Does it affect loyalty?. Journal of Marketing, 2009, vol. 73, no 3, p. 52-68. • ENGEL, Stephen M. Marketing Everyday Life: The Postmodern Commodity Aesthetic of Abercrombie & Fitch. Advertising & Society Review, 2004, vol. 5, no 3. • http://sensduclient.blogspot.fr/2013/08/abercrombie-and-fitch-le-sens-du- client.html • GREENHOUSE, Steven. Going for the look, but risking discrimination. New York Times, 2003.
  43. 43. Ces slides ont été réalisés dans le cadre du projet IONIS Brand Culture. Pour découvrir l'intégralité des cas étudiés, rendez-vous sur : www.ionisbrandculture.com.

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