SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  23
Télécharger pour lire hors ligne
Page 1
Intervention devant le club Numica
PILOTER LA VALEUR PRODUITE POUR
RENDRE LA DSI PLUS EFFICIENTE
Reims, le 23 février 2016
Page 2
AGENDA DE LA SESSION DU 23 FÉVRIER
# Introduction : présentation d’ISlean consulting et des intervenants
# Les parties prenantes du pilotage et valeur attendue de la DSI
# Les outils de mesure des dépenses de la DSI
# L’approche du Benchmark
# A quoi cela sert-il ?
# Utilisation et limites du benchmark
# Le pilotage et les leviers sur les dépenses de la DSI
# Questions & réponses
Février 2016Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 2
Page 3
QUI SOMMES NOUS ?
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 3 Février 2016
# ISlean consulting
Louis-Alexandre LouvetLouis-Aimé de Fouquières
Cabinet de conseil en stratégie et transformation
# Créé en 2008 : plus de 200 missions et 50 clients
# 20 consultants
# Un réseau actif de 80 experts
ISLEAN INVENTE, AVEC SES CLIENTS, L’ENTREPRISE DE DEMAIN :
CONNECTÉE, APPRENANTE ET LIBÉRÉE
Page 4
• Des forces :
o Une vision transverse de l’entreprise et
une connaissance souvent intime des
processus et des métiers
o Un fonctionnement en mode projet
o Une veille sur les évolutions des
technologies
• Des limites fréquentes :
o Un métier pas toujours compris
o Un positionnement en centre de coûts
o Un patron voire un Codir à convaincre
o Un rattachement fonctionnel parfois
indirect à la DG
o Des utilisateurs (voire des clients) qui
ne saluent pas les trains qui arrivent à
l’heure
o Des fournisseurs nombreux
LA DSI ET SON ÉCO-SYSTÈME : UN DIALOGUE PARFOIS
COMPLEXE…
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 4 Février 2016
# Parties prenantes et valeur attendue de la DSI
Positionnement de la DSI – illustration – Commentaires
Une DSI habituée depuis longtemps à « justifier » sa valeur
Page 5
UNE DSI PORTE 4 ENJEUX DE MANIÈRE GÉNÉRALE
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 5 Février 2016
# Parties prenantes et valeur attendue de la DSI
• Fiabilité dans la production et les services SI
o Maintenir opérationnel avec le bon niveau de service
o Poursuivre l’industrialisation des services sur le SI et sur
les infrastructures
• Maîtrise des programmes et projets de
transformation
o Faciliter voire accélérer les transformations des processus
et de l’organisation des métiers
o Co-piloter les programmes de transformation métiers
o Mettre en œuvre les projets techniques et d’urbanisation
• Agilité et réactivité sur le SI
o Savoir répondre aux besoins urgents SI des clients
o Développer la connaissance des besoins des clients
internes au sein de l’équipe SI
o Agir en support de plus en plus d’activités Métiers
• Maîtrise des coûts et de la valeur du SI
o Renforcer les ressources et compétences clés créatrices
de valeur auprès des métiers
o Gagner les marges d’investissement sur le SI
•4 enjeux •Commentaires
Le pilotage de la valeur de la DSI doit être aligné
avec les enjeux prioritaires de la DSI pour le métier
Page 6
LE PILOTAGE DE LA DSI S’EFFECTUE SUR 6 THÉMATIQUES
ET 3 NIVEAUX
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 6 Février 2016
# Parties prenantes et valeur attendue de la DSI
6 thématiques 3 niveaux
Budget • Pilotage de la consommation budgétaire, et
anticipation des éventuels écarts
Ressources
• Pilotage du staffing des ressources internes et
externes
• Arbitrage entre les besoins des projets et des
activités et les ressources disponibles
(capacité à faire de la DSI)
• Prévision et anticipation sur les besoins de
ressources (lien avec formation)
Projets
• Pilotage du portefeuille de projets et pilotage
des projets en fonction des jalons
• Gestion des risques des projets et transverses
• Alimentation du pilotage de versions
Version
• Définition et pilotage du plan de versions et
releases du SI
• Arbitrage de contenu des versions
Qualité de
service
• Pilotage et mise en visibilité de la continuité de
service
• Pilotage des actions préventives et/ou
correctives
Achats et
fournisseurs
• Pilotage des achats de prestations et de
matériel de façon transverse au sein du
Groupe via une politique Achats commune à la
DSI
Stratégique
• Pilotage à long terme (mois/années)
• Prise de décisions structurantes en accord
avec les principes directeurs métier et Groupe
Pilotage
• Garantie de l’application de la stratégie globale
de façon opérationnelle
• Prise de décisions de volume / impact
intermédiaires ne déviant pas du schéma
directeur
• Pilotage généralement moyen à court terme
(quelques mois à 1 an)
Opérationnel
• Pilotage court terme des activités en court
• Fréquence des instances hebdomadaire
• Prise de décisions opérationnelles avec des
impacts plus faibles
Page 7
MESURER LA DÉPENSE DU SI
ET LA RACCORDER À LA VALEUR
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 7 Février 2016
Page 8
TROIS SPECTRES PRINCIPAUX D’ANALYSE
Intervention ISlean consulting au club Numica•Page 8 •Février 2016
# Les outils de mesure des dépenses de la DSI
Nature des dépenses Destination des dépenses Imputation des dépenses
 Vision comptable
 Orientée vers le passé
 Constat des coûts
 Rend compte de la structure des
ressources
 Vision opérationnelle
 Orientée vers l’action
 Sélection de la valeur
 Rend compte de la volonté
stratégique
 Vision de gouvernance
 En relation avec l’organisation et
le management
 Renvoie aussi à la nécessité de
tenir compte de dépenses et
coûts cachés
100% 24%
19%
22%
14%
14%
06%
01%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Part du total
100% 16%
09%
28%
19%
28%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Part du total
62%
38%
DSI Hors DSI
Page 9
VISION PAR NATURE COMPTABLE (HORS RETRAITEMENTS)
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 9 Février 2016
# Les outils de mesure des dépenses de la DSI
• Machines, serveurs…
• Infrastructures, licences
Hardware
• Logiciels : licences, contrats de maintenance…Software
• Coûts du prestataire / opérateurs télécomTélécom
• Personnels en régie ou au forfait
Prestations
externes
• Salaires et toutes charges
• CDI, CDD
Coûts de
personnel (interne)
• Coûts bureaux
• Charges structure (comptablement visible)
Divers et refacturé
• Les dépenses cachées dans les métiers
• L’affectation de l’amortissement
Difficultés déjà
constatées (ex.)
Page 10
UNE VISION PAR NATURE AVEC LES 1ERS RETRAITEMENTS
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 10 Février 2016
# Les outils de mesure des dépenses de la DSI
•Durées fixées par des règles comptables
•Patrimoine amorti gratuitAmortissements
•Maintenance liée à une possession :
infrastructures, licencesMaintenance
•Logiciel en location
•Coûts opérateurs télécom
Location,
abonnements
•Personnels en régie ou au forfaitPrestations
•Salaires et toutes charges
•CDI, CDD
Coûts de
personnel
•Coûts bureaux
•Charges structure (comptablement visible)
Divers et
refacturé
14%
17%
11%
8%
19%
26%
5%
Coûts par nature -
exemple fictif
Amortissements
Maintenance
Location,
abonnements
Fournitures
Prestations de
service
Coûts de
personnel
Un 1er niveau de vision
pour le DSI+
Page 11
INTERPRÉTER L’ANALYSE PAR NATURE
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 11 Février 2016
# Les outils de mesure des dépenses de la DSI
• Faibles : risque d’obsolescence
• Forts : installer le ROI de projets récentsAmortissements
• Faible : maintenance interne ou dégradation
• Forte : externalisation de maintenance logicielleMaintenance
