TIRER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR LA QUALITÉ
François PAPIN, Avril 2014
F. PAPIN – Avril 2014– Page 1
Le Groupe Alstom : 3 grands métiers dans 4 secteurs
93 000 collaborateurs dans une centaine de pays
Secteur Transport
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Infrastructure
• Pose de voies
• Electrification
• Equipements électromécaniques
• Maintenance
Services et maintenance
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DISTANCE
Métro
Tram-Train Périurbain
Locomotive
Très grande vitesse
Grande vitesse
VITESSE
Tramway
Régional
La gamme la pl...
1918 : Création de la Middletown car company
1920 : Création des EIC (Entreprises Industrielles Charentaises)
1956 : Les E...
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Trains à très grande vitesse
NTV, Italie
25 rames
30 ans de maintenance
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Les projets actuels de nos clients
Conception et manufacturing de tramways
• Développement, assemblage et intégration
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Tirer la performance globale par la Qualité
1. Le modèle Ferroviaire - Alstom - versus Automobile – Toyota -
2. Problémati...
Ferroviaire
Alstom
Automobile
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< 300 hrs
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FORMATION
CULTURE du KAIZEN - Respect des PERSONNES
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limités
Appros cadencés
en bord de chaîne
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TIRER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR LA QUALITE
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• Un client insatisfait : trop de défaut à la r...
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Tronçons livrés
Nombre de défauts
divisé par 3
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Résultats Productivité
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Moins de 10 défauts à la visite préliminaire à la mise en service
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Juste
A
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MADC – PLANNING
VISION
FORMATION
CULTURE du KAIZEN - Respect des PERSONNES
JIDOKA
VSM – VSO
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TPM - SMED
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Equipe: 12 Sujet: Maîtrise de la variabilité par le management visuel
Rotations de chaine
Simple suivi de l’enclenchement ...
ON NE DELEGUE PAS LE LEADERSHIP
• Même quand les outils sont en place
• Le niveau d’exigence ne peut provenir que de la di...
Réduire le volume des défauts > Animation Qualité AQL & AQP
Eradiquer leur gravité > QRQC
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Positions de Montage
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Animation Qualité Position
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Problématique et
Résultats
Actions simultanées
nécessaires
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La remontée des défauts à l’opérateur lui permet de nous
indiquer des pistes d’amélioration à travers 3 axes :
- Méthodes ...
Exemples d’améliorations induites par l’AQP
Défaut :
Moquette non jointive aux abord des pieds de siège.
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Défaut :
Seuil de porte d’accès à la voiture trouvé rayé en P4.
Cause racine :
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Défauts :
Des vis de voussoirs ne sont pas serrées
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Plus de 500 vis sont à serrer
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La mesure et l’Animation à Intervalles Courts
Réduction constante des
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TEMPS REEL
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Tronçons livrés
Nombre de défauts
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Problématique et
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Les axes de...
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Ils sont faits par les personnes qui en ont l’utilité au quotidi...
• L’acceptation des défauts ‘normaux’
• L’absence du reflexe résolution de problème
• La fatalité de la variabilité justif...
• L’écoute des compagnons,
• L’autonomie du directeur d’usine,
• L’empowerment du directeur Qualité,
• La responsabilisati...
1- TRAVAIL STANDARD
• Observer et améliorer sans cesse les enclenchements standards
2- JIDOKA
• Elever l’exigence sur l’ér...
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Implication des opérateurs dans l’amélioration de la performance par François Papin Alstom Transport - Lean Summit France 2014

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Division par 3 du nombre de défauts et amélioration de plus de 10 % de la productivité : François Papin, directeur de site chez Alstom Transport, et ancien de Toyota, explique comment l’implication des opérateurs a permis d'améliorer la performance d'une ligne de production de TGV.

