1. DeğiŞime
Liderlik Etmek
IŞık D. Aydın

2. DeğiŞimin Doğasını Anlamak
Dönüşüm Yeniden Düzenleme
Artımlı Evrim Uyum
Kökten Devrim Yeniden Yapılanma
1 J.Balogun and V.Hope Hailey (Exploring Strategic Change) (2007)
2 Nadler & Tushman (1990)
3 Paton and McAlman (2000), Senior and Fleming (2006)
4 Weick (2000); Burnes (2004)
5 Beer & Nohria (2000)
q Artımlı / Kökten Değişim 1
q Tepkisel / İleriye Yönelik 2
q Katı / Yumuşak Değişim 3
q Planlı / Gelişmekte Olan 4
q Teori E / Teori O Değişim 5
q Sistemli Değişim
q ‘Yol’ olarak Değişim
Değişimin Doğasını
Algılamak
Değişim Planlaması
ve Yol Haritasının
Liderlerinden
Serbest Bırakmak
Harekete
Geçmek
Gerçek-
leştirmek
Destek-
lemek
Sürdürmek

3. DeğiŞim Gereksinimini Algılamak Zor Olabilir
q Mevcut iş yapış, belli bir dönemde başarılı olmuş olabilir;
q Mevcut iş yapışa alternatifler açıkça görülemeyebilir;
q Geri bildirim alınmıyor olabilir:
§ Müşterilerin ürün ya da hizmetten duyduğu memnuniyet,
§ Ürün veya hizmet kalitesi,
§ Operasyonel verimlilik,
§ Çalışanların, Müşterilere, meslektaşlara, işe karşı tutum ve davranışları
q Performans etkili biçimde ölçümlenmiyor olabilir:
§ Performans Sistemleri: bütçe, kalite kontrol, Stratejiler ve Eylem Planları arası uyum vb
q Neden-sonuç ilişkileri, etki-tepkiler görülemiyor olabilir;
q Kısa-dönemli iyileştirmelerin asıl sorunları çözdüğü yanılgısına girilebilir;
q ...
Etkili Performans
Yönetimi Sistemi
kurmak
Etkili Geri Bildirim
ve Öneri
Sistemleri kurmak
Öğrenen,
sorgulayan
Organizasyon
Kültürü
Geliştirmek
Sürekli İyileştirmeyi
ve Yenilikçiliği
Teşvik Etmek
Sistem Yaklaşımını
geliştirmek

4. DeğiŞimin Etkileri
İşgücü
Malî
kaynak-
lar
Pazar
Finans
al
İş
Birlik-
leri
Arge ve
Yenile-
şim
Yönet
sel
Deği-
şim
Bilgi
Dağıtım
Kanal-
ları
Organiz
asyonel
Beceri
Dene-
yim
Ürün ve
Üretim
Operas
yonel
Kültür

5. Strateji
Paylaşılan
Değerler
Yapı
Sistemler
Beceriler
Kadro
Yaklaşım
DeğiŞimin Etkileri – Mc Kinsey 7S

6. DeğiŞimin Etkileri – Değer Zinciri
Satın Alınan
In-Bound
Lojistik
Operasyon
Out-Bound
Lojistik
Pazarlama
ve Satış
Hizmetler
Temel
Aktiviteler
Ön Kazanç Kazanç Uygulama Son Kazanç
Altyapı (Genel Yönetim, Finans Yönetimi, Stratejik Planlama)
İnsan Kaynakları Yönetimi (İyileştirme, Geliştirme, Eğitim, Devamlılık)
Teknoloji (ARGE, Ürün ve Yöntem Geliştirme, Bilgi Teknolojisi ve İletişim Sistemleri)
Tedarik (Hammadde temini, Teçhizat ve Hizmetler)
Kâr
Destekleyici
Aktiviteler

7. q Açık
§ Çözülecek sorunlara ve hedeflere muhalefet
§ Kendi yöntemlerini dayatırken anlaşmazlıklar, tartışmalar ve münakaşalar çıkarmak
§ “Sadece hayır de!” yaklaşımı
q Gizli
§ “Evet” demek ve tersini yapmak
§ Yarım gönülle enerji harcamak – “iş yavaşlatma”
§ Çalışmak için yeni ve makul yol şansı vermemek
q İnce
§ Ne teklif edildiğini “duymamak”
§ Ne söylendiğini “anlamamak”
§ Problemleri “fark etmemek”
§ Yeni metodları veya prosedürleri kullanmayı “unutmak”
Direncin
Farkında Olmak
DeğiŞime Gösterilen Direnç