• En relation avec l’adaptabilité
• A challenger en permanence
Location,
abonnements
• Variable d’ajustement à valeur ajoutée
• En relation avec le programme de changementPrestations
• N’évolue que sur le long terme
• En relation avec la performance pérenne
Coûts de
personnel
• A challenger par la DSI elle-même
Divers et
refacturé
Cette analyse donne une vision de la position stratégique de la DSI
Page 12
21%
10%
15%26%
20%
8%
Coûts par destination -
exemple fictif
Infrastructures
techniques
communes
Réseaux
Postes de travail
Prestations de
services aux
utilisateurs
Applications
métiers
Fonctionnement
général de la DSI
UNE ANALYSE PAR DESTINATION
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 12 Février 2016
# Les outils de mesure des dépenses de la DSI
• Serveurs
• Logiciels de base
• Maintenance sur infrastructure
Infrastructures
• Coûts opérateurs
• Éléments et infrastructures de réseau
• Maintenance et prestations réseau
Réseaux
• Achats, installation, maintenance
• Bureautique, messagerie…
• Aide et support utilisateurs sur les postes
Postes de travail
• Aide et support métiers aux utilisateurs, conduite de projets,
travaux à façon
• Formation aux utilisateurs
• Compétences du personnel informatique
Prestations
• Applications spécifiques à certains métiers
• Coûts d’exploitation, maintenance, formation… imputables à
ces applications
Applications
métiers
• Coûts et activités non directement imputables
Coûts de
fonctionnement
Une vision de la valeur créée
+
Page 13
INTERPRÉTER L’ANALYSE PAR DESTINATION
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 13 Février 2016
# Les outils de mesure des dépenses de la DSI
• Challenge : externaliser ce poste (Cloud, offres SaaS)
pour maintenir un service global compétitif, où
l’internaliser sous risque d’obsolescence
Infrastructures
• Dans un marché banalisé, rechercher les offres
opérateurs adaptées au métier : opérateur partenaireRéseaux
• Fort enjeu de productivité personnelle, diversité et forte
évolution des terminaux : le bon ciblage de ce poste
conditionne les économies et évolutions sur les autres
Postes de travail
• Partie visible et sensible de la direction informatiquePrestations
• La création de valeur exige la collaboration des métiersApplications métiers
• L’enjeu est le même que pour les « frais généraux »
d’une entreprise
Coûts de
fonctionnement
C’est sur ce volet que les spécificités métier sont les plus visibles
Page 14
ANALYSE PAR SERVICES OU MISSIONS DE LA DSI
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 14 Février 2016
# Les outils de mesure des dépenses de la DSI
• Toutes les transformations du SI pour le métier, mais
aussi du SI pour le SI (ex : infrastructure…)Projets
• Toutes les petites évolutions et corrections du SIMaintenance
• Toute l’assistance utilisateur (ex : helpdesk, dépannage
de proximité…)Support
• Toutes les actions et dépenses liées au maintien en
conditions opérationnelles du SIOpérations
• Toutes les actions de la DSI pour aller au-delà de son
périmètre existant
Veille et
prospective
Page 15
L’APPROCHE DU BENCHMARK
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 15 Février 2016
Page 16
UTILISATION DE RATIOS : LE FACTEUR TAILLE
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 16 Février 2016
# L’approche du benchmark
XS S M L XL XXL
Budget < 5 M€ < 10 M€ 10 – 20 M€ > 20 M€ > 40 M€ > 100 M€
Utilisateurs < 500 500 – 1500 1500 – 3000 3000 – 6000 6000 – 120000 > 12000
Effectif
informatique
< 5 5 – 30 30 – 70 70 – 200 200 – 500 > 500
Applications
majeures
2 à 5 5 à 20 20 à 40 40 à 100 100 à 500 > 500
Maille de
projet (j-h)
< 80 > 200 > 1000 > 3000 > 8000 > 24000
Les six classes de taille
Source: KLC, Ratios économiques, repères pour la DSI, 2005
Les valeurs standards rencontrées dans la littérature ne s’appliquent ni aux petits, ni
aux géants, elles ne sont pertinentes que pour les entreprises médianes
Page 17
DES RATIOS À UTILISER AVEC DISCERNEMENT
1. COÛT IT SUR CA
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 17 Février 2016
# L’approche du benchmark
• Définitions sujettes à caution (CAPEX/OPEX, organismes non commerciaux, refacturations
sans valeur ajoutée…)
o Préférer Coût IT / coût totaux
• Grande variabilité selon le secteur, la taille et la volonté stratégique
o Secteurs de 1% (Bâtiment, distribution) à >6% (services financiers)
o Place de l’IT dans la stratégie d’entreprise : mal nécessaire / clé de progrès
Page 18
LE COÛT IT TOUS SECTEURS CONFONDUS
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 18 Février 2016
# L’approche du benchmark
Maximum 28,0%
3e quartile 4,7%
Médian 2,5%
1er quartile 1,4%
Minimum 0,1%
Forte croissance, forte dépendance au numérique
Différentiation ou transformation en cours
Production moyenne, performance moyenne
Optimisation, économies d’échelle
Pays émergents, microentreprises
Source: Gartner IT Key Metrics Database, 2012
Page 19
• L’analyse par poste n’est plus
pertinente, beaucoup d’utilisateurs
ayant plusieurs postes
• Une analyse plus fine par population
d’utilisateurs (nomades, back office…)
ou par métier est souvent éclairante
2. LE COÛT PAR UTILISATEUR DU S.I.:
ANALYSER LES COMPOSANTES
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 19 Février 2016
# L’approche du benchmark
- €
1 000 €
2 000 €
3 000 €
4 000 €
5 000 €
6 000 €
7 000 €
8 000 €
Exemple 1 Exemple 2
Coût par utilisateur
Support Exploitation
Réseau local Amortissement complet
Moyens mutuels Maintenance applicative
Evolutions et projets
Page 20
• Ratios métiers
oOnt cours tant que des instances sectorielles les entretiennent
oSont pertinents s’ils n’empêchent pas l’analyse de ratios standard
• Unités d’œuvre de base
oA points de fonction ou équivalents : longtemps contestés, ils perdent de
leur importance avec le développement d’offres d’éditeurs
oUnités d’œuvre techniques : serveur, poste de travail, site, voire processus
ou profil… utiles dans l’engagement auprès de la maîtrise d’ouvrage
• Prix de base
oJournée de prestataire
oPrix mémoire / Mips / flux (référence Amazon.com)
AUTRES RÉFÉRENCES UTILISÉES POUR UN BENCHMARK
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 20 Février 2016
# L’approche du benchmark
Page 21
USAGES DU BENCHMARK
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 21 Février 2016
# L’approche du benchmark
+
• Définir avec votre direction ou vos collaborateurs l’enjeu de
progrès : agilité, niveau de service, coût rapporté au métier,
risques…
• Choisir un petit nombre de paramètres ayant une valeur dans la
stratégie de l’organisme (et de la DSI)
• Impliquer les collaborateurs et les métiers dans une démarche de
progrès plutôt qu’une démarche de sanction
• Privilégier les comparaisons internes (ex : entre métiers, entre
régions…) pour favoriser l’appropriation et l’émulation
!
• Coût élevé des benchmarks du marché
• Démarche longue en cas de mission dédiée
• Avoir des chiffres « hors sol »
Page 22
LE PILOTAGE ET LES LEVIERS SUR LES
DÉPENSES DE LA DSI
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 22 Février 2016
Page 23
LE TABLEAU DE BORD REPOSITIONNE LE DSI DANS SON RÔLE
DE « PATRON » DU MÉTIER SI
Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 23 Février 2016
# Le pilotage et les leviers sur les dépenses de la DSI
• Plus d’utilisateurs
• Nouvelles fonctions
• Innovation…
Extension
de
l’existant
• Moins cher
• Plus performant
• Plus sûr
Amélioration
de l’existant
• Curatif
• Réglementaire
• Préventif
Maintenance de
l’existant

