Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.
Οργάνωση - Ηγεσία - Έλεγχος 
Βουδούρη Ιωάννα 
Σύμβουλος Επιχειρήσεων
Διαχείριση της απόδοσης του ανθρώπινου 
δυναμικού 
• Όπως αναφέρει ο Everett (1984), 
• Η διαχείριση της απόδοσης του ανθρ...
θα περιγράψουμε: 
• 1ον τα υποδείγματα υποκίνησης και κινήτρων 
που θα εφαρμοστούν προκειμενου να διατηρηθεί η 
υποστήριξη...
παραδοσιακές απόψεις για την 
υποκίνηση 
Η ενίσχυση της συμπεριφοράς των εργαζομένων 
σύμφωνα με 
• οικονομικά κίνητρα, 
•...
Α. Οι θεωρίες των ανθρώπινων 
αναγκών 
2.1 Η θεωρία της Ιεράρχησης Αναγκών του Maslow 
Η θεωρία της Ιεράρχησης Αναγκών του...
παρακίνηση 
Στηριζόμενος σε αυτήν την ταξινόμηση, διατύπωσε τις 
εξής τρεις βασικές προτάσεις για να εξηγήσει την 
ανθρώπι...
Πυραμιδα του Maslow. Η πυραμίδα των 
ανθρώπινων αναγκών
Θεωρία του Herzberg 
• Καθώς οι άνθρωποι ωριμάζουν παρατηρούμε, ανάγκες όπως: την 
εκτίμηση και την αυτοπραγμάτωση να γίνο...
Θεωρία του McGlelland 
• Σημαντική συμβολή στην κατανόηση των 
παραγόντων υποκίνησης έδωσαν και οι 
παρατηρήσεις του McGle...
Β. θεωρίες δικαιοσύνης και ισοτιμίας 
• Η άποψη αυτή ενισχύεται και από τις θεωρίες 
δικαιοσύνης και ισοτιμίας. Με δεδομέν...
Γ. Η θεωρία της Προσδοκίας 
Ο Vroom εξετάζει και ερμηνεύει τους στόχους 
ενός ατόμου και τις προσδοκίες του για την 
επίτε...
Παραδείγματα υποκίνησης 
• 1η Προτείνεται να δοθούν επιπλέον παροχές στους πιο αποδοτικούς εκ των 
εργαζομένων δηλαδή στο ...
Συμπεράσματα 
• Η υποκίνηση των εργαζόμενων από την 3η -4η -5η κατηγορία επιτυγχάνεται με την 
ικανοποίηση των αναγκών του...
Θεωρίες ηγεσίας 
• Προκειμενου να εφαρμόσουμε το κατάλληλο 
μοντέλο ή μίγμα θεωριών στον οργανισμό θα 
εξετάσουμε τις σημα...
Α. Παλαιότερες θεωρήσεις 
Παλαιότερες θεωρήσεις της ηγεσίας ως 
κληρονομικού χαρίσματος ή χαρίσματος για 
την ηγεσία, όπως...
β. Οι προσεγγίσεις της συμπεριφοράς 
Οι προσεγγίσεις της συμπεριφοράς που 
αποτελούν την εξέλιξη των παραπάνω 
θεωριών Έχο...
Οι δύο διαστάσεις της ηγεσίας 
• Το στυλ ηγεσίας μπορεί να περιγραφεί καλύτερα ως 
κυμαινόμενο ανάμεσα σε δυο διαστάσεις, ...
Blake and Muton (το δ/κό πλέγμα) 
• Οι νέες έρευνες, εισήγαγαν επιπλέον τύπους 
αποτελεσματικού ηγέτη, διαφορετικους τύπου...
• Α. το (1,1) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της 
διοίκησης ο διευθυντής δείχνει χαμηλό ενδιαφέρον για 
την παραγωγή και ...
• Γ. το (5,5) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δίνει μέτρια 
έμφαση για την παραγωγή και για τα ...
• Το(9,9) στυλ διοίκησης οδηγεί σε καλύτερα αποτελέσματα και 
μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα του οργανισμού τόσο στην 
εκπλ...
Γ. Προσεγγίσεις εξάρτησης 
Οι ενδεχομενικές προσεγγίσεις σύμφωνα με τους Lawrence and 
Lorsch και Burrell, διαφέρουν από τ...
ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ VROOM-YETTON 
• Οι Vroom-Yetton ανέπτυξαν ένα μοντέλο για να 
καλύψουν το κενό που είχαν οι θεωρίες της 
συ...
ΤΟ ΠΡΟΤΥΠΟ TANNENBAUM & SCHMIDT 
• το πρότυπο Tannenbaum & Schmidt δείχνει 7 
διαφορετικές συμπεριφορές ηγεσίας που είναι ...
ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ FIEDLER 
• Η θεωρία δέχεται το στυλ ηγέτη σαν 
δεδομένο και εκτιμά ότι ο τρόπος ρύθμισης 
των καθηκόντ...
Σε νεότερη εκδοχή της θεωρίας του FIELDER 
διακρίνονται τέσσερα στυλ ηγεσίας 
• το καθοδηγητικό (instrumental), 
• Πχ. Καθ...
το υποστηρικτικό (supportive) 
Υποστηρικτικό στυλ, που χαρακτηρίζεται από 
τον φιλικό και προσιτό ηγέτη, ο οποίος 
ενδιαφέ...
Το συμμετοχικό (participative) 
• Συμμετοχικό στυλ, προς τους δ/ντες των 
τμημάτων και τους προϊσταμένους. 
Προκειμένου να...
Προσανατολισμένο σε επιτεύγματα 
(achievement – oriented) 
• Ηγεσία μέσω επίτευξης στόχων, όπου ο ηγέτης 
οφείλει να εμπισ...
ΘΕΩΡΙΑ Διαδρομής στόχου 
Στη Θεωρία «Πορείας – Στόχου» (Path Goal Theory), όπως αναλύθηκε από τον 
Evans το 1970 και τον H...
