Dédicace
Nous dédions ce modeste travail en guise de reconnaissance à tous ceux qui ont
contribués à notre formation.
Remerciements
Louange ALLAH Le Très Haut par la grâce de qui s’accomplissent les bonnes choses.
Certes, les mots ne peuven...
Sommaire
Dédicace
Remerciements
Introduction
Première partie : Aspect théorique du sujet ....................................
D'après Jean-Luc Bazet & Pascal Faucher, « la gestion de la trésorerie, essentiellement
opérationnelle, subit l'influence ...
dans le projet situé à la première partie nous avons procédé à une analyse directe
participante grâce à une étude de cas p...
Partie I : Aspect théorique
Chapitre I: la gestion de la trésorerie
La gestion de la trésorerie a revêtu des enjeux cruciaux pour les entreprises depuis la
systématisation des marchés financ...
 Les besoins liés à l’exploitation : l’entreprise a besoin de capitaux pour financer son
exploitation : acheter des matiè...
 L’affacturage est pratiqué par des établissements de crédit spécialisés qui prennent en
charge les créances moyennant co...
* Les emprunts et les subventions,
* Les produits financiers,
* Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argen...
* Les règlements aux fournisseurs relatifs aux achats à crédit,
* Les charges décaissables de production, de distribution,...
* La déclaration mensuelle,
* La déclaration trimestrielle.
La déclaration mensuelle :
La formule de la détermination de l...
immobilisations
TVA à payer C1 - Di1
-Dc (n-
1)
C 2 -
Di2
- Dc1
C3 -
Di3
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* Le budgetde trésorerie :
Le budget de tré...
FR fonctionnel=financement permanant – actif immobilisé
Toutes choses restant égales par ailleurs, le fonds de roulement a...
Ce critère traduit la liquidité disponible dans l’entreprise, on peut le calculer par deux
formules :
TN = Trésorerie acti...
d’optimisation de trésorerie comme 2ème section et de montrer comment gérer la
trésorerie en cas d’excédent comme une 3ème...
3) Les moyens d'optimisation de la trésorerie
A l'équilibre, la gestion optimale c’est le cas idéal de la trésorerie qui f...
autres possibilités. Comme moyen de financement à court terme par circuit bancaire,
nous pouvons citer l'escompte des effe...
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liquidités. Pour combiner entre une ges...
correspond à la durée de disponibilité des fonds pour éviter toute difficulté liée à la
revente avant leur terme. Le taux ...
_ procéder à des investissements humains et sociaux qui concernent les dépenses de
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de financement pour leur cycle d'exploitation et optimiser les coûts liés à leurs
financements. L'appel à l'extérieur, tel...
qui comprennent des moyens extra bancaires, les moyens bancaires et les marchés
monétaires et financiers. Ainsi on a aperç...
Partie II: Aspect Pratique
Introduction du deuxième partie :
Etant l’O.C.P comme un leader mondial sur le marché des phosphates et de ses dérivés,
on...
La Gestion de trésorerie chez O.C.P S.A. est basée sur une politique prudentielle qui
consiste à maîtriser d’une manière p...
Ce graphe ci-dessus montre une croissance au niveau des totaux du bilan consolidé. Le
bilan consolidé enregistre un total ...
2011 pour atteindre 59,4 milliards de dirhams à fin 2012
Le mot cash flow est un mot anglais qui signifie en français les ...
L’EBE (excédent brut d’exploitation) affiche une baisse de 18,9 % par rapport à 2011,
en passant de 23,5 milliards en 2011...
Le Besoin de Fonds de Roulement
On constate pour l’année 2010 que le fond de roulement et le besoin en fond de
roulement s...
Le fond de roulement fonctionnel a connu une croissance pendant les deux premières
années et cela montre la contribution d...
Les besoins de financement global on connu une croissance à partir de l’année 2010
pour arriver à l’optimum en 2011, cela ...
La trésorerie d'une entreprise est la différence entre les ressources misent en œuvre pour
financer son activité et les be...
_ procéder à des investissements de remplacement (remplacement d'un matériel
ancien, amorti, usé ou démodé par un autre) c...
L’optique de la liquidité nécessite donc de rapprocher des postes d’actif et des
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marocaine.Il convient maintenant de nous pencher surle deuxième chapitre qui sera
consacré à la stratégie que l’O.C.P adop...
L’OCP adopte une stratégie qui se base sur la réalisation des rendements attrayants
rajustés par rapport au risque par l’e...
1-les crédits de l’OCP
L’OCP établie une recherche approfondie pour cerner de telles occasions ainsi qu’une
analyse amplif...
1,7 milliard de dollars US de premier rang d’une structure de capital d’environ 7,0
milliards de dollars US et comportait ...
Conclusion
La trésorerie demeure un domaine très sensible qu'il faut gérer de façon quotidienne
avec un ensemble de moyens...
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  1. 1. Dédicace Nous dédions ce modeste travail en guise de reconnaissance à tous ceux qui ont contribués à notre formation.
  2. 2. Remerciements Louange ALLAH Le Très Haut par la grâce de qui s’accomplissent les bonnes choses. Certes, les mots ne peuvent pleinement traduire les sentiments, néanmoins, il faudrait les exprimer quand il le faut. Ainsi, nous tenons à exprimer notre profonde gratitude à Monsieur AATIF enseignant à l’école supérieure de technologie à Essaouira pour nous avoir acceptés sous son encadrement et pour toute sa bienveillance et sa disponibilité, sans quoi, ce projet de fin d’étude perdrait certainement beaucoup de sa saveur. Et aussi qu’ il n’a épargné aucun effort pour nous orienter et nous conseiller dans la réalisation de ce projet et pour son ouverture et sa disponibilité de s’être joint au jury. Nous voulons s’adresser nos vifs remerciements et nos sentiments les plus distingués envers le corps professoral de l’Ecole Supérieure de Technologie Essaouira pour la qualité de formation offerte par cet honorable établissement. Une tendre pensée pour nos parents, pour leur patience, leur présence à nos cotés et leur contribution à l'élaboration de ce projet de fin d’étude.
  3. 3. Sommaire Dédicace Remerciements Introduction Première partie : Aspect théorique du sujet ............................................................................................................................. CHAPITRE I : la gestion dela trésorerie ............................................................................................. Section 1 : la stratégie et besoins de financement....................................................................................................... Section 2 : la prévision des flux de trésorerie à court terme ................................................................................ CHAPITRE II : L’optimisation dela gestion de trésorerie .................................................................. Section 1 : Politique de trésorerie&Les moyens d’optimisation de trésorerie ......................................... Section 2 : La gestion des excédents de trésorerie & Recours aux moyens de financement .................................................................................................................................................................................. Deuxième partie : Aspect pratique ................................................................................................................................................ CHAPITRE I : Lagestion de trésorerie au sein de l’O.C.P.................................................................... Section 1 : Présentation de l’entreprise ............................................................................................................................ Section 2 : La gestion de trésorerie à l’O.C.P Groupe ................................................................................................ CHAPITRE II : L’optimisation dela gestion de trésorerie chez l’O.C.P............................................... Section 1 : Placement à court terme..................................................................................................................................... Section 2 : Les crédits de l’OCP................................................................................................................................................ Conclusion ............................................................................................................................................................................................... Bibliographie........................................................................................................................................................................................... Webographie .......................................................................................................................................................................................... Annexes INTRODUCTION
  4. 4. D'après Jean-Luc Bazet & Pascal Faucher, « la gestion de la trésorerie, essentiellement opérationnelle, subit l'influence des décisions stratégiques qui s'exercent sur les choix d'investissements et les choix de financements stables générateurs du fond de roulement net global de l'entreprise »3*.la gestion de la trésorerie est l'ensemble des activités qui, dans une entreprise, permettent de conduire, d'organiser et de suivre la formation et l'évolution de la trésorerie. L’objectif de la gestion de la trésorerie dans cette perspective est la prévision des besoins et insuffisances de trésorerie et l'identification des moyens de financement correspondants. La gestion optimale de la trésorerie consiste à prévoir, contrôler et maîtriser la dimension et la date des exigibilités et celles des disponibilités spontanées résultant du fonctionnement de l'entreprise, et, à se procurer en temps voulu et au moindre coût les disponibilités complémentaires qui sont éventuellement nécessaires .Il s'agit aussi de trouver les meilleurs placements en termes de coût, de rémunération et de risque pour les éventuels excédents. L'ensemble des décisions qui en découlent permet donc d'équilibrer les ressources et les emplois de trésorerie pour obtenir une trésorerie qui tend vers zéro. A la réalité, il s'agit de maintenir un niveau de l'encaisse qui permet de couvrir d'une part les risques de défaillance imprévue des clients, de faire face au coût du financement, et de ne pas négliger les opportunités de gains. Problématiques Notre problématique fondamentale est Comment optimiser la gestion de trésorerie ? L’analyse de cette problématique nous emmène à poser les questions suivantes : 1) Comment peut-on anticiper un problème de trésorerie ? 2) Comment gérer l'excédent de trésorerie ? 3) Quelles sont les moyens d’optimisation de la trésorerie Méthodologie Notre travail s’inscrit dans la logique déductive qui va du général (la théorie) au particulier (étude de cas sur l’entreprise O.C.P ).Pour concrétiser toutes les informations théoriques
  5. 5. dans le projet situé à la première partie nous avons procédé à une analyse directe participante grâce à une étude de cas pour comprendre le concept qui est au centre de notre travail « les procédures d’optimisation et gestion de trésorerie ».Cette étude pratique est élaborée dans la deuxième partie. Notre travail est subdivisé en deux parties une partie théorique et une partie pratique. La partie théorique présente les éléments techniques et théoriques que nous avons utilisés pour justifier notre problématique, pour la situer et pour l’analyser. La partie pratique ferait l’objet d’une représentation schématique de l’établissement où nous avons fait notre enquête. Cette partie se focalise sur l’analyse des procédures d’optimisation et de gestion de trésorerie au sein de l’entreprise O.C.P. Le contexte et l’intérêt de recherche On a choisis ce thème pour les raisons suivantes : Enrichir nos connaissances sur ce thème L’importance de ce thème (Selon Michel COUCOUREUX, Thierry CUYAUBERE & Jacques MULLER, la performance est la réalisation des objectifs que s'est fixés l'organisation. Elle ne se définit pas seulement par l'obtention des résultats quantitatifs, mais également par l'optimisation des moyens mis en œuvre dans toutes les dimensions »1*. Cette définition de la performance est celle que nous adoptons dans notre démarche, dans la mesure où elle intègre les notions de résultats, se ramenant ainsi à l'efficacité, et la notion d'optimisation des moyens qui renvoie à l'efficience. Pour le fonctionnement des entreprises, la trésorerie est en même temps un moyen, et un indicateur. Elle « joue un rôle prépondérant dans le financement de l'activité, et son évaluation permet de caractériser la santé présente ou future de la firme »2*. Il en découle de toute évidence, que l'optimisation de la gestion de la trésorerie conduit à l'assainissement du financement de l'entreprise et à une meilleure évaluation de la performance même du management d'entreprise).