Contenu connexe

Tendances

Object Oriented Business Capability Map - IIBA 2022 - Draft.pptx
Object Oriented Business Capability Map - IIBA 2022 - Draft.pptxObject Oriented Business Capability Map - IIBA 2022 - Draft.pptx
Object Oriented Business Capability Map - IIBA 2022 - Draft.pptxAustraliaChapterIIBA
 
Creating Agile Organizations by Combining Design, Architecture and Agile Thin...
Creating Agile Organizations by Combining Design, Architecture and Agile Thin...Creating Agile Organizations by Combining Design, Architecture and Agile Thin...
Creating Agile Organizations by Combining Design, Architecture and Agile Thin...Craig Martin
 
Looking for Disruptive Business Models in Higher Education
Looking for Disruptive Business Models in Higher EducationLooking for Disruptive Business Models in Higher Education
Looking for Disruptive Business Models in Higher EducationCraig Martin
 
Building a more cohesive organisation using business architecture
Building a more cohesive organisation using business architectureBuilding a more cohesive organisation using business architecture
Building a more cohesive organisation using business architectureCraig Martin
 
Bringing Architecture Thinking to the People - An introduction into the PEOPL...
Bringing Architecture Thinking to the People - An introduction into the PEOPL...Bringing Architecture Thinking to the People - An introduction into the PEOPL...
Bringing Architecture Thinking to the People - An introduction into the PEOPL...Craig Martin
 
Maximising The Value and Benefits of Enterprise Architecture
Maximising The Value and Benefits of Enterprise ArchitectureMaximising The Value and Benefits of Enterprise Architecture
Maximising The Value and Benefits of Enterprise ArchitectureAlan McSweeney
 
Process Documentation
Process DocumentationProcess Documentation
Process DocumentationJobaq
 
A Business Interoperability Framework for Government by Christine Stephenson
A Business Interoperability Framework for Government by Christine StephensonA Business Interoperability Framework for Government by Christine Stephenson
A Business Interoperability Framework for Government by Christine StephensonCraig Martin
 
Project Management governance by ISO 21500 Version1.2
Project Management governance by ISO 21500 Version1.2Project Management governance by ISO 21500 Version1.2
Project Management governance by ISO 21500 Version1.2Ahmad Hammoud,CPM,IBA,MSE,NLP
 
Cobit5 - Outil de la performance
Cobit5   - Outil de la performanceCobit5   - Outil de la performance
Cobit5 - Outil de la performanceAntoine Vigneron
 
Design Architecture Review Board (ARB) to Enable Digital Strategy
Design Architecture Review Board (ARB) to Enable Digital Strategy Design Architecture Review Board (ARB) to Enable Digital Strategy
Design Architecture Review Board (ARB) to Enable Digital Strategy Mohan K.
 
TOGAF Reference Models
TOGAF Reference ModelsTOGAF Reference Models
TOGAF Reference ModelsPaul Sullivan
 
Service Catalog & Request Fulfillment, the cornerstone of IT Service Management
Service Catalog & Request Fulfillment, the cornerstone of IT Service ManagementService Catalog & Request Fulfillment, the cornerstone of IT Service Management
Service Catalog & Request Fulfillment, the cornerstone of IT Service ManagementBMC Software
 
Difference Between TOGAF 9 and TOGAF 10
Difference Between TOGAF 9 and TOGAF 10Difference Between TOGAF 9 and TOGAF 10
Difference Between TOGAF 9 and TOGAF 10Ashish Tandon
 
The need for Business design to underpin strategic and operational agility
The need for Business design to underpin strategic and operational agility The need for Business design to underpin strategic and operational agility
The need for Business design to underpin strategic and operational agility Craig Martin
 
Business Architecture as an Approach to Connect Strategy & Projects
Business Architecture as an Approach to Connect Strategy & ProjectsBusiness Architecture as an Approach to Connect Strategy & Projects
Business Architecture as an Approach to Connect Strategy & ProjectsEnterprise Architects
 
Building a strong Data Management capability with TOGAF and ArchiMate
Building a strong Data Management capability with TOGAF and ArchiMateBuilding a strong Data Management capability with TOGAF and ArchiMate
Building a strong Data Management capability with TOGAF and ArchiMateBas van Gils
 
Nora booklet الدليل السريع للمنهجية الوطنية للبنية المؤسسية​
Nora booklet الدليل السريع للمنهجية الوطنية للبنية المؤسسية​Nora booklet الدليل السريع للمنهجية الوطنية للبنية المؤسسية​
Nora booklet الدليل السريع للمنهجية الوطنية للبنية المؤسسية​YesserProgram
 

Tendances (20)

TOGAF in 8 Steps
TOGAF in 8 StepsTOGAF in 8 Steps
TOGAF in 8 Steps
 
Object Oriented Business Capability Map - IIBA 2022 - Draft.pptx
Object Oriented Business Capability Map - IIBA 2022 - Draft.pptxObject Oriented Business Capability Map - IIBA 2022 - Draft.pptx
Object Oriented Business Capability Map - IIBA 2022 - Draft.pptx
 
Creating Agile Organizations by Combining Design, Architecture and Agile Thin...
Creating Agile Organizations by Combining Design, Architecture and Agile Thin...Creating Agile Organizations by Combining Design, Architecture and Agile Thin...
Creating Agile Organizations by Combining Design, Architecture and Agile Thin...
 