Σημερινοί Ηγετικοί Τρόποι Συμπεριφοράς
Μια εξελισσόμενη θεωρία ηγεσίας, η οποία μπορεί να βρει 
επιτυχή εφαρμογή στο περιβάλλον των μικρομεσαίων 
επιχειρήσεων 
•...
Η ηγεσία τοποθετείται στο κέντρο 
• (Georgiades and Macdonell, 1998) η ηγεσία 
τοποθετείται στο κέντρο της λειτουργίας της...
Ένα στυλ ηγεσίας με επίκεντρο την 
αλλαγή 
Σε συνδυασμό με τα παραπάνω, ένα στυλ ηγεσίας με 
επίκεντρο την αλλαγή μπορεί ν...
Παράλληλα, ένα στυλ ηγεσίας 
επικεντρωμένο στους υπαλλήλους: 
• θα έχει θετικό ισχυρό συσχετισμό με την 
ικανοποίηση του η...
Ηγεσία (leadership) και ΜΜΕ 
• Εν κατακλείδι, η ηγεσία όπως φαίνεται για να 
είναι αποτελεσματική δεν πρέπει να ακολουθεί ...
Το οργανόγραμμα 
• Το οργανόγραμμα είναι μια εικόνα των θέσεων 
εργασίας και των επίσημων σχέσεων που οι 
θέσεις αυτές έχο...
Σχέσεις των εργαζομένων 
• Οι σχέσεις των εργαζομένων μπορεί να είναι επισημες 
και ανεπίσημες 
• η ανεπίσημη είναι μια μο...
Τμηματοποίηση κατά Λειτουργία 
• Το πιο συνηθισμένο οργανωτικό μοντέλο που 
χρησιμοποιείται από τους οργανισμούς είναι η 
...
Παραδείγματα λειτουργίας 
οργανογράμματος 
Στόχος είναι τα τμήματα να παραμείνουν τμηματοποιημενα ανάλογα με τις λειτουργί...
Η διαδικασία του ελέγχου 
• Η διαδικασία ελέγχου είναι ουσιαστικά μια 
διαδικασία αξιολόγησης λειτουργιών του 
οργανισμού ...
Η απόδοση 
καλύπτει τα 
πρότυπα 
Ανατροφοδότηση 
εργαζομένων 
Καθορισμός 
προτύπων 
απόδοσης 
Μέτρηση 
απόδοσης 
Σύγκριση ...
Τρόποι άσκησης του ελέγχου 
Η διαδικασία έλεγχου θα γίνει έτσι ώστε να παρακινεί και να εμπνέει 
τον εργαζόμενο σε όλα τα ...
Συγκεκριμένα θα εξεταστεί εάν: 
• Ο κύκλος εργασιών που προκύπτει του προηγούμενου οικονομικού 
έτους ΝΑ ΕΊΝΑΙ τουλάχιστον...
Συμπέρασμα 
• Γίνεται κατανοητό ότι προκειμενου οι υφιστάμενοι να 
κατανοήσουν και να συμβάλλουν αποδοτικά και 
αποτελεσμα...
Ο ρόλος της ηγεσίας είναι διαφορετικός από 
αυτός της διοίκησης 
Η ηγεσία στην 1η φάση οργανισμού, 
στο Προγραμματισμό (τι...
Πιο αναλυτικά, όπως φαίνεται και στον Πίνακα 1 
• οι επιχειρήσεις διαχειρίζονται την περιπλοκότητα των καταστάσεων με τον ...
διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού
διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού
διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού
διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού
Prochain SlideShare
Chargement dans…5
×

διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού

3 012 vues

Publié le

Οργάνωση-Ηγεσία-Έλεγχος

Publié dans : Économie & finance
  • Soyez le premier à commenter

διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού

  1. 1. Οργάνωση - Ηγεσία - Έλεγχος Βουδούρη Ιωάννα Σύμβουλος Επιχειρήσεων
  2. 2. Διαχείριση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού • Όπως αναφέρει ο Everett (1984), • Η διαχείριση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού (Patricia Evans, Sheila Bellamy, (1995)) αντιμετωπίζει το ανθρώπινο δυναμικό ως το πιο σημαντικό στοιχείου του ενεργητικού μιας επιχείρησης,
  3. 3. θα περιγράψουμε: • 1ον τα υποδείγματα υποκίνησης και κινήτρων που θα εφαρμοστούν προκειμενου να διατηρηθεί η υποστήριξη των εργαζομένων και παράλληλα να αυξηθεί η αποδοτικότητα τους • 2ον τον ηγετικό προσανατολισμό προς τους εργαζομένους ώστε να εξασφαλιστεί η οικονομική βιωσιμότητα του οργανισμού • 3ον την μορφή επικοινωνίας που προτείνεται ώστε να βελτιωθούν οι δίαυλοι επικοινωνίας στα πλαίσια ενός οργανογράμματος • 4ον τον έλεγχο που θα εφαρμοστεί για την υλοποίηση των παραπάνω
  4. 4. παραδοσιακές απόψεις για την υποκίνηση Η ενίσχυση της συμπεριφοράς των εργαζομένων σύμφωνα με • οικονομικά κίνητρα, • συνθήκες υγιεινής, • φύση εργασίας , • ενίσχυση της συμπεριφοράς έχουν περιορισμένες δυνατότητες εφαρμογής αλλά και περιορισμένη αποτελεσματικότητα. Το γεγονός αυτό οδήγησε στην αναζήτηση νέων ολοκληρωμένων απόψεων, απόψεων που διατυπώθηκαν με τις θεωρίες των ανθρώπινων αναγκών (Κουτούζης1999).
