2. Sommario
• Il sistema azienda
• Modelli di leadership
• Leadership e teamwork
• Gestione del conflitto e negoziazione
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Ad esclusivo uso interno
4. Vision
Indica la proiezione di uno
scenario futuro che
rispecchia gli ideali, i
valori e le aspirazioni
dell’azienda
Vision
Mission
Strategies
Goals and
Objectives
Tactics
"Un personal computer su ogni scrivania, e
ogni computer con un software Microsoft
installato";
Bill Gates 1980
5. Mission
La mission definisce il
ruolo specifico
dell’organizzazione per
la realizzazione della
propria vision.
Vision
Mission
Strategies
Goals and
Objectives
Tactics
""Aiutare le persone e le aziende nel mondo a
realizzare pienamente il proprio potenziale"
Microsoft
7. Strategies
E’ il raccordo tra le
opportunità che
l’impresa percepisce
nell’ambiente esterno
e le risorse di cui
dispone o intende
dotarsi per realizzare la
mission
Vision
Mission
Strategies
Goals and
Objectives
Tactics
• Schema generale d’azione di medio lungo
termine
• finalizzata a vincere la guerra
• Difficilmente reversibile nel breve periodo
8. Goals and Objectives
Sono la declinazione
concreta di vision
mission e strategia
Vision
Mission
Strategies
Goals and
Objectives
Tactics
• Definiti dai leader in modo formale;
• Rivisti e aggiornati in funzione dei
cambiamenti delle condizioni interne ed
esterne;
• Diffusi al personale e ai portatori di
interesse
9. Articolazione degli obiettivi
MISSION
• la mission viene scomposta in sotto-
obiettivi connessi ad essa
• i sotto-obiettivi, a loro volta, possono
essere ulteriormente scomposti in
obiettivi di livello inferiore
• gli obiettivi vanno dall'alto verso il
basso
• vale il principio del primato
dell'obiettivo di ordine superiore
• ogni sotto-obiettivo ha come vincolo
primario la mission dell'intera
organizzazione
10. Tactics
Sono le azioni
necessarie per
raggiungere gli
obiettivi strategici
Vision
Mission
Strategies
Goals and
Objectives
Tactics
• Schema di azione specifico nel quadro di
una strategia
• La tattica è finalizzata a vincere le battaglie
• La tattica è più facilmente reversibile nel
breve periodo
11. I valori
• Sono i principi di fondo che guidano le
scelte aziendali
• Tutte le aziende hanno dei valori più o
meno consapevolmente
• Hanno la potenzialità di rafforzare il
livello di integrazione degli individui e
di stabilire un rapporto di fiducia con
l’ambiente esterno.
12. I valori
Microsoft:
1. Integrità e onestà.
2. Entusiasmo per tutto quello che
riguarda clienti, partner e tecnologie.
3. Apertura, rispetto per gli altri e
disponibilità.
4. Desiderio di affrontare nuove sfide.
5. Obiettività, spirito critico e volontà di un
costante miglioramento.
6. Responsabilità in termini di impegno,
risultati e qualità nei confronti di clienti,
partner, azionisti e dipendenti.
15. Sommario
• Il sistema azienda
• Modelli di leadership
• Leve di motivazione
• Gestione del conflitto e negoziazione
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16. Origine del termine
In Inglese
To lead: letteralmente “condurre”, ma più propriamente
“avanzare per primo”.
In Cinese:
Ling Dao = leadership, i cui ideogrammi 中医 sta a significare
letteralmente “testa, capo, comando” e “via, metodo,
principio”.
Dunque, avremo:
“Fornire la guida per andare avanti”
“Indicare la direzione e dare il comando”
17. Cos’è la leadership?
Ci sono tante definizioni di leadership quante sono state le persone
che hanno provato a definirla. Bernard Bass raccoglie alcuni di
questi “tentativi” nel suo handbook on leadership (1990).
leadership è:
una determinante dei processi di gruppo
una dimensione della personalità
uno strumento per raggiungere i risultati
un esercizio di influenza
una forma di persuasione
una relazione di potere
l’arte di avere seguito
18. Alcune definizioni
“Attività volta ad influenzare le attività di un
individuo o un gruppo ad impegnarsi nel
conseguimento di obiettivi in una determinata
situazione”
(Hersey e Blanchard, 1982)
“L’uso di un influenza non coercitiva per
dirigere, coordinare le attività dei membri di un
gruppo organizzato verso il raggiungimento di
obiettivi”.