Looking for Disruptive Business Models in Higher Education
Looking for Disruptive Business Models in Higher EducationLooking for Disruptive Business Models in Higher Education
Looking for Disruptive Business Models in Higher Education
 
Building a more cohesive organisation using business architecture
Building a more cohesive organisation using business architectureBuilding a more cohesive organisation using business architecture
Building a more cohesive organisation using business architecture
 
Bringing Architecture Thinking to the People - An introduction into the PEOPL...
Bringing Architecture Thinking to the People - An introduction into the PEOPL...Bringing Architecture Thinking to the People - An introduction into the PEOPL...
Bringing Architecture Thinking to the People - An introduction into the PEOPL...
 
Maximising The Value and Benefits of Enterprise Architecture
Maximising The Value and Benefits of Enterprise ArchitectureMaximising The Value and Benefits of Enterprise Architecture
Maximising The Value and Benefits of Enterprise Architecture
 
Process Documentation
Process DocumentationProcess Documentation
Process Documentation
 
A Business Interoperability Framework for Government by Christine Stephenson
A Business Interoperability Framework for Government by Christine StephensonA Business Interoperability Framework for Government by Christine Stephenson
A Business Interoperability Framework for Government by Christine Stephenson
 
Project Management governance by ISO 21500 Version1.2
Project Management governance by ISO 21500 Version1.2Project Management governance by ISO 21500 Version1.2
Project Management governance by ISO 21500 Version1.2
 
Cobit5 - Outil de la performance
Cobit5   - Outil de la performanceCobit5   - Outil de la performance
Cobit5 - Outil de la performance
 
Design Architecture Review Board (ARB) to Enable Digital Strategy
Design Architecture Review Board (ARB) to Enable Digital Strategy Design Architecture Review Board (ARB) to Enable Digital Strategy
Design Architecture Review Board (ARB) to Enable Digital Strategy
 
TOGAF Reference Models
TOGAF Reference ModelsTOGAF Reference Models
TOGAF Reference Models
 
Service Catalog & Request Fulfillment, the cornerstone of IT Service Management
Service Catalog & Request Fulfillment, the cornerstone of IT Service ManagementService Catalog & Request Fulfillment, the cornerstone of IT Service Management
Service Catalog & Request Fulfillment, the cornerstone of IT Service Management
 
Difference Between TOGAF 9 and TOGAF 10
Difference Between TOGAF 9 and TOGAF 10Difference Between TOGAF 9 and TOGAF 10
Difference Between TOGAF 9 and TOGAF 10
 
The need for Business design to underpin strategic and operational agility
The need for Business design to underpin strategic and operational agility The need for Business design to underpin strategic and operational agility
The need for Business design to underpin strategic and operational agility
 
La Gouvernance IT
La Gouvernance ITLa Gouvernance IT
La Gouvernance IT
 
Business Architecture as an Approach to Connect Strategy & Projects
Business Architecture as an Approach to Connect Strategy & ProjectsBusiness Architecture as an Approach to Connect Strategy & Projects
Business Architecture as an Approach to Connect Strategy & Projects
 
Building a strong Data Management capability with TOGAF and ArchiMate
Building a strong Data Management capability with TOGAF and ArchiMateBuilding a strong Data Management capability with TOGAF and ArchiMate
Building a strong Data Management capability with TOGAF and ArchiMate
 
Nora booklet الدليل السريع للمنهجية الوطنية للبنية المؤسسية​
Nora booklet الدليل السريع للمنهجية الوطنية للبنية المؤسسية​Nora booklet الدليل السريع للمنهجية الوطنية للبنية المؤسسية​
Nora booklet الدليل السريع للمنهجية الوطنية للبنية المؤسسية​
 

En vedette

Piloter la performance de la DSI, parallèle avec la stratégie d'un club de ru...
Piloter la performance de la DSI, parallèle avec la stratégie d'un club de ru...Piloter la performance de la DSI, parallèle avec la stratégie d'un club de ru...
Piloter la performance de la DSI, parallèle avec la stratégie d'un club de ru...referencedsi
 
Tableaux de bord et pilotage de la DSI [Cri ouest juin 2010]
Tableaux de bord et pilotage de la DSI [Cri ouest  juin 2010]Tableaux de bord et pilotage de la DSI [Cri ouest  juin 2010]
Tableaux de bord et pilotage de la DSI [Cri ouest juin 2010]Luc Davalle
 
Tableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
Tableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entrepriseTableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
Tableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entreprisePascal Méance
 
Les tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performanceLes tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performanceAhmed Mesellem
 
Fujitsu IT Future : Les défis des DSI
Fujitsu IT Future : Les défis des DSI Fujitsu IT Future : Les défis des DSI
Fujitsu IT Future : Les défis des DSI Fujitsu France
 
Exemple de tableau de bord de gestion de projet
Exemple de tableau de bord de gestion de projetExemple de tableau de bord de gestion de projet
Exemple de tableau de bord de gestion de projetChef De Projet Détendu
 
DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !
DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !
DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !Wavestone
 
Nos lectures #2 : "Les décisions absurdes II : comment les éviter", C. Morel
Nos lectures #2 : "Les décisions absurdes II : comment les éviter", C. MorelNos lectures #2 : "Les décisions absurdes II : comment les éviter", C. Morel
Nos lectures #2 : "Les décisions absurdes II : comment les éviter", C. MorelISlean consulting
 
DSI - Solutions-as-a-Service Métier
DSI - Solutions-as-a-Service MétierDSI - Solutions-as-a-Service Métier
DSI - Solutions-as-a-Service MétierSaaS Guru
 
Uberisation professions immobilier - table ronde congres immobilier FNAIM
Uberisation professions immobilier - table ronde congres immobilier FNAIMUberisation professions immobilier - table ronde congres immobilier FNAIM
Uberisation professions immobilier - table ronde congres immobilier FNAIMLouis-Alexandre Louvet
 
Unlocking the Power of Digital Transformation: Freeing IT from Legacy Constra...
Unlocking the Power of Digital Transformation: Freeing IT from Legacy Constra...Unlocking the Power of Digital Transformation: Freeing IT from Legacy Constra...
Unlocking the Power of Digital Transformation: Freeing IT from Legacy Constra...Brocade
 
Guidedesurviedecisionsabsurdes
GuidedesurviedecisionsabsurdesGuidedesurviedecisionsabsurdes
GuidedesurviedecisionsabsurdesLesperou
 
Modèle économique de la DSI - Elements du modèle et questions clés
Modèle économique de la DSI - Elements du modèle et questions clésModèle économique de la DSI - Elements du modèle et questions clés
Modèle économique de la DSI - Elements du modèle et questions clésFrédéric GASNIER
 
Presentation stage Tunisie Telecom
Presentation stage Tunisie TelecomPresentation stage Tunisie Telecom
Presentation stage Tunisie Telecomlitayem bechir
 
Le Pensum du DSI
Le Pensum du DSILe Pensum du DSI
Le Pensum du DSICOMPETENSIS
 
Catalogue de Service et Gouvernance ITSM
Catalogue de Service et Gouvernance ITSMCatalogue de Service et Gouvernance ITSM
Catalogue de Service et Gouvernance ITSMitSMF France
 
L’adéquation des modèles de sourcing pour accélérer la transformation de la DSI
L’adéquation des modèles de sourcing pour accélérer la transformation de la DSIL’adéquation des modèles de sourcing pour accélérer la transformation de la DSI
L’adéquation des modèles de sourcing pour accélérer la transformation de la DSISia Partners
 

En vedette (20)

Piloter la performance de la DSI, parallèle avec la stratégie d'un club de ru...
Piloter la performance de la DSI, parallèle avec la stratégie d'un club de ru...Piloter la performance de la DSI, parallèle avec la stratégie d'un club de ru...
Piloter la performance de la DSI, parallèle avec la stratégie d'un club de ru...
 
