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LEAN ET QUALITE
LEAN TOUR BORDEAUX
18 novembre 2015
Le Groupe Technima
 1962: Création de SOPPEC : société familiale
Activité d’origine: formulation de produits pour l’ameublement.
 1997: Virage marquant Diversification vers les produits
professionnels de marquage et repérage en aérosols
 2000: Démarrage d’un nouveau site de production
 2005 : Thibault de MAILLARD succède à son père
 2009: Création du pôle logistique
Début de la croissance externe (groupe Technima)
 2010: Installation d’une deuxième ligne de production
INOSPRAY
Nouveau concept 2011
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Les marchés, les produits
 Contruction et Travaux Publics
 Industrie forestière
 Industrie, évènementiels et collectivités
 Sécurité
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 R&D
 Production
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 Logistique
6
Les 1ers pas de SOPPEC
vers le LEAN
par la QUALITE
Principe 1 : Penser sur le long terme
P – Définir la vision de TECHNIMA à 2020, définir le vrai NORD (CoDir).
D – Analyser, définir, communiquer
C – Suivi des actions, des indicateurs, des résultats… pendant qq mois…
puis essoufflements… puis
A – On ne devient pas une entreprise LEAN sans changement profond du
management… qui va au delà du bon sens apparent…
Ce que nous avons appris
Expert
Senseï
Chef
d’entreprise
+ réduction du scope à l’entité
SOPPEC Manufacturing
Principe 2 : Fluidité
P – Traiter les réclamations clients avec fluidité pour traiter son problème
en moins d’une semaine et erradiquer le problème
D – Intégrer le flux des retours clients dans l’ERP
Protéger le client
Développer l’écoute du problème du client
Utiliser les outils de résolution de problèmes
C – Nous n’avons jamais eu autant de Réclamations clients … MAIS…
nous approchons de notre VRAI niveau de qualité
A – Standards sur un process support
Résolution de problèmes non encore systématique
Bouclage vers la R&D
Ce que nous avons appris
Source : F. Massot (1999) – La
dynamique PDCA dans une entreprise
PAS A PAS
Pb par Pb
Principe 3 : Flux tirés
Principe 4 : Niveler la production
 Pas des objectifs court terme, à proprement parler
MAIS AU PREALABLE
Travail sur la stabilité du process par le kaizen
Travail sur la réduction des batchs
Principe 5 : Intégrer à la culture la nécessité
d’arrêter la production dès qu’il y a un problème
P – Mettre le contrôle qualité au service de la production (support)
D – Résoudre les problèmes de qualité produits
en production
avec tous les acteurs
en menant des expériences
C – Produire autrement pour garantir la conformité (pour se laisser le
temps de trouver des solutions pérennes) – suivi des arrêts de ce type
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Méthodes
Admin
Les fonctions supports
aident à mieux voir et
aident à résoudre les
problèmes
QualitéAdminMéthodes
Ligne managériale
Chef
d’entreprise
Organisation traditionnelle Organisation Lean
Chef
d’entreprise
Exemples ou contre-exemples
Marketing, June 2015
14
Principe 6 : Standardiser
P – Passer de la procédure au standard
D – Par la pratique et l’expérience, lors de chaque résolution de problème
C – Nombre de standards créés, actualisés
A – Etape non atteinte
Ce que nous avons appris
Procédure
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Exemples ou Contre-exemples
Marketing, June 2015
17
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P – Utiliser le management visuel pour répondre aux objectifs
productivité et de qualité
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C – Etape non atteinte
A – Etape non atteinte
Exemples ou contre-exemples
Marketing, June 2015
19
Principe 8 : Technologies et méthodes fiables
P – Sécurité d’abord
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C – Nombre d’actions sécurité menées
avec/par le personnel
MAIS…
Nombre d’accidents sans arrêt en hausse
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Nous sommes essentiellement
dans la réaction
Ce que nous avons appris
Orientation vers la PREVENTION, au plus près du terrain :
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mêmes, en les formant, en créant un environnement pour les communiquer
>> réunions 5 min)
Principe 11 : Respecter et motiver ses
partenaires
Marketing, June 2015
22
 Pas abordé à ce jour
CAR nous sommes à ce jour orientés sur nos clients, sur nos pb internes
mais pas encore sur nos fournisseurs.