(Jago, 1982)
“La leadership consiste nel saper creare un mondo al
quale le persone desiderino appartenere”
19. Essenza della Leadership
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“LEADER È QUALCUNO CHE HA FOLLOWER”
Peter Drucker
22. Teoria X
1. Per la maggior parte delle
persone il lavoro è
implicitamente sgradevole
2. La motivazione è orientata
solo a soddisfare i bisogni
fisiologici e della sicurezza
3. La maggior parte delle
persone devono essere
controllate da vicino e
obbligate, per raggiungere
gli obiettivi
dell'organizzazione
Teoria Y
1. Il lavoro è naturale come il
gioco, se le condizioni sono
favorevoli
2. La motivazione è orientata a
soddisfare bisogni
sociali, della stima e dell'auto-
realizzazione, oltre che a
quelli fisiologici e della
sicurezza.
3. Gli individui possono auto-
disciplinarsi ed essere creativi
sul lavoro se opportunamente
motivati.
Teorie sulla leadership:
MC GREGOR
23. I
N
T
E
R
E
S
S
E
P
E
R
L
E
P
E
R
S
O
N
E
9 1.9 DIREZIONE DA
CLUB SPORTIVO
Una premurosa attenzione per i bisogni
delle persone crea nella azienda
un'atmosfera piacevole, cordiale e ritmi
di lavoro rilassati.
9.9 DIREZIONE BASATA SUL
LAVORO DI GRUPPO
La realizzazione di risultati è
dovuta all'impegno delle persone. Il
"comune interesse" verso le finalità
dell'azienda crea interdipendenza
e porta a rapporti di fiducia e
rispetto.
8
7
6 5.5 DIREZIONE BASATA
SULLA MEDIAZIONE
Si possono ottenere risultati
adeguati conciliando la necessità di
produrre con quella di tenere alto il
morale delle persone
5
4
3 1.1 DIREZIONE DEBOLE
L'impegno per ottenere la produzione
necessaria è il minimo indispensabile
per restare nell'organizzazione. Si
cerca di evitare ogni problema
9.1 DIREZIONE BASATA
SUL RAPPORTO
AUTORITA' - OBBEDIENZA
L'efficienza deriva da condizioni di
lavoro che impediscono il più
possibile all'elemento umano di
interferire. Pressioni sui dipendenti.
2
1
1 2 3 4 5 6 7 9
INTERESSE PER LA PRODUZIONE
Teorie sulla leadership:
BLAKE E MOUTON
24. 24
“la leadership situazionale si incentra sulla scelta
dello stile più adatto a creare un clima di lavoro
efficiente e ad ottenere la collaborazione volontaria
per svolgere un lavoro adattando il proprio stile alla
duplice dimensione del compito e della relazione.
La scelta dello stile di leadership dipende dalle
caratteristiche specifiche dei collaboratori coinvolti
e del compito da svolgere, è pertanto contingente.”
