SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  51
Télécharger pour lire hors ligne
Οργάνωση - Ηγεσία - Έλεγχος 
Βουδούρη Ιωάννα 
Σύμβουλος Επιχειρήσεων
Διαχείριση της απόδοσης του ανθρώπινου 
δυναμικού 
• Όπως αναφέρει ο Everett (1984), 
• Η διαχείριση της απόδοσης του ανθρώπινου 
δυναμικού (Patricia Evans, Sheila Bellamy, (1995)) 
αντιμετωπίζει το ανθρώπινο δυναμικό ως το πιο 
σημαντικό στοιχείου του ενεργητικού μιας 
επιχείρησης,
θα περιγράψουμε: 
• 1ον τα υποδείγματα υποκίνησης και κινήτρων 
που θα εφαρμοστούν προκειμενου να διατηρηθεί η 
υποστήριξη των εργαζομένων και παράλληλα να 
αυξηθεί η αποδοτικότητα τους 
• 2ον τον ηγετικό προσανατολισμό προς τους 
εργαζομένους ώστε να εξασφαλιστεί η οικονομική 
βιωσιμότητα του οργανισμού 
• 3ον την μορφή επικοινωνίας που προτείνεται 
ώστε να βελτιωθούν οι δίαυλοι επικοινωνίας στα 
πλαίσια ενός οργανογράμματος 
• 4ον τον έλεγχο που θα εφαρμοστεί για την 
υλοποίηση των παραπάνω
παραδοσιακές απόψεις για την 
υποκίνηση 
Η ενίσχυση της συμπεριφοράς των εργαζομένων 
σύμφωνα με 
• οικονομικά κίνητρα, 
• συνθήκες υγιεινής, 
• φύση εργασίας , 
• ενίσχυση της συμπεριφοράς 
έχουν περιορισμένες δυνατότητες εφαρμογής αλλά 
και περιορισμένη αποτελεσματικότητα. Το γεγονός 
αυτό οδήγησε στην αναζήτηση νέων ολοκληρωμένων 
απόψεων, απόψεων που διατυπώθηκαν με τις θεωρίες 
των ανθρώπινων αναγκών (Κουτούζης1999).
Α. Οι θεωρίες των ανθρώπινων 
αναγκών 
2.1 Η θεωρία της Ιεράρχησης Αναγκών του Maslow 
Η θεωρία της Ιεράρχησης Αναγκών του Maslow είναι μια από τις 
πιο συζητήσιμες θεωρίες γιατί προσφέρει μια ολοκληρωμένη 
εικόνα για τις έμφυτες , φυσικές ανάγκες του ανθρώπου 
(κουτουζης 1999).Ο Abraham Maslow διερεύνησε τις ανάγκες 
του ανθρώπου καθώς και την παρακινητική τους δύναμη και τις 
ταξινόμησε σε πέντε κατηγορίες: 
• τις φυσιολογικές, 
• τις ανάγκες ασφαλείας ή σιγουριάς, 
• τις κοινωνικές, 
• τις ανάγκες εκτίμησης ή αναγνώρισης και 
• τις ανάγκες ολοκλήρωσης.
παρακίνηση 
Στηριζόμενος σε αυτήν την ταξινόμηση, διατύπωσε τις 
εξής τρεις βασικές προτάσεις για να εξηγήσει την 
ανθρώπινη παρακίνηση: 
• Πρώτον: ο άνθρωπος προσπαθεί συνεχώς να 
ικανοποιήσει καλύτερα τις ανάγκες του. 
• Δεύτερον: η παρακινητική δύναμη των αναγκών 
είναι αντίστροφη του βαθμού ικανοποίησης. 
• Τρίτον: Ο άνθρωπος προσπαθεί να ικανοποιήσει 
πρώτα τις φυσιολογικές του ανάγκες και στη 
συνέχεια τις υπόλοιπες (Σχήμα 1). (μαλαγκονιαρη 
ευγενια 2010)
Πυραμιδα του Maslow. Η πυραμίδα των 
ανθρώπινων αναγκών
Θεωρία του Herzberg 
• Καθώς οι άνθρωποι ωριμάζουν παρατηρούμε, ανάγκες όπως: την 
εκτίμηση και την αυτοπραγμάτωση να γίνονται περισσότερο 
σπουδαίες. 
• ο άνθρωπος έχει δύο διαφορετικές κατηγορίες αναγκών που ουσιαστικά 
είναι ανεξάρτητες μεταξύ τους, και που επηρεάζουν τη συμπεριφορά 
κατά διαφορετικούς τρόπους. 
• Παράγοντες Υγιεινής (Hygiene Factors) πχ ανάγκη για διοίκηση και 
πολιτική-επίβλεψη, συνθήκες εργασίας, διαπροσωπικές σχέσεις, μισθός, 
κύρος-προσωπική ζωή, ασφάλεια εργασίας 
• Παράγοντες Υποκίνησης (Motivators) πχ επίτευξη, αναγνώριση, 
εξέλιξη, το αντικείμενο εργασίας, υπευθυνότητα, δυνατότητα ανάπτυξης 
• Οι παράγοντες υποκίνησης «παραλαμβάνουν» εργαζόμενο από το 
ουδέτερο σημείο, που τον έχουν φέρει οι Παράγοντες Υγιεινής και τον 
ωθούν σε υψηλότερες επιδόσεις που συχνά καταλήγει σε μια αύξηση 
ικανότητας (μαλαγκονιαρη ευγενια 2010).
Θεωρία του McGlelland 
• Σημαντική συμβολή στην κατανόηση των 
παραγόντων υποκίνησης έδωσαν και οι 
παρατηρήσεις του McGlelland ο οποίος 
ομαδοποίησε τις ανάγκες που δρουν ως κίνητρα 
στην υποκίνηση των εργαζομένων: 
• Η ανάγκη για συνεργασία και φιλία. 
• Η ανάγκη για επιτεύγματα. 
• Η ανάγκη για δύναμη/εξουσία. 
Ο Mc Clelland δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην ανάγκη της 
επιτυχίας (τα επίτευγμα). (μαλαγκονιαρη ευγενια 
2010)
Β. θεωρίες δικαιοσύνης και ισοτιμίας 
• Η άποψη αυτή ενισχύεται και από τις θεωρίες 
δικαιοσύνης και ισοτιμίας. Με δεδομένο ότι ο 
κάθε εργαζόμενος αξιολογεί τα ατομικά οφέλη 
που αποκομίζει από την δική του προσφορά και 
τα συγκρίνει με τα αντίστοιχα των συναδέλφων 
του ή άλλων εργαζομένων.
Γ. Η θεωρία της Προσδοκίας 
Ο Vroom εξετάζει και ερμηνεύει τους στόχους 
ενός ατόμου και τις προσδοκίες του για την 
επίτευξη αυτών των στόχων. 
2 είναι οι παράγοντες υποκίνησης κατά την θεωρία της 
Προσδοκίας: 
1. Της προτίμησης για κάποιο αποτέλεσμα και 
2. της προσδοκίας ότι μια συγκεκριμένη αντίδραση 
θα οδηγήσει στο αποτέλεσμα αυτό 
• Υποκίνηση= Προσδοκία (επιδόσεις) x 
Προτίμηση (ανταμοιβή)
Παραδείγματα υποκίνησης 
• 1η Προτείνεται να δοθούν επιπλέον παροχές στους πιο αποδοτικούς εκ των 
εργαζομένων δηλαδή στο 10% του προσωπικού που κατατάσσεται στην ανώτερη 
κατηγορία προκειμενου να ικανοποιηθούν ανάγκες αυτοπραγμάτωσης και 
αναγνώρισης (ανάληψη δ/σας θέσης ή θέση προϊστάμενου) 
• 2η Στους εργαζόμενους που βρίσκονται στην αμέσως παρακάτω κατηγορία 
προτείνεται θα δοθούν κίνητρα προκειμενου να ικανοποιηθούν ανάγκες όπως η 
ανάγκη αναγνώρισης/εκτίμησης και κοινωνικές ανάγκες (ανάληψη δ/σας 
θέσης ή θέση προϊστάμενου, εξειδικευμένη εκπαίδευση στελεχών) 
• 3η Στην την ευρύτερη κατηγορία των εργαζομένων προτείνετε να δοθούν κίνητρα 
που ικανοποιούν ανάγκες κοινωνικές και ασφαλείας των εργαζομένων 
(εξειδικευμένη εκπαίδευση στελεχών, καθορισμό στόχων με την 
συμμετοχή/συνέργεια όλων των τμημάτων ) 
• 4η Στους επόμενους που βρίσκονται στην αμέσως χαμηλότερη κλίμακα από την 
μεσαία θα δοθούν κίνητρα προκειμενου να ικανοποιηθούν ανάγκες 
φυσιολογικές, ασφαλείας και κοινωνικές (καθορισμό στόχων με την 
συμμετοχή/συνέργεια όλων των εργαζομένων) 
• 5η Και τέλος στην κατώτερη κατηγορία που συνήθως αποτελούν ένα 10% του 
συνόλου των εργαζομένων θα ικανοποιηθούν οι φυσιολογικές ανάγκες και 
κοινωνικές (ενίσχυση κοινωνικών δράσεων των εργαζομένων).
Συμπεράσματα 
• Η υποκίνηση των εργαζόμενων από την 3η -4η -5η κατηγορία επιτυγχάνεται με την 
ικανοποίηση των αναγκών του 1ου 2ου και 3ου επιπέδου σύμφωνα με την πυραμίδα του 
Maslow ή σύμφωνα με τον Herzberg με την ικανοποίηση των αναγκών υγιεινής. 
• Η υποκίνηση για τις 2η -3η κατηγορία εργαζομένων επιτυγχάνεται με την ικανοποίηση των 
αναγκών του 4ου και 5ου επιπέδου της κατηγορίας Maslow ή σύμφωνα με τον Hersberg με 
την ικανοποίηση των παραγόντων υποκίνησης που θα επιτρέψουν στα άτομα αυτά να 
αναπτυχτούν και να εξελιχτούν κατά ένα ώριμο τρόπο, που συχνά καταλήγει σε μια 
αύξηση ικανότητας (μαλαγκονιαρη ευγενια 2010). 
• Σε αυτή την κατηγορία ανθρώπινων τύπων συναντάται επιπλέον η ανάγκη για εξουσία 
και επιτεύγματα όπου με κατάλληλη υποκίνηση, των ατόμων που διαθέτουν και τις 
δυο ιδιότητες, μπορεί να οδηγήσουν τον οργανισμό σε υψηλή παραγωγικότητα όπως 
υποστηρίζει και η θεωρία του Mc Gregor (Κουτούζης 1999) και παράλληλα να αποτελέσουν 
πρότυπο απόδοσης για την επιχείρηση 
• Τέλος, τα άτομα θα υποκινούνται, εάν γνωρίζουν την κλίμακα απόδοσης στην οποία 
βρίσκονται διότι θα αξιολογούν, τα ατομικά οφέλη που αποκομίζουν από την δική τους 
προσφορά και θα τα συγκρίνουν με τα αντίστοιχα των συναδέλφων τους ή άλλων 
εργαζομένων (θεωρεία της δικαιοσύνης) (Κουτούζης 1999)
Θεωρίες ηγεσίας 
• Προκειμενου να εφαρμόσουμε το κατάλληλο 
μοντέλο ή μίγμα θεωριών στον οργανισμό θα 
εξετάσουμε τις σημαντικότερες θεωρίες γύρω 
από την έννοια της ηγεσίας, που έχουν 
καταλήξει σε συγκεκριμένες θεωρήσεις για τον 
ηγέτη.
Α. Παλαιότερες θεωρήσεις 
Παλαιότερες θεωρήσεις της ηγεσίας ως 
κληρονομικού χαρίσματος ή χαρίσματος για 
την ηγεσία, όπως η «γενετική» ή η «θεωρία 
των χαρακτηριστικών γνωρισμάτων» είχαν να 
κάνουν περισσότερο με καταναγκασμό και 
παραδοσιακά μοντέλα παρακίνησης (Κουτούζης, 
1992).
β. Οι προσεγγίσεις της συμπεριφοράς 
Οι προσεγγίσεις της συμπεριφοράς που 
αποτελούν την εξέλιξη των παραπάνω 
θεωριών Έχουν ως στόχο να αναγνωρισθούν 
συγκεκριμένες συμπεριφορές που 
χαρακτηρίζουν τους αποτελεσματικούς ηγέτες και 
να ερευνηθεί ο τρόπος με τις οποίες αυτές 
επηρεάζουν την απόδοση αλλά και την 
ικανοποίηση των εργαζομένων.
Οι δύο διαστάσεις της ηγεσίας 
• Το στυλ ηγεσίας μπορεί να περιγραφεί καλύτερα ως 
κυμαινόμενο ανάμεσα σε δυο διαστάσεις, 
σύμφωνα με τις έρευνες του Ohio State University 
και του University of Michigan. 
• Τα δύο στυλ αποτελεσματικής ηγεσίας ήταν 
αντίστοιχα, το «προσανατολισμένο στους 
ανθρώπους ή τις ανθρώπινες σχέσεις» 
(employee orientation, Michigan) ή (consideration, 
Ohio) και αυτό που είναι «προσανατολισμένο 
στην παραγωγή ή στη δόμηση των 
καθηκόντων» (production orientation, Michigan) 