Tableaux de bord et pilotage de la DSI [Cri ouest juin 2010]
Tableaux de bord et pilotage de la DSI [Cri ouest  juin 2010]Tableaux de bord et pilotage de la DSI [Cri ouest  juin 2010]
Tableaux de bord et pilotage de la DSI [Cri ouest juin 2010]
 
Tableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
Tableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entrepriseTableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
Tableau de bord, outil de pilotage du dirigeant d'entreprise
 
Les tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performanceLes tableaux de bord & les indicateurs de performance
Les tableaux de bord & les indicateurs de performance
 
Fujitsu IT Future : Les défis des DSI
Fujitsu IT Future : Les défis des DSI Fujitsu IT Future : Les défis des DSI
Fujitsu IT Future : Les défis des DSI
 
Exemple de tableau de bord de gestion de projet
Exemple de tableau de bord de gestion de projetExemple de tableau de bord de gestion de projet
Exemple de tableau de bord de gestion de projet
 
DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !
DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !
DSI, osez la rupture dans vos relations avec les Métiers !
 
Nos lectures #2 : "Les décisions absurdes II : comment les éviter", C. Morel
Nos lectures #2 : "Les décisions absurdes II : comment les éviter", C. MorelNos lectures #2 : "Les décisions absurdes II : comment les éviter", C. Morel
Nos lectures #2 : "Les décisions absurdes II : comment les éviter", C. Morel
 
Marseille
MarseilleMarseille
Marseille
 
DSI - Solutions-as-a-Service Métier
DSI - Solutions-as-a-Service MétierDSI - Solutions-as-a-Service Métier
DSI - Solutions-as-a-Service Métier
 
Uberisation professions immobilier - table ronde congres immobilier FNAIM
Uberisation professions immobilier - table ronde congres immobilier FNAIMUberisation professions immobilier - table ronde congres immobilier FNAIM
Uberisation professions immobilier - table ronde congres immobilier FNAIM
 
Unlocking the Power of Digital Transformation: Freeing IT from Legacy Constra...
Unlocking the Power of Digital Transformation: Freeing IT from Legacy Constra...Unlocking the Power of Digital Transformation: Freeing IT from Legacy Constra...
Unlocking the Power of Digital Transformation: Freeing IT from Legacy Constra...
 
Guidedesurviedecisionsabsurdes
GuidedesurviedecisionsabsurdesGuidedesurviedecisionsabsurdes
Guidedesurviedecisionsabsurdes
 
Modèle économique de la DSI - Elements du modèle et questions clés
Modèle économique de la DSI - Elements du modèle et questions clésModèle économique de la DSI - Elements du modèle et questions clés
Modèle économique de la DSI - Elements du modèle et questions clés
 
Presentation stage Tunisie Telecom
Presentation stage Tunisie TelecomPresentation stage Tunisie Telecom
Presentation stage Tunisie Telecom
 
Le Pensum du DSI
Le Pensum du DSILe Pensum du DSI
Le Pensum du DSI
 
Catalogue de Service et Gouvernance ITSM
Catalogue de Service et Gouvernance ITSMCatalogue de Service et Gouvernance ITSM
Catalogue de Service et Gouvernance ITSM
 
L’adéquation des modèles de sourcing pour accélérer la transformation de la DSI
L’adéquation des modèles de sourcing pour accélérer la transformation de la DSIL’adéquation des modèles de sourcing pour accélérer la transformation de la DSI
L’adéquation des modèles de sourcing pour accélérer la transformation de la DSI
 
Formation SI - AMUE 2009
Formation SI - AMUE 2009Formation SI - AMUE 2009
Formation SI - AMUE 2009
 
Le modèle cobit
Le modèle cobitLe modèle cobit
Le modèle cobit
 

Similaire à Club numica - Tableaux de bord DSI - ISlean consulting

Decizia Décisionnel et Pilotage Courte
Decizia Décisionnel et Pilotage CourteDecizia Décisionnel et Pilotage Courte
Decizia Décisionnel et Pilotage CourteDecizia
 
Présentation e-Management et Zoho hes-so
Présentation e-Management et Zoho hes-soPrésentation e-Management et Zoho hes-so
Présentation e-Management et Zoho hes-soDigital Link Sàrl
 
Atelier comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...
Atelier   comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...Atelier   comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...
Atelier comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...polenumerique33
 
AFG - Présentation offre solutions collaboratives
AFG - Présentation offre solutions collaborativesAFG - Présentation offre solutions collaboratives
AFG - Présentation offre solutions collaborativesLouis Cacaret
 
Atelier Comment choisir et déployer un ERP dans une PME - Pôle numérique CCI ...
Atelier Comment choisir et déployer un ERP dans une PME - Pôle numérique CCI ...Atelier Comment choisir et déployer un ERP dans une PME - Pôle numérique CCI ...
Atelier Comment choisir et déployer un ERP dans une PME - Pôle numérique CCI ...echangeurba
 
DSI, c'est vous le chef d'orchestre!
DSI, c'est vous le chef d'orchestre!DSI, c'est vous le chef d'orchestre!
DSI, c'est vous le chef d'orchestre!Microsoft Ideas
 
Qlik view centre de contact
Qlik view centre de contact Qlik view centre de contact
Qlik view centre de contact Ysance
 
3 controle de_gestion_dsi__marc_lotito-ask_conseil__v1_0
3 controle de_gestion_dsi__marc_lotito-ask_conseil__v1_03 controle de_gestion_dsi__marc_lotito-ask_conseil__v1_0
3 controle de_gestion_dsi__marc_lotito-ask_conseil__v1_0rafik hafideddine
 
Customer Onboarding Process
Customer Onboarding ProcessCustomer Onboarding Process
Customer Onboarding ProcessSmartWave
 
PAM-Cybersecurité_270619.pdf
PAM-Cybersecurité_270619.pdfPAM-Cybersecurité_270619.pdf
PAM-Cybersecurité_270619.pdfBelarDuSix
 
Cadrage d'un projet de social business (RSE, CRM)
Cadrage d'un projet de social business (RSE, CRM) Cadrage d'un projet de social business (RSE, CRM)
Cadrage d'un projet de social business (RSE, CRM) Hervé BEBIN
 
Ou comment optimiser le pilotage de vos commandes d’Assistance Technique et d...
Ou comment optimiser le pilotage de vos commandes d’Assistance Technique et d...Ou comment optimiser le pilotage de vos commandes d’Assistance Technique et d...
Ou comment optimiser le pilotage de vos commandes d’Assistance Technique et d...Sandramongiat
 