  5. 5. Α. Οι θεωρίες των ανθρώπινων αναγκών 2.1 Η θεωρία της Ιεράρχησης Αναγκών του Maslow Η θεωρία της Ιεράρχησης Αναγκών του Maslow είναι μια από τις πιο συζητήσιμες θεωρίες γιατί προσφέρει μια ολοκληρωμένη εικόνα για τις έμφυτες , φυσικές ανάγκες του ανθρώπου (κουτουζης 1999).Ο Abraham Maslow διερεύνησε τις ανάγκες του ανθρώπου καθώς και την παρακινητική τους δύναμη και τις ταξινόμησε σε πέντε κατηγορίες: • τις φυσιολογικές, • τις ανάγκες ασφαλείας ή σιγουριάς, • τις κοινωνικές, • τις ανάγκες εκτίμησης ή αναγνώρισης και • τις ανάγκες ολοκλήρωσης.
  6. 6. παρακίνηση Στηριζόμενος σε αυτήν την ταξινόμηση, διατύπωσε τις εξής τρεις βασικές προτάσεις για να εξηγήσει την ανθρώπινη παρακίνηση: • Πρώτον: ο άνθρωπος προσπαθεί συνεχώς να ικανοποιήσει καλύτερα τις ανάγκες του. • Δεύτερον: η παρακινητική δύναμη των αναγκών είναι αντίστροφη του βαθμού ικανοποίησης. • Τρίτον: Ο άνθρωπος προσπαθεί να ικανοποιήσει πρώτα τις φυσιολογικές του ανάγκες και στη συνέχεια τις υπόλοιπες (Σχήμα 1). (μαλαγκονιαρη ευγενια 2010)
  7. 7. Πυραμιδα του Maslow. Η πυραμίδα των ανθρώπινων αναγκών
  8. 8. Θεωρία του Herzberg • Καθώς οι άνθρωποι ωριμάζουν παρατηρούμε, ανάγκες όπως: την εκτίμηση και την αυτοπραγμάτωση να γίνονται περισσότερο σπουδαίες. • ο άνθρωπος έχει δύο διαφορετικές κατηγορίες αναγκών που ουσιαστικά είναι ανεξάρτητες μεταξύ τους, και που επηρεάζουν τη συμπεριφορά κατά διαφορετικούς τρόπους. • Παράγοντες Υγιεινής (Hygiene Factors) πχ ανάγκη για διοίκηση και πολιτική-επίβλεψη, συνθήκες εργασίας, διαπροσωπικές σχέσεις, μισθός, κύρος-προσωπική ζωή, ασφάλεια εργασίας • Παράγοντες Υποκίνησης (Motivators) πχ επίτευξη, αναγνώριση, εξέλιξη, το αντικείμενο εργασίας, υπευθυνότητα, δυνατότητα ανάπτυξης • Οι παράγοντες υποκίνησης «παραλαμβάνουν» εργαζόμενο από το ουδέτερο σημείο, που τον έχουν φέρει οι Παράγοντες Υγιεινής και τον ωθούν σε υψηλότερες επιδόσεις που συχνά καταλήγει σε μια αύξηση ικανότητας (μαλαγκονιαρη ευγενια 2010).
  9. 9. Θεωρία του McGlelland • Σημαντική συμβολή στην κατανόηση των παραγόντων υποκίνησης έδωσαν και οι παρατηρήσεις του McGlelland ο οποίος ομαδοποίησε τις ανάγκες που δρουν ως κίνητρα στην υποκίνηση των εργαζομένων: • Η ανάγκη για συνεργασία και φιλία. • Η ανάγκη για επιτεύγματα. • Η ανάγκη για δύναμη/εξουσία. Ο Mc Clelland δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην ανάγκη της επιτυχίας (τα επίτευγμα). (μαλαγκονιαρη ευγενια 2010)
  10. 10. Β. θεωρίες δικαιοσύνης και ισοτιμίας • Η άποψη αυτή ενισχύεται και από τις θεωρίες δικαιοσύνης και ισοτιμίας. Με δεδομένο ότι ο κάθε εργαζόμενος αξιολογεί τα ατομικά οφέλη που αποκομίζει από την δική του προσφορά και τα συγκρίνει με τα αντίστοιχα των συναδέλφων του ή άλλων εργαζομένων.
  11. 11. Γ. Η θεωρία της Προσδοκίας Ο Vroom εξετάζει και ερμηνεύει τους στόχους ενός ατόμου και τις προσδοκίες του για την επίτευξη αυτών των στόχων. 2 είναι οι παράγοντες υποκίνησης κατά την θεωρία της Προσδοκίας: 1. Της προτίμησης για κάποιο αποτέλεσμα και 2. της προσδοκίας ότι μια συγκεκριμένη αντίδραση θα οδηγήσει στο αποτέλεσμα αυτό • Υποκίνηση= Προσδοκία (επιδόσεις) x Προτίμηση (ανταμοιβή)
  12. 12. Παραδείγματα υποκίνησης • 1η Προτείνεται να δοθούν επιπλέον παροχές στους πιο αποδοτικούς εκ των εργαζομένων δηλαδή στο 10% του προσωπικού που κατατάσσεται στην ανώτερη κατηγορία προκειμενου να ικανοποιηθούν ανάγκες αυτοπραγμάτωσης και αναγνώρισης (ανάληψη δ/σας θέσης ή θέση προϊστάμενου) • 2η Στους εργαζόμενους που βρίσκονται στην αμέσως παρακάτω κατηγορία προτείνεται θα δοθούν κίνητρα προκειμενου να ικανοποιηθούν ανάγκες όπως η ανάγκη αναγνώρισης/εκτίμησης και κοινωνικές ανάγκες (ανάληψη δ/σας θέσης ή θέση προϊστάμενου, εξειδικευμένη εκπαίδευση στελεχών) • 3η Στην την ευρύτερη κατηγορία των εργαζομένων προτείνετε να δοθούν κίνητρα που ικανοποιούν ανάγκες κοινωνικές και ασφαλείας των εργαζομένων (εξειδικευμένη εκπαίδευση στελεχών, καθορισμό στόχων με την συμμετοχή/συνέργεια όλων των τμημάτων ) • 4η Στους επόμενους που βρίσκονται στην αμέσως χαμηλότερη κλίμακα από την μεσαία θα δοθούν κίνητρα προκειμενου να ικανοποιηθούν ανάγκες φυσιολογικές, ασφαλείας και κοινωνικές (καθορισμό στόχων με την συμμετοχή/συνέργεια όλων των εργαζομένων) • 5η Και τέλος στην κατώτερη κατηγορία που συνήθως αποτελούν ένα 10% του συνόλου των εργαζομένων θα ικανοποιηθούν οι φυσιολογικές ανάγκες και κοινωνικές (ενίσχυση κοινωνικών δράσεων των εργαζομένων).