  6. 6. Partie I : Aspect théorique Chapitre I: la gestion de la trésorerie
  7. 7. La gestion de la trésorerie a revêtu des enjeux cruciaux pour les entreprises depuis la systématisation des marchés financiers et monétaires. Longtemps considérée comme une activité passive dans l'entreprise, avec l'impératif de sécurité en matière des fonds disponibles, elle est devenue plus active et constitue une fonction vitale dans l'entreprise, avec la mission d'apporter un surcroit de rentabilité à l'ensemble des activités. L'objectif est de ressortir la problématique qui préside aujourd'hui à la de gestion de la trésorerie, pour permettre de mieux appréhender sa formation au cours d'une période, et de saisir les clés de son optimisation. Section1 : stratégie et besoin de financement*1 Deux objectifs principaux sont assignés à la gestion de la trésorerie: d'une part, prévoir à tout moment les besoins de financements courants de l'entreprise ainsi que les ressources de financement relatives à son activité ; et d'autres parts, mettre en évidence, en temps réel, les éléments à l'appui des décisions de trésorerie. 1) définition de la politique de stratégie adapté par l’entreprise La stratégie définie par une entreprise vise à stimuler sa croissance et à augmenter ses résultats. Or, l’augmentation de l’activité génère une augmentation du BFR de l’entreprise, qui doit être financé. De même, toutes les stratégies quelles qu’elles soient nécessitent des investissements ; les besoins de financement seront plus ou moins importants selon les stratégies envisagées. Ainsi, une stratégie de croissance externe entraîne des investissements massifs ; une stratégie de diversification nécessite l’achat de nouveaux matériels et peut éventuellement être couplée à une croissance externe, ce qui requiert également des investissements massifs. 2) l’impact de la stratégie sur les besoins de financement Le lien entre stratégie et financement est fondamental pour l’entreprise. Toutes les stratégies nécessitent des investissements. Une stratégie de croissance entraîne des investissements massifs. Une stratégie de diversification nécessite l’achat de nouveaux matériels. Une stratégie ne sera mise en œuvre que si l’entreprise dispose des moyens pour la financer. 3) les besoins de financement des entreprises L’entreprise doit assurer l’adéquation entre la stratégie choisie et les moyens financiers dont elle dispose. Elle doit estimer les besoins liés au cycle d’exploitation et ceux liés au cycle d’investissement.
  8. 8.  Les besoins liés à l’exploitation : l’entreprise a besoin de capitaux pour financer son exploitation : acheter des matières, les stocker, les transformer, stocker les produits finis. Plus le cycle d’exploitation est long, plus les besoins de financement sont importants. Le besoin en fond de roulement (BFR) mesure le montant des capitaux investis en permanence dans le cycle d’exploitation. Les stratégies qui visent à stimuler l’activité de l’entreprise génèrent une augmentation du BFR qui doit être financé.  Les besoins liés à l’investissement : investir est une nécessité pour les entreprises qui souhaitent survivre et rester compétitives. Investir consiste à acquérir des biens durables pour permettre à l’entreprise de réaliser son activité et générer des gains ultérieurs. Les investissements génèrent un besoin de financement (BFI). Les besoins de financement permanent de l’exploitation recouvrent l’ensemble de ces besoins de financement (BFI + BFR). 4) les modalités de financement des entreprises L’entreprise peut financer ses besoins grâce à un financement interne ou grâce à des ressources financières externes.  L’augmentation du capital est l’accroissement du capital de l’entreprise par émission de nouvelles actions.  L’autofinancement désigne le financement de l’investissement par des ressources générées par l’entreprise au cours d’un exercice comptable. L’entreprise doit dégager une capacité d’autofinancement lui permettant de maintenir indépendance, liberté d’action et capacité d’emprunt.  L’emprunt obligataire : il s’agit d’un emprunt à long terme (7 à 15 ans) souscrit par une multitude de prêteurs qui reçoivent en échange des « obligations ». Cette pratique est réservée aux grandes entreprises.  L’emprunt bancaire : après examen de la situation financière de l’entreprise, la banque met à la disposition de celle-ci des capitaux. L’emprunt est rémunéré par un intérêt et remboursé soit par fractions soit intégralement à l’échéance (5 à 10 ans). C’est un moyen rapide d’obtenir un financement. Son coût est souvent élevé et des garanties sont souvent exigées par la banque.  Le crédit-bail : c’est un contrat de location à durée déterminée portant sur un bien meuble ou immeuble, assorti d’une option d’achat à l’échéance. Ce système, rapide et simple, permet à l’entreprise de disposer d’un bien sans engager de capitaux. Très utile pour financer des équipements dont l’évolution technologique est rapide.  L’escompte est une opération de crédit par laquelle une banque rachète à l’entreprise des effets de commerce avant l’échéance pour un montant diminué d’intérêts. Le recouvrement de la créance est assuré par la banque.