Publié dans : Direction et management
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Implication des opérateurs dans l’amélioration de la performance par François Papin Alstom Transport - Lean Summit France 2014

  1. 1. TIRER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR LA QUALITÉ François PAPIN, Avril 2014 F. PAPIN – Avril 2014– Page 1
  2. 2. Le Groupe Alstom : 3 grands métiers dans 4 secteurs 93 000 collaborateurs dans une centaine de pays Secteur Transport Equipements et services de transport ferroviaire Secteur Grid Equipements et services de transport d’électricité Secteurs Thermal Power et Renewable Power Equipements et services de production d'électricité Chiffre d’affaires Alstom 2012/13 20,3 Md€ F. PAPIN – Avril 2014– Page 2
  3. 3. Infrastructure • Pose de voies • Electrification • Equipements électromécaniques • Maintenance Services et maintenance • Services de maintenance • Gestion des pièces détachées • Services de modernisation Signalisation • Information passagers • Sécurité • Centres de contrôle • Equipements de voies • Matériel d’aiguillage • Solutions intégrées • Système complet ALSTOM Transport Des solutions de pointe au service des pouvoirs publics, des opérateurs et des passagers Des offres performantes pour les infrastructures, la signalisation et les services F. PAPIN – Avril 2014– Page 3
  4. 4. DISTANCE Métro Tram-Train Périurbain Locomotive Très grande vitesse Grande vitesse VITESSE Tramway Régional La gamme la plus large du marché : du tramway au train à très grande vitesse… Des solutions de pointe au service des pouvoirs publics, des opérateurs et des passagers F. PAPIN – Avril 2014– Page 4
  5. 5. 1918 : Création de la Middletown car company 1920 : Création des EIC (Entreprises Industrielles Charentaises) 1956 : Les EIC sont rachetées par Brissoneau & Lotz 1972 : Brissoneau & Lotz devient ALSTHOM puis Alstom en 1998 Effectifs : 1 300 personnes, 28 % ouvriers, 33 % administratifs et techniciens, 39 % ingénieurs et cadres 150 intérimaires, près de 200 prestataires Capacité de Production : 18 rames TGV et 130 rames Citadis SITE LA ROCHELLE / AYTRÉ F. PAPIN – Avril 2014– Page 5
  6. 6. Les projets actuels de nos clients Trains à très grande vitesse NTV, Italie 25 rames 30 ans de maintenance Mise en service en 2012 SNCF, France 95 TGV Duplex (RGV2N2) Mise en service en 2012 ONCF, Maroc 12 TGV Duplex Mise en service d’ici 2015 F. PAPIN – Avril 2014– Page 6
  7. 7. Les projets actuels de nos clients Conception et manufacturing de tramways • Développement, assemblage et intégration • Plus de 1 726 tramways Citadis vendus dans 43 villes dont 1 500 déjà en service, à 43 villes dans le monde. Ils ont transporté plus de six milliards de passagers au total depuis la mise en service du premier tramway Citadis il y a quinze ans. • Plus de 60 villes dans le monde ont un projet tramway dans les années à venir. 9 projets en cours en parallèle avec une augmentation de la cadence à 1 Citadis tous les 1,5 jours : Dubaï (11 rames), Nice (15 rames), RATP (44 rames), Aubagne (9 rames), Cuenca (14 rames), Bordeaux (26 rames), Avignon (24 Rames), Toulouse (4 rames) et Le Mans (8 rames). F. PAPIN – Avril 2014– Page 7
  8. 8. Tirer la performance globale par la Qualité 1. Le modèle Ferroviaire - Alstom - versus Automobile – Toyota - 2. Problématique & Résultats 3. Axes principaux pour générer la rupture 4. Actions simultanées nécessaires 5. Synthèse & Etapes suivantes F. PAPIN – Avril 2014– Page 8
  9. 9. Ferroviaire Alstom Automobile Toyota Taches unitaires Temps Totaux de Montage Secondes < 300 hrs Heures > 20 000 hrs OTD fournisseurs Non QA fournisseurs > 99% ppm < 85% % Maitrise du travail standard Répétitivité des tâches Fiabilité de la supply chain V A R I A B I L I T E F A T A L I T E Takt Time des lignes de productionMinutes Jours 45 000 pièces à assembler 15 000 ref pièces sur RGV 213 km de cables 2 000 pièces à assembler 1 voiture / j1 000 voitures / j F. PAPIN – Avril 2014– Page 9 Données Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile
  10. 10. AUTO QUALITE Juste A Temps MADC – PLANNING VISION FORMATION CULTURE du KAIZEN - Respect des PERSONNES JIDOKA VSM – VSO AIC TPM - SMED 5S – Management Visuel TRAVAIL STANDARD Alstom Production SYStem F. PAPIN – Avril 2014– Page 10 Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Les grands principes LEAN sont bien présents chez nous Ferroviaire versus Automobile
  11. 11. StructureStructure chaîne issue de VSM ENCOURS minimumENCOURS minimum (nbre de positions de montage) F. PAPIN – Avril 2014– Page 11 Les grands principes LEAN sont bien présents chez nous FLUX rotations de chaîne au Takt time Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires Synthèses et Résultats Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile
  12. 12. TRAVAIL STANDARD F. PAPIN – Avril 2014– Page 12 Les grands principes LEAN sont bien présents chez nous Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile
  13. 13. Déplacements limités Appros cadencés en bord de chaîne (classes A & B) Super Marchés (classe C) Super Marchés bord de ligne (classe C) Fonctions de chaîne Fonctions support bord de chaîne F. PAPIN – Avril 2014– Page 13 Lean management et Lean Appros Les grands principes LEAN sont bien présents chez nous Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile
  14. 14. TIRER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR LA QUALITE F. PAPIN – Avril 2014– Page 14 • Un client insatisfait : trop de défaut à la réception des rames ! • Un site tiré par le planning qui repousse le traitement des défauts en fin de cycle • Une productivité qui n’est pas à l’objectif • Des difficultés pour livrer les trains à l’heure Malgré ces principes en place … Il manque quelque chose …. Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile
  15. 15. Résultats Qualité F. PAPIN – Avril 2014– Page 15 Nombrederetouches Tronçons livrés Nombre de défauts divisé par 3 Constat Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Problématique et Résultats
  16. 16. Résultats Productivité Productivité améliorée de 20% F. PAPIN – Avril 2014– Page 16 Constat Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Problématique et Résultats Productivité de la finition
  17. 17. F. PAPIN – Avril 2014– Page 17 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Q1-2012 Q2-2012 Q3-2012 Q4-2012 Q1-2013 Q2-2013 Q3-2013 Q4-2013 Q1-2014 On Time Delivery 100% des livraisons à l’heure Précision des livraisons Constat Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Problématique et Résultats
  18. 18. Moins de 10 défauts à la visite préliminaire à la mise en service ZERO défaut grave – défaut esthétique uniquement Factualiser / Quantifier les attentes client : - Réduire constamment les délais de mise en service du train à partir de sa livraison - Disponibilité des matériels roulants ‘best in class’ - Zéro retard en exploitation imputable aux matériels roulants - Confort et qualité perçue par le voyageur ‘best in class’ VISION TIRER LA PERFORMANCE GLOBALE PAR LA QUALITE F. PAPIN – Avril 2014– Page 18 Promouvoir les attentes clients au travers de la vision Participation du Site MD train Participation du Site MD Alstom à la revue SNCF de mise en service du train Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Problématique et Résultats Les axes de la rupture
  19. 19. Juste A Temps MADC – PLANNING VISION FORMATION CULTURE du KAIZEN - Respect des PERSONNES JIDOKA VSM – VSO AIC TPM - SMED 5S – Management Visuel TRAVAIL STANDARD F. PAPIN – Avril 2014– Page 19 Tirer la performance globale par la QUALITE L’arrêt au défaut Pour ELIMINER LA VARIABILITE Mettre les rotations de chaîne sous contrôle Atteindre le Zéro Reste A Faire : ‘0 RAF’ Décliner JIDOKA à notre industrie Considérer les hommes avant les processus Mettre l’OPERATEUR au centre de la démarche … VRAIMENT !!! Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile
  20. 20. Equipe: 12 Sujet: Maîtrise de la variabilité par le management visuel Rotations de chaine Simple suivi de l’enclenchement des tâches standards RAFRAF divisé par 10 FOCUS A L’HEURE FOCUS PLANNING : TOURNER LA CHAINE A L’HEURE Mise sous contrôle des conditions de rotation Tuer le RAF rotation Tuer le RAF Le ‘Reste A Faire’ à la rotation Focus VARIABILITE F. PAPIN – Avril 2014– Page 20 Elimination de la variabilité Problématique et Résultats Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture RAF