  13. 13. Συμπεράσματα • Η υποκίνηση των εργαζόμενων από την 3η -4η -5η κατηγορία επιτυγχάνεται με την ικανοποίηση των αναγκών του 1ου 2ου και 3ου επιπέδου σύμφωνα με την πυραμίδα του Maslow ή σύμφωνα με τον Herzberg με την ικανοποίηση των αναγκών υγιεινής. • Η υποκίνηση για τις 2η -3η κατηγορία εργαζομένων επιτυγχάνεται με την ικανοποίηση των αναγκών του 4ου και 5ου επιπέδου της κατηγορίας Maslow ή σύμφωνα με τον Hersberg με την ικανοποίηση των παραγόντων υποκίνησης που θα επιτρέψουν στα άτομα αυτά να αναπτυχτούν και να εξελιχτούν κατά ένα ώριμο τρόπο, που συχνά καταλήγει σε μια αύξηση ικανότητας (μαλαγκονιαρη ευγενια 2010). • Σε αυτή την κατηγορία ανθρώπινων τύπων συναντάται επιπλέον η ανάγκη για εξουσία και επιτεύγματα όπου με κατάλληλη υποκίνηση, των ατόμων που διαθέτουν και τις δυο ιδιότητες, μπορεί να οδηγήσουν τον οργανισμό σε υψηλή παραγωγικότητα όπως υποστηρίζει και η θεωρία του Mc Gregor (Κουτούζης 1999) και παράλληλα να αποτελέσουν πρότυπο απόδοσης για την επιχείρηση • Τέλος, τα άτομα θα υποκινούνται, εάν γνωρίζουν την κλίμακα απόδοσης στην οποία βρίσκονται διότι θα αξιολογούν, τα ατομικά οφέλη που αποκομίζουν από την δική τους προσφορά και θα τα συγκρίνουν με τα αντίστοιχα των συναδέλφων τους ή άλλων εργαζομένων (θεωρεία της δικαιοσύνης) (Κουτούζης 1999)
  14. 14. Θεωρίες ηγεσίας • Προκειμενου να εφαρμόσουμε το κατάλληλο μοντέλο ή μίγμα θεωριών στον οργανισμό θα εξετάσουμε τις σημαντικότερες θεωρίες γύρω από την έννοια της ηγεσίας, που έχουν καταλήξει σε συγκεκριμένες θεωρήσεις για τον ηγέτη.
  15. 15. Α. Παλαιότερες θεωρήσεις Παλαιότερες θεωρήσεις της ηγεσίας ως κληρονομικού χαρίσματος ή χαρίσματος για την ηγεσία, όπως η «γενετική» ή η «θεωρία των χαρακτηριστικών γνωρισμάτων» είχαν να κάνουν περισσότερο με καταναγκασμό και παραδοσιακά μοντέλα παρακίνησης (Κουτούζης, 1992).
  16. 16. β. Οι προσεγγίσεις της συμπεριφοράς Οι προσεγγίσεις της συμπεριφοράς που αποτελούν την εξέλιξη των παραπάνω θεωριών Έχουν ως στόχο να αναγνωρισθούν συγκεκριμένες συμπεριφορές που χαρακτηρίζουν τους αποτελεσματικούς ηγέτες και να ερευνηθεί ο τρόπος με τις οποίες αυτές επηρεάζουν την απόδοση αλλά και την ικανοποίηση των εργαζομένων.
  17. 17. Οι δύο διαστάσεις της ηγεσίας • Το στυλ ηγεσίας μπορεί να περιγραφεί καλύτερα ως κυμαινόμενο ανάμεσα σε δυο διαστάσεις, σύμφωνα με τις έρευνες του Ohio State University και του University of Michigan. • Τα δύο στυλ αποτελεσματικής ηγεσίας ήταν αντίστοιχα, το «προσανατολισμένο στους ανθρώπους ή τις ανθρώπινες σχέσεις» (employee orientation, Michigan) ή (consideration, Ohio) και αυτό που είναι «προσανατολισμένο στην παραγωγή ή στη δόμηση των καθηκόντων» (production orientation, Michigan) ή (initiating structure, Ohio). (ΔΕΛΛΑΤΟΛΑΣ ΑΝΤΩΝΗΣ 2010)
  18. 18. Blake and Muton (το δ/κό πλέγμα) • Οι νέες έρευνες, εισήγαγαν επιπλέον τύπους αποτελεσματικού ηγέτη, διαφορετικους τύπους για διαφορετικές περιπτώσεις. Έτσι η θεωρία των Blake-Mouton παρουσιάζει 5 συνολικά τύπους ηγεσία: • 1/1 αδιαφορη ηγεσία • 1/9 συναδελφική ηγεσία • 9/1 απολυταρχική ηγεσία • 5/5 μέτρια ηγεσία • 9/9 δημοκρατικη ή ομαδική ηγεσία) • (Κουθουρης χαριλαος 5η διαλεξη)
  19. 19. • Α. το (1,1) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δείχνει χαμηλό ενδιαφέρον για την παραγωγή και για τα άτομα. Το άτομο δε συμμετέχει πραγματικά στις υποθέσεις του οργανισμού και γι’ αυτό αποτελεί το χείριστο τρόπο διοίκησης. • Β. το (9,1) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δείχνει χαμηλό ενδιαφέρον για τα άτομα και μεγάλη έμφαση στην εκτέλεση των καθηκόντων και στην παραγωγή. Ο μάνατζερ που διοικεί μ’ αυτόν τον τρόπο γνωρίζει τι πρέπει να γίνει και κατευθύνει τους υφισταμένους του κατά τρόπο που να εκπληρώσουν τους σκοπούς που αυτός έχει θέσει.