Se changer soi-même pour changer les autres
Principe 12 :
1. Aller voir par soi-même
les problèmes à la source
Principe 9 :
2. Former les
collaborateurs à
la résolution de
problèmes
Principe 10 :
3. Encourager et reconnaitre
Principe 13 :
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Lean et Qualité chez Technima-Soppec par Séverine Bastard

  • 1. 1 LEAN ET QUALITE LEAN TOUR BORDEAUX 18 novembre 2015
  • 2. Le Groupe Technima  1962: Création de SOPPEC : société familiale Activité d’origine: formulation de produits pour l’ameublement.  1997: Virage marquant Diversification vers les produits professionnels de marquage et repérage en aérosols  2000: Démarrage d’un nouveau site de production  2005 : Thibault de MAILLARD succède à son père  2009: Création du pôle logistique Début de la croissance externe (groupe Technima)  2010: Installation d’une deuxième ligne de production
  • 3. INOSPRAY Nouveau concept 2011 2014 : 31 M€ Personnel : 120 p Acquisition 2009Acquisition 2010 Acquisition 2013
  • 4. Les marchés, les produits  Contruction et Travaux Publics  Industrie forestière  Industrie, évènementiels et collectivités  Sécurité
  • 5. TECHNIMA Production  R&D  Production / Conditionnement  Logistique
  • 6. 6 Les 1ers pas de SOPPEC vers le LEAN par la QUALITE
  • 7. Principe 1 : Penser sur le long terme P – Définir la vision de TECHNIMA à 2020, définir le vrai NORD (CoDir). D – Analyser, définir, communiquer C – Suivi des actions, des indicateurs, des résultats… pendant qq mois… puis essoufflements… puis A – On ne devient pas une entreprise LEAN sans changement profond du management… qui va au delà du bon sens apparent…
  • 8. Ce que nous avons appris Expert Senseï Chef d’entreprise + réduction du scope à l’entité SOPPEC Manufacturing
  • 9. Principe 2 : Fluidité P – Traiter les réclamations clients avec fluidité pour traiter son problème en moins d’une semaine et erradiquer le problème D – Intégrer le flux des retours clients dans l’ERP Protéger le client Développer l’écoute du problème du client Utiliser les outils de résolution de problèmes C – Nous n’avons jamais eu autant de Réclamations clients … MAIS… nous approchons de notre VRAI niveau de qualité A – Standards sur un process support Résolution de problèmes non encore systématique Bouclage vers la R&D
  • 10. Ce que nous avons appris Source : F. Massot (1999) – La dynamique PDCA dans une entreprise PAS A PAS Pb par Pb
  • 11. Principe 3 : Flux tirés Principe 4 : Niveler la production  Pas des objectifs court terme, à proprement parler MAIS AU PREALABLE Travail sur la stabilité du process par le kaizen Travail sur la réduction des batchs
  • 12. Principe 5 : Intégrer à la culture la nécessité d’arrêter la production dès qu’il y a un problème P – Mettre le contrôle qualité au service de la production (support) D – Résoudre les problèmes de qualité produits en production avec tous les acteurs en menant des expériences C – Produire autrement pour garantir la conformité (pour se laisser le temps de trouver des solutions pérennes) – suivi des arrêts de ce type A – Créer des standards de contrôle (pour et par les opérateurs)
  • 13. Ce que nous avons appris Qualité Méthodes Admin Les fonctions supports aident à mieux voir et aident à résoudre les problèmes QualitéAdminMéthodes Ligne managériale Chef d’entreprise Organisation traditionnelle Organisation Lean Chef d’entreprise
  • 15. Principe 6 : Standardiser P – Passer de la procédure au standard D – Par la pratique et l’expérience, lors de chaque résolution de problème C – Nombre de standards créés, actualisés A – Etape non atteinte
  • 16. Ce que nous avons appris Procédure Standard
  • 18. Principe 7 : Utiliser le contrôle visuel P – Utiliser le management visuel pour répondre aux objectifs productivité et de qualité D – Suivre l’activité à fréquence courte Fiabiliser les détecteurs embarqués (Autonomation), Autoriser l’arrêt de la production en cas de NCQ détectées (Andon), Créer des standards OK / NOK (Poka Yoke) C – Etape non atteinte A – Etape non atteinte
  • 20. Principe 8 : Technologies et méthodes fiables P – Sécurité d’abord D – Analyse systématique des incidents, accidents C – Nombre d’actions sécurité menées avec/par le personnel MAIS… Nombre d’accidents sans arrêt en hausse A – Analyse avec les opérateurs Nous sommes essentiellement dans la réaction
  • 21. Ce que nous avons appris Orientation vers la PREVENTION, au plus près du terrain : - Prendre en compte la SECURITE dans tous les chantiers d’amélioration - Intensifier l’identification des situations d’urgence (par les opérateurs eux- mêmes, en les formant, en créant un environnement pour les communiquer >> réunions 5 min)
  • 22. Principe 11 : Respecter et motiver ses partenaires Marketing, June 2015 22  Pas abordé à ce jour CAR nous sommes à ce jour orientés sur nos clients, sur nos pb internes mais pas encore sur nos fournisseurs.
  • 23. Se changer soi-même pour changer les autres Principe 12 : 1. Aller voir par soi-même les problèmes à la source Principe 9 : 2. Former les collaborateurs à la résolution de problèmes Principe 10 : 3. Encourager et reconnaitre Principe 13 : 4. Avancer pas à pas Principe 14 : 5. Améliorer les pratiques : Standards- Processus - Produits
  • 24. Merci pour votre attention… Qu’avez-vous appris ?