  21. 21. ON NE DELEGUE PAS LE LEADERSHIP • Même quand les outils sont en place • Le niveau d’exigence ne peut provenir que de la direction • 6 rotations de chaînes consécutives ont été retardées au début de la démarche F. PAPIN – Avril 2014– Page 21 Ne pas craindre d’arrêter les chaines Problématique et Résultats Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
  22. 22. Réduire le volume des défauts > Animation Qualité AQL & AQP Eradiquer leur gravité > QRQC CLIENT Positions de Montage P6 R1 R8 R4 P0 P1 P2 P3 P4 DIEL R2 R3 R5 R6 R7 sortie position fitting A A A A B B B B A B B B CLIENT A A A A B B B B A B B BA B P6 Tronçon Sortie USINE Voiture Sortie Chaîne F. PAPIN – Avril 2014– Page 22 REMONTEE DES DEFAUTS A L’AM 3 semaines après REMONTEE DES DEFAUTS A L’AM 3 semaines après REMONTEE DES DEFAUTS A L’OPERATEUR en temps réèl REMONTEE DES DEFAUTS A L’OPERATEUR en temps réèl Problématique et Résultats Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
  23. 23. Animation Qualité Position F. PAPIN – Avril 2014– Page 23 Problématique et Résultats Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
  24. 24. La remontée des défauts à l’opérateur lui permet de nous indiquer des pistes d’amélioration à travers 3 axes : - Méthodes de travail : outillages et processus adaptés - Travail standard : enclenchement optimal des tâches - Conception : boucle DFM , DFQ F. PAPIN – Avril 2014– Page 24
  25. 25. Exemples d’améliorations induites par l’AQP Défaut : Moquette non jointive aux abord des pieds de siège. Cause racine : Mauvaise découpe moquette au passage des cales de pieds de siège. La forme de la cale des pieds de siège oblige une découpe manuelle de la moquette. Lorsque c’est mal découpé le siège tire sur la moquette et provoque le défaut Solution : Modification de conception pour passer à une cale ronde et utilisation d’une cloche pour découper. Défaut : Obstacle intermittent à l’ouverture de porte Cause racine : Support cablage en interférence avec le système de déverrouillage Solution : Modification de conception concernant l’angle du support Conception F. PAPIN – Avril 2014– Page 25 Problématique et Résultats Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
  26. 26. Défaut : Seuil de porte d’accès à la voiture trouvé rayé en P4. Cause racine : lors de la manutention d’intégration du module WC en P3, son encombrement provoque des rayures sur le seuil Solution : muter dans l’enclenchement le montage du seuil après celui du module WC et utiliser un seuil converti en outillage de protection Travail Standard Défaut : les jeux d’habillage autour du miroir de de plate-forme sont non conformes > 5mm Cause racine : le miroir est démonté alors que le montage est finalisé parce qu’un accès est nécessaire derrière pour ajuster le jeu en X d’une rambarde d’escalier. Solution : muter dans l’enclenchement le montage de la rambarde à la même position que celle du miroir F. PAPIN – Avril 2014– Page 26 Exemples d’améliorations induites par l’AQP Problématique et Résultats Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
  27. 27. Défauts : Des vis de voussoirs ne sont pas serrées Cause racine : Plus de 500 vis sont à serrer Aucun système de détrompage mécanique n’est compatible à ce jour avec ce contexte précis. Solution : Mise en place d’un autocontrôle croisé des opérateurs Défaut : Les voussoirs ne sont pas montables en P4 sans réglage des potences comme prévu au standard Cause racine : Les potences sont mal positionnées en P1 Le gabarit de perçage des fixations de potence permet une erreur de 6 mm Solution : Modification du gabarit de perçage pour que l’erreur soit impossible Méthodes de travail F. PAPIN – Avril 2014– Page 27 Exemples d’améliorations induites par l’AQP Problématique et Résultats Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
  28. 28. F. PAPIN – Avril 2014– Page 28 La mesure et l’Animation à Intervalles Courts Réduction constante des défauts sur 23 Tronçons Données des Tronçons antérieurs Succession des Voitures à la position Problématique et Résultats Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