  20. 20. • Γ. το (5,5) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δίνει μέτρια έμφαση για την παραγωγή και για τα άτομα. Η επιχείρηση διατηρεί μια σταθερή κατάσταση. Η ικανοποιητική απόδοση της επιχείρησης επιτυγχάνεται με την εξασφάλιση ισορροπίας ανάμεσα στην πραγματοποίηση της εργασίας και στη διατήρηση του ηθικού των ατόμων σε κάποιο ικανοποιητικό επίπεδο. • Δ. το (1,9) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δείχνει χαμηλό ενδιαφέρον για την παραγωγή και υψηλό ενδιαφέρον για τα άτομα. Ο μάνατζερ πιστεύει ότι μια ομάδα που είναι ευχαριστημένη θα είναι περισσότερο παραγωγική. Στην περίπτωση αυτή δίνεται προσοχή στην ικανοποίηση των αναγκών των μελών του οργανισμού, πράγμα που οδηγεί στη δημιουργία φιλικής ατμόσφαιρας και ευχάριστου κλίματος μεταξύ τους. • Ε. το (9,9) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δείχνει υψηλό ενδιαφέρον για την παραγωγή και για τα άτομα. Το στυλ αυτό έχει σχέση με τη θεωρία του McGregor (1960) και αναφέρεται ως συλλογική διεύθυνση. Ο διευθυντής που χρησιμοποιεί τον τρόπο αυτό προσπαθεί να βοηθήσει τους υφισταμένους του να ικανοποιήσουν την ενεργητικότητά τους, την αυτονομία τους και τις ανάγκες τους. Καλλιεργεί μια ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης και υποστήριξης και παράλληλα τονίζει την ανάγκη της πραγματοποίησης των καθηκόντων.
  21. 21. • Το(9,9) στυλ διοίκησης οδηγεί σε καλύτερα αποτελέσματα και μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα του οργανισμού τόσο στην εκπλήρωση των σκοπών του, όσο στη διατήρηση του υψηλού ηθικού των ατόμων. Στο πλαίσιο του διευθυντικού πλέγματος ο διευθυντής που δείχνει μεγάλο ενδιαφέρον τόσο για την παραγωγή όσο και για το προσωπικό είναι ο επιτυχημένος δ/ντης.
  22. 22. Γ. Προσεγγίσεις εξάρτησης Οι ενδεχομενικές προσεγγίσεις σύμφωνα με τους Lawrence and Lorsch και Burrell, διαφέρουν από τις προηγούμενες στο ότι η έμφαση δεν δίνεται , • στην αλληλεξάρτηση των στοιχείων του συστήματος • αλλά στην ικανότητα προσαρμογής και αναπροσαρμογής του στις μεταβολές του περιβάλλοντος. Σύμφωνα με τις ενδεχομενικές προσεγγίσεις της ηγεσίας η ανάπτυξη ενός συγκεκριμένου στυλ ηγεσίας ή η αποτελεσματικότητά του συνδέεται με τα «ενδεχόμενα» ή τις συγκεκριμένες αντικειμενικές περιστάσεις εντός των οποίων λειτουργεί ο ηγέτης. Ο ηγέτης μεταβάλει τον τρόπο ηγεσίας του για να τον προσαρμόζει στις καταστάσεις με τελικο στόχο να επηρεάσει την απόδοση των υφισταμένων (Δελατολλας, 2010)
  23. 23. ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ VROOM-YETTON • Οι Vroom-Yetton ανέπτυξαν ένα μοντέλο για να καλύψουν το κενό που είχαν οι θεωρίες της συμπεριφοράς. Το μοντέλο αυτό περιλαμβάνει διαφορετικά στυλ ηγεσίας που αναφέρονται στην συμμετοχή ή όχι των ατόμων στην λήψη των αποφάσεων (μαλαγκονιαρη ευγενια 2010) 6
  24. 24. ΤΟ ΠΡΟΤΥΠΟ TANNENBAUM & SCHMIDT • το πρότυπο Tannenbaum & Schmidt δείχνει 7 διαφορετικές συμπεριφορές ηγεσίας που είναι διαθέσιμες στους μάνατζερ. Αυτές οι συμπεριφορές αρχίζουν από την κατάσταση στην οποία ο μάνατζερ παίρνει την απόφαση μόνος του και τελειώνουν στην κατάσταση στην οποία ο μάνατζερ αναθέτει τις σπουδαίες υπευθυνότητες στους υφισταμένους του (μαλαγκονιαρη ευγενια 2010)
  25. 25. ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ FIEDLER • Η θεωρία δέχεται το στυλ ηγέτη σαν δεδομένο και εκτιμά ότι ο τρόπος ρύθμισης των καθηκόντων μέσα στον οργανισμό και οι καταστάσεις και οι συνθήκες του περιβάλλοντος είναι τα στοιχεία που καθορίζουν το στυλ του (όχι από εργ/νους μονο) ηγέτη και όχι ότι ο ηγέτης μεταβάλει τον τρόπο ηγεσίας του για να τον προσαρμόζει στις καταστάσεις (Δελατολλας, 2010)
  26. 26. Σε νεότερη εκδοχή της θεωρίας του FIELDER διακρίνονται τέσσερα στυλ ηγεσίας • το καθοδηγητικό (instrumental), • Πχ. Καθοδηγητικό στυλ, προς τους νέους εργαζόμενους καθώς και σε αυτούς που βρίσκονται στην χαμηλότερη κατηγορία, που δεν έχουν την ανάλογη αποδοτικότητα δηλαδή σε αυτούς που δεν δείχνουν κατάλληλο ενδιαφέρον για την δουλειά τους. Πχ. Προκειμένου να αυξηθεί η παραγωγικότητα και το ενδιαφέρον για το αντικείμενο εργασίας θα γίνει μια συνάντηση με τους εργαζόμενους όπου θα αναλυθούν οι απαιτήσεις και οι υποχρεώσεις της δουλειάς καθώς και τα αναμενόμενα αποτελέσματα (job description).