Ms Experiences 16 - Analyze and Improve your workflows
Ms Experiences 16 - Analyze and Improve your workflowsMs Experiences 16 - Analyze and Improve your workflows
Ms Experiences 16 - Analyze and Improve your workflowsAlexandre Joly
 
Automatisez, visualisez et améliorez vos processus d’entreprise avec Nintex
Automatisez, visualisez et améliorez vos processus d’entreprise avec Nintex Automatisez, visualisez et améliorez vos processus d’entreprise avec Nintex
Automatisez, visualisez et améliorez vos processus d’entreprise avec Nintex Microsoft Technet France
 
Comment digitaliser un service avec succès
Comment digitaliser un service avec succèsComment digitaliser un service avec succès
Comment digitaliser un service avec succèsSoluti
 
Comment démontrer la contribution des innovations BI à la performance de votr...
Comment démontrer la contribution des innovations BI à la performance de votr...Comment démontrer la contribution des innovations BI à la performance de votr...
Comment démontrer la contribution des innovations BI à la performance de votr...agileDSS
 
Élaboration d'une stratégie de modernisation par Chris Koppe
Élaboration d'une stratégie de modernisation par Chris KoppeÉlaboration d'une stratégie de modernisation par Chris Koppe
Élaboration d'une stratégie de modernisation par Chris KoppeFresche Solutions
 

Similaire à Club numica - Tableaux de bord DSI - ISlean consulting (20)

Decizia Décisionnel et Pilotage Courte
Decizia Décisionnel et Pilotage CourteDecizia Décisionnel et Pilotage Courte
Decizia Décisionnel et Pilotage Courte
 
Présentation e-Management et Zoho hes-so
Présentation e-Management et Zoho hes-soPrésentation e-Management et Zoho hes-so
Présentation e-Management et Zoho hes-so
 
Atelier comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...
Atelier   comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...Atelier   comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...
Atelier comment choisir et déployer un erp - CCI Bordeaux et Prodware - 07 ...
 
AFG - Présentation offre solutions collaboratives
AFG - Présentation offre solutions collaborativesAFG - Présentation offre solutions collaboratives
AFG - Présentation offre solutions collaboratives
 
Atelier Comment choisir et déployer un ERP dans une PME - Pôle numérique CCI ...
Atelier Comment choisir et déployer un ERP dans une PME - Pôle numérique CCI ...Atelier Comment choisir et déployer un ERP dans une PME - Pôle numérique CCI ...
Atelier Comment choisir et déployer un ERP dans une PME - Pôle numérique CCI ...
 
DSI, c'est vous le chef d'orchestre!
DSI, c'est vous le chef d'orchestre!DSI, c'est vous le chef d'orchestre!
DSI, c'est vous le chef d'orchestre!
 
Qlik view centre de contact
Qlik view centre de contact Qlik view centre de contact
Qlik view centre de contact
 
3 controle de_gestion_dsi__marc_lotito-ask_conseil__v1_0
3 controle de_gestion_dsi__marc_lotito-ask_conseil__v1_03 controle de_gestion_dsi__marc_lotito-ask_conseil__v1_0
3 controle de_gestion_dsi__marc_lotito-ask_conseil__v1_0
 
IRIS - La GED en mode SaaS pour maximiser le partage de l’information – Cas c...
IRIS - La GED en mode SaaS pour maximiser le partage de l’information – Cas c...IRIS - La GED en mode SaaS pour maximiser le partage de l’information – Cas c...
IRIS - La GED en mode SaaS pour maximiser le partage de l’information – Cas c...
 
Customer Onboarding Process
Customer Onboarding ProcessCustomer Onboarding Process
Customer Onboarding Process
 
PAM-Cybersecurité_270619.pdf
PAM-Cybersecurité_270619.pdfPAM-Cybersecurité_270619.pdf
PAM-Cybersecurité_270619.pdf
 
Cadrage d'un projet de social business (RSE, CRM)
Cadrage d'un projet de social business (RSE, CRM) Cadrage d'un projet de social business (RSE, CRM)
Cadrage d'un projet de social business (RSE, CRM)
 
Business intelligence QLIKVIEW
Business intelligence QLIKVIEWBusiness intelligence QLIKVIEW
Business intelligence QLIKVIEW
 
Ou comment optimiser le pilotage de vos commandes d’Assistance Technique et d...
Ou comment optimiser le pilotage de vos commandes d’Assistance Technique et d...Ou comment optimiser le pilotage de vos commandes d’Assistance Technique et d...
Ou comment optimiser le pilotage de vos commandes d’Assistance Technique et d...
 
Ms Experiences 16 - Analyze and Improve your workflows
Ms Experiences 16 - Analyze and Improve your workflowsMs Experiences 16 - Analyze and Improve your workflows
Ms Experiences 16 - Analyze and Improve your workflows
 
Automatisez, visualisez et améliorez vos processus d’entreprise avec Nintex
Automatisez, visualisez et améliorez vos processus d’entreprise avec Nintex Automatisez, visualisez et améliorez vos processus d’entreprise avec Nintex
Automatisez, visualisez et améliorez vos processus d’entreprise avec Nintex
 
Comment digitaliser un service avec succès
Comment digitaliser un service avec succèsComment digitaliser un service avec succès
Comment digitaliser un service avec succès
 
Comment démontrer la contribution des innovations BI à la performance de votr...
Comment démontrer la contribution des innovations BI à la performance de votr...Comment démontrer la contribution des innovations BI à la performance de votr...
Comment démontrer la contribution des innovations BI à la performance de votr...
 
DSI As A services.ppt
DSI As A services.pptDSI As A services.ppt
DSI As A services.ppt
 
Élaboration d'une stratégie de modernisation par Chris Koppe
Élaboration d'une stratégie de modernisation par Chris KoppeÉlaboration d'une stratégie de modernisation par Chris Koppe
Élaboration d'une stratégie de modernisation par Chris Koppe
 