ή (initiating structure, Ohio). (ΔΕΛΛΑΤΟΛΑΣ 
ΑΝΤΩΝΗΣ 2010)
διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού
Blake and Muton (το δ/κό πλέγμα) 
• Οι νέες έρευνες, εισήγαγαν επιπλέον τύπους 
αποτελεσματικού ηγέτη, διαφορετικους τύπους για 
διαφορετικές περιπτώσεις. Έτσι η θεωρία των 
Blake-Mouton παρουσιάζει 5 συνολικά τύπους 
ηγεσία: 
• 1/1 αδιαφορη ηγεσία 
• 1/9 συναδελφική ηγεσία 
• 9/1 απολυταρχική ηγεσία 
• 5/5 μέτρια ηγεσία 
• 9/9 δημοκρατικη ή ομαδική ηγεσία) 
• (Κουθουρης χαριλαος 5η διαλεξη)
διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού
• Α. το (1,1) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της 
διοίκησης ο διευθυντής δείχνει χαμηλό ενδιαφέρον για 
την παραγωγή και για τα άτομα. Το άτομο δε συμμετέχει 
πραγματικά στις υποθέσεις του οργανισμού και γι’ αυτό 
αποτελεί το χείριστο τρόπο διοίκησης. 
• Β. το (9,1) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της 
διοίκησης ο διευθυντής δείχνει χαμηλό ενδιαφέρον για 
τα άτομα και μεγάλη έμφαση στην εκτέλεση των 
καθηκόντων και στην παραγωγή. Ο μάνατζερ που 
διοικεί μ’ αυτόν τον τρόπο γνωρίζει τι πρέπει να γίνει και 
κατευθύνει τους υφισταμένους του κατά τρόπο που να 
εκπληρώσουν τους σκοπούς που αυτός έχει θέσει.
• Γ. το (5,5) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δίνει μέτρια 
έμφαση για την παραγωγή και για τα άτομα. Η επιχείρηση διατηρεί μια σταθερή 
κατάσταση. Η ικανοποιητική απόδοση της επιχείρησης επιτυγχάνεται με την 
εξασφάλιση ισορροπίας ανάμεσα στην πραγματοποίηση της εργασίας και στη 
διατήρηση του ηθικού των ατόμων σε κάποιο ικανοποιητικό επίπεδο. 
• Δ. το (1,9) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δείχνει 
χαμηλό ενδιαφέρον για την παραγωγή και υψηλό ενδιαφέρον για τα 
άτομα. Ο μάνατζερ πιστεύει ότι μια ομάδα που είναι ευχαριστημένη θα είναι 
περισσότερο παραγωγική. Στην περίπτωση αυτή δίνεται προσοχή στην ικανοποίηση των 
αναγκών των μελών του οργανισμού, πράγμα που οδηγεί στη δημιουργία φιλικής 
ατμόσφαιρας και ευχάριστου κλίματος μεταξύ τους. 
• Ε. το (9,9) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δείχνει 
υψηλό ενδιαφέρον για την παραγωγή και για τα άτομα. Το στυλ αυτό έχει σχέση με 
τη θεωρία του McGregor (1960) και αναφέρεται ως συλλογική διεύθυνση. Ο 
διευθυντής που χρησιμοποιεί τον τρόπο αυτό προσπαθεί να βοηθήσει τους 
υφισταμένους του να ικανοποιήσουν την ενεργητικότητά τους, την αυτονομία τους 
και τις ανάγκες τους. Καλλιεργεί μια ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης και υποστήριξης και 
παράλληλα τονίζει την ανάγκη της πραγματοποίησης των καθηκόντων.
• Το(9,9) στυλ διοίκησης οδηγεί σε καλύτερα αποτελέσματα και 
μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα του οργανισμού τόσο στην 
εκπλήρωση των σκοπών του, όσο στη διατήρηση του υψηλού 
ηθικού των ατόμων. Στο πλαίσιο του διευθυντικού πλέγματος ο 
διευθυντής που δείχνει μεγάλο ενδιαφέρον τόσο για την 
παραγωγή όσο και για το προσωπικό είναι ο επιτυχημένος δ/ντης.
Γ. Προσεγγίσεις εξάρτησης 
Οι ενδεχομενικές προσεγγίσεις σύμφωνα με τους Lawrence and 
Lorsch και Burrell, διαφέρουν από τις προηγούμενες στο ότι η 
έμφαση δεν δίνεται , 
• στην αλληλεξάρτηση των στοιχείων του συστήματος 
• αλλά στην ικανότητα προσαρμογής και 
αναπροσαρμογής του στις μεταβολές του 
περιβάλλοντος. 
Σύμφωνα με τις ενδεχομενικές προσεγγίσεις της ηγεσίας η 
ανάπτυξη ενός συγκεκριμένου στυλ ηγεσίας ή η 
αποτελεσματικότητά του συνδέεται με τα «ενδεχόμενα» ή τις 
συγκεκριμένες αντικειμενικές περιστάσεις εντός των οποίων 
λειτουργεί ο ηγέτης. 
Ο ηγέτης μεταβάλει τον τρόπο ηγεσίας του για να τον 
προσαρμόζει στις καταστάσεις με τελικο στόχο να επηρεάσει την 
απόδοση των υφισταμένων (Δελατολλας, 2010)
ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ VROOM-YETTON 
• Οι Vroom-Yetton ανέπτυξαν ένα μοντέλο για να 
καλύψουν το κενό που είχαν οι θεωρίες της 
συμπεριφοράς. Το μοντέλο αυτό 
περιλαμβάνει διαφορετικά στυλ ηγεσίας που 
αναφέρονται στην συμμετοχή ή όχι των 
ατόμων στην λήψη των αποφάσεων 
(μαλαγκονιαρη ευγενια 2010) 6
ΤΟ ΠΡΟΤΥΠΟ TANNENBAUM & SCHMIDT 
• το πρότυπο Tannenbaum & Schmidt δείχνει 7 
διαφορετικές συμπεριφορές ηγεσίας που είναι 
διαθέσιμες στους μάνατζερ. Αυτές οι 
συμπεριφορές αρχίζουν από την κατάσταση 
στην οποία ο μάνατζερ παίρνει την απόφαση 
μόνος του και τελειώνουν στην κατάσταση 
στην οποία ο μάνατζερ αναθέτει τις 
σπουδαίες υπευθυνότητες στους 
υφισταμένους του (μαλαγκονιαρη ευγενια 
2010)
διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού
ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ FIEDLER 
• Η θεωρία δέχεται το στυλ ηγέτη σαν 
δεδομένο και εκτιμά ότι ο τρόπος ρύθμισης 
των καθηκόντων μέσα στον οργανισμό και οι 
καταστάσεις και οι συνθήκες του 
περιβάλλοντος είναι τα στοιχεία που 
καθορίζουν το στυλ του (όχι από εργ/νους 
μονο) ηγέτη και όχι ότι ο ηγέτης μεταβάλει 
τον τρόπο ηγεσίας του για να τον 
προσαρμόζει στις καταστάσεις 
(Δελατολλας, 2010)
Σε νεότερη εκδοχή της θεωρίας του FIELDER 
διακρίνονται τέσσερα στυλ ηγεσίας 
• το καθοδηγητικό (instrumental), 
• Πχ. Καθοδηγητικό στυλ, προς τους νέους 
εργαζόμενους καθώς και σε αυτούς που βρίσκονται 
στην χαμηλότερη κατηγορία, που δεν έχουν την 
ανάλογη αποδοτικότητα δηλαδή σε αυτούς 
που δεν δείχνουν κατάλληλο ενδιαφέρον για 
την δουλειά τους. Πχ. Προκειμένου να αυξηθεί η 
παραγωγικότητα και το ενδιαφέρον για το 
αντικείμενο εργασίας θα γίνει μια συνάντηση με 
τους εργαζόμενους όπου θα αναλυθούν οι 
απαιτήσεις και οι υποχρεώσεις της δουλειάς καθώς 
και τα αναμενόμενα αποτελέσματα (job 
description).
το υποστηρικτικό (supportive) 
Υποστηρικτικό στυλ, που χαρακτηρίζεται από 
τον φιλικό και προσιτό ηγέτη, ο οποίος 
ενδιαφέρεται για τις ανάγκες των εργαζομένων. 
Το στυλ αυτό ηγεσίες εφαρμόζεται κυρίως 
στους νέους εργαζόμενους και στους 
εργαζόμενους που έχουν προβλήματα 
προσαρμογής. Η επικοινωνία θα γίνει μέσω της 
προώθησης κοινωνικών δράσεων και 
ενθάρρυνση συμμετοχής των εργαζομένων σε 
κοινωνικές δράσεις.
Το συμμετοχικό (participative) 
• Συμμετοχικό στυλ, προς τους δ/ντες των 
τμημάτων και τους προϊσταμένους. 
Προκειμένου να υπάρχει αλληλεπίδραση 
και ανταλλαγή πληροφοριών για την 
υφιστάμενη κατάσταση, προτείνονται 
διαδραστικές συναντήσεις μεταξύ τους 
αλλά και κάθε δντη/προϊσταμένου με τους 
εργαζομένους, έγγραφες εισηγήσεις καθώς και 
δημιουργία ομάδας “δύναμη δράσης” (task 
force) για αντιμετώπιση διαφόρων 
καταστάσεων.
Προσανατολισμένο σε επιτεύγματα 
(achievement – oriented) 
• Ηγεσία μέσω επίτευξης στόχων, όπου ο ηγέτης 
οφείλει να εμπιστευτεί το στόχο του οργανισμού 
στους εργαζόμενους. Θα προσανατολιστεί προς 
τους εργαζόμενους, από τους οποίους εξαρτάται 
η επιτυχία του σχεδίου του, που ωστόσο δεν έχουν 
συνειδητοποιήσει το ρόλο τους. Αφορά το 
μεγαλύτερο μέρος των εργαζομένων, που 
ανήκουν στην μεσαία κατηγορία, κυρίως μας 
ενδιαφέρει το τμήμα marketing και το τμήμα 
προσωπικού το οποίο οφείλει εκ τον προτέρων να 
καθορίσει τα επιθυμητά αποτελέσματα.
ΘΕΩΡΙΑ Διαδρομής στόχου 
Στη Θεωρία «Πορείας – Στόχου» (Path Goal Theory), όπως αναλύθηκε από τον 
Evans το 1970 και τον House 1974, 
δεν υπάρχει δεδομένος προσανατολισμός του ηγέτη αλλά συγκεκριμένος 
ρόλος : 
να επηρεάσει την συμπεριφορά των εργαζομένων και να τους εξασφαλίσει 
την διαδρομή (τρόπο), για να επιτύχουν το επιθυμητό στόχο (κουτουζης 1999) 
Η προσέγγιση αυτή, όπως και εκείνη των Vroom and Yetton (1964) έδωσαν έμφαση 
στη διερεύνηση των μηχανισμών προσαρμογής των σχέσεων και των τρόπων 
συμπεριφοράς στις περιβαλλοντικές μεταβολές. 
Σύμφωνα με την θεωρία αυτή, η υποκίνηση των εργαζομένων είναι συνάρτηση της 
έντασης της επιθυμίας τους να αποκτήσουν ορισμένες ανταμοιβές και των 
προσδοκιών τους για την πιθανότητα επίτευξης επίδοσης και για την πιθανότητα 
η επίδοση να οδηγήσει στις επιθυμητές ανταμοιβές. 
Ο ρόλος του ηγέτη είναι να επηρεάζει τις προσδοκίες και υποκινεί τους 
εργαζόμενους για την υλοποίηση των στόχων και των προσδοκιών
Σημερινοί Ηγετικοί Τρόποι Συμπεριφοράς
Μια εξελισσόμενη θεωρία ηγεσίας, η οποία μπορεί να βρει 
επιτυχή εφαρμογή στο περιβάλλον των μικρομεσαίων 
επιχειρήσεων 
• θεωρία Μετασχηματισμού (Transformational Leadership Theory). Σύμφωνα με την 
παραπάνω θεωρία η επιχείρηση λειτουργεί σε ένα περιβάλλον όπου η ηγεσία 
βασίζεται στις αρχές Ολικής Ποιότητας. Σύμφωνα με αυτό το μοντέλο, οι 
ηγέτες υιοθετούν πολλούς από τους τρόπους συμπεριφοράς που έχουν ήδη 
αναφερθεί με σκοπό να μετασχηματίσουν ή να αλλάξουν τις βασικές αξίες, τα πιστεύω 