  27. 27. το υποστηρικτικό (supportive) Υποστηρικτικό στυλ, που χαρακτηρίζεται από τον φιλικό και προσιτό ηγέτη, ο οποίος ενδιαφέρεται για τις ανάγκες των εργαζομένων. Το στυλ αυτό ηγεσίες εφαρμόζεται κυρίως στους νέους εργαζόμενους και στους εργαζόμενους που έχουν προβλήματα προσαρμογής. Η επικοινωνία θα γίνει μέσω της προώθησης κοινωνικών δράσεων και ενθάρρυνση συμμετοχής των εργαζομένων σε κοινωνικές δράσεις.
  28. 28. Το συμμετοχικό (participative) • Συμμετοχικό στυλ, προς τους δ/ντες των τμημάτων και τους προϊσταμένους. Προκειμένου να υπάρχει αλληλεπίδραση και ανταλλαγή πληροφοριών για την υφιστάμενη κατάσταση, προτείνονται διαδραστικές συναντήσεις μεταξύ τους αλλά και κάθε δντη/προϊσταμένου με τους εργαζομένους, έγγραφες εισηγήσεις καθώς και δημιουργία ομάδας “δύναμη δράσης” (task force) για αντιμετώπιση διαφόρων καταστάσεων.
  29. 29. Προσανατολισμένο σε επιτεύγματα (achievement – oriented) • Ηγεσία μέσω επίτευξης στόχων, όπου ο ηγέτης οφείλει να εμπιστευτεί το στόχο του οργανισμού στους εργαζόμενους. Θα προσανατολιστεί προς τους εργαζόμενους, από τους οποίους εξαρτάται η επιτυχία του σχεδίου του, που ωστόσο δεν έχουν συνειδητοποιήσει το ρόλο τους. Αφορά το μεγαλύτερο μέρος των εργαζομένων, που ανήκουν στην μεσαία κατηγορία, κυρίως μας ενδιαφέρει το τμήμα marketing και το τμήμα προσωπικού το οποίο οφείλει εκ τον προτέρων να καθορίσει τα επιθυμητά αποτελέσματα.
  30. 30. ΘΕΩΡΙΑ Διαδρομής στόχου Στη Θεωρία «Πορείας – Στόχου» (Path Goal Theory), όπως αναλύθηκε από τον Evans το 1970 και τον House 1974, δεν υπάρχει δεδομένος προσανατολισμός του ηγέτη αλλά συγκεκριμένος ρόλος : να επηρεάσει την συμπεριφορά των εργαζομένων και να τους εξασφαλίσει την διαδρομή (τρόπο), για να επιτύχουν το επιθυμητό στόχο (κουτουζης 1999) Η προσέγγιση αυτή, όπως και εκείνη των Vroom and Yetton (1964) έδωσαν έμφαση στη διερεύνηση των μηχανισμών προσαρμογής των σχέσεων και των τρόπων συμπεριφοράς στις περιβαλλοντικές μεταβολές. Σύμφωνα με την θεωρία αυτή, η υποκίνηση των εργαζομένων είναι συνάρτηση της έντασης της επιθυμίας τους να αποκτήσουν ορισμένες ανταμοιβές και των προσδοκιών τους για την πιθανότητα επίτευξης επίδοσης και για την πιθανότητα η επίδοση να οδηγήσει στις επιθυμητές ανταμοιβές. Ο ρόλος του ηγέτη είναι να επηρεάζει τις προσδοκίες και υποκινεί τους εργαζόμενους για την υλοποίηση των στόχων και των προσδοκιών
  31. 31. Σημερινοί Ηγετικοί Τρόποι Συμπεριφοράς
  32. 32. Μια εξελισσόμενη θεωρία ηγεσίας, η οποία μπορεί να βρει επιτυχή εφαρμογή στο περιβάλλον των μικρομεσαίων επιχειρήσεων • θεωρία Μετασχηματισμού (Transformational Leadership Theory). Σύμφωνα με την παραπάνω θεωρία η επιχείρηση λειτουργεί σε ένα περιβάλλον όπου η ηγεσία βασίζεται στις αρχές Ολικής Ποιότητας. Σύμφωνα με αυτό το μοντέλο, οι ηγέτες υιοθετούν πολλούς από τους τρόπους συμπεριφοράς που έχουν ήδη αναφερθεί με σκοπό να μετασχηματίσουν ή να αλλάξουν τις βασικές αξίες, τα πιστεύω και τη συμπεριφορά των υφιστάμενων, ώστε να προσπαθήσουν να εργάζονται πέρα από τα ελάχιστα επίπεδα που θέτει οργανισμός. • Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις που εφαρμόζουν ένα τέτοιο μοντέλο: • έχουν μακροχρόνιες προοπτικές, • εστιάζουν στον πελάτη, • προάγουν τις κοινές αξίες, • εργάζονται για την πνευματική παρακίνηση του οργανισμού τους, • επενδύουν στην εκπαίδευση, • παίρνουν κάποια ρίσκα και • συμπεριφέρονται στους υπαλλήλους σαν ξεχωριστά άτομα (Bass, 1999; Cogner, 1999).