8. Güven-
sizlik
Dargın
-lık
Endişe
Korku
Kızgınlık
Kendin
-den
Şüphe
Huzur-
suzluk
Motivas-
yon Eksik
liği Acizlik
Duyguların
Farkında Olmak
İş ve Gelir
Sosyal Statü ve İtibar
Etki ve Sorumluluk
Uzmanlık ve Söz Hakkı
Bağımsızlık ve Güç
Aşina Oldukları
İlişkiler ve Arkadaşlıklar
Kişilik ve Değerler
İnançlar ve Güven Hissi
Kayıplar
KayıplarKayıplar
Kişisel Destek
Programları
Neden Direnç Gösterilir?

9. İnsanlar Hangi Soruları Sorar?
Maaşım ne olacak?
Taşınacak mıyım?
İşten atılacak mıyım?
Başarısız mıyız?
Yetki kimde?
Kime güveneceğim?
Arkadaşlarıma ne
olacak?
Kültür değişecek mi?
Alışkanlıklarım ne
olacak?
İş
Yönetim
Ortam
Yapabilir
miyim?
Yeni
rolüm ne?
«Gücünün kaynağı insanlardır. Senin görevin ise, onların tüm
kapasite ile katılımını sağlamaktır.»
«All of your power is in your people. Your job is enabling
everybody to contribute to their fullest.»
Alan R. Mullaly,
Sr. VP, Airplane Development, Boeing

10. Liderler açısından değişim…
• Beklenen
• Aşamalı
• Adım Adım
• Bir çözüm
• Bir sonuç
Holbeche 2006
Diğerleri açısından değişim…
• Beklenmeyen
• Ani
• Hızlı
• Bir problem
• Maruz kalınılan
Nasıl
Yorumlanacağının
Farkında Olmak
DeğiŞime Verilen Tepkiler

11. DeğiŞime Verilen Tepkiler
Değişimin duygusal etkileri, organizasyonun (kısa dönem başta olmak üzere) performansını olumsuz
etkileyebilir. Bu durumlarda şu tip tepkiler gözlemlenebilir:
§ Durgunluk, kilitlenme: Sonu belli olmayan bir projede neden yer alayım, çaba sarf edeyim?
§ Azim eksikliği: Tekerleği yeniden icat etmek için bu projede yer almaya gerek yok.
§ Değişime karşı bezgin olmak: Biri bitti, diğeri başlıyor…
§ Politik davranma: Dıştan ‘evet’, içten ‘hayır’ demek.
§ Riskten korkmak: Sonunda terfi etmememe/işten atılmama neden olabilecek projede neden yer
alayım?
§ Felaket tellalleri: Enerjiyi dedikodu ve olumsuz teorilere harcama…
§ Rolde kafa karışıklığı: Değişim bitmeden, olacakları algılayamama
Bu ve benzeri duygusal tepkiler bu yolculukta karşılaşılabilinecek
durumlardır. Bu gibi durumlarda iletişim, uyumluluk, farkındalık ve liderlik
ana başarı faktörleridir. Değişim sürecinde insan faktörü hep göze alınmalı,
sürece dahil edilip bir parçası olması sağlanmalıdır.

12. Durağanlık KabiliyetŞüphe Umut
İyi bir Değişim Yönetiminin öncelikli amacı gidilecek yolu kısaltıp, düzeltmek ve
performans ‘’düşüşlerini’’ en aza indirmektir.
Rahat & Güvenli
Seviye
Zaman
Değişim Döngüsü
Aşamasını Doğru
Yorumlamak
DeğiŞim, İniŞ ÇıkıŞlı Bir Süreçtir