και τη συμπεριφορά των υφιστάμενων, ώστε να προσπαθήσουν να εργάζονται πέρα από 
τα ελάχιστα επίπεδα που θέτει οργανισμός. 
• Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις που εφαρμόζουν ένα τέτοιο μοντέλο: 
• έχουν μακροχρόνιες προοπτικές, 
• εστιάζουν στον πελάτη, 
• προάγουν τις κοινές αξίες, 
• εργάζονται για την πνευματική παρακίνηση του οργανισμού τους, 
• επενδύουν στην εκπαίδευση, 
• παίρνουν κάποια ρίσκα και 
• συμπεριφέρονται στους υπαλλήλους σαν ξεχωριστά άτομα (Bass, 1999; Cogner, 1999).
Η ηγεσία τοποθετείται στο κέντρο 
• (Georgiades and Macdonell, 1998) η ηγεσία 
τοποθετείται στο κέντρο της λειτουργίας της 
σύγχρονης μικρομεσαίας επιχείρησης. Στα 
πλαίσια εφαρμογής του η ηγεσία επιτυγχάνει: 
• την καθιέρωση ενός οράματος, 
• την ευθυγράμμιση με την επιχειρησιακή 
κουλτούρα, 
• την καλυτέρευση των επιχειρηματικών 
πρακτικών.
Ένα στυλ ηγεσίας με επίκεντρο την 
αλλαγή 
Σε συνδυασμό με τα παραπάνω, ένα στυλ ηγεσίας με 
επίκεντρο την αλλαγή μπορεί να δώσει 
ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σε αυτό το στυλ 
ηγεσίας, οι πλευρές της ηγεσίας προσαρμόζονται με 
τις εξωτερικές αλλαγές απαιτήσεων και 
συνθηκών. 
Άξονες επιτυχίας μπορεί να θεωρηθούν: 
• η ενθάρρυνση συζητήσεων για μελλοντικές 
δυνατότητες, 
• η πρόταση ιδεών για αλλαγή και ανάπτυξη.
Παράλληλα, ένα στυλ ηγεσίας 
επικεντρωμένο στους υπαλλήλους: 
• θα έχει θετικό ισχυρό συσχετισμό με την 
ικανοποίηση του ηγέτη και 
• θετικό συσχετισμό με την ικανοποίηση των 
υφισταμένων . 
• Με ένα τέτοιο στυλ ηγεσίας οι υφιστάμενοι 
νοιώθουν δέσμευση και ικανοποίηση γιατί 
κατανοούν την ανάγκη για αλλαγή.
Ηγεσία (leadership) και ΜΜΕ 
• Εν κατακλείδι, η ηγεσία όπως φαίνεται για να 
είναι αποτελεσματική δεν πρέπει να ακολουθεί 
κάποιο συγκεκριμένο στυλ αλλά να 
εξελίσσεται και να προσαρμόζεται στις 
μεταβολές των συνθηκών του 
περιβάλλοντος υιοθετώντας κάθε φορά το 
καταλληλότερο στυλ (Πετρίδου, 1998).
Το οργανόγραμμα 
• Το οργανόγραμμα είναι μια εικόνα των θέσεων 
εργασίας και των επίσημων σχέσεων που οι 
θέσεις αυτές έχουν μεταξύ τους. 
• Η πληροφόρηση σε ένα οργανόγραμμα μπορεί 
να έχει κάθετη ροή αλλά και οριζόντια 
διάχυση, που σημαίνει ότι η επικοινωνία 
μεταξύ των εργαζομένων μπορεί να έχει 
αντίστοιχη ροη: κάθετη (από πάνω προς τα 
κάτω ή από κάτω προς τα πάνω ) και οριζόντια 
μεταξύ των τμημάτων.
Σχέσεις των εργαζομένων 
• Οι σχέσεις των εργαζομένων μπορεί να είναι επισημες 
και ανεπίσημες 
• η ανεπίσημη είναι μια μορφή επικοινωνίας η οποία 
συνυπάρχει με την επίσημη, βασίζεται στην 
προσωπική σχέση των μελών του οργανισμού και 
έτσι τα δικά της κανάλια επικοινωνίας μπορούν να 
ενώσουν ουσιαστικά όλα τα μέλη του οργανισμού 
(Κουτουζης 1999). 
• Στόχος του ηγέτη είναι να διασφαλίσει την 
ομογενοποιήσει των προσπαθειών των διαφορετικών 
τμημάτων του οργανισμού (Byrnes, 2009, σ. 11).
Τμηματοποίηση κατά Λειτουργία 
• Το πιο συνηθισμένο οργανωτικό μοντέλο που 
χρησιμοποιείται από τους οργανισμούς είναι η 
Τμηματοποίηση κατά Λειτουργία. Σύμφωνα 
επίσης με τον Graicunas για να αποφασίσει 
κανείς ποιο θα είναι το εύρος της διοίκησης του 
(πόσους ανθρώπους θα ελέγχει άμεσα), ο 
αριθμός αυτός δεν μπορεί να είναι πάνω από 6 
άτομα, ωστόσο πρέπει να λάβει υπόψη του, 
ποιο επίπεδο διοίκησης αφορά και τον αριθμό 
των επιπέδων διοίκησης (Κουτουζης 1999)
Παραδείγματα λειτουργίας 
οργανογράμματος 
Στόχος είναι τα τμήματα να παραμείνουν τμηματοποιημενα ανάλογα με τις λειτουργίες του 
οργανισμού (εάν το οργανόγραμμα είναι τμηματοποιημένο κατά λειτουργίες), ενώ προκειμενου 
να διασφαλιστεί η ομογενοποίηση των προσπαθειών των διαφορετικών τμημάτων προτείνεται 
να γίνουν οι παρακάτω ενέργειες: 
Α) Να ενισχυθεί η κάθετη Επικοινωνία από κάτω προς τα πάνω. Οι τρόποι με τους οποίους 
θα το πετύχει αυτό είναι: 
• Κουτιά παραπόνων των πελατών 
• Πολιτική των ανοιχτών θυρών 
• Απευθείας συζητήσεις με τους εργαζομένους (Κουτουζης 1999). 
Β) Να ενισχυθεί ο οριζόντιος τύπος επικοινωνίας ανάμεσα στα ανεξάρτητα τμήματα του 
οργανισμού, στο μεσαίο επίπεδο διοίκησης και στο κατώτερο επίπεδο διοίκησης 
πχ Αναζήτηση λύσεων κοινών προβλημάτων, Ανταλλαγή εμπειριών (κουτουζης 
1999) 
Γ) Να ενισχυθεί η άτυπη επικοινωνία η οποία θα ενισχύσει όλες τις παραπάνω μορφές 
επικοινωνίας. Αυτό θα επιτευχτεί μέσω της ενίσχυσης πρωτοβουλιών με κοινωνικό 
προσανατολισμό 
πχ τακτικές εθελοντικές αιμοδοσίες την "Τράπεζα Αίματος" για την κάλυψη των 
αναγκών νοσηλείας των συναδέλφων τους και των οικογενειών τους.
Η διαδικασία του ελέγχου 
• Η διαδικασία ελέγχου είναι ουσιαστικά μια 
διαδικασία αξιολόγησης λειτουργιών του 
οργανισμού και πιο συγκεκριμένα της 
αξιολόγησης της απόδοσης του ανθρώπινου 
δυναμικού Everett (1984). Τα στάδια του 
έλεγχου φαίνονται στο παρακάτω σχήμα:
Η απόδοση 
καλύπτει τα 
πρότυπα 
Ανατροφοδότηση 
εργαζομένων 
Καθορισμός 
προτύπων 
απόδοσης 
Μέτρηση 
απόδοσης 
Σύγκριση 
απόδοσης με 
πρότυπα 
Η απόδοση 
δεν καλύπτει 
τα πρότυπα 
Διορθωτική 
δράση 
(σχεδιασμός 
οργάνωση 
,δ/νση)
Τρόποι άσκησης του ελέγχου 
Η διαδικασία έλεγχου θα γίνει έτσι ώστε να παρακινεί και να εμπνέει 
τον εργαζόμενο σε όλα τα στάδια εφαρμογής της 
• Ο έλεγχος θα πραγματοποιηθεί πριν με την εφαρμογή της νέας 
κατάστασης, όπου θα καθοριστούν οι στόχοι (ηγεσία στόχων) των 
διαφόρων τμημάτων κυρίως marketing και προσωπικού 
(αξιολόγηση) 
• Ο έλεγχος θα πραγματοποιηθεί κατά την διάρκεια λειτουργίας της 
νέας κατάστασης , μέσα από τις έγγραφες εκθέσεις των 
προϊσταμένων με τα στοιχεία των τμημάτων τους αλλά και για τα 
αποτελέσματα των διαδραστικών συναντήσεων (συμμετοχικό 
στιλ). 
• Ο έλεγχος θα γίνει και μετά από ένα χρόνο με βάση τους στόχους 
του οργανισμού εξεταστεί εάν:
Συγκεκριμένα θα εξεταστεί εάν: 
• Ο κύκλος εργασιών που προκύπτει του προηγούμενου οικονομικού 
έτους ΝΑ ΕΊΝΑΙ τουλάχιστον ίσος με τον αντίστοιχο κύκλο 
εργασιών του εξεταζόμενου έτους . 
• έχουν υλοποιηθεί 2 τουλάχιστον κοινωνικές δράσεις για τους 
εργαζόμενους ή με την συμμετοχή εργαζομένων (συμβουλευτικό 
στυλ) 
• έχουν παρακολουθήσει οι εργαζόμενοι κύκλο εκπαιδευτικών 
σεμιναρίων (συμβουλευτικό στυλ) 
• έχουν γίνει 12 τακτικές διαδραστικές συναντήσεις 
• Εάν δεν υπάρχει απόκλιση στο σύνολο του οργανισμού ή και ανά 
τμήμα συνίσταται η ανατροφοδότηση των εργαζομένων. 
• Εάν υπάρχει απόκλιση και η απόδοση δεν καλύπτει τα πρότυπα, θα 
πρέπει να ξανασχεδιαστεί η διαχείριση της επιχειρησης 
(σχεδιασμός, οργάνωση, δ/νση) και να γίνει νέα αξιολόγηση της 
απόδοσης
Συμπέρασμα 
• Γίνεται κατανοητό ότι προκειμενου οι υφιστάμενοι να 
κατανοήσουν και να συμβάλλουν αποδοτικά και 
αποτελεσματικά στην επίτευξη των σκοπών του οργανισμού 
χρειάζεται κατάλληλη ηγεσία/καθοδήγηση. 
• Η ηγεσία ως μια λειτουργιά της διοικήσεως αφορά στις 
διαπροσωπικές σχέσεις σε όλη την κλίμακα ιεραρχίας. 
• Ως ένα υποσύστημα στο όλο σύστημα της οργανώσεως και 
διοικήσεως η αποτελεσματική ηγεσία συμμετέχει 
αποφασιστικά στην αύξηση της παραγωγικότητας και 
του μεγέθους του αποτελέσματος, ενώ παράλληλα οι 
εργαζόμενοι πρέπει αισθάνονται ικανοποίηση για την 
εξέλιξη αυτή Κουτουζης (1999)(μαλαγκονιαρη ευγενια 2010).
Ο ρόλος της ηγεσίας είναι διαφορετικός από 
αυτός της διοίκησης 
Η ηγεσία στην 1η φάση οργανισμού, 
στο Προγραμματισμό (τι πρέπει να γίνει) 
–οριοθετεί την κατεύθυνση 
Στην 2η φάση, 
Οργάνωση (με ποιους και πως πρέπει να γίνει) 
– συμβάλλει στην ευθυγράμμιση των ατόμων και 
δημιουργία κλίματος επικοινωνίας και 
3η φάση στον Έλεγχο 
- παρακινεί και εμπνέει (ΠΙΝΑΚΑΣ 1)
διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού
Πιο αναλυτικά, όπως φαίνεται και στον Πίνακα 1 
• οι επιχειρήσεις διαχειρίζονται την περιπλοκότητα των καταστάσεων με τον 
προγραμματισμό (σχεδιασμό) και οικονομικό προϋπολογισμό (planning 
and budgeting), 
• ενώ η καθοδήγηση (leading) ενός οργανισμού προς κάποια θετική αλλαγή, 
αρχίζει με την οριοθέτηση της κατεύθυνσης (setting direction) του 
οργανισμού. 
• Το μάνατζμεντ αναπτύσσει την ικανότητα επίτευξης των σχεδίων του, με 
την οργάνωση και στελέχωση (by organizing and staffing), 
• ενώ η ισοδύναμη δραστηριότητα της ηγεσίας είναι αυτή της ευθυγράμμισης 
των ατόμων (aligning people) με τις επιχειρηματικές κατευθύνσεις και 
τις στρατηγικές αλλαγής καθώς και η δημιουργία κλίματος επικοινωνίας. 
• Τέλος, το μάνατζμεντ εξασφαλίζει την εκτέλεση των σχεδίων του, με τον 
έλεγχο και την επίλυση των προβλημάτων (by controlling and problem 
solving), 
• ενώ για την ηγεσία η επιτυχία του οράματος απαιτεί παρακίνηση και 
έμπνευση (motivation and inspiration). (Μπουραντάς, 2005).

