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La recherche à Grenoble
Ecole de Management
GEM investit pour produire des con­nais­
sances pertinentes et influencer les débats
scientifiques mondiaux. Nos équipes de
chercheurs solidement ancrées dans la
communauté scientifique internationale,
contribuent aux débats scientifiques
et à l’évolution socio-économique de
nos partenaires et de notre
environnement.
Chirag Patel
Professeur associé à GEM, où il enseigne
le marketing international. Ses domaines
d’expertise : la concurrence autour des innovations
de rupture, l’apprentissage organisationnel.
Christophe Haon
Professeur au département Marketing de GEM,
dont il est aussi le conseiller scientifique.
Ses travaux portent sur l’innovation produit,
l’orientation marché et la satisfaction client.
D’après l’article:
Internally versus Externally Developed
Technology and Market Acceptance
of Innovations : The Complementary
Role of Branding
European Management Review,
Vol. 11, N°2, pp. 173 - 186
Chirag Patel, Christophe Haon, 2014
GEM LAB Executive Summaries #17
L’essentiel de la recherche à
Grenoble Ecole de Management
A retenir :
Les technologies émergentes développées en interne sous une
nouvelle marque ont davantage de succès commercial.
Pour les technologies dont le développement est externalisé, le choix
de la marque (existante ou nouvelle) n’a pas d’influence.
Une technologie émergente, même si elle n’arrive
pas à s’imposer, prépare le marché
et facilite l’acceptation de la
technologie qui suivra.
Les chercheurs ont étudié 300 banques américaines
qui, entre 1995 et 2000, avaient créé leurs
premiers services en ligne. Certaines avaient
développé ces services en interne, d’autres les
avaient confiés à des prestataires. Les nouveaux
services avaient été lancés sous la marque de
la banque dans certains cas, sous une nouvelle
marque dans d’autres. Enfin, ces nouveaux services
n’ont pas tous eu le même succès commercial.
A l’analyse, il apparaît clairement que la formule
« gagnante » consistait à développer sa technologie
en interne et à lui affecter une nouvelle marque.
A l’inverse, pour les développements externalisés,
le choix de la marque avait peu d’influence et
l’accueil du marché était globalement moins bon.
L’étude a aussi mis en évidence un facteur de succès
supplémentaire. Les banques qui avaient tenté
quelques années plus tôt l’aventure du PC Banking
avaient plus de réussite que les autres avec leurs
services en ligne. Le PC Banking, même s’il a été un
échec, avait préparé le terrain pour l’étape suivante.
Ce qui peut encourager les entrepreneurs à prendre
le risque d’investir sur des technologies émergentes.
Une nouvelle marque, c’est plus de
capacité d’adaptation
Quant au succès du tandem technologie
interne/nouvelle marque, il s’explique par sa
souplesse et sa capacité d’adaptation :
« nous parlons ici de technologies émergentes qui ne
se cristallisent pas encore dans un design dominant,
précise Christophe Haon, l’un des auteurs. Dans
cette phase initiale où les entreprises créent tous
azimuts, la technologie conçue en interne permet
de développer des solutions flexibles et adaptables
aux besoins changeants des clients ; et la nouvelle
marque lui donne une liberté de manœuvre, une
capacité de décalage vis-à-vis de l’ancien modèle. »
Cette conclusion pourra surprendre les entreprises
soucieuses de limiter leurs risques, qui hésitent à
lancer à la fois une technologie émergente et une
marque inconnue du consommateur. Mais l’étude
montre l’intérêt de ce double pari : alors que la
marque existante correspond à un positionnement
fort mais figé, la nouvelle est plus légitime pour
explorer un nouveau territoire. Même si elle doit
construire sa notoriété en partant de zéro.
Vaut-il mieux développer ses innovations en interne ou en externe pour
percer sur un marché en phase de croissance ? La question est
loin d’être tranchée. En revanche, une étude menée
sur 300 banques américaines montre que la
stratégie de marque du nouveau
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INSPIRING IDEAS AND TALENT*
INSPIRING IDEAS AND TALENT*
Grenoble Campus
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Les business models se
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Comment capturer, gérer, prêter, louer des
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Comprendre l’utilisation straté-
gique des données (du système
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Mangematin V., Sapsedb J., Schüßlerc
E., Disassembly and reassembly : An
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Change, 2014, vol. 83, no. 1, pp. 1-9.
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Battard N., Mangematin V., Idiosyncratic
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vol. 80, no. 2, pp. 231-242.
Duymedjian R., Ruling C.-C., Towards a
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Studies, 2010, vol. 31, no. 2, pp. 133-151.