Open Mind 2008
Teorie sulla leadership:
HERSEY E BLANCHARD
25. „Poiché sono imparziale assegno a tutti voi lo stesso compito:
arrampicarsi su questo albero!“
25
27. MATURITÀ DEI COLLABORATORI
IMMATURO
ALTA MODERATA BASSA
MATURO M1M2M3M4 M1M2M3M4
AltoCONTROLLO DEL COMPITOScarso
SOSTEGNONELLARELAZIONE
Scarso
Alto
S 4 S 1
S 3 S 2
e
SCARSO CONTROLLO
ALTO CONTROLLO
e
MOLTO SOSTEGNO
ALTO CONTROLLO
e
MOLTO SOSTEGNO
e
S 4 S 1
S 3 S 2
SCARSO SOSTEGNO
SCARSO CONTROLLO
SCARSO SOSTEGNO
Leadership SITUAZIONALE
28. Immaturità Maturità (adultità)
Passività
Dipendenza
Si comporta in pochi modi
Interessi erratici e superficiali
Progetti a breve tempo
Posizione subalterna
Mancanza di consapevolezza di sé
Attività
Indipendenza
Capace di comportarsi in molti modi
Interessi più approfonditi ed intensi
Lunga prospettiva temporale
(passato e futuro)
Posizione paritetica o superiore
Consapevolezza e controllo di sé
(C. Argyris)
7 Variabili della maturità
29. 29
1. Possiede le competenze e le capacità necessarie per
svolgere un lavoro;
2. È disponibile ad assumersi le responsabilità che ne
derivano
3. È capace di fissarsi obiettivi raggiungibili
Individuo maturo
30. Livelli e caratteristiche
M1
principiante
entusiasta
Competenza bassa
Impegno alto
Non ha esperienza
nel compito
Desideroso di
imparare
Entusiasta
Non è consapevole
di non sapere
Fiducia basata su
esperienze e abilità
trasferibili, non sulla
realtà
M2
Apprendista
deluso
Competenza medio bassa
Impegno basso
Ha alcune
conoscenze e
abilità, non è ancora
competente
E’
frustrato, scoraggiat
o, confuso
Ha bisogno di
rassicurazione: gli
errori fanno parte
del percorso di
apprendimento
Inaffidabile, incostan
te
In genere si
autogestisce ma ha
bisogno di verificare
le proprie idee con
gli altri
A volte è
esitante, insicuro, in
deciso
Può essere
annoiato
dall’obiettivo o dal
compito
Apporta contribuiti
produttivi
M3
Esecutore capace
ma cauto
Competenza medio alta
Impegno variabile
M4
Esperto autonomo
Competenza alta
Impegno alto
E’ riconosciuto
dagli altri come un
esperto
Competente e
fiducioso nelle
proprie abilità
E’ ispirato e a sua
volta ispira gli altri
Prende l’iniziativa
in modo autonomo
31. Livello di maturità Stile adeguato
M1
Bassa maturità
Incapace, riluttante o insicuro
S1
Prescrivere
Molto controllo e scarso sostegno
M2
Maturità medio-bassa
Poco capace, ma disponibile e sicuro di sé
S2
Convincere (o persuadere)
Molto controllo e molto sostegno
M3
Maturità medio alta
Capace ma riluttante o insicuro
S3
Coinvolgere
Molto sostegno e scarso controllo
M4
Alta maturità
Competente, disponibile e sicuro di sé
S4
Delegare
Scarso sostegno e scarso controllo
Maturità e stili di leadership
32. Prescrivere, Dirigere
Per una bassa maturità (persone né capaci, né
pronte, per questo insicure), è utile da parte del
capo un atteggiamento prescrittivo e attento a
fornire valutazioni attendibili. Un atteggiamento
troppo incoraggiante e supportivo potrebbe essere
scambiato per permissività e compiacenza a fronte
di rendimenti, ovviamente, al di sotto degli standard
attesi.
M1 - S1
Molto controllo/scarso sostegno
33. 33
Definisce obiettivi, scadenze, priorità
Specifica gli obiettivi che si devono raggiungere
Organizza l'attività lavorativa per i collaboratori
Fissa le scadenze
Crea piano di apprendimento e pratica di nuove abilità
Fornisce esempi di lavoro ben fatto
Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feedback
S1
Comportamento
direttivo alto e
sostegno basso
33
Stile direttivo
34. Convincere, Addestrare
Gli M2 sono, in generale, persone poco capaci, ma
disponibili ad assumersi responsabilità, e hanno
soprattutto bisogno di essere addestrate affinché
possano dare un contributo lavorativo più
qualificato. Per consolidare la
loro disponibilità e la loro voglia di dimostrare
quanto valgono, hanno anche bisogno di sostegno
morale. Questo tipo di collaboratori apprezzerà
direttive chiare, incoraggiamento e fiducia.