Contenu connexe

Tendances

Μάθημα 7ο-Σχεδιασμός & οργάνωση έρευνας
Μάθημα 7ο-Σχεδιασμός & οργάνωση έρευναςΜάθημα 7ο-Σχεδιασμός & οργάνωση έρευνας
Μάθημα 7ο-Σχεδιασμός & οργάνωση έρευναςDr. Georgios Gaitanos
 
η πφυ στην ελλάδα σήμερα
η πφυ στην ελλάδα σήμεραη πφυ στην ελλάδα σήμερα
η πφυ στην ελλάδα σήμεραSofia Dimopoulou
 
Agios therapontas
Agios therapontasAgios therapontas
Agios therapontasgymespm
 
Γάλα και Γαλακτοκομικά
Γάλα και ΓαλακτοκομικάΓάλα και Γαλακτοκομικά
Γάλα και Γαλακτοκομικάsopa4
 
ατομα με αναπηρια
ατομα με αναπηριαατομα με αναπηρια
ατομα με αναπηρια2dhmgal
 
συναισθηματική νοημοσύνη - Θεωρητικές προσεγγίσεις
συναισθηματική νοημοσύνη - Θεωρητικές προσεγγίσειςσυναισθηματική νοημοσύνη - Θεωρητικές προσεγγίσεις
συναισθηματική νοημοσύνη - Θεωρητικές προσεγγίσειςΠαναγιώτα Ντιβέρη
 
ε τάξη γλώσσα - 15η ενότητα - εκθεση - τα θετικά και τα αρνητικά της τηλεό...
ε τάξη   γλώσσα - 15η ενότητα - εκθεση - τα  θετικά και τα αρνητικά της τηλεό...ε τάξη   γλώσσα - 15η ενότητα - εκθεση - τα  θετικά και τα αρνητικά της τηλεό...
ε τάξη γλώσσα - 15η ενότητα - εκθεση - τα θετικά και τα αρνητικά της τηλεό...basilikitsakalou
 
η ομαδοσυνεργατική μέθοδος διδασκαλίας και η συμβολή
η ομαδοσυνεργατική μέθοδος διδασκαλίας και η συμβολήη ομαδοσυνεργατική μέθοδος διδασκαλίας και η συμβολή
η ομαδοσυνεργατική μέθοδος διδασκαλίας και η συμβολήksealexa
 
Μέτρηση σακχάρου αίματος
Μέτρηση σακχάρου αίματοςΜέτρηση σακχάρου αίματος
Μέτρηση σακχάρου αίματοςCostasPanayotidis
 
Α4 βιωματική δράση-άγχος-2014-15
Α4 βιωματική δράση-άγχος-2014-15Α4 βιωματική δράση-άγχος-2014-15
Α4 βιωματική δράση-άγχος-2014-15Georgia Siabalioti
 
Μοντέλο επεξεργασίας πληροφοριών
Μοντέλο επεξεργασίας πληροφοριώνΜοντέλο επεξεργασίας πληροφοριών
Μοντέλο επεξεργασίας πληροφοριώνSmaragda Papadopoulou
 
Powerpoint Β Γυμνασίου Πλατανιάς Δατροφή
 Powerpoint Β Γυμνασίου Πλατανιάς Δατροφή  Powerpoint Β Γυμνασίου Πλατανιάς Δατροφή
Powerpoint Β Γυμνασίου Πλατανιάς Δατροφή kyriaki69
 
ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ Σώκαλη Ελένη
ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ Σώκαλη ΕλένηΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ Σώκαλη Ελένη
ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ Σώκαλη ΕλένηEleni Sokali
 
ανάπτυξη κοινωνικού εαυτού
ανάπτυξη κοινωνικού εαυτούανάπτυξη κοινωνικού εαυτού
ανάπτυξη κοινωνικού εαυτούgeorbal
 
ΣΤΕΡΕΟΤΥΠΑ -ΠΡΟΚΑΤΑΛΗΨΕΙΣ
ΣΤΕΡΕΟΤΥΠΑ -ΠΡΟΚΑΤΑΛΗΨΕΙΣΣΤΕΡΕΟΤΥΠΑ -ΠΡΟΚΑΤΑΛΗΨΕΙΣ
ΣΤΕΡΕΟΤΥΠΑ -ΠΡΟΚΑΤΑΛΗΨΕΙΣEleni Kots
 
Διδακτικοί Στόχοι & Ταξινόμηση Στόχων του Β. Bloom
Διδακτικοί Στόχοι & Ταξινόμηση Στόχων του Β. BloomΔιδακτικοί Στόχοι & Ταξινόμηση Στόχων του Β. Bloom
Διδακτικοί Στόχοι & Ταξινόμηση Στόχων του Β. BloomVasilis Drimtzias
 
Σχολική ενσωμάτωση: Εννοιολογικές Αποσαφηνήσεις και Βασικές Αρχές
Σχολική ενσωμάτωση:  Εννοιολογικές Αποσαφηνήσεις και Βασικές ΑρχέςΣχολική ενσωμάτωση:  Εννοιολογικές Αποσαφηνήσεις και Βασικές Αρχές
Σχολική ενσωμάτωση: Εννοιολογικές Αποσαφηνήσεις και Βασικές ΑρχέςFANI KOUTSOGEORGOPOULOU
 
ΠΑΔ 2
ΠΑΔ 2ΠΑΔ 2
ΠΑΔ 2St311a
 

Tendances (20)

Μάθημα 7ο-Σχεδιασμός & οργάνωση έρευνας
Μάθημα 7ο-Σχεδιασμός & οργάνωση έρευναςΜάθημα 7ο-Σχεδιασμός & οργάνωση έρευνας
Μάθημα 7ο-Σχεδιασμός & οργάνωση έρευνας
 
η πφυ στην ελλάδα σήμερα
η πφυ στην ελλάδα σήμεραη πφυ στην ελλάδα σήμερα
η πφυ στην ελλάδα σήμερα
 
Agios therapontas
Agios therapontasAgios therapontas
Agios therapontas
 
Γάλα και Γαλακτοκομικά
Γάλα και ΓαλακτοκομικάΓάλα και Γαλακτοκομικά
Γάλα και Γαλακτοκομικά
 
Ηγεσία
ΗγεσίαΗγεσία
Ηγεσία
 
ατομα με αναπηρια
ατομα με αναπηριαατομα με αναπηρια
ατομα με αναπηρια
 
συναισθηματική νοημοσύνη - Θεωρητικές προσεγγίσεις
συναισθηματική νοημοσύνη - Θεωρητικές προσεγγίσειςσυναισθηματική νοημοσύνη - Θεωρητικές προσεγγίσεις
συναισθηματική νοημοσύνη - Θεωρητικές προσεγγίσεις
 
ε τάξη γλώσσα - 15η ενότητα - εκθεση - τα θετικά και τα αρνητικά της τηλεό...
ε τάξη   γλώσσα - 15η ενότητα - εκθεση - τα  θετικά και τα αρνητικά της τηλεό...ε τάξη   γλώσσα - 15η ενότητα - εκθεση - τα  θετικά και τα αρνητικά της τηλεό...
ε τάξη γλώσσα - 15η ενότητα - εκθεση - τα θετικά και τα αρνητικά της τηλεό...
 
η ομαδοσυνεργατική μέθοδος διδασκαλίας και η συμβολή
η ομαδοσυνεργατική μέθοδος διδασκαλίας και η συμβολήη ομαδοσυνεργατική μέθοδος διδασκαλίας και η συμβολή
η ομαδοσυνεργατική μέθοδος διδασκαλίας και η συμβολή
 
Μέτρηση σακχάρου αίματος
Μέτρηση σακχάρου αίματοςΜέτρηση σακχάρου αίματος
Μέτρηση σακχάρου αίματος
 
Α4 βιωματική δράση-άγχος-2014-15
Α4 βιωματική δράση-άγχος-2014-15Α4 βιωματική δράση-άγχος-2014-15
Α4 βιωματική δράση-άγχος-2014-15
 
Μοντέλο επεξεργασίας πληροφοριών
Μοντέλο επεξεργασίας πληροφοριώνΜοντέλο επεξεργασίας πληροφοριών
Μοντέλο επεξεργασίας πληροφοριών
 
Powerpoint Β Γυμνασίου Πλατανιάς Δατροφή
 Powerpoint Β Γυμνασίου Πλατανιάς Δατροφή  Powerpoint Β Γυμνασίου Πλατανιάς Δατροφή
Powerpoint Β Γυμνασίου Πλατανιάς Δατροφή
 
ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ Σώκαλη Ελένη
ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ Σώκαλη ΕλένηΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ Σώκαλη Ελένη
ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟ Σώκαλη Ελένη
 
ανάπτυξη κοινωνικού εαυτού
ανάπτυξη κοινωνικού εαυτούανάπτυξη κοινωνικού εαυτού
ανάπτυξη κοινωνικού εαυτού
 
ΣΤΕΡΕΟΤΥΠΑ -ΠΡΟΚΑΤΑΛΗΨΕΙΣ
ΣΤΕΡΕΟΤΥΠΑ -ΠΡΟΚΑΤΑΛΗΨΕΙΣΣΤΕΡΕΟΤΥΠΑ -ΠΡΟΚΑΤΑΛΗΨΕΙΣ
ΣΤΕΡΕΟΤΥΠΑ -ΠΡΟΚΑΤΑΛΗΨΕΙΣ
 
Διδακτικοί Στόχοι & Ταξινόμηση Στόχων του Β. Bloom
Διδακτικοί Στόχοι & Ταξινόμηση Στόχων του Β. BloomΔιδακτικοί Στόχοι & Ταξινόμηση Στόχων του Β. Bloom
Διδακτικοί Στόχοι & Ταξινόμηση Στόχων του Β. Bloom
 
Τεχνολογία Γ Γυμνασίου
Τεχνολογία Γ ΓυμνασίουΤεχνολογία Γ Γυμνασίου
Τεχνολογία Γ Γυμνασίου
 
Σχολική ενσωμάτωση: Εννοιολογικές Αποσαφηνήσεις και Βασικές Αρχές
Σχολική ενσωμάτωση:  Εννοιολογικές Αποσαφηνήσεις και Βασικές ΑρχέςΣχολική ενσωμάτωση:  Εννοιολογικές Αποσαφηνήσεις και Βασικές Αρχές
Σχολική ενσωμάτωση: Εννοιολογικές Αποσαφηνήσεις και Βασικές Αρχές
 
ΠΑΔ 2
ΠΑΔ 2ΠΑΔ 2
ΠΑΔ 2
 

En vedette

ηγεσία παρουσιαση
ηγεσία  παρουσιασηηγεσία  παρουσιαση
ηγεσία παρουσιασηAthanasios Tsatsos
 
Διογένης Κώτσης - Διπλωματική Εργασία
Διογένης Κώτσης - Διπλωματική ΕργασίαΔιογένης Κώτσης - Διπλωματική Εργασία
Διογένης Κώτσης - Διπλωματική ΕργασίαDiogenis Kotsis
 
1ο Workshop: Διατήρηση και Παρακίνηση Ανθρώπινου Δυναμικού
1ο Workshop: Διατήρηση και Παρακίνηση Ανθρώπινου Δυναμικού1ο Workshop: Διατήρηση και Παρακίνηση Ανθρώπινου Δυναμικού
1ο Workshop: Διατήρηση και Παρακίνηση Ανθρώπινου ΔυναμικούIoannis Nikolaou
 
Διαδικασία λήψης αποφάσεων
Διαδικασία λήψης αποφάσεωνΔιαδικασία λήψης αποφάσεων
Διαδικασία λήψης αποφάσεωνVasilis Periklis
 
εκπαιδευση και αναπτυξη ανθρωπινου δυναμικου
εκπαιδευση και αναπτυξη ανθρωπινου δυναμικουεκπαιδευση και αναπτυξη ανθρωπινου δυναμικου
εκπαιδευση και αναπτυξη ανθρωπινου δυναμικουGeorgios Kevopoylos
 
Adaptive Learning Environments & Educational Managment
Adaptive Learning Environments & Educational ManagmentAdaptive Learning Environments & Educational Managment
Adaptive Learning Environments & Educational ManagmentAndreas M. Papaderos
 
Total Quality Management (TQM) Systems, Case Study: Ritz-Carlton Company
Total Quality Management (TQM) Systems, Case Study: Ritz-Carlton CompanyTotal Quality Management (TQM) Systems, Case Study: Ritz-Carlton Company
Total Quality Management (TQM) Systems, Case Study: Ritz-Carlton CompanyAthanasios (Sakis) Karagiannis
 
«Θεωρητική προσέγγιση της ηγεσίας για τη μάθηση (leadership for learning) σ...
«Θεωρητική προσέγγιση της ηγεσίας για τη μάθηση (leadership for learning)   σ...«Θεωρητική προσέγγιση της ηγεσίας για τη μάθηση (leadership for learning)   σ...
«Θεωρητική προσέγγιση της ηγεσίας για τη μάθηση (leadership for learning) σ...zetabokola
 
διαχειριση κρισης
διαχειριση κρισηςδιαχειριση κρισης
διαχειριση κρισηςZOINAS
 
ΟΙ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙ ΠΟΥ ΘΑ ΒΡΟΥΜΕ ΣΧΕΔΟΝ ΣΕ ΚΑΘΕ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ
ΟΙ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙ ΠΟΥ ΘΑ ΒΡΟΥΜΕ ΣΧΕΔΟΝ ΣΕ ΚΑΘΕ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟΟΙ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙ ΠΟΥ ΘΑ ΒΡΟΥΜΕ ΣΧΕΔΟΝ ΣΕ ΚΑΘΕ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ
ΟΙ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙ ΠΟΥ ΘΑ ΒΡΟΥΜΕ ΣΧΕΔΟΝ ΣΕ ΚΑΘΕ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟSkywalker.gr
 