  9. 9.  L’affacturage est pratiqué par des établissements de crédit spécialisés qui prennent en charge les créances moyennant commission.  Les découverts bancaires sont des crédits de trésorerie destinés à faire face aux besoins potentiels des entreprises pour équilibrer leur trésorerie. 5) le choix d’un mode de financement Le choix du mode de financement dépend de l’objet à financer, du coût et du risque du financement.  L’objet : un financement stable est nécessaire pour un investissement. Les financements de court terme sont mis en place pour les besoins de court terme liés à l’activité de l’entreprise.  Le coût : l’entreprise cherche à optimiser son opération en minimisant son coût. Le coût d’un financement doit être comparé à la rentabilité prévue.  Le risque : plus le risque estimé est important, plus le prix payé par l’entreprise pour financer l’opération sera élevé. Le risque est un élément déterminant du coût. Section 2 : la prévision des flux de trésorerie à CT*2 Le budget de trésorerie a pour objet de faire l’inventaire des recettes et dépenses prévues afin de vérifier l’équilibre de la trésorerie, ou sinon, de décider des actions à mener pour réaliser ce budget peut être établi selon deux méthodes : -soit comme le budget de synthèse selon la méthode des décaissements encaissements -soit comme conséquence de l’équilibre financier selon la méthode des emplois et des ressources. 1) selon la méthode des encaissements-décaissements *Le budgetdes encaissements : Le budget des encaissements (ou recettes) comprend notamment : * Les ventes au comptant (TTC) prévues mensuellement, * Les règlements des clients relatifs aux ventes à crédits, * Les acomptes prévisionnels versés par certains clients, * Les règlements de tiers se portant acquéreurs des immobilisations cédées par l'entreprise, * L'augmentation du capital en numéraire,
  10. 10. * Les emprunts et les subventions, * Les produits financiers, * Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent... Exemple d'un budget des encaissements (premier trimestre) : Eléments Janvier Février Mars *Encaissement sur vente (TTC) au comptant *Encaissement sur vente (TTC) à crédit : - 50% (mois de février) - 50% (mois de mars) * Encaissement sur produits financiers (mois de mars) * Etc. X Y1 Y2 Z Total des encaissements E1 E2 E3 *1 :http://sabbar.fr/management/le-financement-des-activit *2 : gestion financière de Saïd Youssef &smail Kabbaj édition 2012 *Le budgetdes décaissements : Le budget des décaissements (ou dépenses) comprend notamment : * Les achats comptant (TTC) prévues mensuellement,
  11. 11. * Les règlements aux fournisseurs relatifs aux achats à crédit, * Les charges décaissables de production, de distribution, d'administration générale, * Les charges financières et les dividendes, * L'impôt sur les bénéfices, * La TVA à payer, * Les investissements, * Les remboursements d'emprunts, * Tout ce qui est susceptible d'entraîner une entrée d'argent... Exemple d'un budget des décaissements (premier trimestre) : Eléments Janvier Février Mars *Décaissements sur achats (TTC) au comptant * Décaissements sur achats (TTC) à crédit : - 60% (mois de février) - 40% (mois de mars) * Décaissements sur charges financiers (mois de mars) * Etc. * TVA à payer X TVA Y1 TVA Y2 Z TVA Total des encaissements D1 D2 D3 * Le budgetde la TVA : Le budget de la TVA a pour objet de déterminer la situation de l'entreprise (débitrice ou créditrice). Il s'agit de déterminer la dette fiscale de l'entreprise ou sa créance à l'égard du trésor. Il existe de modes de déclarations de la TVA :
  12. 12. * La déclaration mensuelle, * La déclaration trimestrielle. La déclaration mensuelle : La formule de la détermination de la TVA est la suivante : TVA due (mois n) = TVA collectée (mois n) - TVA récupérable sur les charges (mois n-1) - TVA récupérable sur les immobilisations (mois n) - crédit de TVA (mois n-1) Remarque : si le montant de cette relation est positif, l'entreprise a une dette vis-à-vis l'Etat, s'il est négatif l'entreprise a une créance vis-à-vis l'Etat La déclaration trimestrielle : On applique la règle de décalage d'un mois comme suit : L'année étant divisé en quatre trimestres, prenons l'exemple du premier trimestre de l'année : TVA due (janvier, février, mars) = TVA collectée (trimestre n) - TVA récupérable sur les charges (janvier, février, mars) - TVA récupérable sur les immobilisations (janvier, février, mars, décembre) - crédit de TVA (semestre n-1 Exemple d'un budget de TVA (premier trimestre) : Eléments Janvier Février Mars *TVA collectée sur les ventes *TVA déductible sur les charges *TVA déductibles sur les C1 Dc1 Di1 C 2 Dc2 Di2 C3 Dc3 Di3
  13. 13. immobilisations TVA à payer C1 - Di1 -Dc (n- 1) C 2 - Di2 - Dc1 C3 - Di3 - Dc2 * Le budgetde trésorerie : Le budget de trésorerie est égal au total des encaissements mois le total des décaissements de la période. Exemple d'un budget de trésorerie (premier trimestre) : Eléments Janvier Février Mars Trésorerie nette au 01/01/07 (solde n-1) + Encaissements - décaissements -/+ TN E1 D1 E2 D2 E3 D3 Trésorerie prévisionnelle de fin de mois S1 S2 S3 Cumul de trésorerie C1 C2 C3 2)le budget de trésorerie par la méthode des emplois ressources Le budget de trésorerie par la méthode des emplois-ressources consiste à établir des situations mensuelle prévisionnelles, à déterminer le fonds de roulement fonctionnel, le besoin de financement global et par différence, la trésorerie nette prévisionnelle correspondante.  Le fonds de roulement (FR) fonctionnel C’est l’excédent des ressources de financement sur les emplois durables ; autrement dit c’est l’excédent des ressources de financement qui peut servir à financer toute ou partie des emplois d’exploitation. Le FRF est calculé par différence entre les ressources du financement permanent (classe1) et les emplois de l’actif immobilisé (classe 2) .ces ressources et emplois ne résultent pas d’opérations d’exploitation et d’une durée de plus d’un an à l’origine.
  14. 14. FR fonctionnel=financement permanant – actif immobilisé Toutes choses restant égales par ailleurs, le fonds de roulement augmente chaque fois qu'i ya une augmentation des capitaux permanents ou des valeurs circulantes ou une diminution des immobilisations nettes ou des dettes à court terme. Il diminue chaque fois qu'il ya une diminution des capitaux permanents ou des valeurs circulantes ou une augmentation des immobilisations nettes actionner dans un sens ou dans un autre pour améliorer le niveau de cet indicateur. Les fonds de roulement doivent répondre à un besoin vital pour l’entreprise : l’équilibre financier. Ainsi, les fonds disponibles doivent permettre à l’entreprise de financer son activité et ses emplois durables avec ses ressources stables. Tout entrepreneur, au moment de la création ou en cours d’exercice, va apporter et chercher des fonds à long et à court terme. Le fonds de roulement est par définition ce qui reste à l’entreprise après l’acquisition de toutes ses immobilisations.3 cas de figure sont envisageables : Fonds de roulement positif : il s’agit d’une ressource, les ressources de financement permanent (classe 1) ont financé la totalité des investissements (actif immobilisé) et elles ont dégagé un excédent qui peut être utilisé pour financer les besoins d’exploitation. Fonds de roulement nul : cet état caractérise des ressources stables permettant à l’entreprise de s’acquitter uniquement de ses investissements actuels. Toutefois, il ne reste plus de marge de manœuvre pour des financements à courts termes ou pour des investissements futurs. A partir de là, une solution doit être trouvée pour y remédier. Il s’agira donc de se retourner vers de nouvelles sources de financement ou d’envisager d’augmenter ses capitaux stables. Fonds de roulement négatif :il s’agit d’un besoin, les ressources de financement permanent n’ont pas permis de financer la totalité des investissements( actif immobilisé).le besoin peut être financé à partir des ressources de la classe 4 ou de la trésorerie passif.  Besoins en fonds de roulement (BFR) il résulte de la différence entre les emplois circulant hors trésorerie et les ressources circulantes hors trésorerie. Donc il est le résultat de la soustraction entre des ressources et des emplois disponible pour un délai de moins d’un an. BFR= BFR exploitation + BFR hors exploitation BFRE = Actif d’exploitation – Passif d’exploitation BFRHE = Actifhors exploitation - Passifhors exploitation  Trésorerie nette
  15. 15. Ce critère traduit la liquidité disponible dans l’entreprise, on peut le calculer par deux formules : TN = Trésorerie actif - Trésoreriepassif Ou TN= fonds de roulementfinancier-besoin en fond de roulement financier Chapitre 2 : optimisation de la gestion de trésorerie Pour qu’on ait une gestion de trésorerie efficace, il faut l’anticiper, la provisionner et l’optimiser et cette optimisation ne se réalisera qu’avec une politique bien précise, en adoptant des moyens d’optimisation de trésorerie efficiente. On a choisi tout d’abord de parler sur la politique de trésorerie comme 1ère section puis les moyens
  16. 16. d’optimisation de trésorerie comme 2ème section et de montrer comment gérer la trésorerie en cas d’excédent comme une 3ème section. Section 1 : politique de trésorerie&Les moyens d'optimisation de la trésorerie Optimiser une trésorerie c’est de l’anticiper d’une manière qui permet à l'entreprise de poursuivre ses activités en tenant compte de ses engagements, sans négliger les opportunités liées aux disponibilités qu'elle pourrait détenir. Les moyens d'optimisation sont fondamentalement dépendants et liés à la politique de trésorerie adoptée par l'entreprise. 1) Le niveau optimum de l'encaisse Le niveau optimum de l'encaisse est par définition «le niveau de réserve de liquidité immédiatement accessible que doit détenir une entreprise afin d'optimiser le mieux les contraintes contradictoires concernant le risque de défaillance imprévue d'un client, le coût du financement et donc le résultat de l'exploitation, la pratique d'une politique d'opportunités, etc.»4*17. Un tel niveau d'encaisse doit répondre en même temps au souci de « ne pas conserver des liquidités inemployées et à celui de ne pas employer des capitaux permanents pour financer de simples décalages momentanés de trésorerie »5*18. Le choix du niveau optimum dépend de la politique de trésorerie adoptée par l'entreprise. 2) Les cas possibles Il existe également trois cas possibles : La première politique, celle de la prudence qui consiste alors à faire «augmenter les capitaux permanents et le cash flow plus vite que ne croissent l'actif immobilisé et le besoin en fond de roulement »6*19. Dans ce cas la trésorerie s'améliore constamment et les capitaux permanents ne sont même pas toujours utilisés. L'entreprise renonce ainsi à une expansion plus rapide et supporte de ce fait un coût de financement plus élevé. Une autre politique est celle qui préfère maintenir le plus possible«l'égalité entre le fond de roulement permanent et le besoin en fond de roulement, et couvrir les impératifs courants de trésorerie par des ressources à court terme »6*19. Cette politique de l'équilibre permet aussi une moins grande immobilisation des fonds comme la première. Une dernière politique, celle du risque, consiste à assurer«la couverture de l'ensemble du besoin en fond de roulement par la trésorerie à court terme » 6*19. Plus fréquente dans les entreprises dont la croissance est forte et qui se préoccupent moins d'assurer la croissance de leur cash flow, ou dans les entreprises en déclin, ce schéma présente beaucoup de risques et permet cependant une rémunération plus accentuée des ressources investies.
  17. 17. 3) Les moyens d'optimisation de la trésorerie A l'équilibre, la gestion optimale c’est le cas idéal de la trésorerie qui fait tendre constamment l'encaisse vers zéro en étant légèrement supérieur. Les moyens qui permettent d'atteindre cet optimum sont choisis avec un souci permanent d'une part de diminuer les coûts des financements en maximisant les gains d'opportunités, et d'autres parts de se protéger des risques provisoires. Ces moyens sont soit extra- bancaires ou bancaires. 3.1)Les moyens extra-bancaires Les moyens extra-bancaires qui sont en effet internes à l'entreprise, concernent essentiellement la politique de trésorerie en matière d'immobilisation et de besoin en fond de roulement. 3.2) La gestion des immobilisations L’amélioration de la trésorerie est liée à la bonne gestion des immobilisations. Le principe ici est de ne pas conserver inutilement des immobilisations quelque soit leur nature. La conservation des immobilisations non employées, en dehors des raisons de sécurité, représente un manque à gagner important pour l'entreprise et peut engendrer des frais très élevés d'entretien. Il est donc important pour l'optimisation de la trésorerie de faire « périodiquement par un audit, la révision de toutes les immobilisations dans le but de découvrir celles qui sont devenues inutiles ou improductives et (...) procéder à leur réalisation » 7*20. Cette réalisation apporte souvent un surcroît de liquidité fort appréciable. 3.3) La gestion du besoin en fond de roulement On peut améliorer la trésorerie de l’entreprise en agissant sur le besoin en fond de roulement afin de faire disparaître les déficits temporaires de trésorerie. La gestion efficace se base sur la diminution du besoin en fond de roulement et par l’atténuation du passif exigible. 4) Les moyens bancaires etles marchés monétaires et financiers. Certaines entreprises améliorent la gestion de leur trésorerie en matière de besoin de financement à court terme et de placement de surliquidités en faisant recours à des possibilités bancaires qui peuvent peut résulter, soit d'un arbitrage entre les coûts et avantages liés et ceux relatifs aux autres moyens, soit plutôt de l'épuisement des
  18. 18. autres possibilités. Comme moyen de financement à court terme par circuit bancaire, nous pouvons citer l'escompte des effets de commerce, les découverts et autres concours bancaires, les crédits spots, les crédits de stockage, crédits syndiqués...etc. Les entreprises conservent aussi la possibilité, dans le cadre du marché monétaire (court terme), de recourir aux techniques d'affacturage, ou à l'émission des billets de trésorerie ; et dans le cadre du marché financier (long et moyen termes) d'émettre des emprunts obligataires et d'ouvrir leur capital au public (amélioration du fond de roulement permanent).Comme moyen de placement à court terme, s'agissant des produits bancaires, les entreprises peuvent disposer des comptes à terme bloqués et rémunérés ou acquérir les bons de caisse émis par les banques. Dans le cadre du marché monétaire il existe des organismes de placements collectifs en valeurs mobilières tels que les sociétés d'investissement à capitaux variables et les fonds communs de placements qui offrent des produits très diversifiés. Ces organismes permettent aux entreprises « de se décharger de la gestion du placement et de laisser le soin à des spécialistes de faire fructifier les fonds investis » 9*22 Section 2:La gestion des excédents de trésorerieetRecours aux moyens de financement 1) L'excédent de trésorerie d'exploitation L'excédent de trésorerie d'exploitation représente le solde entre les recettes et les dépenses d'exploitation. Il correspond à la traduction en termes de trésorerie du cycle d'exploitation de l'entreprise. La différence entre l'excédent brut d'exploitation et l'excédent de trésorerie d'exploitation s'explique par la variation du besoin en fonds de roulement. ETE = EBE + ΔBFR Enjeux de l'excédent de trésorerie : L'excédent brut d'exploitation concerne les valeurs patrimoniales, il se base sur la mesure du solde des valeurs patrimoniales induites par l'exploitation pendant l'exercice et, par conséquent, il ne mesure qu'une ressource potentielle de trésorerie, ce qui réduit sensiblement sa portée. C'est pourquoi l'analyse moderne a introduit la notion d'ETE en harmonie avec les flux de liquidité. Dans les flux de valeur patrimoniale, l'ETE isole les flux monétaires, donc fait apparaître le solde des flux de liquidité induits par l'exploitation, pendant l'exercice. 2) La gestiond'excédent de trésorerie Si on a toujours un compte en banque qui se remplit c’est déjà très bien pour le chef d'entreprise.
  19. 19. Mais il n'est pas toujours simple de savoir ce qu'il faut faire de cet excédent de liquidités. Pour combiner entre une gestion prudente et une exigence de rentabilité il existe quelques conseils pour utiliser au mieux une trésorerie excédentaire.  Proscrire les trésors de guerre "Ne laisser jamais sa trésorerie inoccupée". 10* Il faut garder à sa disposition que les fonds nécessaires au respect de ses engagements financiers à court ou moyen terme, et les autres fonds qui excédent il faut les employer dans les investissements car il ne faut jamais laisser l’argent chôme. "Les entreprises doivent se laisser une marge de sécurité de trois mois"11*.  La mise en œuvre d'un projet peut justifier de garder sa trésorerie inoccupée mais jamais plus d'un mois Le choix le plus rationnel est de financer des projets d’investissement (rachats, croissance interne) à court terme lorsqu’il s’agit d’un excédent de trésorerie qui est important ou qui peut également être acceptable. "La mise en œuvre d'un projet peut justifier de garder sa trésorerie inoccupée mais jamais plus d'un mois 12*. Au delà, il existe des solutions de placement convenues." Rester liquide est un impératif mais une trésorerie structurellement importante est de mauvais augure pour une entreprise car elle témoigne d'un déficit de gestion et se traduit par un manque à gagner parfois important.  Anticiper les flux Pour qu’on ait une bonne gestion de trésorerie il faut qu’on sollicite une anticipation des flux financiers futurs. Cette dernière vise l’appréciation du montant des fonds utilisables et la durée de leur disponibilité de manière aussi certaine que possible. "Un budget prévisionnel sur trois mois glissants, même peu détaillé, permet au chef d'entreprise de savoir ce qu'il doit faire de ses flux de trésorerie entrants", explique Annie BellierDelienne. L’anticipation des flux futurs d’une manière plus précise en tenant compte des spécifiés de l’activité de l’entreprise est une mission difficile, donc l'estimation de ses besoins en fonds de roulement est, dans ce sens, une étape à ne jamais sous-estimer. Il peut être utile de comparer le niveau de sa trésorerie à celui de ses concurrents pour mieux réussir l’anticipation. "Pour rester prudent, mieux vaut occuper le haut de la fourchette de ces indicateurs pour le secteur ou l'activité concernés", suggère Jean-Paul Boisseau.  A court terme, des placements sur le marché monétaire En ce qui concerne les fonds, il existe des solutions de placement pour toutes les échéances, y compris les plus courtes puisque les Sicav monétaires sont les plus adaptées et les fonds placés peuvent être immédiatement récupérés, sans pénalité puisqu'il ne s'agit pas d'un placement dont le terme est fixé. Le risque pris dépend de la composition de la Sicav mais reste toujours minime.  L'escompte fournisseur permet de réaliser un gain immédiat "L'escompte fournisseur permet à l'entreprise de réaliser un gain immédiat contrairement à des placements à proprement parlé", précise Jean-Paul Boisseau. En termes de rendement, il est préférable de souscrire à des bons du trésor quoique leur gestion soit moins souple. Il est ainsi conseillé de souscrire des bons dont l'échéance
  20. 20. correspond à la durée de disponibilité des fonds pour éviter toute difficulté liée à la revente avant leur terme. Le taux d'escompte appliqué est négocié au moment de la signature du contrat et précisé dans les conditions générales de vente. Il est généralement compris en 0,5 et 1 % par mois et dépend des taux d'intérêt et des besoins du fournisseur en liquidités. Mais il nécessite une bonne coordination entre le responsable financier et le service achats.  A moyen terme, des placements plus rémunérateurs Il vaut mieux investir en privilégiant des placements bancaires plus rentables. La rémunération est relative à la durée de l'immobilisation des fonds. Par exemple un placement de 10 mois peut rapporter autour de 2,70 % par an mais lorsqu’on retire les fonds avant l'échéance du compte cela entraîne une minoration du taux d'intérêt perçu au final. Le bon de caisse est une alternative au compte à terme mais les pénalités sont souvent supérieures en cas de retrait anticipé. Si les fonds sont disponibles pour plusieurs années, d'autres solutions de placements sur les marchés financiers sont possibles, en particulier les Sicav obligataires. Mais lorsqu’il s’agit d’une trésorerie qui est structurellement positive il vaut mieux encore investir dans le développement de la meilleure des entreprises. 3) Les besoins de financement Les besoins de financement liés à l'investissement : On peut appeler un investissement comme un sacrifice des ressources financières engagées par une entreprise dans le but est de réaliser un gain à l’avenir et l’étaler dans le temps. On peut le définir aussi comme un moteur de croissance de l’entreprise car il permet de transformer les flux financiers en bien corporelle ou incorporelle capables de produire des biens et des services. Pour s’investir l’entreprise peut également lancer quatre actions : _ procéder à des investissements de remplacement (remplacement d'un matériel ancien, amorti, usé ou démodé par un autre) cela permet de rajeunir les immobilisations de l’actif de l’entreprise en se basant sur la maintenance des capacités de production existantes. Ces investissements sont très fréquents. _ procéder à des investissements d'expansion ou de capacité qui visent l’amélioration de la productivité et l’accroissement de la capacité de production ou de commercialisation des produits existants et de vendre des produits nouveaux (L'installation d'une capacité nouvelle ou additionnelle) ce qui pousse à la modernisation et à l'innovation. _ procéder à des investissements de rationalisation ou de productivité qui ont comme but la diminution des coûts de fabrication. C’est le principe de rationalisation de production.