Meyronin B. La génération Y, le manager
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Pour innover efficace, ne vous trompez pas de marque - GEM LAB Executive Summaries #17 L’essentiel de la recherche à Grenoble Ecole de Management

  • 1. Contact  : exec.summaries@grenoble-em.com La recherche à Grenoble Ecole de Management GEM investit pour produire des con­nais­ sances pertinentes et influencer les débats scientifiques mondiaux. Nos équipes de chercheurs solidement ancrées dans la communauté scientifique internationale, contribuent aux débats scientifiques et à l’évolution socio-économique de nos partenaires et de notre environnement. Chirag Patel Professeur associé à GEM, où il enseigne le marketing international. Ses domaines d’expertise : la concurrence autour des innovations de rupture, l’apprentissage organisationnel. Christophe Haon Professeur au département Marketing de GEM, dont il est aussi le conseiller scientifique. Ses travaux portent sur l’innovation produit, l’orientation marché et la satisfaction client. D’après l’article: Internally versus Externally Developed Technology and Market Acceptance of Innovations : The Complementary Role of Branding European Management Review, Vol. 11, N°2, pp. 173 - 186 Chirag Patel, Christophe Haon, 2014 GEM LAB Executive Summaries #17 L’essentiel de la recherche à Grenoble Ecole de Management A retenir : Les technologies émergentes développées en interne sous une nouvelle marque ont davantage de succès commercial. Pour les technologies dont le développement est externalisé, le choix de la marque (existante ou nouvelle) n’a pas d’influence. Une technologie émergente, même si elle n’arrive pas à s’imposer, prépare le marché et facilite l’acceptation de la technologie qui suivra. Les chercheurs ont étudié 300 banques américaines qui, entre 1995 et 2000, avaient créé leurs premiers services en ligne. Certaines avaient développé ces services en interne, d’autres les avaient confiés à des prestataires. Les nouveaux services avaient été lancés sous la marque de la banque dans certains cas, sous une nouvelle marque dans d’autres. Enfin, ces nouveaux services n’ont pas tous eu le même succès commercial. A l’analyse, il apparaît clairement que la formule « gagnante » consistait à développer sa technologie en interne et à lui affecter une nouvelle marque. A l’inverse, pour les développements externalisés, le choix de la marque avait peu d’influence et l’accueil du marché était globalement moins bon. L’étude a aussi mis en évidence un facteur de succès supplémentaire. Les banques qui avaient tenté quelques années plus tôt l’aventure du PC Banking avaient plus de réussite que les autres avec leurs services en ligne. Le PC Banking, même s’il a été un échec, avait préparé le terrain pour l’étape suivante. Ce qui peut encourager les entrepreneurs à prendre le risque d’investir sur des technologies émergentes. Une nouvelle marque, c’est plus de capacité d’adaptation Quant au succès du tandem technologie interne/nouvelle marque, il s’explique par sa souplesse et sa capacité d’adaptation : « nous parlons ici de technologies émergentes qui ne se cristallisent pas encore dans un design dominant, précise Christophe Haon, l’un des auteurs. Dans cette phase initiale où les entreprises créent tous azimuts, la technologie conçue en interne permet de développer des solutions flexibles et adaptables aux besoins changeants des clients ; et la nouvelle marque lui donne une liberté de manœuvre, une capacité de décalage vis-à-vis de l’ancien modèle. » Cette conclusion pourra surprendre les entreprises soucieuses de limiter leurs risques, qui hésitent à lancer à la fois une technologie émergente et une marque inconnue du consommateur. Mais l’étude montre l’intérêt de ce double pari : alors que la marque existante correspond à un positionnement fort mais figé, la nouvelle est plus légitime pour explorer un nouveau territoire. Même si elle doit construire sa notoriété en partant de zéro. Vaut-il mieux développer ses innovations en interne ou en externe pour percer sur un marché en phase de croissance ? La question est loin d’être tranchée. En revanche, une étude menée sur 300 banques américaines montre que la stratégie de marque du nouveau produit est un élément important du débat. Pour innover efficace, ne vous trompez pas de marque INSPIRING IDEAS AND TALENT*
  • 2. INSPIRING IDEAS AND TALENT* Grenoble Campus 12, rue Pierre Sémard - BP 127 38003 Grenoble Cedex 01 - France Paris Campus 64/70 rue du Ranelagh 75016 Paris - France grenoble-em.com Les business models se transforment grâce au big data. Comment capturer, gérer, prêter, louer des données ? Comment présenter ces nouvelles offres au consommateur ? Quels effets sur l’économie et les entreprises quand la vente de produits se transforme en vente de services (location de voiture à l’heure, de vélo, etc.) ? GEM s’intéresse plus particulièrement au business model dit « multiface », qui dissocie l’utilisateur du client : le jeune qui alimente sa page Facebook n’est pas l’entreprise qui achète les profils de clients pour leur adresser des messages ciblés. Le traitement des données est devenu si rapide que les points névralgiques se transforment. Ainsi, les compagnies low cost peuvent adapter les prix des places en temps réel afin de maximiser le taux d’occupation des avions. L’ajustement des contraintes ne passe plus par l’outil de production (un avion plus grand ou plus petit) mais par la gestion des données. Enfin, les équipes s’intéressent au statut juridique des données, hier sans valeur, aujourd’hui recherchées par tous : comment les protéger, les évaluer, les valoriser, comment s’apprécient-elles et se déprécient-elles ? Comprendre l’utilisation straté- gique des données (du système d’information au big data) Business models, marché multiface, chaînes de valeur, valorisation des données Grâce à la puissance du digital, des données qui n’avaient pas de valeur deviennent le socle de mutations qui impactent toute l’économie : nouveaux acteurs, nouveaux business models, nouvelles chaînes de valeur… Le big data est une révolution dont les chercheurs de GEM éclairent le sens et les stratégies. Résumés managériaux : #3 - Chirag Patel : «Services, de l’art de lancer un canal de distribution high tech» grenoble-em.com/resumes-manageriaux Chaire Orange Digital Natives : