Gerencia de proyectos ccpm

1. CCPM
GESTION DE PROYECTOS POR
CADENA CRÍTICA
INTEGRANTES:
• ING. JULIA MANZANO
• ING. LISETTE VALDEZ
• ORBETHSY GUTIERREZENERO, 2015.

2. Década de los 90
(1997) .Mejora de la
gestión de proyectos
(Administración y
Programación).
ING. JULIA MANZANO
ORIGEN-DEFINICIÓN
Es conocida como CCPM
de las siglas en inglés
Critical Chain Project
Management (Gestión de
proyectos mediante
cadena crítica),
fue presentada en el
año 1997 por Eliyahu
M. Goldratt en su libro
"Cadena crítica"
Identifica una
serie de tiempos
de protección
y/o tolerancias.
Dichos tiempos
se basan en 2
teorías:
Síndrome del estudiante
Ley de Parkinson
Gestión de
“buffers” o
amortiguadores
Cadena Crítica de Gestión de
Proyectos se basa en métodos y
algoritmos derivados de la Teoría de
las Restricciones.

3. PERT: (Técnicas de Evaluación
y Revisión de Proyectos).
Instrumento de
Planificación,comunicación,
control e información
ING. JULIA MANZANO
ORIGEN-DEFINICIÓN
El CPM, relaciona
duración y costo,
de la cual se deriva
una diversidad de
duraciones para
cada actividad, y
una duración
adecuada se hará
de modo que el
costo total del
proyecto sea
mínimo.
• El método PERT (Program Evaluation and
Review Technique).
• El método CPM (Critical Path
Method)
• 1957 en los EE.UU

4. CADENA CRÍTICA
• En la gestión de proyectos, la
cadena crítica es la secuencia de
precedencias y elementos
terminales dependientes de
recursos que evitan que un
proyecto, al que se le dan
recursos limitados, pueda ser
completado en un tiempo
menor. Si los recursos de un
proyecto estuviesen siempre
disponibles en cantidades
ilimitadas, entonces la cadena
crítica de un proyecto sería igual
a su ruta crítica.
ING. JULIA MANZANO
ELEMENTOS PRINCIPALES:
1. PLANIFICACIÓN.
2. PROGRAMACIÓN.
3. SINCRONIZACIÓN.
4. COMPORTAMIENTO DEL
RECURSO.
5. VISIBILIDAD Y CONTROL.

5. CADENA CRÍTICA
ING. JULIA MANZANO

6. CADENA CRÍTICA
ING. JULIA MANZANO

7. RUTA O CAMINO CRÍTICO
• Ruta crítica o camino crítico: Camino
es una secuencia de actividades
conectadas, que conduce del principio
del proyecto al final del mismo, por lo
que aquel camino que requiera el
mayor trabajo, es decir, el camino más
largo dentro de la red, viene siendo la
ruta crítica o el camino crítico de la
red del proyecto.
• El objetivo principal es determinar la
duración de un proyecto, donde cada
una de las actividades del mismo tiene
una duración estimada. ING. JULIA MANZANO

8. DIFERENCIAS ENTRE CADENA Y RUTA CRÍTICA
ING. JULIA MANZANO

9. DIFERENCIAS ENTRE CADENA Y RUTA CRÍTICA
ING. JULIA MANZANO

10. CCPM: ETAPA DE PLANIFICACIÓN
ING. LISETTE VALDEZ
EL ÉXITO en la Gestión de Proyectos dependerá de la precisión
en la programación de actividades.
.
Definir una lista de tareas, trabajando de
lo más general a lo más concreto
Asignar a cada tarea una duración
estimada
Establecer las dependencias existentes
Limitación de los recursos, obligará a incrementar la longitud temporal
de la programación estimada inicialmente

11. IDENTIFICANDO LA CADENA CRÍTICA DEL
PROYECTO
ING. LISETTE VALDEZ
Son el Conjunto de Actividades que resultan en el
Camino más Largo después de completar
el nivelado de recursos.
 Es posible conocer la fecha de entrega estimada del proyecto.
El siguiente paso es Recalcular la agenda de proyecto en base a una
estimación de la duración acortada de cada actividad.
*Reside el núcleo de la eficacia de este método.*

12. LOS BUFFERS Y SU GESTIÓN: EL LADO MÁS
SÓLIDO DEL MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA
ING. LISETTE VALDEZ
El método de la Cadena Crítica se sustenta en la adecuada distribución y
uso de los amortiguadores.
Gestionar estos buffers conducirá al éxito del proyecto:
 Optimización de recursos
 Entrega a tiempo
Los amortiguadores se sitúan en puntos estratégicos al final de las actividades,
1. Amortiguador de proyecto (project buffer): brinda la protección adecuada al
proyecto en conjunto, en especial en cuanto a los contratiempos que puedan
surgir, derivados de alguna de las actividades de la cadena crítica.