M2 – S2
Molto controllo/Molto sostegno
35. 35
Coinvolge il collaboratore nel chiarire gli obiettivi e i piani di azione
Ascolta le sue preoccupazioni e le sue idee
Dimostra che sta facendo progressi, incoraggia
Lo aiuta ad analizzare successi e fallimenti
Stimola nuove soluzioni
Spiega i perchè
Verifica periodicamente l’avanzamento delle attività e da feed back frequenti
S2
Comportamento
direttivo alto e
sostegno alto
35
Stile motivante
36. Coinvolgere
I collaboratori a livello M3 sono capaci
professionalmente, ma poco motivati e disponibili verso
il capo. La mancanza di disponibilità è spesso
conseguenza della poca fiducia in se stessi o di
insoddisfazione lavorativa. È opportuno che il capo curi
soprattutto il livello di motivazione cercando il loro
coinvolgimento attivo nelle questioni lavorative e il loro
contributo nelle decisioni di loro competenza.
È utile rinforzare i comportamenti positivi attraverso un
atteggiamento premiante.
M3 – S3
Scarso controllo/Molto sostegno
37. 37
Incoraggia il collaboratore a prendere l’iniziativa, fissare obiettivi e piani d’azione,
risolvere autonomamente problemi
Fa domande, ascolta preoccupazioni e funge da banco di prova
Chiede “di cosa hai bisogno per riuscire?”
Fornisce sostegno, usa la lode per dare riconoscimento alla competenza
Mette la sua esperienza a disposizione e collabora su richiesta
S3
Comportamento
direttivo basso e
sostegno alto
37
Stile di sostegno
38. Delegare
Le persone a questo livello sono sia capaci
professionalmente sia pronte ad assumersi
responsabilità. Anche se il leader contribuisce ad
impostare le questioni da affrontare, la responsabilità
di risolvere le situazioni è spesso affidata di questo
tipo di collaboratori, che si aspettano da capo dosi
minime di comunicazione e di sostegno personale, in
quanto già motivati. Con questi collaboratori è
opportuno dimostrare riconoscimento e lealtà nei loro
confronti.
M4 - S4
Scarso controllo/Scarso sostegno
39. 39
Si aspetta che l’individuo si assuma le responsabilità, prenda decisioni e definisca
piani d’azione; ne conferma i programmi
Dimostra fiducia
Si aspetta che il collaboratore valuti il proprio lavoro e introduca innovazioni
Incoraggia l’impegno per prestazioni sempre più alte
Riconosce, ricompensa i contributi
Mette a disposizione risorse se opportuno
S4
Comportamento
direttivo basso e
sostegno basso
39
Stile Delegante
40. 10/04/2014 Materiale coperto da copyright
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Il Leader
Facilita il cambiamento
Crea nuove procedure
Fa sì che le cose siano giuste
Ha una serie di abilità ed una identità
Innova
Fa sì che gli altri vogliano fare le cose
facendo appello a ciò in cui si crede e si
ritiene valido
Il Manager
Cerca il controllo
Fa sì che le procedure funzionino
Fa le cose giuste
Ha una serie di abilità
Amministra
Fa sì che gli altri facciano le cose
facendo appello alle abilità e alle
capacità
Manager vs Leader
41. 10/04/2014 Materiale coperto da copyright
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HA UNA VISIONE
FOCALIZZATA
SI OCCUPA DEL “COME”
PUNTA AL CONTROLLO
SI OCCUPA DELLA GESTIONE
DELLA STABILITÀ E DEL
PRESENTE
HA UNA VISIONE AMPIA
SI OCCUPA DEL “COSA” E
DEL “PERCHÉ”
MUOVE VERSO GLI
OBIETTIVI
PENSA IN TERMINI DI
INNOVAZIONE E SVILUPPO
FUTURI
MANAGEMENT
ORGANIZZARE
PIANIFICARE E GESTIRE
CONTROLLARE E RISOLVERE I
PROBLEMI
LEADERSHIP
STABILIRE LA DIREZIONE
COINVOLGERE LE PERSONE
MOTIVARE
MANAGEMENT È
VENIRE A PATTI CON
LA COMPLESSITÀ
LEADERSHIP È
AFFRONTARE
IL CAMBIAMENTO
Management vs Leadership
42. Sommario
• Il sistema azienda
• Modelli di leadership
• Leadership e teamwork
• Gestione del conflitto e negoziazione
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43. 10/04/2014 Materiale coperto da copyright
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Contestazione
Regolamentazione
“Produttività”
Fase di avvio e
di conoscenza
dei membri
Fase di conflitti e
disaccordi:
vengono discusse
opinioni ed idee
Fase di
definizione e
condivisione di
regole e norme
del team
Fase realizzativa:
gli individui sono
operativamente
impegnati nella
realizzazione degli
obiettivi e risultati
condivisi
Orientamento /
formazione
Fasi di sviluppo di un team
44. 10/04/2014 Materiale coperto da copyright
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Orientamento FineInsoddisfazione Cambiamento Produttività
ALTO
BASSO
Produttività
Morale
Sviluppo e morale
45. 10/04/2014 Materiale coperto da copyright
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Produttività
Morale
Il leader deve
formare e dare
indicazioni chiari
per il progetto.