Club numica - Tableaux de bord DSI - ISlean consulting

  • 1. Page 1 Intervention devant le club Numica PILOTER LA VALEUR PRODUITE POUR RENDRE LA DSI PLUS EFFICIENTE Reims, le 23 février 2016
  • 2. Page 2 AGENDA DE LA SESSION DU 23 FÉVRIER # Introduction : présentation d’ISlean consulting et des intervenants # Les parties prenantes du pilotage et valeur attendue de la DSI # Les outils de mesure des dépenses de la DSI # L’approche du Benchmark # A quoi cela sert-il ? # Utilisation et limites du benchmark # Le pilotage et les leviers sur les dépenses de la DSI # Questions & réponses Février 2016Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 2
  • 3. Page 3 QUI SOMMES NOUS ? Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 3 Février 2016 # ISlean consulting Louis-Alexandre LouvetLouis-Aimé de Fouquières Cabinet de conseil en stratégie et transformation # Créé en 2008 : plus de 200 missions et 50 clients # 20 consultants # Un réseau actif de 80 experts ISLEAN INVENTE, AVEC SES CLIENTS, L’ENTREPRISE DE DEMAIN : CONNECTÉE, APPRENANTE ET LIBÉRÉE
  • 4. Page 4 • Des forces : o Une vision transverse de l’entreprise et une connaissance souvent intime des processus et des métiers o Un fonctionnement en mode projet o Une veille sur les évolutions des technologies • Des limites fréquentes : o Un métier pas toujours compris o Un positionnement en centre de coûts o Un patron voire un Codir à convaincre o Un rattachement fonctionnel parfois indirect à la DG o Des utilisateurs (voire des clients) qui ne saluent pas les trains qui arrivent à l’heure o Des fournisseurs nombreux LA DSI ET SON ÉCO-SYSTÈME : UN DIALOGUE PARFOIS COMPLEXE… Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 4 Février 2016 # Parties prenantes et valeur attendue de la DSI Positionnement de la DSI – illustration – Commentaires Une DSI habituée depuis longtemps à « justifier » sa valeur
  • 5. Page 5 UNE DSI PORTE 4 ENJEUX DE MANIÈRE GÉNÉRALE Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 5 Février 2016 # Parties prenantes et valeur attendue de la DSI • Fiabilité dans la production et les services SI o Maintenir opérationnel avec le bon niveau de service o Poursuivre l’industrialisation des services sur le SI et sur les infrastructures • Maîtrise des programmes et projets de transformation o Faciliter voire accélérer les transformations des processus et de l’organisation des métiers o Co-piloter les programmes de transformation métiers o Mettre en œuvre les projets techniques et d’urbanisation • Agilité et réactivité sur le SI o Savoir répondre aux besoins urgents SI des clients o Développer la connaissance des besoins des clients internes au sein de l’équipe SI o Agir en support de plus en plus d’activités Métiers • Maîtrise des coûts et de la valeur du SI o Renforcer les ressources et compétences clés créatrices de valeur auprès des métiers o Gagner les marges d’investissement sur le SI •4 enjeux •Commentaires Le pilotage de la valeur de la DSI doit être aligné avec les enjeux prioritaires de la DSI pour le métier
  • 6. Page 6 LE PILOTAGE DE LA DSI S’EFFECTUE SUR 6 THÉMATIQUES ET 3 NIVEAUX Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 6 Février 2016 # Parties prenantes et valeur attendue de la DSI 6 thématiques 3 niveaux Budget • Pilotage de la consommation budgétaire, et anticipation des éventuels écarts Ressources • Pilotage du staffing des ressources internes et externes • Arbitrage entre les besoins des projets et des activités et les ressources disponibles (capacité à faire de la DSI) • Prévision et anticipation sur les besoins de ressources (lien avec formation) Projets • Pilotage du portefeuille de projets et pilotage des projets en fonction des jalons • Gestion des risques des projets et transverses • Alimentation du pilotage de versions Version • Définition et pilotage du plan de versions et releases du SI • Arbitrage de contenu des versions Qualité de service • Pilotage et mise en visibilité de la continuité de service • Pilotage des actions préventives et/ou correctives Achats et fournisseurs • Pilotage des achats de prestations et de matériel de façon transverse au sein du Groupe via une politique Achats commune à la DSI Stratégique • Pilotage à long terme (mois/années) • Prise de décisions structurantes en accord avec les principes directeurs métier et Groupe Pilotage • Garantie de l’application de la stratégie globale de façon opérationnelle • Prise de décisions de volume / impact intermédiaires ne déviant pas du schéma directeur • Pilotage généralement moyen à court terme (quelques mois à 1 an) Opérationnel • Pilotage court terme des activités en court • Fréquence des instances hebdomadaire • Prise de décisions opérationnelles avec des impacts plus faibles
  • 7. Page 7 MESURER LA DÉPENSE DU SI ET LA RACCORDER À LA VALEUR Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 7 Février 2016
  • 8. Page 8 TROIS SPECTRES PRINCIPAUX D’ANALYSE Intervention ISlean consulting au club Numica•Page 8 •Février 2016 # Les outils de mesure des dépenses de la DSI Nature des dépenses Destination des dépenses Imputation des dépenses  Vision comptable  Orientée vers le passé  Constat des coûts  Rend compte de la structure des ressources  Vision opérationnelle  Orientée vers l’action  Sélection de la valeur  Rend compte de la volonté stratégique  Vision de gouvernance  En relation avec l’organisation et le management  Renvoie aussi à la nécessité de tenir compte de dépenses et coûts cachés 100% 24% 19% 22% 14% 14% 06% 01% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Part du total 100% 16% 09% 28% 19% 28% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Part du total 62% 38% DSI Hors DSI
  • 9. Page 9 VISION PAR NATURE COMPTABLE (HORS RETRAITEMENTS) Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 9 Février 2016 # Les outils de mesure des dépenses de la DSI • Machines, serveurs… • Infrastructures, licences Hardware • Logiciels : licences, contrats de maintenance…Software • Coûts du prestataire / opérateurs télécomTélécom • Personnels en régie ou au forfait Prestations externes • Salaires et toutes charges • CDI, CDD Coûts de personnel (interne) • Coûts bureaux • Charges structure (comptablement visible) Divers et refacturé • Les dépenses cachées dans les métiers • L’affectation de l’amortissement Difficultés déjà constatées (ex.)
  • 10. Page 10 UNE VISION PAR NATURE AVEC LES 1ERS RETRAITEMENTS Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 10 Février 2016 # Les outils de mesure des dépenses de la DSI •Durées fixées par des règles comptables •Patrimoine amorti gratuitAmortissements •Maintenance liée à une possession : infrastructures, licencesMaintenance •Logiciel en location •Coûts opérateurs télécom Location, abonnements •Personnels en régie ou au forfaitPrestations •Salaires et toutes charges •CDI, CDD Coûts de personnel •Coûts bureaux •Charges structure (comptablement visible) Divers et refacturé 14% 17% 11% 8% 19% 26% 5% Coûts par nature - exemple fictif Amortissements Maintenance Location, abonnements Fournitures Prestations de service Coûts de personnel Un 1er niveau de vision pour le DSI+