ECD Lecture 1 - challenges of entrepreneurship
ECD Lecture 1 - challenges of entrepreneurshipECD Lecture 1 - challenges of entrepreneurship
ECD Lecture 1 - challenges of entrepreneurshipgayporkkkkkk
 
Ληψη Αποφασης (ΛΗΑΠ) Military Decision Making Process (MDMP)
Ληψη Αποφασης (ΛΗΑΠ)  Military Decision Making Process (MDMP)Ληψη Αποφασης (ΛΗΑΠ)  Military Decision Making Process (MDMP)
Ληψη Αποφασης (ΛΗΑΠ) Military Decision Making Process (MDMP)Γιώργος Δημητρόπουλος
 
ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ - ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ /EMOTION...
ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ - ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ /EMOTION...ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ - ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ /EMOTION...
ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ - ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ /EMOTION...Theodora Chandrinou
 

En vedette (20)

ΜΑΘΗΜΑΤΑ ΗΓΕΣΙΑΣ John Wooden
ΜΑΘΗΜΑΤΑ ΗΓΕΣΙΑΣ  John WoodenΜΑΘΗΜΑΤΑ ΗΓΕΣΙΑΣ  John Wooden
ΜΑΘΗΜΑΤΑ ΗΓΕΣΙΑΣ John Wooden
 
Ηγεσία Leadership
Ηγεσία  LeadershipΗγεσία  Leadership
Ηγεσία Leadership
 
ηγεσία παρουσιαση
ηγεσία  παρουσιασηηγεσία  παρουσιαση
ηγεσία παρουσιαση
 
ΗΓΕΣΙΑ
ΗΓΕΣΙΑΗΓΕΣΙΑ
ΗΓΕΣΙΑ
 
Διογένης Κώτσης - Διπλωματική Εργασία
Διογένης Κώτσης - Διπλωματική ΕργασίαΔιογένης Κώτσης - Διπλωματική Εργασία
Διογένης Κώτσης - Διπλωματική Εργασία
 
1ο Workshop: Διατήρηση και Παρακίνηση Ανθρώπινου Δυναμικού
1ο Workshop: Διατήρηση και Παρακίνηση Ανθρώπινου Δυναμικού1ο Workshop: Διατήρηση και Παρακίνηση Ανθρώπινου Δυναμικού
1ο Workshop: Διατήρηση και Παρακίνηση Ανθρώπινου Δυναμικού
 
Διαδικασία λήψης αποφάσεων
Διαδικασία λήψης αποφάσεωνΔιαδικασία λήψης αποφάσεων
Διαδικασία λήψης αποφάσεων
 
εκπαιδευση και αναπτυξη ανθρωπινου δυναμικου
εκπαιδευση και αναπτυξη ανθρωπινου δυναμικουεκπαιδευση και αναπτυξη ανθρωπινου δυναμικου
εκπαιδευση και αναπτυξη ανθρωπινου δυναμικου
 
ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ MLM ΗΓΕΣΙΑ EFFECTIVE LEADERSHIP
ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ MLM ΗΓΕΣΙΑ      EFFECTIVE LEADERSHIPΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ MLM ΗΓΕΣΙΑ      EFFECTIVE LEADERSHIP
ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ MLM ΗΓΕΣΙΑ EFFECTIVE LEADERSHIP
 
Adaptive Learning Environments & Educational Managment
Adaptive Learning Environments & Educational ManagmentAdaptive Learning Environments & Educational Managment
Adaptive Learning Environments & Educational Managment
 
Total Quality Management (TQM) Systems, Case Study: Ritz-Carlton Company
Total Quality Management (TQM) Systems, Case Study: Ritz-Carlton CompanyTotal Quality Management (TQM) Systems, Case Study: Ritz-Carlton Company
Total Quality Management (TQM) Systems, Case Study: Ritz-Carlton Company
 
«Θεωρητική προσέγγιση της ηγεσίας για τη μάθηση (leadership for learning) σ...
«Θεωρητική προσέγγιση της ηγεσίας για τη μάθηση (leadership for learning)   σ...«Θεωρητική προσέγγιση της ηγεσίας για τη μάθηση (leadership for learning)   σ...
«Θεωρητική προσέγγιση της ηγεσίας για τη μάθηση (leadership for learning) σ...
 
σεπ
σεπσεπ
σεπ
 
διαχειριση κρισης
διαχειριση κρισηςδιαχειριση κρισης
διαχειριση κρισης
 
ΟΙ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙ ΠΟΥ ΘΑ ΒΡΟΥΜΕ ΣΧΕΔΟΝ ΣΕ ΚΑΘΕ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ
ΟΙ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙ ΠΟΥ ΘΑ ΒΡΟΥΜΕ ΣΧΕΔΟΝ ΣΕ ΚΑΘΕ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟΟΙ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙ ΠΟΥ ΘΑ ΒΡΟΥΜΕ ΣΧΕΔΟΝ ΣΕ ΚΑΘΕ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ
ΟΙ ΔΙΑΦΟΡΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙ ΠΟΥ ΘΑ ΒΡΟΥΜΕ ΣΧΕΔΟΝ ΣΕ ΚΑΘΕ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΧΩΡΟ
 
ECD Lecture 1 - challenges of entrepreneurship
ECD Lecture 1 - challenges of entrepreneurshipECD Lecture 1 - challenges of entrepreneurship
ECD Lecture 1 - challenges of entrepreneurship
 
ΕΡΓΑΣΙΑ
ΕΡΓΑΣΙΑΕΡΓΑΣΙΑ
ΕΡΓΑΣΙΑ
 
Ληψη Αποφασης (ΛΗΑΠ) Military Decision Making Process (MDMP)
Ληψη Αποφασης (ΛΗΑΠ)  Military Decision Making Process (MDMP)Ληψη Αποφασης (ΛΗΑΠ)  Military Decision Making Process (MDMP)
Ληψη Αποφασης (ΛΗΑΠ) Military Decision Making Process (MDMP)
 
cs STARBUCKS!!!
cs STARBUCKS!!!cs STARBUCKS!!!
cs STARBUCKS!!!
 
ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ - ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ /EMOTION...
ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ - ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ /EMOTION...ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ - ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ /EMOTION...
ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ - ΕΝΣΥΝΑΙΣΘΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΑΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ /EMOTION...
 

Similaire à διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού

Στρατηγική Διοίκηση-Ηγεσία.pptx
Στρατηγική Διοίκηση-Ηγεσία.pptxΣτρατηγική Διοίκηση-Ηγεσία.pptx
Στρατηγική Διοίκηση-Ηγεσία.pptxssuser9421c7
 
PAPER ''HUMAN RESOURCES AND DEVELOPMENT''- MARIA BALASKA
PAPER ''HUMAN RESOURCES AND DEVELOPMENT''- MARIA BALASKAPAPER ''HUMAN RESOURCES AND DEVELOPMENT''- MARIA BALASKA
PAPER ''HUMAN RESOURCES AND DEVELOPMENT''- MARIA BALASKAMaria Balaska
 
Transforming Personal Skills
Transforming Personal SkillsTransforming Personal Skills
Transforming Personal SkillsIsidora Fyta
 
2ο Workshop: Αντιμετώπιση Οργανωσιακών Αλλαγών
2ο Workshop: Αντιμετώπιση Οργανωσιακών Αλλαγών2ο Workshop: Αντιμετώπιση Οργανωσιακών Αλλαγών
2ο Workshop: Αντιμετώπιση Οργανωσιακών ΑλλαγώνIoannis Nikolaou
 
Αρκούν μόνο οι δεξιότητες διαχείρισης σταδιοδρομίας; Η σημασία της επαγγελματ...
Αρκούν μόνο οι δεξιότητες διαχείρισης σταδιοδρομίας; Η σημασία της επαγγελματ...Αρκούν μόνο οι δεξιότητες διαχείρισης σταδιοδρομίας; Η σημασία της επαγγελματ...
Αρκούν μόνο οι δεξιότητες διαχείρισης σταδιοδρομίας; Η σημασία της επαγγελματ...Constantinos8
 
Εισαγωγή στην Πληροφορική - 7. Κουλτούρα & Διαχείριση Αλλαγών
Εισαγωγή στην Πληροφορική - 7. Κουλτούρα & Διαχείριση ΑλλαγώνΕισαγωγή στην Πληροφορική - 7. Κουλτούρα & Διαχείριση Αλλαγών
Εισαγωγή στην Πληροφορική - 7. Κουλτούρα & Διαχείριση ΑλλαγώνMarina Gavrilaki
 
Θεωρία της αυτοαποτελεσματικότητας
Θεωρία της αυτοαποτελεσματικότητας Θεωρία της αυτοαποτελεσματικότητας
Θεωρία της αυτοαποτελεσματικότητας Smaragda Papadopoulou
 
Human recourseskeakinnovathens [compatibility mode]
Human recourseskeakinnovathens [compatibility mode]Human recourseskeakinnovathens [compatibility mode]
Human recourseskeakinnovathens [compatibility mode]Gerasimos Tzamarelos
 
ιορδανογλου Hr συνεδριο 2010
ιορδανογλου Hr συνεδριο 2010ιορδανογλου Hr συνεδριο 2010
ιορδανογλου Hr συνεδριο 2010Ioannis Nikolaou
 
H DYNAMIKH THS OMADAS
H DYNAMIKH THS OMADASH DYNAMIKH THS OMADAS
H DYNAMIKH THS OMADASedu4u
 
παρακίνηση νοσηλευτικού προσωπικού
παρακίνηση νοσηλευτικού προσωπικούπαρακίνηση νοσηλευτικού προσωπικού
παρακίνηση νοσηλευτικού προσωπικούYannis Markovits
 
Leadership
LeadershipLeadership
Leadershipfentouri
 
οργανωσιακή κουλτούρα
οργανωσιακή κουλτούραοργανωσιακή κουλτούρα
οργανωσιακή κουλτούραNaoum Liotas
 
επιμόρφωση ανKo
επιμόρφωση ανKoεπιμόρφωση ανKo
επιμόρφωση ανKoNaoum Liotas
 
Σημειώσεις θεωρίας ΑΟΔΕ
Σημειώσεις θεωρίας ΑΟΔΕΣημειώσεις θεωρίας ΑΟΔΕ
Σημειώσεις θεωρίας ΑΟΔΕGeorgia Kazakou
 
1.2 H Eπιχείρηση | ΑΟΔΕ |
1.2 H Eπιχείρηση | ΑΟΔΕ |  1.2 H Eπιχείρηση | ΑΟΔΕ |
1.2 H Eπιχείρηση | ΑΟΔΕ | Xristina Drosou
 
Σύγχρονες Τάσεις της Διοικητικής Επιστήμης
Σύγχρονες Τάσεις της Διοικητικής ΕπιστήμηςΣύγχρονες Τάσεις της Διοικητικής Επιστήμης
Σύγχρονες Τάσεις της Διοικητικής ΕπιστήμηςOgilvyOne Worldwide
 

Similaire à διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού (20)

Modern and classic forms of leadership
Modern and classic forms of leadershipModern and classic forms of leadership
Modern and classic forms of leadership
 
Στρατηγική Διοίκηση-Ηγεσία.pptx
Στρατηγική Διοίκηση-Ηγεσία.pptxΣτρατηγική Διοίκηση-Ηγεσία.pptx
Στρατηγική Διοίκηση-Ηγεσία.pptx
 
Παρουσίαση ΕΛΕΓΥΠ-Αποσπόρη
Παρουσίαση ΕΛΕΓΥΠ-ΑποσπόρηΠαρουσίαση ΕΛΕΓΥΠ-Αποσπόρη
Παρουσίαση ΕΛΕΓΥΠ-Αποσπόρη
 
PAPER ''HUMAN RESOURCES AND DEVELOPMENT''- MARIA BALASKA
PAPER ''HUMAN RESOURCES AND DEVELOPMENT''- MARIA BALASKAPAPER ''HUMAN RESOURCES AND DEVELOPMENT''- MARIA BALASKA
PAPER ''HUMAN RESOURCES AND DEVELOPMENT''- MARIA BALASKA
 
Transforming Personal Skills
Transforming Personal SkillsTransforming Personal Skills
Transforming Personal Skills
 
2ο Workshop: Αντιμετώπιση Οργανωσιακών Αλλαγών
2ο Workshop: Αντιμετώπιση Οργανωσιακών Αλλαγών2ο Workshop: Αντιμετώπιση Οργανωσιακών Αλλαγών
2ο Workshop: Αντιμετώπιση Οργανωσιακών Αλλαγών
 
Leadership and coaching
Leadership and coachingLeadership and coaching
Leadership and coaching
 
Αρκούν μόνο οι δεξιότητες διαχείρισης σταδιοδρομίας; Η σημασία της επαγγελματ...
Αρκούν μόνο οι δεξιότητες διαχείρισης σταδιοδρομίας; Η σημασία της επαγγελματ...Αρκούν μόνο οι δεξιότητες διαχείρισης σταδιοδρομίας; Η σημασία της επαγγελματ...
Αρκούν μόνο οι δεξιότητες διαχείρισης σταδιοδρομίας; Η σημασία της επαγγελματ...
 