  33. 33. Η ηγεσία τοποθετείται στο κέντρο • (Georgiades and Macdonell, 1998) η ηγεσία τοποθετείται στο κέντρο της λειτουργίας της σύγχρονης μικρομεσαίας επιχείρησης. Στα πλαίσια εφαρμογής του η ηγεσία επιτυγχάνει: • την καθιέρωση ενός οράματος, • την ευθυγράμμιση με την επιχειρησιακή κουλτούρα, • την καλυτέρευση των επιχειρηματικών πρακτικών.
  34. 34. Ένα στυλ ηγεσίας με επίκεντρο την αλλαγή Σε συνδυασμό με τα παραπάνω, ένα στυλ ηγεσίας με επίκεντρο την αλλαγή μπορεί να δώσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σε αυτό το στυλ ηγεσίας, οι πλευρές της ηγεσίας προσαρμόζονται με τις εξωτερικές αλλαγές απαιτήσεων και συνθηκών. Άξονες επιτυχίας μπορεί να θεωρηθούν: • η ενθάρρυνση συζητήσεων για μελλοντικές δυνατότητες, • η πρόταση ιδεών για αλλαγή και ανάπτυξη.
  35. 35. Παράλληλα, ένα στυλ ηγεσίας επικεντρωμένο στους υπαλλήλους: • θα έχει θετικό ισχυρό συσχετισμό με την ικανοποίηση του ηγέτη και • θετικό συσχετισμό με την ικανοποίηση των υφισταμένων . • Με ένα τέτοιο στυλ ηγεσίας οι υφιστάμενοι νοιώθουν δέσμευση και ικανοποίηση γιατί κατανοούν την ανάγκη για αλλαγή.
  36. 36. Ηγεσία (leadership) και ΜΜΕ • Εν κατακλείδι, η ηγεσία όπως φαίνεται για να είναι αποτελεσματική δεν πρέπει να ακολουθεί κάποιο συγκεκριμένο στυλ αλλά να εξελίσσεται και να προσαρμόζεται στις μεταβολές των συνθηκών του περιβάλλοντος υιοθετώντας κάθε φορά το καταλληλότερο στυλ (Πετρίδου, 1998).
  37. 37. Το οργανόγραμμα • Το οργανόγραμμα είναι μια εικόνα των θέσεων εργασίας και των επίσημων σχέσεων που οι θέσεις αυτές έχουν μεταξύ τους. • Η πληροφόρηση σε ένα οργανόγραμμα μπορεί να έχει κάθετη ροή αλλά και οριζόντια διάχυση, που σημαίνει ότι η επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων μπορεί να έχει αντίστοιχη ροη: κάθετη (από πάνω προς τα κάτω ή από κάτω προς τα πάνω ) και οριζόντια μεταξύ των τμημάτων.
  38. 38. Σχέσεις των εργαζομένων • Οι σχέσεις των εργαζομένων μπορεί να είναι επισημες και ανεπίσημες • η ανεπίσημη είναι μια μορφή επικοινωνίας η οποία συνυπάρχει με την επίσημη, βασίζεται στην προσωπική σχέση των μελών του οργανισμού και έτσι τα δικά της κανάλια επικοινωνίας μπορούν να ενώσουν ουσιαστικά όλα τα μέλη του οργανισμού (Κουτουζης 1999). • Στόχος του ηγέτη είναι να διασφαλίσει την ομογενοποιήσει των προσπαθειών των διαφορετικών τμημάτων του οργανισμού (Byrnes, 2009, σ. 11).
  39. 39. Τμηματοποίηση κατά Λειτουργία • Το πιο συνηθισμένο οργανωτικό μοντέλο που χρησιμοποιείται από τους οργανισμούς είναι η Τμηματοποίηση κατά Λειτουργία. Σύμφωνα επίσης με τον Graicunas για να αποφασίσει κανείς ποιο θα είναι το εύρος της διοίκησης του (πόσους ανθρώπους θα ελέγχει άμεσα), ο αριθμός αυτός δεν μπορεί να είναι πάνω από 6 άτομα, ωστόσο πρέπει να λάβει υπόψη του, ποιο επίπεδο διοίκησης αφορά και τον αριθμό των επιπέδων διοίκησης (Κουτουζης 1999)
  40. 40. Παραδείγματα λειτουργίας οργανογράμματος Στόχος είναι τα τμήματα να παραμείνουν τμηματοποιημενα ανάλογα με τις λειτουργίες του οργανισμού (εάν το οργανόγραμμα είναι τμηματοποιημένο κατά λειτουργίες), ενώ προκειμενου να διασφαλιστεί η ομογενοποίηση των προσπαθειών των διαφορετικών τμημάτων προτείνεται να γίνουν οι παρακάτω ενέργειες: Α) Να ενισχυθεί η κάθετη Επικοινωνία από κάτω προς τα πάνω. Οι τρόποι με τους οποίους θα το πετύχει αυτό είναι: • Κουτιά παραπόνων των πελατών • Πολιτική των ανοιχτών θυρών • Απευθείας συζητήσεις με τους εργαζομένους (Κουτουζης 1999). Β) Να ενισχυθεί ο οριζόντιος τύπος επικοινωνίας ανάμεσα στα ανεξάρτητα τμήματα του οργανισμού, στο μεσαίο επίπεδο διοίκησης και στο κατώτερο επίπεδο διοίκησης πχ Αναζήτηση λύσεων κοινών προβλημάτων, Ανταλλαγή εμπειριών (κουτουζης 1999) Γ) Να ενισχυθεί η άτυπη επικοινωνία η οποία θα ενισχύσει όλες τις παραπάνω μορφές επικοινωνίας. Αυτό θα επιτευχτεί μέσω της ενίσχυσης πρωτοβουλιών με κοινωνικό προσανατολισμό πχ τακτικές εθελοντικές αιμοδοσίες την "Τράπεζα Αίματος" για την κάλυψη των αναγκών νοσηλείας των συναδέλφων τους και των οικογενειών τους.