  21. 21. _ procéder à des investissements humains et sociaux qui concernent les dépenses de formation, décisions de recrutement d'employés, dépenses de l'amélioration des conditions de travail. C’est le principe de valorisation du capital humain. Les besoins de financement liés à l'exploitation : L’entreprise recours à des crédits quelque soit sa structure financière ou son efficacité puisqu’elle peut se trouver confrontée à un problème de trésorerie de façon conjoncturelle ou structurelle. Ce problème peut survenir car, à court terme, l'entreprise doit de manière permanente chercher à assurer le financement de son actif circulant (stock, crédits accordés aux clients, créances diverses). A cet égard, l'entreprise recours à des crédits de fonctionnement qui ont des données plus courantes que ceux d'investissement permettant l'équilibrage financier. Ces crédits de fonctionnement financent de manière générale les actifs circulants du bilan. Lorsque ces derniers ne sont pas intégralement financés par des délais de paiement que l'entreprise obtient ses fournisseurs et de ses créances diverses et lorsque cette insuffisance n'est pas couverte par le fond de roulement (FR), en fait, si le besoin de financement de l'exploitation est inférieur au FR, l'entreprise aura la possibilité de se financer sans recourir à des crédits bancaires ou autres formes de financement. Le besoin de financement de l'exploitation appelé aussi le besoin de fond de roulement (BFR = stock+ créances clients - dettes fournisseurs).Cependant on peut résumer les besoins liés à l'exploitation comme suit : Les stocks : pour assurer son fonctionnement normal, toute entreprise doit avoir un stock pour faire face soit à la demande de la clientèle (stock de produits finis) soit pour des fins de production (matières premières), or la détention des stocks implique un coût pour l'entreprise ce qui rend ainsi nécessaire une gestionefficace et rationnelle de ces stocks afin de limiter les coûts et donc minimiser les besoins de financement. Les besoins de trésorerie : l'entreprise doit faire face à des dépenses importantes tels que : les salaires, entretien de matériels, impôts et taxes, frais divers de gestion...etc. Le paiement de ces charges peut troubler le fonctionnement normal de l'activité de l’entreprise. Ceci dit, sans ressources financières, l'entreprise ne produit pas, ne vend pas et donc ne peut survivre que si elle a réussit à mobiliser les ressources nécessaires au maintien de son cycle d'exploitation et au financement de son exploitation. 4) Le financementexterne Dans un monde globalisé la où compétition est devenu mondiale, où la concurrence est devenue très rude entre les entreprises, ces dernières doivent trouver les sources
  22. 22. de financement pour leur cycle d'exploitation et optimiser les coûts liés à leurs financements. L'appel à l'extérieur, tel que le secteur bancaire, le marché financier et à d'autres moyens de financement, pour une augmentation des fonds propres apparaît comme une fatalité à l'égard de l'insuffisance des sources internes de financement. Les crédits de financement externe : L’escompte « L’escompte demeure un moyen de financement plus traditionnel qui se base sur le rachat des effets de commerce dont l’entreprise est propriétaire par le banquier avant leur échéance. Ce dernier, bénéficie des garanties supplémentaires que lui apporte le droit cambiaire (entre autres, la solidarité de droit des endossataires et du créancier. Le plafond de l’escompte est en général fixé à un mois de chiffre d’affaires. Le financement bancaire le système bancaire a été conduit depuis de nombreuses années à intervenir de plus en plus, que ce soit sous forme de crédit à court terme ou de crédit à long ou moyen terme pour atténuer les effets du phénomène de l'insuffisance chronique des capitaux propres sur les équilibres financiers de l’entreprise. Les crédits à court terme Les crédits à court terme représentent l'ensemble des techniques de financement spécialisées relatives aux opérations du cycle d'exploitation et d'autre part des moyens de financement dont la durée est extrêmement courte, de quelques jours à quelques mois. Les crédits à moyen et à long terme On désigne sous le terme les crédits à moyen et à long terme l’ensemble des crédits qui visent à financer les besoins d'investissements des entreprises en création ou en phase de modernisation, la banque propose des crédits sur une période allant jusqu'à 7 ans pour les emprunts à moyen terme, et jusqu'à 15 ans ou parfois 20 ans pour les emprunts à long terme. En effet, aucune banque ne fera crédit à une entreprise si elle ne dispose pas d'un minimum de fonds propres. Le financement par crédit bail Le crédit bail est une opération par laquelle une entreprise demande à une société financière spécialisée d'acheter, à sa place un bien immobilier ou mobilier et de lui louer ce dernier pendant une période convenue à l'avance, variable mais toujours suffisante pour permettre son amortissement intégral. »13* Ce deuxième chapitre de notre projet de fin d’étude nous a donné une connaissance succincte et brève de la politique de trésorerie qui vise à arriver à l’optimum de l’encaisse c’est le cas idéal (trésorerie = 0) et les moyens d’optimisation de trésorerie
  23. 23. qui comprennent des moyens extra bancaires, les moyens bancaires et les marchés monétaires et financiers. Ainsi on a aperçu la gestion des excédents de trésorerie et le recours aux moyens de financement qui représentent les sources de crédits pour le financement interne qui est lié à l’investissement ou pour le financement externe (escompte, crédit bail …). Conclusion de la première partie : Nous venons de décrire la première partie qui concerne la gestion de la trésorerie, les moyens d'optimisation qu'elle doit mettre en œuvreainsi que les crédits que l’entreprise y recours pour financer les placements et les investissements dont elle s’engage. Pour mieux éclaircir notre sujet, on passera à une étude concrète qui concerne l'optimisation de la gestion de la trésorerie au sein de l’O.C.P.
  24. 24. Partie II: Aspect Pratique
  25. 25. Introduction du deuxième partie : Etant l’O.C.P comme un leader mondial sur le marché des phosphates et de ses dérivés, on a fait une étude pour confronter la théorie avec la pratique en choisissant cette entreprise qui fonde son succès sur des valeurs fortes lui conférant une identité reconnue au niveau national et international : Excellence, Performance, Transparence et Succession. Ainsi les activités de la trésorerie de l’O.C.P demeurent au centre des préoccupations permanentes de la Direction Administratives et Financières dont la mission essentielle intègre non seulement l'assurance de la solvabilité de l'entreprise, mais aussi la recherche des ressources nécessaires à tout besoin de financement. Dans cette deuxième partie de notre travail il est question d'une part de décrire la pratique d’optimisation de la gestion de la trésorerie à l’O.C.P S.A., et d'autres parts de présenter les moyens d'optimisation qui y sont mis en œuvre, ainsi que les difficultés qui se dégagent au quotidien. Chapitre I: gestion de trésorerie chez O.C.P S.A. La gestion de la trésorerie chez O.C.P S.A. incarne une politique de base spécifique qui oriente non seulement la recherche de l'optimum en termes de niveau de trésorerie, mais aussi les objectifs de gestion en termes de cadre de financement et d'emploi. On a choisi tout d’abord de faire une présentation sur l’O.C.P comme 1ère section puis une étude pratique et concrète sur la gestion de trésorerie au sein de l’entreprise comme 2ème section. Section 1 : présentation de la société L’O.C.P est un acteur clé sur le marché international, depuis sa création en 1920. Présent tout au long de la chaîne de valeur, OCP extrait, valorise et commercialise du phosphate et des produits phosphatés, notamment de l'acide phosphorique et des engrais. L’O.C.P est le premier exportateur mondial de roche de phosphate et d’acide phosphorique. Il est aussi l'un des plus grands producteurs d’engrais au monde. L’OCP intervient dans tous les aspects de la création de valeur dans l’industrie des phosphates, de l’extraction du minerai jusqu'à la production des engrais, en passant par la fabrication de l'acide phosphorique. La variété et la qualité des gisements de phosphate marocains sont parmi les meilleures au monde et assurent la richesse des produits que nous proposons. Sa stratégie commerciale est basée sur le développement d’un portefeuille des produits innovants et de qualité qui peuvent être adaptés à divers cultures. La grande capacité industrielle d’OCP, associée à son système de production flexible, assure une structure des coûts optimisée Section 2 : la gestion de la trésorerie chez l’OCP groupe
  26. 26. La Gestion de trésorerie chez O.C.P S.A. est basée sur une politique prudentielle qui consiste à maîtriser d’une manière permanente les variations du besoin en fond de roulement, les gains de rentabilité de l'activité et d'accroitre la capacité d'autofinancement, l’O.C.P augmente plus rapidement ses capitaux permanents et se focalise sur la gestion de son besoin de financement courant autrement dit l’entreprise augmente rapidement la production lorsque la demande l’exige, ou elle la réduit si nécessaire sur chaque maillon de la chaîne de production. Cette politique se traduit par les objectifs visés dans la gestion de la trésorerie. Les objectifs de gestion : la politique de financement Deux objectifs principaux sont appelés à la gestion de la trésorerie chez O.C.P S.A. : d'une part, prévoir à tout moment les besoins de financements courants de l'entreprise ainsi que les ressources de financement relatives à son activité .Ce double objectif s étend en lien avec la politique de financement de l'entreprise. L’O.C.P souhaite financer ses activités par les fonds sécrétés par ces mêmes activités. Il s'agit en effet d'assurer, dans la mesure du possible et en permanence, le financement des besoins courants par les ressources à court terme. Cette politique de financement, basée sur le principe de l'équilibre financier, assigne à la gestion de la trésorerie une mission d'optimisation de la politique de recouvrement des créances clients et un devoir de gestion efficace et efficiente des concours bancaires. La fonction trésorerie est donc chargée de maintenir une liquidité suffisante pour faire face aux échéances et d'optimiser la rentabilité des fonds. Il s'agit à cet effet de contrôler les flux financiers, de garantir la sécurité et la rentabilité des fonds par une bonne application de conditions de banque (jours de valeur, frais, circuits optimaux, taux d'intérêts), de prévoir et assurer les échéances au moyen d'un plan de trésorerie. Le bilan est un état représentatif de la situation patrimoniale de l’entreprise à une date donnée et décrivant :  au passif, les origines des capitaux utilisés (ressources) ;  à l’actif, les emplois qui en faits. Dans cette étude des procédures d’optimisation et de gestion de trésorerie, on s’est basé sur des bilans concernant des informations des années précédentes et qui montrent la situation patrimoniale de l’O.C.P au passé pour décrire l’évolution de l’entreprise, faute de ne pas disposer des bilans prévisionnels qui nous permettra de prévoir la trésorerie de l’O.C.P. Les bilans consolidés sont des bilans représentatifs de la situation active et passive d'un groupe de sociétés. Par ex. Une société mère, ses filiales et ses participations. Une telle situation est obtenue après un retraitement comptable tenant compte du poidsde chaque participation et éliminant les opérations intra-groupe.