Εισαγωγή στην Πληροφορική - 7. Κουλτούρα & Διαχείριση Αλλαγών
Εισαγωγή στην Πληροφορική - 7. Κουλτούρα & Διαχείριση ΑλλαγώνΕισαγωγή στην Πληροφορική - 7. Κουλτούρα & Διαχείριση Αλλαγών
Εισαγωγή στην Πληροφορική - 7. Κουλτούρα & Διαχείριση Αλλαγών
 
Θεωρία της αυτοαποτελεσματικότητας
Θεωρία της αυτοαποτελεσματικότητας Θεωρία της αυτοαποτελεσματικότητας
Θεωρία της αυτοαποτελεσματικότητας
 
Human recourseskeakinnovathens [compatibility mode]
Human recourseskeakinnovathens [compatibility mode]Human recourseskeakinnovathens [compatibility mode]
Human recourseskeakinnovathens [compatibility mode]
 
ιορδανογλου Hr συνεδριο 2010
ιορδανογλου Hr συνεδριο 2010ιορδανογλου Hr συνεδριο 2010
ιορδανογλου Hr συνεδριο 2010
 
H DYNAMIKH THS OMADAS
H DYNAMIKH THS OMADASH DYNAMIKH THS OMADAS
H DYNAMIKH THS OMADAS
 
παρακίνηση νοσηλευτικού προσωπικού
παρακίνηση νοσηλευτικού προσωπικούπαρακίνηση νοσηλευτικού προσωπικού
παρακίνηση νοσηλευτικού προσωπικού
 
Leadership
LeadershipLeadership
Leadership
 
οργανωσιακή κουλτούρα
οργανωσιακή κουλτούραοργανωσιακή κουλτούρα
οργανωσιακή κουλτούρα
 
επιμόρφωση ανKo
επιμόρφωση ανKoεπιμόρφωση ανKo
επιμόρφωση ανKo
 
Σημειώσεις θεωρίας ΑΟΔΕ
Σημειώσεις θεωρίας ΑΟΔΕΣημειώσεις θεωρίας ΑΟΔΕ
Σημειώσεις θεωρίας ΑΟΔΕ
 
1.2 H Eπιχείρηση | ΑΟΔΕ |
1.2 H Eπιχείρηση | ΑΟΔΕ |  1.2 H Eπιχείρηση | ΑΟΔΕ |
1.2 H Eπιχείρηση | ΑΟΔΕ |
 
Σύγχρονες Τάσεις της Διοικητικής Επιστήμης
Σύγχρονες Τάσεις της Διοικητικής ΕπιστήμηςΣύγχρονες Τάσεις της Διοικητικής Επιστήμης
Σύγχρονες Τάσεις της Διοικητικής Επιστήμης
 

διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού

  • 1. Οργάνωση - Ηγεσία - Έλεγχος Βουδούρη Ιωάννα Σύμβουλος Επιχειρήσεων
  • 2. Διαχείριση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού • Όπως αναφέρει ο Everett (1984), • Η διαχείριση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού (Patricia Evans, Sheila Bellamy, (1995)) αντιμετωπίζει το ανθρώπινο δυναμικό ως το πιο σημαντικό στοιχείου του ενεργητικού μιας επιχείρησης,
  • 3. θα περιγράψουμε: • 1ον τα υποδείγματα υποκίνησης και κινήτρων που θα εφαρμοστούν προκειμενου να διατηρηθεί η υποστήριξη των εργαζομένων και παράλληλα να αυξηθεί η αποδοτικότητα τους • 2ον τον ηγετικό προσανατολισμό προς τους εργαζομένους ώστε να εξασφαλιστεί η οικονομική βιωσιμότητα του οργανισμού • 3ον την μορφή επικοινωνίας που προτείνεται ώστε να βελτιωθούν οι δίαυλοι επικοινωνίας στα πλαίσια ενός οργανογράμματος • 4ον τον έλεγχο που θα εφαρμοστεί για την υλοποίηση των παραπάνω
  • 4. παραδοσιακές απόψεις για την υποκίνηση Η ενίσχυση της συμπεριφοράς των εργαζομένων σύμφωνα με • οικονομικά κίνητρα, • συνθήκες υγιεινής, • φύση εργασίας , • ενίσχυση της συμπεριφοράς έχουν περιορισμένες δυνατότητες εφαρμογής αλλά και περιορισμένη αποτελεσματικότητα. Το γεγονός αυτό οδήγησε στην αναζήτηση νέων ολοκληρωμένων απόψεων, απόψεων που διατυπώθηκαν με τις θεωρίες των ανθρώπινων αναγκών (Κουτούζης1999).
  • 5. Α. Οι θεωρίες των ανθρώπινων αναγκών 2.1 Η θεωρία της Ιεράρχησης Αναγκών του Maslow Η θεωρία της Ιεράρχησης Αναγκών του Maslow είναι μια από τις πιο συζητήσιμες θεωρίες γιατί προσφέρει μια ολοκληρωμένη εικόνα για τις έμφυτες , φυσικές ανάγκες του ανθρώπου (κουτουζης 1999).Ο Abraham Maslow διερεύνησε τις ανάγκες του ανθρώπου καθώς και την παρακινητική τους δύναμη και τις ταξινόμησε σε πέντε κατηγορίες: • τις φυσιολογικές, • τις ανάγκες ασφαλείας ή σιγουριάς, • τις κοινωνικές, • τις ανάγκες εκτίμησης ή αναγνώρισης και • τις ανάγκες ολοκλήρωσης.
  • 6. παρακίνηση Στηριζόμενος σε αυτήν την ταξινόμηση, διατύπωσε τις εξής τρεις βασικές προτάσεις για να εξηγήσει την ανθρώπινη παρακίνηση: • Πρώτον: ο άνθρωπος προσπαθεί συνεχώς να ικανοποιήσει καλύτερα τις ανάγκες του. • Δεύτερον: η παρακινητική δύναμη των αναγκών είναι αντίστροφη του βαθμού ικανοποίησης. • Τρίτον: Ο άνθρωπος προσπαθεί να ικανοποιήσει πρώτα τις φυσιολογικές του ανάγκες και στη συνέχεια τις υπόλοιπες (Σχήμα 1). (μαλαγκονιαρη ευγενια 2010)
  • 7. Πυραμιδα του Maslow. Η πυραμίδα των ανθρώπινων αναγκών
  • 8. Θεωρία του Herzberg • Καθώς οι άνθρωποι ωριμάζουν παρατηρούμε, ανάγκες όπως: την εκτίμηση και την αυτοπραγμάτωση να γίνονται περισσότερο σπουδαίες. • ο άνθρωπος έχει δύο διαφορετικές κατηγορίες αναγκών που ουσιαστικά είναι ανεξάρτητες μεταξύ τους, και που επηρεάζουν τη συμπεριφορά κατά διαφορετικούς τρόπους. • Παράγοντες Υγιεινής (Hygiene Factors) πχ ανάγκη για διοίκηση και πολιτική-επίβλεψη, συνθήκες εργασίας, διαπροσωπικές σχέσεις, μισθός, κύρος-προσωπική ζωή, ασφάλεια εργασίας • Παράγοντες Υποκίνησης (Motivators) πχ επίτευξη, αναγνώριση, εξέλιξη, το αντικείμενο εργασίας, υπευθυνότητα, δυνατότητα ανάπτυξης • Οι παράγοντες υποκίνησης «παραλαμβάνουν» εργαζόμενο από το ουδέτερο σημείο, που τον έχουν φέρει οι Παράγοντες Υγιεινής και τον ωθούν σε υψηλότερες επιδόσεις που συχνά καταλήγει σε μια αύξηση ικανότητας (μαλαγκονιαρη ευγενια 2010).
  • 9. Θεωρία του McGlelland • Σημαντική συμβολή στην κατανόηση των παραγόντων υποκίνησης έδωσαν και οι παρατηρήσεις του McGlelland ο οποίος ομαδοποίησε τις ανάγκες που δρουν ως κίνητρα στην υποκίνηση των εργαζομένων: • Η ανάγκη για συνεργασία και φιλία. • Η ανάγκη για επιτεύγματα. • Η ανάγκη για δύναμη/εξουσία. Ο Mc Clelland δίνει ιδιαίτερη έμφαση στην ανάγκη της επιτυχίας (τα επίτευγμα). (μαλαγκονιαρη ευγενια 2010)
  • 10. Β. θεωρίες δικαιοσύνης και ισοτιμίας • Η άποψη αυτή ενισχύεται και από τις θεωρίες δικαιοσύνης και ισοτιμίας. Με δεδομένο ότι ο κάθε εργαζόμενος αξιολογεί τα ατομικά οφέλη που αποκομίζει από την δική του προσφορά και τα συγκρίνει με τα αντίστοιχα των συναδέλφων του ή άλλων εργαζομένων.
  • 11. Γ. Η θεωρία της Προσδοκίας Ο Vroom εξετάζει και ερμηνεύει τους στόχους ενός ατόμου και τις προσδοκίες του για την επίτευξη αυτών των στόχων. 2 είναι οι παράγοντες υποκίνησης κατά την θεωρία της Προσδοκίας: 1. Της προτίμησης για κάποιο αποτέλεσμα και 2. της προσδοκίας ότι μια συγκεκριμένη αντίδραση θα οδηγήσει στο αποτέλεσμα αυτό • Υποκίνηση= Προσδοκία (επιδόσεις) x Προτίμηση (ανταμοιβή)
  • 12. Παραδείγματα υποκίνησης • 1η Προτείνεται να δοθούν επιπλέον παροχές στους πιο αποδοτικούς εκ των εργαζομένων δηλαδή στο 10% του προσωπικού που κατατάσσεται στην ανώτερη κατηγορία προκειμενου να ικανοποιηθούν ανάγκες αυτοπραγμάτωσης και αναγνώρισης (ανάληψη δ/σας θέσης ή θέση προϊστάμενου) • 2η Στους εργαζόμενους που βρίσκονται στην αμέσως παρακάτω κατηγορία προτείνεται θα δοθούν κίνητρα προκειμενου να ικανοποιηθούν ανάγκες όπως η ανάγκη αναγνώρισης/εκτίμησης και κοινωνικές ανάγκες (ανάληψη δ/σας θέσης ή θέση προϊστάμενου, εξειδικευμένη εκπαίδευση στελεχών) • 3η Στην την ευρύτερη κατηγορία των εργαζομένων προτείνετε να δοθούν κίνητρα που ικανοποιούν ανάγκες κοινωνικές και ασφαλείας των εργαζομένων (εξειδικευμένη εκπαίδευση στελεχών, καθορισμό στόχων με την συμμετοχή/συνέργεια όλων των τμημάτων ) • 4η Στους επόμενους που βρίσκονται στην αμέσως χαμηλότερη κλίμακα από την μεσαία θα δοθούν κίνητρα προκειμενου να ικανοποιηθούν ανάγκες φυσιολογικές, ασφαλείας και κοινωνικές (καθορισμό στόχων με την συμμετοχή/συνέργεια όλων των εργαζομένων) • 5η Και τέλος στην κατώτερη κατηγορία που συνήθως αποτελούν ένα 10% του συνόλου των εργαζομένων θα ικανοποιηθούν οι φυσιολογικές ανάγκες και κοινωνικές (ενίσχυση κοινωνικών δράσεων των εργαζομένων).
  • 13. Συμπεράσματα • Η υποκίνηση των εργαζόμενων από την 3η -4η -5η κατηγορία επιτυγχάνεται με την ικανοποίηση των αναγκών του 1ου 2ου και 3ου επιπέδου σύμφωνα με την πυραμίδα του Maslow ή σύμφωνα με τον Herzberg με την ικανοποίηση των αναγκών υγιεινής. • Η υποκίνηση για τις 2η -3η κατηγορία εργαζομένων επιτυγχάνεται με την ικανοποίηση των αναγκών του 4ου και 5ου επιπέδου της κατηγορίας Maslow ή σύμφωνα με τον Hersberg με την ικανοποίηση των παραγόντων υποκίνησης που θα επιτρέψουν στα άτομα αυτά να αναπτυχτούν και να εξελιχτούν κατά ένα ώριμο τρόπο, που συχνά καταλήγει σε μια αύξηση ικανότητας (μαλαγκονιαρη ευγενια 2010). • Σε αυτή την κατηγορία ανθρώπινων τύπων συναντάται επιπλέον η ανάγκη για εξουσία και επιτεύγματα όπου με κατάλληλη υποκίνηση, των ατόμων που διαθέτουν και τις δυο ιδιότητες, μπορεί να οδηγήσουν τον οργανισμό σε υψηλή παραγωγικότητα όπως υποστηρίζει και η θεωρία του Mc Gregor (Κουτούζης 1999) και παράλληλα να αποτελέσουν πρότυπο απόδοσης για την επιχείρηση • Τέλος, τα άτομα θα υποκινούνται, εάν γνωρίζουν την κλίμακα απόδοσης στην οποία βρίσκονται διότι θα αξιολογούν, τα ατομικά οφέλη που αποκομίζουν από την δική τους προσφορά και θα τα συγκρίνουν με τα αντίστοιχα των συναδέλφων τους ή άλλων εργαζομένων (θεωρεία της δικαιοσύνης) (Κουτούζης 1999)
  • 14. Θεωρίες ηγεσίας • Προκειμενου να εφαρμόσουμε το κατάλληλο μοντέλο ή μίγμα θεωριών στον οργανισμό θα εξετάσουμε τις σημαντικότερες θεωρίες γύρω από την έννοια της ηγεσίας, που έχουν καταλήξει σε συγκεκριμένες θεωρήσεις για τον ηγέτη.
  • 15. Α. Παλαιότερες θεωρήσεις Παλαιότερες θεωρήσεις της ηγεσίας ως κληρονομικού χαρίσματος ή χαρίσματος για την ηγεσία, όπως η «γενετική» ή η «θεωρία των χαρακτηριστικών γνωρισμάτων» είχαν να κάνουν περισσότερο με καταναγκασμό και παραδοσιακά μοντέλα παρακίνησης (Κουτούζης, 1992).
  • 16. β. Οι προσεγγίσεις της συμπεριφοράς Οι προσεγγίσεις της συμπεριφοράς που αποτελούν την εξέλιξη των παραπάνω θεωριών Έχουν ως στόχο να αναγνωρισθούν συγκεκριμένες συμπεριφορές που χαρακτηρίζουν τους αποτελεσματικούς ηγέτες και να ερευνηθεί ο τρόπος με τις οποίες αυτές επηρεάζουν την απόδοση αλλά και την ικανοποίηση των εργαζομένων.
  • 17. Οι δύο διαστάσεις της ηγεσίας • Το στυλ ηγεσίας μπορεί να περιγραφεί καλύτερα ως κυμαινόμενο ανάμεσα σε δυο διαστάσεις, σύμφωνα με τις έρευνες του Ohio State University και του University of Michigan. • Τα δύο στυλ αποτελεσματικής ηγεσίας ήταν αντίστοιχα, το «προσανατολισμένο στους ανθρώπους ή τις ανθρώπινες σχέσεις» (employee orientation, Michigan) ή (consideration, Ohio) και αυτό που είναι «προσανατολισμένο στην παραγωγή ή στη δόμηση των καθηκόντων» (production orientation, Michigan) ή (initiating structure, Ohio). (ΔΕΛΛΑΤΟΛΑΣ ΑΝΤΩΝΗΣ 2010)
  • 19. Blake and Muton (το δ/κό πλέγμα) • Οι νέες έρευνες, εισήγαγαν επιπλέον τύπους αποτελεσματικού ηγέτη, διαφορετικους τύπους για διαφορετικές περιπτώσεις. Έτσι η θεωρία των Blake-Mouton παρουσιάζει 5 συνολικά τύπους ηγεσία: • 1/1 αδιαφορη ηγεσία • 1/9 συναδελφική ηγεσία • 9/1 απολυταρχική ηγεσία • 5/5 μέτρια ηγεσία • 9/9 δημοκρατικη ή ομαδική ηγεσία) • (Κουθουρης χαριλαος 5η διαλεξη)
  • 21. • Α. το (1,1) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δείχνει χαμηλό ενδιαφέρον για την παραγωγή και για τα άτομα. Το άτομο δε συμμετέχει πραγματικά στις υποθέσεις του οργανισμού και γι’ αυτό αποτελεί το χείριστο τρόπο διοίκησης. • Β. το (9,1) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δείχνει χαμηλό ενδιαφέρον για τα άτομα και μεγάλη έμφαση στην εκτέλεση των καθηκόντων και στην παραγωγή. Ο μάνατζερ που διοικεί μ’ αυτόν τον τρόπο γνωρίζει τι πρέπει να γίνει και κατευθύνει τους υφισταμένους του κατά τρόπο που να εκπληρώσουν τους σκοπούς που αυτός έχει θέσει.
  • 22. • Γ. το (5,5) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δίνει μέτρια έμφαση για την παραγωγή και για τα άτομα. Η επιχείρηση διατηρεί μια σταθερή κατάσταση. Η ικανοποιητική απόδοση της επιχείρησης επιτυγχάνεται με την εξασφάλιση ισορροπίας ανάμεσα στην πραγματοποίηση της εργασίας και στη διατήρηση του ηθικού των ατόμων σε κάποιο ικανοποιητικό επίπεδο. • Δ. το (1,9) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δείχνει χαμηλό ενδιαφέρον για την παραγωγή και υψηλό ενδιαφέρον για τα άτομα. Ο μάνατζερ πιστεύει ότι μια ομάδα που είναι ευχαριστημένη θα είναι περισσότερο παραγωγική. Στην περίπτωση αυτή δίνεται προσοχή στην ικανοποίηση των αναγκών των μελών του οργανισμού, πράγμα που οδηγεί στη δημιουργία φιλικής ατμόσφαιρας και ευχάριστου κλίματος μεταξύ τους. • Ε. το (9,9) στυλ διοίκησης: στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δείχνει υψηλό ενδιαφέρον για την παραγωγή και για τα άτομα. Το στυλ αυτό έχει σχέση με τη θεωρία του McGregor (1960) και αναφέρεται ως συλλογική διεύθυνση. Ο διευθυντής που χρησιμοποιεί τον τρόπο αυτό προσπαθεί να βοηθήσει τους υφισταμένους του να ικανοποιήσουν την ενεργητικότητά τους, την αυτονομία τους και τις ανάγκες τους. Καλλιεργεί μια ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης και υποστήριξης και παράλληλα τονίζει την ανάγκη της πραγματοποίησης των καθηκόντων.
  • 23. • Το(9,9) στυλ διοίκησης οδηγεί σε καλύτερα αποτελέσματα και μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα του οργανισμού τόσο στην εκπλήρωση των σκοπών του, όσο στη διατήρηση του υψηλού ηθικού των ατόμων. Στο πλαίσιο του διευθυντικού πλέγματος ο διευθυντής που δείχνει μεγάλο ενδιαφέρον τόσο για την παραγωγή όσο και για το προσωπικό είναι ο επιτυχημένος δ/ντης.
  • 24. Γ. Προσεγγίσεις εξάρτησης Οι ενδεχομενικές προσεγγίσεις σύμφωνα με τους Lawrence and Lorsch και Burrell, διαφέρουν από τις προηγούμενες στο ότι η έμφαση δεν δίνεται , • στην αλληλεξάρτηση των στοιχείων του συστήματος • αλλά στην ικανότητα προσαρμογής και αναπροσαρμογής του στις μεταβολές του περιβάλλοντος. Σύμφωνα με τις ενδεχομενικές προσεγγίσεις της ηγεσίας η ανάπτυξη ενός συγκεκριμένου στυλ ηγεσίας ή η αποτελεσματικότητά του συνδέεται με τα «ενδεχόμενα» ή τις συγκεκριμένες αντικειμενικές περιστάσεις εντός των οποίων λειτουργεί ο ηγέτης. Ο ηγέτης μεταβάλει τον τρόπο ηγεσίας του για να τον προσαρμόζει στις καταστάσεις με τελικο στόχο να επηρεάσει την απόδοση των υφισταμένων (Δελατολλας, 2010)
  • 25. ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ ΤΩΝ VROOM-YETTON • Οι Vroom-Yetton ανέπτυξαν ένα μοντέλο για να καλύψουν το κενό που είχαν οι θεωρίες της συμπεριφοράς. Το μοντέλο αυτό περιλαμβάνει διαφορετικά στυλ ηγεσίας που αναφέρονται στην συμμετοχή ή όχι των ατόμων στην λήψη των αποφάσεων (μαλαγκονιαρη ευγενια 2010) 6