  41. 41. Η διαδικασία του ελέγχου • Η διαδικασία ελέγχου είναι ουσιαστικά μια διαδικασία αξιολόγησης λειτουργιών του οργανισμού και πιο συγκεκριμένα της αξιολόγησης της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού Everett (1984). Τα στάδια του έλεγχου φαίνονται στο παρακάτω σχήμα:
  42. 42. Η απόδοση καλύπτει τα πρότυπα Ανατροφοδότηση εργαζομένων Καθορισμός προτύπων απόδοσης Μέτρηση απόδοσης Σύγκριση απόδοσης με πρότυπα Η απόδοση δεν καλύπτει τα πρότυπα Διορθωτική δράση (σχεδιασμός οργάνωση ,δ/νση)
  43. 43. Τρόποι άσκησης του ελέγχου Η διαδικασία έλεγχου θα γίνει έτσι ώστε να παρακινεί και να εμπνέει τον εργαζόμενο σε όλα τα στάδια εφαρμογής της • Ο έλεγχος θα πραγματοποιηθεί πριν με την εφαρμογή της νέας κατάστασης, όπου θα καθοριστούν οι στόχοι (ηγεσία στόχων) των διαφόρων τμημάτων κυρίως marketing και προσωπικού (αξιολόγηση) • Ο έλεγχος θα πραγματοποιηθεί κατά την διάρκεια λειτουργίας της νέας κατάστασης , μέσα από τις έγγραφες εκθέσεις των προϊσταμένων με τα στοιχεία των τμημάτων τους αλλά και για τα αποτελέσματα των διαδραστικών συναντήσεων (συμμετοχικό στιλ). • Ο έλεγχος θα γίνει και μετά από ένα χρόνο με βάση τους στόχους του οργανισμού εξεταστεί εάν:
  44. 44. Συγκεκριμένα θα εξεταστεί εάν: • Ο κύκλος εργασιών που προκύπτει του προηγούμενου οικονομικού έτους ΝΑ ΕΊΝΑΙ τουλάχιστον ίσος με τον αντίστοιχο κύκλο εργασιών του εξεταζόμενου έτους . • έχουν υλοποιηθεί 2 τουλάχιστον κοινωνικές δράσεις για τους εργαζόμενους ή με την συμμετοχή εργαζομένων (συμβουλευτικό στυλ) • έχουν παρακολουθήσει οι εργαζόμενοι κύκλο εκπαιδευτικών σεμιναρίων (συμβουλευτικό στυλ) • έχουν γίνει 12 τακτικές διαδραστικές συναντήσεις • Εάν δεν υπάρχει απόκλιση στο σύνολο του οργανισμού ή και ανά τμήμα συνίσταται η ανατροφοδότηση των εργαζομένων. • Εάν υπάρχει απόκλιση και η απόδοση δεν καλύπτει τα πρότυπα, θα πρέπει να ξανασχεδιαστεί η διαχείριση της επιχειρησης (σχεδιασμός, οργάνωση, δ/νση) και να γίνει νέα αξιολόγηση της απόδοσης
  45. 45. Συμπέρασμα • Γίνεται κατανοητό ότι προκειμενου οι υφιστάμενοι να κατανοήσουν και να συμβάλλουν αποδοτικά και αποτελεσματικά στην επίτευξη των σκοπών του οργανισμού χρειάζεται κατάλληλη ηγεσία/καθοδήγηση. • Η ηγεσία ως μια λειτουργιά της διοικήσεως αφορά στις διαπροσωπικές σχέσεις σε όλη την κλίμακα ιεραρχίας. • Ως ένα υποσύστημα στο όλο σύστημα της οργανώσεως και διοικήσεως η αποτελεσματική ηγεσία συμμετέχει αποφασιστικά στην αύξηση της παραγωγικότητας και του μεγέθους του αποτελέσματος, ενώ παράλληλα οι εργαζόμενοι πρέπει αισθάνονται ικανοποίηση για την εξέλιξη αυτή Κουτουζης (1999)(μαλαγκονιαρη ευγενια 2010).
  46. 46. Ο ρόλος της ηγεσίας είναι διαφορετικός από αυτός της διοίκησης Η ηγεσία στην 1η φάση οργανισμού, στο Προγραμματισμό (τι πρέπει να γίνει) –οριοθετεί την κατεύθυνση Στην 2η φάση, Οργάνωση (με ποιους και πως πρέπει να γίνει) – συμβάλλει στην ευθυγράμμιση των ατόμων και δημιουργία κλίματος επικοινωνίας και 3η φάση στον Έλεγχο - παρακινεί και εμπνέει (ΠΙΝΑΚΑΣ 1)
  47. 47. Πιο αναλυτικά, όπως φαίνεται και στον Πίνακα 1 • οι επιχειρήσεις διαχειρίζονται την περιπλοκότητα των καταστάσεων με τον προγραμματισμό (σχεδιασμό) και οικονομικό προϋπολογισμό (planning and budgeting), • ενώ η καθοδήγηση (leading) ενός οργανισμού προς κάποια θετική αλλαγή, αρχίζει με την οριοθέτηση της κατεύθυνσης (setting direction) του οργανισμού. • Το μάνατζμεντ αναπτύσσει την ικανότητα επίτευξης των σχεδίων του, με την οργάνωση και στελέχωση (by organizing and staffing), • ενώ η ισοδύναμη δραστηριότητα της ηγεσίας είναι αυτή της ευθυγράμμισης των ατόμων (aligning people) με τις επιχειρηματικές κατευθύνσεις και τις στρατηγικές αλλαγής καθώς και η δημιουργία κλίματος επικοινωνίας. • Τέλος, το μάνατζμεντ εξασφαλίζει την εκτέλεση των σχεδίων του, με τον έλεγχο και την επίλυση των προβλημάτων (by controlling and problem solving), • ενώ για την ηγεσία η επιτυχία του οράματος απαιτεί παρακίνηση και έμπνευση (motivation and inspiration). (Μπουραντάς, 2005).

×