13. DeğiŞimin Tipik AŞamaları
Süreç ve tepkinin derinliği bireysel olarak değişir.
Enerji
Gelişmiş Performans
Zaman
İnkar
Öfke
Başkalarını Suçlama
Kendini Suçlama
Karmaşa Çukuru
(Gerçeklik) Kabul
Eylem Planlama
(Yeni Davranışlar Deneme)
Şok
E Kubler-Ross, On Death and Dying
Anlamını Arama,
İçselleştirme
Tepkileri Doğru
Yorumlamak

14. Hayes (2010)
Tespit: Değişim gereksinimi algılamak ve
değişim sürecini başlatmak
Teşhis: Mevcut durumu gözden geçirmek ve
arzulanan gelecek durumu tanımlamak
Tedavi: Değişim Planlaması ve
Değişim Hazırlığı
İcraat: Değişimi hayata geçirmek
Sürdürülebilirlik: Değişimin etkilerini sürekli
kılmak
G
ö
z
d
e
n
g
e
ç
i
r
m
e
İnsanYönetimiKonuları
DeğiŞim Döngüsü

15. Katılım İş Birliği
Yönlendirme
Eğitim/
Eğitmenlik
Yetkinlik
Hazırlık
YüksekDüşük
Düşük
Yüksek
DeğiŞimde Liderlik Tarzları
Kurumsal Yetkinlik ve Hazırlığa göre
Johnson, G. & Whittington, R. & Scholes
Etkili Liderliğin
Sergilenmesini
Sağlamak

16. Seferberlik
Hissi
Oluşturmak
«Değişime
Rehberlik
Edecekler»
Ekibini
Oluşturmak
Vizyon ve
Strateji
Geliştirmek
Değişim
İletişimini
Yapmak
Yetkelen-
dirmek
Kısa
Dönemli
Kazanımlar
Elde Etmek
Kazanımları
Artırmak
Değişimin
Etkilerini
Kalıcı
Kılmak
Değişim Liderleri
ve Yönetişim
Vizyon ve Strateji
Liderliği
Etkili İletişim Donanım,
Gelişim
ve Hazırlık
Geri Bildirim
İyileştirme
Etkili İletişim
Projeler
Etkili İletişim
Motivasyon
DeğiŞime Liderlik Etmek

17. Değişim
Temsilcisi
geriye doğru
yönetim
denetim ve kontrol
ileriye doğru
yönetim
planlama
dışarı doğru yönetim
müşteriler ve diğer
paydaşlar
aşağı doğru yönetim
ekip
içe doğru yönetim
öz yönetim
yukarı doğru yönetim
sponsor ile
Briner et al, 1996
Doğru Yetkinlikte
Değişim Temsilcisi
Atanmasını
Sağlamak
DeğiŞim Temsilcisinin Becerileri

18. q Değişimin başlatıldığı kuruluşa, grup ya da ekibe fayda sağlanabilir;
q Diğer Birimlerle ilişkilerin düzeltilmesi sağlanabilir;
q Mevcut durum ya da yapıda iyileştirmeler sağlanır (marka, itibarda iyileşme;
finansal ve iş sonuçlarında iyileşme; süreç verimliliği, bilgi ve teknolojinin etkili
kullanımı, gibi);
q Müşteriler (pazar ve paydaşlar) tarafından olumlu karşılanır, ilgi çeker (yeni ürün
ya da hizmeti içerebilir);
q Başlangıçta hedeflenen amaçlara erişilir; gerçekten ‘o sorun’ çözülebilir;
q Değişimin etkileri sürdürülebilir olur;
q ...
Bir DeğiŞimin BaŞarılı Olduğunu Nasıl Anlarız?

19. BaŞarılı DeğiŞimin Göstergeleri
Pazarda performans artışı
Finansallarda düzelme, sürdürülebilir
büyüme
Mevcut durum ya da yapıda iyileşme
(marka, itibar, iş sonuçları, süreç verimliliği,
vb)
Müşteriler (pazar ve paydaşlar) tarafından
olumlu karşılanma, ilgi çekme
Başlangıçta hedeflenen amaçlara erişilir;
gerçekten ‘o sorun’ çözülebilir;
Değişimin etkileri sürdürülebilir
Sürekli yenileşim ve bilgi sermayesinde artış
...
Çalışanlar istekliliklerini korur
Departmanlar arası iş birliği artar,
varsa sorunlar çözülür
Çalışanlar yeteneklerini ve
deneyimlerini geliştirir
Çalışanlar değişime uyum sağlar, esnekleşir
Çalışanlar şirkete bağlıdır
Çalışanlar motivedir
Çalışanlar katılımcıdır
...
İş Açısından Organizasyon Açısından