  • 26. ΤΟ ΠΡΟΤΥΠΟ TANNENBAUM & SCHMIDT • το πρότυπο Tannenbaum & Schmidt δείχνει 7 διαφορετικές συμπεριφορές ηγεσίας που είναι διαθέσιμες στους μάνατζερ. Αυτές οι συμπεριφορές αρχίζουν από την κατάσταση στην οποία ο μάνατζερ παίρνει την απόφαση μόνος του και τελειώνουν στην κατάσταση στην οποία ο μάνατζερ αναθέτει τις σπουδαίες υπευθυνότητες στους υφισταμένους του (μαλαγκονιαρη ευγενια 2010)
  • 28. ΕΝΔΕΧΟΜΕΝΙΚΗ ΘΕΩΡΙΑ FIEDLER • Η θεωρία δέχεται το στυλ ηγέτη σαν δεδομένο και εκτιμά ότι ο τρόπος ρύθμισης των καθηκόντων μέσα στον οργανισμό και οι καταστάσεις και οι συνθήκες του περιβάλλοντος είναι τα στοιχεία που καθορίζουν το στυλ του (όχι από εργ/νους μονο) ηγέτη και όχι ότι ο ηγέτης μεταβάλει τον τρόπο ηγεσίας του για να τον προσαρμόζει στις καταστάσεις (Δελατολλας, 2010)
  • 29. Σε νεότερη εκδοχή της θεωρίας του FIELDER διακρίνονται τέσσερα στυλ ηγεσίας • το καθοδηγητικό (instrumental), • Πχ. Καθοδηγητικό στυλ, προς τους νέους εργαζόμενους καθώς και σε αυτούς που βρίσκονται στην χαμηλότερη κατηγορία, που δεν έχουν την ανάλογη αποδοτικότητα δηλαδή σε αυτούς που δεν δείχνουν κατάλληλο ενδιαφέρον για την δουλειά τους. Πχ. Προκειμένου να αυξηθεί η παραγωγικότητα και το ενδιαφέρον για το αντικείμενο εργασίας θα γίνει μια συνάντηση με τους εργαζόμενους όπου θα αναλυθούν οι απαιτήσεις και οι υποχρεώσεις της δουλειάς καθώς και τα αναμενόμενα αποτελέσματα (job description).
  • 30. το υποστηρικτικό (supportive) Υποστηρικτικό στυλ, που χαρακτηρίζεται από τον φιλικό και προσιτό ηγέτη, ο οποίος ενδιαφέρεται για τις ανάγκες των εργαζομένων. Το στυλ αυτό ηγεσίες εφαρμόζεται κυρίως στους νέους εργαζόμενους και στους εργαζόμενους που έχουν προβλήματα προσαρμογής. Η επικοινωνία θα γίνει μέσω της προώθησης κοινωνικών δράσεων και ενθάρρυνση συμμετοχής των εργαζομένων σε κοινωνικές δράσεις.
  • 31. Το συμμετοχικό (participative) • Συμμετοχικό στυλ, προς τους δ/ντες των τμημάτων και τους προϊσταμένους. Προκειμένου να υπάρχει αλληλεπίδραση και ανταλλαγή πληροφοριών για την υφιστάμενη κατάσταση, προτείνονται διαδραστικές συναντήσεις μεταξύ τους αλλά και κάθε δντη/προϊσταμένου με τους εργαζομένους, έγγραφες εισηγήσεις καθώς και δημιουργία ομάδας “δύναμη δράσης” (task force) για αντιμετώπιση διαφόρων καταστάσεων.
  • 32. Προσανατολισμένο σε επιτεύγματα (achievement – oriented) • Ηγεσία μέσω επίτευξης στόχων, όπου ο ηγέτης οφείλει να εμπιστευτεί το στόχο του οργανισμού στους εργαζόμενους. Θα προσανατολιστεί προς τους εργαζόμενους, από τους οποίους εξαρτάται η επιτυχία του σχεδίου του, που ωστόσο δεν έχουν συνειδητοποιήσει το ρόλο τους. Αφορά το μεγαλύτερο μέρος των εργαζομένων, που ανήκουν στην μεσαία κατηγορία, κυρίως μας ενδιαφέρει το τμήμα marketing και το τμήμα προσωπικού το οποίο οφείλει εκ τον προτέρων να καθορίσει τα επιθυμητά αποτελέσματα.
  • 33. ΘΕΩΡΙΑ Διαδρομής στόχου Στη Θεωρία «Πορείας – Στόχου» (Path Goal Theory), όπως αναλύθηκε από τον Evans το 1970 και τον House 1974, δεν υπάρχει δεδομένος προσανατολισμός του ηγέτη αλλά συγκεκριμένος ρόλος : να επηρεάσει την συμπεριφορά των εργαζομένων και να τους εξασφαλίσει την διαδρομή (τρόπο), για να επιτύχουν το επιθυμητό στόχο (κουτουζης 1999) Η προσέγγιση αυτή, όπως και εκείνη των Vroom and Yetton (1964) έδωσαν έμφαση στη διερεύνηση των μηχανισμών προσαρμογής των σχέσεων και των τρόπων συμπεριφοράς στις περιβαλλοντικές μεταβολές. Σύμφωνα με την θεωρία αυτή, η υποκίνηση των εργαζομένων είναι συνάρτηση της έντασης της επιθυμίας τους να αποκτήσουν ορισμένες ανταμοιβές και των προσδοκιών τους για την πιθανότητα επίτευξης επίδοσης και για την πιθανότητα η επίδοση να οδηγήσει στις επιθυμητές ανταμοιβές. Ο ρόλος του ηγέτη είναι να επηρεάζει τις προσδοκίες και υποκινεί τους εργαζόμενους για την υλοποίηση των στόχων και των προσδοκιών
  • 35. Μια εξελισσόμενη θεωρία ηγεσίας, η οποία μπορεί να βρει επιτυχή εφαρμογή στο περιβάλλον των μικρομεσαίων επιχειρήσεων • θεωρία Μετασχηματισμού (Transformational Leadership Theory). Σύμφωνα με την παραπάνω θεωρία η επιχείρηση λειτουργεί σε ένα περιβάλλον όπου η ηγεσία βασίζεται στις αρχές Ολικής Ποιότητας. Σύμφωνα με αυτό το μοντέλο, οι ηγέτες υιοθετούν πολλούς από τους τρόπους συμπεριφοράς που έχουν ήδη αναφερθεί με σκοπό να μετασχηματίσουν ή να αλλάξουν τις βασικές αξίες, τα πιστεύω και τη συμπεριφορά των υφιστάμενων, ώστε να προσπαθήσουν να εργάζονται πέρα από τα ελάχιστα επίπεδα που θέτει οργανισμός. • Οι μικρομεσαίες επιχειρήσεις που εφαρμόζουν ένα τέτοιο μοντέλο: • έχουν μακροχρόνιες προοπτικές, • εστιάζουν στον πελάτη, • προάγουν τις κοινές αξίες, • εργάζονται για την πνευματική παρακίνηση του οργανισμού τους, • επενδύουν στην εκπαίδευση, • παίρνουν κάποια ρίσκα και • συμπεριφέρονται στους υπαλλήλους σαν ξεχωριστά άτομα (Bass, 1999; Cogner, 1999).
  • 36. Η ηγεσία τοποθετείται στο κέντρο • (Georgiades and Macdonell, 1998) η ηγεσία τοποθετείται στο κέντρο της λειτουργίας της σύγχρονης μικρομεσαίας επιχείρησης. Στα πλαίσια εφαρμογής του η ηγεσία επιτυγχάνει: • την καθιέρωση ενός οράματος, • την ευθυγράμμιση με την επιχειρησιακή κουλτούρα, • την καλυτέρευση των επιχειρηματικών πρακτικών.
  • 37. Ένα στυλ ηγεσίας με επίκεντρο την αλλαγή Σε συνδυασμό με τα παραπάνω, ένα στυλ ηγεσίας με επίκεντρο την αλλαγή μπορεί να δώσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σε αυτό το στυλ ηγεσίας, οι πλευρές της ηγεσίας προσαρμόζονται με τις εξωτερικές αλλαγές απαιτήσεων και συνθηκών. Άξονες επιτυχίας μπορεί να θεωρηθούν: • η ενθάρρυνση συζητήσεων για μελλοντικές δυνατότητες, • η πρόταση ιδεών για αλλαγή και ανάπτυξη.
  • 38. Παράλληλα, ένα στυλ ηγεσίας επικεντρωμένο στους υπαλλήλους: • θα έχει θετικό ισχυρό συσχετισμό με την ικανοποίηση του ηγέτη και • θετικό συσχετισμό με την ικανοποίηση των υφισταμένων . • Με ένα τέτοιο στυλ ηγεσίας οι υφιστάμενοι νοιώθουν δέσμευση και ικανοποίηση γιατί κατανοούν την ανάγκη για αλλαγή.
  • 39. Ηγεσία (leadership) και ΜΜΕ • Εν κατακλείδι, η ηγεσία όπως φαίνεται για να είναι αποτελεσματική δεν πρέπει να ακολουθεί κάποιο συγκεκριμένο στυλ αλλά να εξελίσσεται και να προσαρμόζεται στις μεταβολές των συνθηκών του περιβάλλοντος υιοθετώντας κάθε φορά το καταλληλότερο στυλ (Πετρίδου, 1998).
  • 40. Το οργανόγραμμα • Το οργανόγραμμα είναι μια εικόνα των θέσεων εργασίας και των επίσημων σχέσεων που οι θέσεις αυτές έχουν μεταξύ τους. • Η πληροφόρηση σε ένα οργανόγραμμα μπορεί να έχει κάθετη ροή αλλά και οριζόντια διάχυση, που σημαίνει ότι η επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων μπορεί να έχει αντίστοιχη ροη: κάθετη (από πάνω προς τα κάτω ή από κάτω προς τα πάνω ) και οριζόντια μεταξύ των τμημάτων.
  • 41. Σχέσεις των εργαζομένων • Οι σχέσεις των εργαζομένων μπορεί να είναι επισημες και ανεπίσημες • η ανεπίσημη είναι μια μορφή επικοινωνίας η οποία συνυπάρχει με την επίσημη, βασίζεται στην προσωπική σχέση των μελών του οργανισμού και έτσι τα δικά της κανάλια επικοινωνίας μπορούν να ενώσουν ουσιαστικά όλα τα μέλη του οργανισμού (Κουτουζης 1999). • Στόχος του ηγέτη είναι να διασφαλίσει την ομογενοποιήσει των προσπαθειών των διαφορετικών τμημάτων του οργανισμού (Byrnes, 2009, σ. 11).
  • 42. Τμηματοποίηση κατά Λειτουργία • Το πιο συνηθισμένο οργανωτικό μοντέλο που χρησιμοποιείται από τους οργανισμούς είναι η Τμηματοποίηση κατά Λειτουργία. Σύμφωνα επίσης με τον Graicunas για να αποφασίσει κανείς ποιο θα είναι το εύρος της διοίκησης του (πόσους ανθρώπους θα ελέγχει άμεσα), ο αριθμός αυτός δεν μπορεί να είναι πάνω από 6 άτομα, ωστόσο πρέπει να λάβει υπόψη του, ποιο επίπεδο διοίκησης αφορά και τον αριθμό των επιπέδων διοίκησης (Κουτουζης 1999)
  • 43. Παραδείγματα λειτουργίας οργανογράμματος Στόχος είναι τα τμήματα να παραμείνουν τμηματοποιημενα ανάλογα με τις λειτουργίες του οργανισμού (εάν το οργανόγραμμα είναι τμηματοποιημένο κατά λειτουργίες), ενώ προκειμενου να διασφαλιστεί η ομογενοποίηση των προσπαθειών των διαφορετικών τμημάτων προτείνεται να γίνουν οι παρακάτω ενέργειες: Α) Να ενισχυθεί η κάθετη Επικοινωνία από κάτω προς τα πάνω. Οι τρόποι με τους οποίους θα το πετύχει αυτό είναι: • Κουτιά παραπόνων των πελατών • Πολιτική των ανοιχτών θυρών • Απευθείας συζητήσεις με τους εργαζομένους (Κουτουζης 1999). Β) Να ενισχυθεί ο οριζόντιος τύπος επικοινωνίας ανάμεσα στα ανεξάρτητα τμήματα του οργανισμού, στο μεσαίο επίπεδο διοίκησης και στο κατώτερο επίπεδο διοίκησης πχ Αναζήτηση λύσεων κοινών προβλημάτων, Ανταλλαγή εμπειριών (κουτουζης 1999) Γ) Να ενισχυθεί η άτυπη επικοινωνία η οποία θα ενισχύσει όλες τις παραπάνω μορφές επικοινωνίας. Αυτό θα επιτευχτεί μέσω της ενίσχυσης πρωτοβουλιών με κοινωνικό προσανατολισμό πχ τακτικές εθελοντικές αιμοδοσίες την "Τράπεζα Αίματος" για την κάλυψη των αναγκών νοσηλείας των συναδέλφων τους και των οικογενειών τους.
  • 44. Η διαδικασία του ελέγχου • Η διαδικασία ελέγχου είναι ουσιαστικά μια διαδικασία αξιολόγησης λειτουργιών του οργανισμού και πιο συγκεκριμένα της αξιολόγησης της απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού Everett (1984). Τα στάδια του έλεγχου φαίνονται στο παρακάτω σχήμα:
  • 45. Η απόδοση καλύπτει τα πρότυπα Ανατροφοδότηση εργαζομένων Καθορισμός προτύπων απόδοσης Μέτρηση απόδοσης Σύγκριση απόδοσης με πρότυπα Η απόδοση δεν καλύπτει τα πρότυπα Διορθωτική δράση (σχεδιασμός οργάνωση ,δ/νση)
  • 46. Τρόποι άσκησης του ελέγχου Η διαδικασία έλεγχου θα γίνει έτσι ώστε να παρακινεί και να εμπνέει τον εργαζόμενο σε όλα τα στάδια εφαρμογής της • Ο έλεγχος θα πραγματοποιηθεί πριν με την εφαρμογή της νέας κατάστασης, όπου θα καθοριστούν οι στόχοι (ηγεσία στόχων) των διαφόρων τμημάτων κυρίως marketing και προσωπικού (αξιολόγηση) • Ο έλεγχος θα πραγματοποιηθεί κατά την διάρκεια λειτουργίας της νέας κατάστασης , μέσα από τις έγγραφες εκθέσεις των προϊσταμένων με τα στοιχεία των τμημάτων τους αλλά και για τα αποτελέσματα των διαδραστικών συναντήσεων (συμμετοχικό στιλ). • Ο έλεγχος θα γίνει και μετά από ένα χρόνο με βάση τους στόχους του οργανισμού εξεταστεί εάν:
  • 47. Συγκεκριμένα θα εξεταστεί εάν: • Ο κύκλος εργασιών που προκύπτει του προηγούμενου οικονομικού έτους ΝΑ ΕΊΝΑΙ τουλάχιστον ίσος με τον αντίστοιχο κύκλο εργασιών του εξεταζόμενου έτους . • έχουν υλοποιηθεί 2 τουλάχιστον κοινωνικές δράσεις για τους εργαζόμενους ή με την συμμετοχή εργαζομένων (συμβουλευτικό στυλ) • έχουν παρακολουθήσει οι εργαζόμενοι κύκλο εκπαιδευτικών σεμιναρίων (συμβουλευτικό στυλ) • έχουν γίνει 12 τακτικές διαδραστικές συναντήσεις • Εάν δεν υπάρχει απόκλιση στο σύνολο του οργανισμού ή και ανά τμήμα συνίσταται η ανατροφοδότηση των εργαζομένων. • Εάν υπάρχει απόκλιση και η απόδοση δεν καλύπτει τα πρότυπα, θα πρέπει να ξανασχεδιαστεί η διαχείριση της επιχειρησης (σχεδιασμός, οργάνωση, δ/νση) και να γίνει νέα αξιολόγηση της απόδοσης
  • 48. Συμπέρασμα • Γίνεται κατανοητό ότι προκειμενου οι υφιστάμενοι να κατανοήσουν και να συμβάλλουν αποδοτικά και αποτελεσματικά στην επίτευξη των σκοπών του οργανισμού χρειάζεται κατάλληλη ηγεσία/καθοδήγηση. • Η ηγεσία ως μια λειτουργιά της διοικήσεως αφορά στις διαπροσωπικές σχέσεις σε όλη την κλίμακα ιεραρχίας. • Ως ένα υποσύστημα στο όλο σύστημα της οργανώσεως και διοικήσεως η αποτελεσματική ηγεσία συμμετέχει αποφασιστικά στην αύξηση της παραγωγικότητας και του μεγέθους του αποτελέσματος, ενώ παράλληλα οι εργαζόμενοι πρέπει αισθάνονται ικανοποίηση για την εξέλιξη αυτή Κουτουζης (1999)(μαλαγκονιαρη ευγενια 2010).
  • 49. Ο ρόλος της ηγεσίας είναι διαφορετικός από αυτός της διοίκησης Η ηγεσία στην 1η φάση οργανισμού, στο Προγραμματισμό (τι πρέπει να γίνει) –οριοθετεί την κατεύθυνση Στην 2η φάση, Οργάνωση (με ποιους και πως πρέπει να γίνει) – συμβάλλει στην ευθυγράμμιση των ατόμων και δημιουργία κλίματος επικοινωνίας και 3η φάση στον Έλεγχο - παρακινεί και εμπνέει (ΠΙΝΑΚΑΣ 1)
  • 51. Πιο αναλυτικά, όπως φαίνεται και στον Πίνακα 1 • οι επιχειρήσεις διαχειρίζονται την περιπλοκότητα των καταστάσεων με τον προγραμματισμό (σχεδιασμό) και οικονομικό προϋπολογισμό (planning and budgeting), • ενώ η καθοδήγηση (leading) ενός οργανισμού προς κάποια θετική αλλαγή, αρχίζει με την οριοθέτηση της κατεύθυνσης (setting direction) του οργανισμού. • Το μάνατζμεντ αναπτύσσει την ικανότητα επίτευξης των σχεδίων του, με την οργάνωση και στελέχωση (by organizing and staffing), • ενώ η ισοδύναμη δραστηριότητα της ηγεσίας είναι αυτή της ευθυγράμμισης των ατόμων (aligning people) με τις επιχειρηματικές κατευθύνσεις και τις στρατηγικές αλλαγής καθώς και η δημιουργία κλίματος επικοινωνίας. • Τέλος, το μάνατζμεντ εξασφαλίζει την εκτέλεση των σχεδίων του, με τον έλεγχο και την επίλυση των προβλημάτων (by controlling and problem solving), • ενώ για την ηγεσία η επιτυχία του οράματος απαιτεί παρακίνηση και έμπνευση (motivation and inspiration). (Μπουραντάς, 2005).