  27. 27. Ce graphe ci-dessus montre une croissance au niveau des totaux du bilan consolidé. Le bilan consolidé enregistre un total de 93,9 milliards de dirhams à la clôture de l’exercice 2012, contre 75,8 milliards de dirhams enregistrés à fin 2011. Les capitaux propres ont évolué de 37,2 milliards de dirhams en 2011 à 45,2 milliards de dirhams en 2012, soit une augmentation de 21,6 %. Le chiffre d’affaires consolidé du Groupe OCP a augmenté de 5,3 % par rapport à l’exercice 0 10,000 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 90,000 100,000 Total bilan consolidé ( en millions de dirhams ) 2008 2009 2010 2011 2012 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 chiffre d'affaires (en millions de dirhams) 2008 2009 2010 2011 2012
  28. 28. 2011 pour atteindre 59,4 milliards de dirhams à fin 2012 Le mot cash flow est un mot anglais qui signifie en français les flux de liquidités que l'entreprise génère de ses activités. En d'autres termes, c'est de l'argent liquide qui reste dans l'entreprise en déduisant toutes les charges réellement décaissées. C'est pour cela, Il constitue un bon indicateur pour les banques de la solvabilité de l'entreprise. Le cash flow est un terme financier souvent confondu avec le résultat de l'exercice qui, lui, est un terme comptable. En fait, pour le calculer on peut procéder de deux façons différentes: Cash flow = somme de tous les produits encaissables - somme de toutes les charges décaissables Les flux de trésorerie liés aux activités opérationnelles ont généré 10,7 milliards de dirhams en 2012. Le Groupe a par ailleurs contracté des emprunts bancaires pour 8,9 milliards de dirhams. Cela a permis au Groupe de financer son programme d’investissements industriels d’environ 12,6 milliards de dirhams pour l’exercice 2012, de payer des dividendes pour 4,7 milliards de dirhams et de rembourser ses dettes à hauteur de 3,3 milliards de dirhams. La trésorerie de clôture d’établit à 24,7 milliards de dirhams en 2012 contre 25,5 milliards de Dirhams enregistrés en 2011. 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 Cash Flow Opérationnel ( en millions de dirhams 2011 2012
  29. 29. L’EBE (excédent brut d’exploitation) affiche une baisse de 18,9 % par rapport à 2011, en passant de 23,5 milliards en 2011 à 19 milliards de dirhams en 2012. 1-trésorerie de l’OCP groupe La rentabilité et la trésorerie représentent des indicateurs clés pour la gestion financière. Une bonne rentabilité ne signifie pas nécessairement qu’il y a suffisamment de trésorerie dans l’entreprise. Les difficultés de trésorerie sont la principale cause de défaillance des entreprises. Elles proviennent des décalages entre encaissements et paiements, inhérents le plus souvent à l’activité. Le meilleur moyen d’éviter ces éventuelles difficultés, c’est de les anticiper, à travers un plan de trésorerie prévisionnelle, afin de trouver la solution avant qu’il ne soit trop tard. Pour le réaliser, il vaut mieux disposer du compte de résultat prévisionnel et du plan de financement. La trésorerie de l’entreprise varie en fonction de ses opérations courantes d’exploitation (ventes, achats,…), mais aussi des opérations liées à l’investissement et au financement (prêt, augmentation de capital).Comment peut _ on calculer la trésorerie de l’entreprise ? Le Fond de Roulement Le FR correspond au surplus des capitaux permanents (capitaux propres et emprunts LMT) par rapport aux immobilisations. Il représente une ressource durable mise à la disposition de l’entreprise par ses actionnaires sur le long terme (capital, comptes courant, …) ou créée au fur et à mesure des exercices par l’argent dégagé de l’exploitation (réserves, ..) afin de financer les investissements et les emplois nets du cycle d’exploitation. 0 5 10 15 20 25 Excédent Brut d’Exploitation ( en millionsdedirhams 2011 2012
  30. 30. Le Besoin de Fonds de Roulement On constate pour l’année 2010 que le fond de roulement et le besoin en fond de roulement sont positifs alors que la trésorerie est négative c'est-à-dire : quoique le fond de roulement est positif, ne permet pas de dégager une trésorerie suffisante pour faire face aux besoins en fonds de roulement, cette situation de déséquilibre doit s’apprécier en relation avec le risque bancaire couru et la rentabilité de l’entreprise, donc le besoin en fond de roulement est financé à la fois par le financement permanant et par des concours bancaires. Bien que ce cas de figure soit souvent présenté comme étant extrêmement préoccupant, l’observation empirique statistique du comportement financier des firmes marocaines corrobore cette situation. En ce qui concerne les années 2011 , 2012 et 2013 on a un fond de roulement positif qui couvre le besoin en fond de roulement et qui permet en outre de dégager une liquidité .Cette situation , bien que favorable a priori , peut traduire une erreur de vision stratégique ou un sous _ emploi des capitaux de l’entreprise. 1.1-l’évolutiondu fond deroulement fonctionnel Le fond de roulement fonctionnel est égal à la différence entre le financement permanant et l’actif immobilisé. En d’autres termes, le fond de roulement fonctionnel correspond au montant des ressources qui, après financement de l’actif immobilisé, demeure disponible pour couvrir les besoins de financement du cycle d’exploitation de l’entreprise ou besoin de financement global. Exercice 2010 Exercice 2011 Exercice 2012 Exercice 2013 Masses Fond de Roulement Fonctionnel (A) 26066000000 40223000000 27140099363.34 36424275616.16 Besoin de Financement Global(B) 33415000000 38816000000 25991393168.77 34767443493.35 Trésorerie Nette (actif- passif) -7349000000 1407000000 1148706194.57 1656832122.81
  31. 31. Le fond de roulement fonctionnel a connu une croissance pendant les deux premières années et cela montre la contribution du financement permanant au financement de l’actif circulant et cela traduit la dépendance totale de l’O.C.P vis-à-vis des tiers (fournisseurs, banquiers, etc. ) pour le financement de son cycle d’exploitation .Dés qu’il est arrivé à l’optimum , il s’est dégradé pour arriver à un montant de 27140099363 DH cela signifie que les financements permanent sont diminués et que la dépendance de l’O.C.P devient accrue , dans la mesure où le passif circulant finance non seulement l’actif circulant mais une partie de l’actif immobilisé .Après on constate encoure une fois une augmentation du fond de roulement entre 2012et 2013. 1.2-l’évolutiondebesoin dufinancement global On peut améliorer la trésorerie de l’entreprise en agissant sur le besoin en fond de roulement afin de faire disparaître les déficits temporaires de trésorerie. Il s'agit alors de diminuer le besoin en fond de roulement par une gestion efficace de l'actif circulant et par l’atténuation du passif exigible. Le besoin du financement global se calcule par la différence entre l’actif circulant hors trésorerie et le passif circulant hors trésorerie. 26066000000 40223000000 27140099363 36424275616 2010 2011 2012 2013 0 5E+09 1E+10 1.5E+10 2E+10 2.5E+10 3E+10 3.5E+10 4E+10 4.5E+10 fond de roulement fonctionnel fond de roulement fonctionnel
  32. 32. Les besoins de financement global on connu une croissance à partir de l’année 2010 pour arriver à l’optimum en 2011, cela s’explique par le manque des ressources d’exploitation , l’O.C.P doit trouver des moyen pour financer ce besoin afin de pérenniser son activité., en 2012 on constate que les besoins de financement global diminuent ce qui pousse l’entreprise de ne pas utiliser ses excédents de ressources à long terme puisqu’elle n’aura pas besoin , après on constate une augmentation du B.F.G jusqu’à 2013. 1.3-l’évolutiondelatrésorerienette 0 5E+09 1E+10 1.5E+10 2E+10 2.5E+10 3E+10 3.5E+10 4E+10 4.5E+10 2010 2011 2012 2013 besoin de financement global besoin de financement global