Avendo la visione
chiara deve
trasmettere
ottimismo e
identificare le
capacità e le
esigenze delle
risorse.
Mentre
l’obiettivo non è
stato ancora
raggiunto, il
leader deve
incoraggiare le
persone, trasmett
ere sicurezza e
gestire con
efficacia i confitti
e le relazioni tra i
collaboratori.
Il leader deve
gestire la
resistenza al
cambiamento, mo
tivare le
risorse, e
coinvolgere al
massimo i
collaboratori.
Mentre la
produttività
aumenta il
leader deve
supportare i
collaboratori, d
are feedback
per la
performance
delle persone e
dell’azienda.
Concludendo,
il leader deve
fornire un
feedback
completo, con
tutti i punti di
forza e
debolezza del
lavoro
svolto, apprez
zare i
collaboratori,
e pianificare i
nuovi
progetti.
ALTO
BASSO
Orientamento FineInsoddisfazione Cambiamento Produttività
Ruolo del leader nelle varie fasi
46. Comportamenti direttivi con il
gruppo
• Stabilire scopi e obiettivi realistici e raggiungibili
• Definire i ruoli
• Dare direttive
• Stabilire standards e limiti
• Insegnare le abilità necessarie
• Dare feedback sull'operato
47. Comportamenti di sostegno per il
gruppo
• Facilitare le decisioni
• Stimolare la comunicazione
• Ascoltare in modo attivo
• Stimolare la partecipazione
• Gestire i conflitti
• Rinforzare i comportamenti costruttivi
49. Sommario
• Il sistema azienda
• Modelli di leadership
• Leadership e teamwork
• Gestione del conflitto e negoziazione
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50. Tipi di conflitti
• Sulle priorità del progetto:
• Conflitti procedurali
• Conflitti sulle soluzioni tecniche
adottate
• Relazionali fra i componenti del team
• Per la scarsità di risorse
• Per l’assegnazione delle attività
51. Strategie per la gestione del
conflitto
COMPETIZIONE
• COOPERAZIONE
• NEGOZIAZIONE
• ACCORDO
DISPONIBILITÀ
ENERGIA
Alta
Bassa
AltaBassa
EVITAMENTO ACCOMODAMENTO
COMPROMESSO
52. Compromesso
È un incontrarsi a mezza strada, il risultato di
una mediazione a volte anche lunga, anche a
scapito della soluzione stessa.
È utile quando:
• Entrambe le parti vogliono vincere
• Non si può vincere completamente
• Si vuol conservare la relazione
• Non si è sicuri di aver ragione
• Il valore della posta in palio è di media entità
53. Accomodamento
Uno dei contendenti vuole mettersi
d’accordo,non è motivato a difendere le
proprie posizioni e valorizza il punto di vista e i
sentimenti degli altri, cercando di sottolineare
le convergenze.