13. LOS BUFFERS Y SU GESTIÓN: EL LADO MÁS
SÓLIDO DEL MÉTODO DE LA CADENA CRÍTICA
ING. LISETTE VALDEZ
2. Amortiguador de alimentación (feeding buffer): representa la extensión de
protección de la cadena crítica ante la incertidumbre que proviene de la
conexión con cadenas no críticas intervinientes en el proyecto.
3. Amortiguador de recursos (resource buffer): se trata de una tarea virtual
que queda insertada justo antes de las actividades de la cadena crítica
cuando requieren de la utilización de recursos de idéntica importancia.

14. CCPM: ETAPA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
ING. LISETTE VALDEZ
PLANIFICACIÓN EJECUCION
 No se debe alterar la duración prevista de los amortiguadores.
 Hay que concentrar los recursos en completar cada tarea lo antes posible
antes de pasar a la siguiente.
 Si un recurso está destinado a una tarea crítica, es el momento de dejar
cualquier otra actividad para centrarse en ella.
 La multitarea no está permitida.
EVITAR RETRASOS Y LATENCIAS
LO FUNDAMENTAL: EL DESEMPEÑO Y LA PRODUCTIVIDAD

15. IMPORTANCIA DEL SEGUIMIENTO Y CONTROL
ING. LISETTE VALDEZ
En esta etapa, se comprueba el nivel de consumo de los distintos amortiguadores,
que darán la pista para conocer dónde están surgiendo los problemas y en qué
áreas es más factible que se produzca un retraso.
Con la información arrojada, se pueden empezar a buscar las causas y a tomar
decisiones aplicando planes alternativos que pueden ir orientados a:
1. La asignación de recursos.
2. La toma de acciones correctivas.
3. La modificación del planning en lo concerniente a actividades no críticas.
Tomar decisiones antes de que las consecuencias sean mayores
protege el desarrollo el proyecto y permite su ejecución de
acuerdo a lo planeado.

16. LOS PRINCIPALES BENEFICIOS DEL MÉTODO CCPM
ING. LISETTE VALDEZ
En el Talento Humano
-Niveles de comunicación óptimo. Garantiza la motivación, fomenta la proactividad.
-Alineamiento de todos los participantes del proyecto con los objetivos estratégicos.
En la Dirección de Proyecto
- Proyectos completados en menos tiempo.
-Reducción de plazo de proyecto.
-Toma de decisiones más sencilla y eficaz.
-Concentra la atención en pocas actividades prioritarias, las críticas, por lo que es más
sencillo ganar en foco hacia los amortiguadores y las prioridades de proyecto.
En el Proyecto
- Economía: con una menor proporción de tiempo destinado a la seguridad en forma de
amortiguadores, se consigue una protección mucho más eficaz.
- Sistema sencillo de mantener en el tiempo.
- Gran fluidez.

17. ING. LISETTE VALDEZ
LOS PRINCIPALES INCONVENIENTES DEL
MÉTODO CCPM
• Duración de actividades y márgenes de seguridad.
• Uso de amortiguadores en las etapas de planificación y control
• Utilización de recursos
• Gestión de multi ‐ proyectos
• Adopción del método

18. EJEMPLO
Es
(Comienzo Temprano)
EF Es+t
(Final Temprano)
T= duración
LF (EF-T)
Final Tardío
Holgura
LS
(Comienzo)
Actividad
Tiempo
ING. ORBETHSY GUTIERREZ

19. ESTIMADO VS. REAL
Síndrome del estudiante: Para qué vamos
a empezar ahora, si aún queda tiempo.
Ley de Parkinson: El trabajo se expande
hasta alcanzar todo el tiempo disponible.
ING. ORBETHSY GUTIERREZ

20. PASO I ELIMINAR LAS TOLERANCIAS
ING. ORBETHSY GUTIERREZ

21. PASO 2 REFORZAR EL ESLABÓN MÁS DÉBIL
ING. ORBETHSY GUTIERREZ

22. PASO 3 TOLERANCIAS
ING. ORBETHSY GUTIERREZ

23. PASO IV PROTECCIÓN DEL PROYECTO
DE LAS INCERTIDUMBRES
ING. ORBETHSY GUTIERREZ

24. SEGUIMIENTO
ING. ORBETHSY GUTIERREZ