  33. 33. La trésorerie d'une entreprise est la différence entre les ressources misent en œuvre pour financer son activité et les besoins entrainés par cette activité : Au début de l’année 2010 la trésorerie de l’entreprise est négative car elle ne dispose pas suffisamment des ressources financières pour combler ces besoins, donc, le BFR est financé à la fois par le financement permanent et par les disponibilités .Dans ce cas l’O.C.P s’endette à court terme en faisant recours à des crédits puisqu’elle se trouve confrontée à un problème de trésorerie de façon conjoncturelle ou structurelle. Ce problème peut survenir car, à court terme, l'entreprise doit d’une manière permanente chercher à assurer le financement de son actif circulant (stock, crédits accordés aux clients, créances diverses). A cet égard, l'entreprise doit recourir à des crédits de fonctionnement qui ont des données plus courantes que ceux d'investissement permettant l'équilibrage financier. Ces crédits de fonctionnement financent de manière générale les actifs circulants du bilan. Lorsque ces derniers ne sont pas intégralement financés par des délais de paiement que l'entreprise obtient ses fournisseurs et de ses créances diverses et lorsque cette insuffisance n'est pas couverte par le fond de roulement (FR), en fait, si le besoin de financement de l'exploitation est inférieur au FR, l'entreprise aura la possibilité de se financer sans recourir à des crédits bancaires ou autres formes de financement. Et a partir de l’année 2011 la trésorerie commence à augmenter et devenir positive puisque le fond de roulement fonctionnel couvre le BFG et permet en outre de dégager des liquidités, cette situation est bien favorable Pour s’investir l’entreprise peut également lancer quatre actions : -8E+09 -7E+09 -6E+09 -5E+09 -4E+09 -3E+09 -2E+09 -1E+09 0 1E+09 2E+09 3E+09 2010 2011 2012 2013 trésorerienette trésorerie nette
  34. 34. _ procéder à des investissements de remplacement (remplacement d'un matériel ancien, amorti, usé ou démodé par un autre) cela permet de rajeunir les immobilisations de l’actif de l’entreprise en se basant sur la maintenance des capacités de production existantes. Ces investissements sont très fréquents. _ procéder à des investissements d'expansion ou de capacité qui visent l’amélioration de la productivité et l’accroissement de la capacité de production ou de commercialisation des produits existants et de vendre des produits nouveaux (L'installation d'une capacité nouvelle ou additionnelle) ce qui pousse à la modernisation et à l'innovation. _ procéder à des investissements de rationalisation ou de productivité qui ont comme but la diminution des coûts de fabrication. C’est le principe de rationalisation de production. _ procéder à des investissements humains et sociaux qui concernent les dépenses de formation, décisions de recrutement d'employés, dépenses de l'amélioration des conditions de travail. C’est le principe de valorisation du capital humain. Il ne faut jamais garder la liquidité inoccupée plus d’un mois. Le choix le plus rationnel est de financer des projets d’investissement (rachats, croissance interne) à court terme lorsqu’il s’agit d’un excédent de trésorerie qui est important ou qui peut également être acceptable. Au delà, il existe des solutions de placement convenues." Rester liquide est un impératif mais une trésorerie structurellement importante est de mauvais augure pour une entreprise car elle témoigne d'un déficit de gestion et se traduit par un manque à gagner parfois important. Donc l’entreprise doit procéder à des placements qui sont les plus rémunérateurs. Entre les années 2011 et 2012 on constate une stabilité de trésorerie nette ce qui pousse à avoir un souci de garder le même niveau de liquidité mais par la suite elle augmente car les deux (fond de roulement fonctionnel et besoin de financement global) sont positives, donc c’est l’optimum entre 2010 et 2013. 2-l’analyse des ratios Les ratios sont un bon moyen d'évaluer le rendement de la société et de repérer les problèmes s'il y en a. Ils permettent de mesurer certains facteurs comme la rentabilité, la solvabilité, l'efficacité et l'endettement. Ils servent à mesurer le rapport entre deux ou plusieurs éléments des états financiers Les ratios deviennent de bons indicateurs de rendement lorsque les résultats de l'exercice en cours sont comparés à ceux d'un ou de plusieurs exercices antérieurs. 2-1-ratios delasituation financière La structure financière est étudiée à partir de l’analyse de la part des fonds propres et de l’endettement par rapport au total des ressources engagées qui figurent au passif du bilan. Ratio de liquidité : la liquidité traduit la solvabilité à court terme de l’entreprise, c'est-à-dire sa capacité à régler ses dettes avec des actifs liquides ou disponibles.
  35. 35. L’optique de la liquidité nécessite donc de rapprocher des postes d’actif et des postes du passif. Ratio d’endettement : relation 2010 2011 2012 2013 commentaire Liquidité réduite Ratiofort qui évolue avec le temps puisque il démontre l’autofinancementde l’entreprise C+TA PC 0 ,62*1 0,59 0,49 0,39 Ratio d’endette ment Ratioévolue de plusenplus Montre unmontant importantdes dettesde l’entreprise donc dépendantde sesprêteurs DT*100 PT 61,28% 50,9 % 40,16 * % 47,83 % Ratio de liquidité Ce ratio montre lacapacité d l’entrepriseface àces engagements autrementditmême si on constateune baisse au niveaude ce ratio, l’entreprise arrive àcouvrir engagementssuffisammen prenanttoutl’actif circulant AC PC 4,46 4,21 3,64* 4 2,17* 5  *1 43079-5671+2085=0,62 63236  *2 100814115128,63-60326297568,48 =40,16%12,63 100814115128,63 *3 108991315100,46-56855724181,14 =47,83%
  36. 36. 108991315100,46 *4 47908536126,94 =3,64 13141092633,59 *548084658071,64=2,17 22093264902,87 2-2-lesratiosderentabilité La rentabilité économique de l’entreprise peut être calculée au moyen de ce ratio. L’actif économique peut être représenté par l’actif total, mais on lui préférera l’actif immobilisé d’exploitation majoré du besoin en fonds de roulement qui constitue un véritable investissement. T fiscale ratio exprime la performance de l’entreprise au plan industrielle et commercial indépendamment de la politique de financement et fiscal. relation 2010 2011 2012 2013 commentaire La rentabilité économique RE/CA 0,33*1 0,39 -2,23 0,17 La rentabilité varie en fonction des années mais en général elle est positive ce qui montre que l’aptitude de l’entreprise à réaliser des bénéfices à partir des moyens qu’elle dispose. La Rentabilité financier RN/CP 0,36*2 0,43 0,17 0,049 La rentabilité financière varie selon le temps mais en général l’entreprise améliore sa situation financière  *1 14420 =0,33 43513
  37. 37.  *2 8850 =0,36 24486 2-3-lesratiosdegestion 2010 2011 2012 2013 DRCC 47,12 49,04 4736,84 1200 DRCF 39,43 50,91 16363,63 210,53 2-3-lesdélaisdecrédit fournisseuret client 2010 2011 2012 2013 CA 435130 00000 56414000 000 49267175,64 1957 2652 08 CCCR 569600 0000 76820000 00 650007424,9 6371 7191 07 RRCC 7,64 7,34 0,076 0,3 Achat 318520 00000 38601000 000 159252007,6 1756 9554 374 CFCR 348800 0000 54560000 00 7164109984 1026 4129 665 RRCF 9,13 7,07 0,022 1,71 En moyenne les clients de l’OCP règlent leurs créances après 1508,25 jrs soit au moins d’une fois par 4 an ; c'est très mouvais pour la société. Par contre les crédits fournisseur est en moyenne 4166,125 jours soit une fois par 11 ans ; c’est très bon pour le groupe OCP. Dans une conjoncture morose et à tendance financière cahoteuse, l’O.C.P autant que le leader au Maroc ne cesse d’améliorer son évolution d’année en année affirmant son agressivité commerciale et sa volonté à honorer ses engagements avec des investisseurs nationaux et étrangers tout en étant un acteur actif très important dans notre économie
  38. 38. marocaine.Il convient maintenant de nous pencher surle deuxième chapitre qui sera consacré à la stratégie que l’O.C.P adopte pour ses placements. Chapitre 2:l’optimisation de la gestion de la trésorerie chez l’OCP La gestion de trésorerie consiste à veiller à maintenir une liquidité suffisante pour faire face aux échéances, tout en optimisant la rentabilité des fonds. Le trésorier doit prévoir, assurer et maîtriser les échéances au moyen d'un plan de travail, qu'il doit optimiser de façon à avoir : Le moinspossiblede fondsnonrentrés(surveillance desencaissements) oudispersés; Le moinspossiblede fondsliquidesrapportantpeuoupasassezd'intérêts; onparle àce sujetde gestionentrésoreriezéro . Section 1 : politique de l’optimisation de l’OCP.SA Optimiser l'efficacité des achats OCP développe une politique de l’achat professionnel selon les quatre axes suivants :  La mise à disposition de procédures d'achats adaptées;  L’acquisition de nouvelles compétences chez les acheteurs;  L’achat en équipe transversale et en mode projet;  Le renouvellement des pratiques avec des méthodes partagées. Améliorer la qualité des relations avec les fournisseurs OCP vise à promouvoir l’adoption par ses partenaires commerciaux, fournisseurs et sous-traitants, des orientations et directives d’OCP et des instances internationales en matière de responsabilité sociale et environnementale, pour garantir un développement responsable et durable. Développer un achat innovant et responsable  Transparence et Intégrité;  Instauration d'un climat de confiance avec les communautés locales, en cultivant le dialogue et en encourageant leurs initiatives de développement durable. Efficience et efficacité économiques  Contribuer au dynamisme du secteur minier en cherchant à optimiser les retombées économiques de nos activités et les bénéfices qui leur sont associés pour le Royaume;  Favoriser le maintien des compétences de notre capital humain à cette fin. 1-la stratégie de placement à court terme