È utile quando:
• È fondamentale conservare l’armonia
• Si vuole mostrare la propria flessibilità
• Si perderebbe comunque
• Il premio della vittoria è poco interessante
• Si ha una responsabilità limitata
• Non si vuole perdere tempo
54. Evitamento
Si sfugge al conflitto, ci si sottrae al
confronto,assumendo un atteggiamento passivo
nelle discussioni e nei processi decisionali.
E’ utile quando:
• Non si può vincere
• La posta in gioco non vale la partita
• Il problema potrebbe risolversi da solo
• Si può vincere attraverso un rinvio
• Si vuole restare neutrali
55. Competizione
È una controversia di tipo distruttivo nella quale
ogni contendente cerca di “vincere” a spese
dell’altro;
Subentra quando:
• Si è sicuri di avere ragione anche se
l’interlocutore non è disposto ad ascoltare le
nostre ragioni
• Si è sicuri di essere i più forti
• Sono in discussione principi fondamentali
• Non si è interessati a mantenere una relazione a
lungo termine
56. Cooperazione/ Negoziazione /
Accordo
La cooperazione rende possibile la condivisione
delle conoscenze, esperienze e capacità, insieme
alla valorizzazione del proprio punto di vista e di
quello degli altri membri del gruppo.
È utile quando:
• Entrambe le parti intendono ottenere ciò che
vogliono ma accettano la legittimità dell’altrui
punto di vista
• Si è disposti ad affrontare apertamente il
conflitto ma si vuole mantenere una relazione
costruttiva
• C’è un’affidabilità reciproca
• Le capacità sono complementari
58. Negoziazione: una definizione
Processo attraverso cui due o
più PARTI, definiscono
OBIETTIVI COMUNI
accettati – realizzabili
che mediante l’utilizzo
integrato delle LORO
RISORSE portino alla
massima soddisfazione
possibile dei rispettivi
bisogni
59. Presupposti alla Negoziazione
Utilizzare reciprocamente le opportunità che
l’altro fornisce senza dover
essere, fare, pensare come l’altro
Scegliere tra le diverse modalità negoziali in
funzione della situazione conflitto-
collaborazione iniziale
Accettare come fisiologica la presenza di
conflitti
60. Nella negoziazione l’obiettivo non è
sopraffare gli interlocutori, ma risolvere
insieme a loro un problema comune.
La logica in cui si inserisce la negoziazione non
è vinti/vincitori, ma è vincitori/vincitori.
La soluzione non è una mediazione che non
accontenta nessuno bensì è la costruzione di un
risultato comune che consente la massima
adesione di tutti
Logica win/win
61. I 4 principi della Negoziazione
Roger Fisher e William Ury conducono
una ricerca nota come “Harvard
Negotiation Project”.
I risultati della ricerca definiscono
quattro principi fondamentali della
negoziazione
62. I 4 principi della Negoziazione
1. SEPARARE IL PROBLEMA
DALL’INTERLOCUTORE
Escludere gli aspetti emotivi e
comprendere il punto di vista
del cliente. Assumere come
oggetto della comunicazione il
problema e non i
comportamenti per evitare
che le parti si chiudano e non
siano più collaborative.
63. I 4 principi della Negoziazione
2. RICERCARE
L’INTERESSE
COMUNE E NON LA
DIFESA DI UNA
POSIZIONE
Trattare è, prima di tutto,
saper dare prova di un
atteggiamento flessibile,
essere capaci di modificare
la propria posizione di
partenza.
64. I 4 principi della Negoziazione
3. INVENTARE INSIEME
NUOVE ALTERNATIVE
È possibile che la soluzione
finale sia molto lontana da
ogni vostro proposito
iniziale: è il segno che
sapete costruire insieme un
vero dialogo creativo ed è
spesso così che si
raggiungono gli accordi più
produttivi.
65. I 4 Principi della Negoziazione
• DECIDERE PARTENDO
DA CRITERI OGGETTIVI
Definite insieme criteri che
soddisfino entrambe le parti
e che possano essere
utilizzati per raggiungere un
acccordo: durata del
contratto, prezzo,
performance