  29. 29. TEMPS REEL A la position de Montage pour le compagnon REVUE QUOTIDIENNE Dans la salle de pilotage direction Alertes QA signées et affichées en moins de 24 h Evolution de la rémontée des défauts à la position F. PAPIN – Avril 2014– Page 29 La mesure et l’Animation à Intervalles Courts Remontées de l’opérateur au directeur Quotidiennement Problématique et Résultats Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
  30. 30. Résultats Qualité F. PAPIN – Avril 2014– Page 30 Nombrederetouches Tronçons livrés Nombre de défauts divisé par 3 Constat IMPACT AQP Problématique et Résultats Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Les axes de la rupture
  31. 31. > 2,5% Missing Parts Initiatives to improve our supply chain reliability 100% 100% 99% 99,9% 99,9% 99,9% Stocks 2009 0 0,3% > BOM accuracy Procurement Execution Suppliers OTD Suppliers Quality Warehouse Accuracy Warehouse OTD 95% 77% 77% 98,5% 95% 90% 17 J Stocks 15 000 ref for RGV 2013 F. PAPIN – Avril 2014– Page 31 TGT Eradiquer les composants manquants MADC ANDON et TQO RNC Mgt SUPPLIER MGT ASCOT FIREWALL HA’s CCB MGT Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile
  32. 32. POKAYOKE FOOTPRINTMADC en production Manque maintenant Animation quotidienne sur le plateau approvisionnements Animation quotidienne Daily Governance Le standard MADC : Mise A Disposition des Composants F. PAPIN – Avril 2014– Page 32 Animation quotidienne Management Visuel De la préparation Zone miroir Risque dans 2 jrs MADC au magasin Management Visuel Des servis chaînes Analyse du disponible Risque dans 20 jrs MADC au procurement center Problématique et Résultats Les axes de la rupture Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Actions simultanées nécessaires
  33. 33. 2012 Compétition KAIZEN ALSTOM LA ROCHELLE 2013 2011 F. PAPIN – Avril 2014– Page 33 Problématique et Résultats Les axes de la rupture Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Actions simultanées nécessaires
  34. 34. KAIZEN……… Nos standards LEAN sont issus de groupes KAIZEN Ils sont faits par les personnes qui en ont l’utilité au quotidien Ils sont donc pragmatiques et appropriés Validés et récompensés par la direction qui en connaît le détail Notre Kaizen compétition annuelle est un moment Privilégié pour la reconnaissance et l’ancrage de ces standards F. PAPIN – Avril 2014– Page 34 Compétition KAIZEN ALSTOM LA ROCHELLE Problématique et Résultats Les axes de la rupture Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile Actions simultanées nécessaires
  35. 35. • L’acceptation des défauts ‘normaux’ • L’absence du reflexe résolution de problème • La fatalité de la variabilité justifiée intelligemment Principales difficultés LA CULTURE EST PLUS PUISSANTE QUE LES PROCESSUS F. PAPIN – Avril 2014– Page 35 Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires Synthèses et Etapes suivantes Ferroviaire versus Automobile
  36. 36. • L’écoute des compagnons, • L’autonomie du directeur d’usine, • L’empowerment du directeur Qualité, • La responsabilisation des fournisseurs… ils participent dorénavant à nos sessions QRQC, • La volonté et le leadership, • Les routines quotidiennes en équipes Facteurs clé de succès CONSIDERER LES HOMMES AVANT LES PROCESSUS F. PAPIN – Avril 2014– Page 36 Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires Ferroviaire versus Automobile Synthèses et Etapes suivantes
  37. 37. 1- TRAVAIL STANDARD • Observer et améliorer sans cesse les enclenchements standards 2- JIDOKA • Elever l’exigence sur l’éradication du RAF • Durcir encore les conditions de rotation de chaîne • Intégrer les contrôles au manufacturing 3- Le FLUX !!!!! • La Rochelle 2016 en cours - Site Future STATE MIFA 4- RESOLUTION DE PROBLEME • Cibler constamment la variabilité • Pousser QRQC en SUPPLY CHAIN 5- LEAN ENGINEERING Prochaines étapes ANIMER AVEC ENERGIE LE PLAN D’AMELIORATION SITE F. PAPIN – Avril 2014– Page 37 Problématique et Résultats Les axes de la rupture Actions simultanées nécessaires Ferroviaire versus Automobile Synthèses et Etapes suivantes
  38. 38. Back up slides >>>>>>>>>>>>>< MERCI DE VOTRE ATTENTION

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