  39. 39. L’OCP adopte une stratégie qui se base sur la réalisation des rendements attrayants rajustés par rapport au risque par l’entremise d’une stratégie de positions acheteur et vendeur, prescrite par les événements qui se basent sur des placements dans des titres de créance de premier rang activement négociés au sein des marchés des titres de créance de qualité 21 inférieure. Afin de gérer le risque et le déséquilibre, la stratégie repose sur un portefeuille diversifié, avec une exposition limitée aux investissements en titres de participation et sans levier financier. Les créances prioritaires peuvent comprendre : i) des prêts bancaires consortiaux qui versent habituellement des intérêts à taux flottant; ii) des obligations de premier rang; et iii) d’autres titres de créance de premier rang. Le portefeuille sera diversifié et devrait se composer majoritairement de prêts bancaires garantis de premier rang, puis d’obligations de premier rang et d’une tranche limitée d’autres créances non garanties et d’investissements en titres de participation. OCP préfère investir dans la tranche de meilleure qualité de la structure du capital, notamment dans des prêts bancaires garantis de premier rang, pour diverses raisons : i) ces obligations de premier rang sont généralement garanties ou profitent d’une autre forme de priorité structurelle relativement aux autres obligations de l’émetteur; ii) elles sont généralement protégées par des clauses restrictives qui limitent la capacité de l’émetteur de prendre des mesures défavorables aux intérêts des investisseurs; iii) le taux de défaillance sur ces obligations est historiquement inférieur à celui des titres de créance non garantis ou de second rang; et iv) elles font généralement l’objet d’un taux supérieur de recouvrement que les titres de créance non garantis ou de second rang en cas de défaut. Lorsque l’OCP achète des dettes obligataires non garanties ou de second rang, elle cherche des possibilités qui, à son avis, comportent des décotes ainsi qu’un ratio approprié de risques/avantages pour compenser le risque supplémentaire lié à ces titres. Par ailleurs, un placement par OCP dans les dettes obligataires non garanties ou de second rang d’un émetteur est souvent précédé d’un placement ou effectué conjointement avec un placement dans les prêts à terme de premier rang du même émetteur. 2-critères de placement L’OCP vise en général des placements qui répondent aux critères suivants : 1. des niveaux élevés de couverture par l’actif et/ou par les flux de trésorerie; 2. un potentiel attrayant de rendement total conjuguant le revenu à court terme et la plus-value du capital; 3. un événement propre à une entreprise prévu qui, selon OCP, déclenchera une montée de la valeur du placement. OCP met l’accent sur les dettes obligataires d’entreprises éprouvant certains types de difficultés financières ou opérationnelles, donnant lieu à des occasions d’investir dans des titres à des prix inférieurs à leur valeur nominale sur le marché secondaire, offrant un potentiel de plus-value en capital, ainsi qu’un rendement courant. Section 2 : les moyens de l’optimisation de la trésorerie chez l’OCP
  40. 40. 1-les crédits de l’OCP L’OCP établie une recherche approfondie pour cerner de telles occasions ainsi qu’une analyse amplifiante de la structure et du crédit pour les évaluer. Grâce à cette recherche, OCP découvre souvent des événements particuliers et prévus, comme un refinancement ou une restructuration qui, selon OCP, entraînera l’accroissement de valeur d’un placement. Voici trois exemples du type de placements que le Debt Opportunity Fund a inclus dans son portefeuille au cours du dernier exercice, et qui s’apparentent au placement que OCP chercherait pour le portefeuille : 1. Prêt à terme garanti de premier rang de Dollar General : Dollar General est le plus important détaillant à marge réduite « petits locaux » aux États-Unis, offrant un éventail de marques populaires à bas prix quotidiens, ce qui lui assure une bonne position, de l’avis d’OCP, en cas de conjoncture économique difficile. Malgré les défis qu’a posés l’économie, Dollar General a enregistré une forte croissance du BAIIA sur une base annuelle pendant 2008 et 2009 et OCP a été en mesure d’acquérir ce prêt à terme garanti à une valeur intéressante – moins de trois fois le BAIIA. OCP considérait qu’il s’agissait d’un placement attrayant puisque l’entreprise connaîtrait un bon rendement étant donné que les consommateurs se montreraient plus prudents dans leurs habitudes d’achat. Cela aboutirait à de solides liquidités et à la possibilité pour l’entreprise d’accéder à de nouveaux capitaux pour désendetter son bilan. Le prêt à terme garanti de premier rang acquis par OCP pour son Debt Opportunity Fund représentait la tranche de
  41. 41. 1,7 milliard de dollars US de premier rang d’une structure de capital d’environ 7,0 milliards de dollars US et comportait une excellente couverture par les flux de trésorerie par rapport à la dette totale (par l’entremise du prêt à terme garanti de premier rang au prix du marché) de 2,4 fois le BAIIA. Ainsi le Groupe OCP et la Banque islamique de développement ont signé le 27 février un accord de financement de 150 millions de dollars US. Ce montant est destiné au financement partiel du projet d’extension et de réhabilitation des infrastructures portuaires exploitées par OCP au port de Jorf Lasfar. En septembre 2013, le Groupe OCP a conclu un emprunt de 271 millions de dollars avec KFW, dans le cadre de la mise en œuvre de sa stratégie Eau.En décembre 2013, OCP SA a conclu un emprunt de 1,2 milliard de dirhams avec la Société générale des banques marocaines, pour le financement de ses projets d’investissements Crédit agricole France accorde 500 millions dollars à l'OCP pour le financement de contrats commerciaux en 2010 2-les solutions de financement de l’OCP ???????????????????????????????????????????????????? Conclusion du deuxième chapitre : Ce deuxième chapitre de notre étude de cas nous a permis de savoir la stratégie de placement à court terme que l’O.C.P adopte puisque elle préfère recourir à des projets d’investissement à court terme car c’est le choix le plus rationnel pour ne pas laisser son argent chômer et pour financer ces placements elle procède à un ensemble de crédits selon des critères précis. En dernier lieu cette étude nous a donné l’opportunité de savoir plus sur une entreprise qui est considérée comme un pôle dans le secteur économique marocain et c’est la raison la plus pertinente qui nous a poussés de faire notre étude sur cette entreprise.
  42. 42. Conclusion La trésorerie demeure un domaine très sensible qu'il faut gérer de façon quotidienne avec un ensemble de moyens et surtout avec une stratégie. Gérer sa trésorerie, « selon Jack FORGET - Gestion de trésorerie : Optimiser la gestion financière d'une entreprise à court terme - Janvier 2005 », c'est être permanemment en contact direct avec les flux réels et prévisionnels, entrants et sortants, et avec ses banques, pour pouvoir effectuer rapidement les ajustements nécessaires. C'est avant tout anticiper. Lorsque la gestion de trésorerie est bien maîtrisée, elle participe pleinement au dégagement de résultat pour l'entreprise, source d'amélioration de sa rentabilité. C'est pourquoi, il est essentiel de bien planifier et de gérer les flux de trésorerie, car comme le dit l'adage : « l'entreprise qui ne fait pas de profits se meurt lentement, mais l'entreprise qui n'a pas de liquidités disparaît rapidement ». En effet, toutes les entreprises de nos jours qui survivent sur le marché et de surcroît prospèrent, sont en général redevable à l'efficacité de la gestion de sa trésorerie. Toute entreprise doit disposer en permanence des ressources suffisantes pour remplir ses engagements financiers (salaires, fournisseurs, charges sociales et fiscales...). A défaut, elle serait déclarée en cessation de paiement et serait éventuellement liquidée. C'est ce qui arrive trop souvent aux jeunes entreprises, faute de prévisions réalistes.

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