20. DeğiŞim Çabaları Neden BaŞarısız Olur? #1
Hata #1: Yeterince ‘Aciliyet Hissi’ Yaratamamak
Değişimin tam zamanında başlaması için birey ya da ekip olarak sinyalleri yakalamak gerekir. Bu
alanda gecikme, artık krizin veya sorunun çok daha büyümesine veya tüm şirketi kökten etkilemesine
neden olur. Değişimin genelde başarısız olması, artık çok geç kalındığı noktada gündeme
alınmasındandır.
Çalışanlar, «Konfor Sahalarını» korumak veya gündelik işlerin arasında değişim için zaman ayırmamak;
yöneticiler ise liderlik vasfından yoksun oldukları için aciliyet hissinden yoksun olabilirler.
Hata #2: Güçlü Bir Fikir Birliği Oluşturamamak
Değişim, genelde bir veya birkaç kişinin ortak görüşüyle başlar. Liderler, zamanla organizasyon içerisinde
değişim için birliği tesis eder. Eğer fikir birliği oluşturulamaz ise değişim olgunlaşamaz. Bu ve birinci
maddede belirtilen hatalar sırf yetkinlik eksikliğinden vuku bulmaz.
Aynı zamanda yöneticiler bu iki hususa gereken önemi de vermeyebilir.
Oysa, değişimin başarılı olması için anahtar etkenler, organizasyonda inanmışlık, istek ve uyumluluktur.

21. DeğiŞim Çabaları Neden BaŞarısız Olur? #2
Hata #3: Vizyon Eksikliği
Her değişim projesinde, sonunda ne olacağının resmi zihinlerde belirlenmiş olmalıdır. Organizasyon
bu resme ulaşmak, bu resimde yer almak için ortak bir çaba içerisine girmelidir. Vizyon olmadan veya
anlaşılmadan, çeşitli departmanlar arasındaki farklılık,
kargaşa ve kaosun yaşanmasını kaçınılmaz kılacaktır.
Belirsizlik ortamı, çalışanlar için hem stres, hem de demotivasyon kaynağıdır.
Hata #4: Vizyon ile İlgili İletişim Eksikliği
Değişim, insanla olur.
İnsanların bunun için çalışması, hatta yeri geldiğinde fedakârlık yapmaları gerekir.
Bir organizasyonun değişimi gerçekleştirmesi için çalışanların
bunu istemeleri ve yeni vizyonu anlamış olmaları gerekir.
İletişim, değişimin başarılı olması için en önemli araçtır ve bu araca sık sık başvurulmalıdır.

22. DeğiŞim Çabaları Neden BaŞarısız Olur? #3
Hata #5: Yeni Vizyona Doğru İlerlerken Engelleri Ortadan Kaldırmamak
Büyük değişimler, bir çok kişinin ve bir çok departmanın yer aldığı süreçlerdir.
Bu süreçte yeni vizyona engel olabilecek çalışan, kültür, alışkanlık gibi engeller ile karşılaşılabilir.
Değişim sırasında tüm engelleri ortadan kaldırmak mümkün olmayabilir.
Ancak, değişimi etkileyecek önemli engellerin mutlaka yoldan temizlenmesi gerekecektir.
Hata #6: Kısa Dönem Kazançlarını Planlamamak/Oluşturamamak
Kapsamlı değişimler zaman alır, bir anda gerçekleşmez.
Bu uzun sürecin tamamında belirli bir dinamiği, isteği ve arzuyu koruyabilmek için, süreçte yer
alanların sevinç duyup, kutlama yapabileceği, ufak soluklar alabileceği hedefler konulmalıdır.
Bu kısa dönem kazançlar, çalışanları motive etmek, onların stresini almak için önemli fırsatlardır.

23. Işık Deliorman Aydın
Kurucu ve CEO
Novida Stratejik Yönetim Hizmetleri Tic. Ltd. Şti.
isikaydin@novida.com.tr
info@novida.com.tr
www.novida.com.tr
TeŞekkürler!