  • 11. Page 11 INTERPRÉTER L’ANALYSE PAR NATURE Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 11 Février 2016 # Les outils de mesure des dépenses de la DSI • Faibles : risque d’obsolescence • Forts : installer le ROI de projets récentsAmortissements • Faible : maintenance interne ou dégradation • Forte : externalisation de maintenance logicielleMaintenance • En relation avec l’adaptabilité • A challenger en permanence Location, abonnements • Variable d’ajustement à valeur ajoutée • En relation avec le programme de changementPrestations • N’évolue que sur le long terme • En relation avec la performance pérenne Coûts de personnel • A challenger par la DSI elle-même Divers et refacturé Cette analyse donne une vision de la position stratégique de la DSI
  • 12. Page 12 21% 10% 15%26% 20% 8% Coûts par destination - exemple fictif Infrastructures techniques communes Réseaux Postes de travail Prestations de services aux utilisateurs Applications métiers Fonctionnement général de la DSI UNE ANALYSE PAR DESTINATION Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 12 Février 2016 # Les outils de mesure des dépenses de la DSI • Serveurs • Logiciels de base • Maintenance sur infrastructure Infrastructures • Coûts opérateurs • Éléments et infrastructures de réseau • Maintenance et prestations réseau Réseaux • Achats, installation, maintenance • Bureautique, messagerie… • Aide et support utilisateurs sur les postes Postes de travail • Aide et support métiers aux utilisateurs, conduite de projets, travaux à façon • Formation aux utilisateurs • Compétences du personnel informatique Prestations • Applications spécifiques à certains métiers • Coûts d’exploitation, maintenance, formation… imputables à ces applications Applications métiers • Coûts et activités non directement imputables Coûts de fonctionnement Une vision de la valeur créée +
  • 13. Page 13 INTERPRÉTER L’ANALYSE PAR DESTINATION Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 13 Février 2016 # Les outils de mesure des dépenses de la DSI • Challenge : externaliser ce poste (Cloud, offres SaaS) pour maintenir un service global compétitif, où l’internaliser sous risque d’obsolescence Infrastructures • Dans un marché banalisé, rechercher les offres opérateurs adaptées au métier : opérateur partenaireRéseaux • Fort enjeu de productivité personnelle, diversité et forte évolution des terminaux : le bon ciblage de ce poste conditionne les économies et évolutions sur les autres Postes de travail • Partie visible et sensible de la direction informatiquePrestations • La création de valeur exige la collaboration des métiersApplications métiers • L’enjeu est le même que pour les « frais généraux » d’une entreprise Coûts de fonctionnement C’est sur ce volet que les spécificités métier sont les plus visibles
  • 14. Page 14 ANALYSE PAR SERVICES OU MISSIONS DE LA DSI Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 14 Février 2016 # Les outils de mesure des dépenses de la DSI • Toutes les transformations du SI pour le métier, mais aussi du SI pour le SI (ex : infrastructure…)Projets • Toutes les petites évolutions et corrections du SIMaintenance • Toute l’assistance utilisateur (ex : helpdesk, dépannage de proximité…)Support • Toutes les actions et dépenses liées au maintien en conditions opérationnelles du SIOpérations • Toutes les actions de la DSI pour aller au-delà de son périmètre existant Veille et prospective
  • 15. Page 15 L’APPROCHE DU BENCHMARK Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 15 Février 2016
  • 16. Page 16 UTILISATION DE RATIOS : LE FACTEUR TAILLE Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 16 Février 2016 # L’approche du benchmark XS S M L XL XXL Budget < 5 M€ < 10 M€ 10 – 20 M€ > 20 M€ > 40 M€ > 100 M€ Utilisateurs < 500 500 – 1500 1500 – 3000 3000 – 6000 6000 – 120000 > 12000 Effectif informatique < 5 5 – 30 30 – 70 70 – 200 200 – 500 > 500 Applications majeures 2 à 5 5 à 20 20 à 40 40 à 100 100 à 500 > 500 Maille de projet (j-h) < 80 > 200 > 1000 > 3000 > 8000 > 24000 Les six classes de taille Source: KLC, Ratios économiques, repères pour la DSI, 2005 Les valeurs standards rencontrées dans la littérature ne s’appliquent ni aux petits, ni aux géants, elles ne sont pertinentes que pour les entreprises médianes
  • 17. Page 17 DES RATIOS À UTILISER AVEC DISCERNEMENT 1. COÛT IT SUR CA Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 17 Février 2016 # L’approche du benchmark • Définitions sujettes à caution (CAPEX/OPEX, organismes non commerciaux, refacturations sans valeur ajoutée…) o Préférer Coût IT / coût totaux • Grande variabilité selon le secteur, la taille et la volonté stratégique o Secteurs de 1% (Bâtiment, distribution) à >6% (services financiers) o Place de l’IT dans la stratégie d’entreprise : mal nécessaire / clé de progrès
  • 18. Page 18 LE COÛT IT TOUS SECTEURS CONFONDUS Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 18 Février 2016 # L’approche du benchmark Maximum 28,0% 3e quartile 4,7% Médian 2,5% 1er quartile 1,4% Minimum 0,1% Forte croissance, forte dépendance au numérique Différentiation ou transformation en cours Production moyenne, performance moyenne Optimisation, économies d’échelle Pays émergents, microentreprises Source: Gartner IT Key Metrics Database, 2012
  • 19. Page 19 • L’analyse par poste n’est plus pertinente, beaucoup d’utilisateurs ayant plusieurs postes • Une analyse plus fine par population d’utilisateurs (nomades, back office…) ou par métier est souvent éclairante 2. LE COÛT PAR UTILISATEUR DU S.I.: ANALYSER LES COMPOSANTES Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 19 Février 2016 # L’approche du benchmark - € 1 000 € 2 000 € 3 000 € 4 000 € 5 000 € 6 000 € 7 000 € 8 000 € Exemple 1 Exemple 2 Coût par utilisateur Support Exploitation Réseau local Amortissement complet Moyens mutuels Maintenance applicative Evolutions et projets
  • 20. Page 20 • Ratios métiers oOnt cours tant que des instances sectorielles les entretiennent oSont pertinents s’ils n’empêchent pas l’analyse de ratios standard • Unités d’œuvre de base oA points de fonction ou équivalents : longtemps contestés, ils perdent de leur importance avec le développement d’offres d’éditeurs oUnités d’œuvre techniques : serveur, poste de travail, site, voire processus ou profil… utiles dans l’engagement auprès de la maîtrise d’ouvrage • Prix de base oJournée de prestataire oPrix mémoire / Mips / flux (référence Amazon.com) AUTRES RÉFÉRENCES UTILISÉES POUR UN BENCHMARK Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 20 Février 2016 # L’approche du benchmark
  • 21. Page 21 USAGES DU BENCHMARK Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 21 Février 2016 # L’approche du benchmark + • Définir avec votre direction ou vos collaborateurs l’enjeu de progrès : agilité, niveau de service, coût rapporté au métier, risques… • Choisir un petit nombre de paramètres ayant une valeur dans la stratégie de l’organisme (et de la DSI) • Impliquer les collaborateurs et les métiers dans une démarche de progrès plutôt qu’une démarche de sanction • Privilégier les comparaisons internes (ex : entre métiers, entre régions…) pour favoriser l’appropriation et l’émulation ! • Coût élevé des benchmarks du marché • Démarche longue en cas de mission dédiée • Avoir des chiffres « hors sol »
  • 22. Page 22 LE PILOTAGE ET LES LEVIERS SUR LES DÉPENSES DE LA DSI Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 22 Février 2016
  • 23. Page 23 LE TABLEAU DE BORD REPOSITIONNE LE DSI DANS SON RÔLE DE « PATRON » DU MÉTIER SI Intervention ISlean consulting au club NumicaPage 23 Février 2016 # Le pilotage et les leviers sur les dépenses de la DSI • Plus d’utilisateurs • Nouvelles fonctions • Innovation… Extension de l’existant • Moins cher • Plus performant • Plus sûr Amélioration de l’existant • Curatif • Réglementaire • Préventif Maintenance de l’existant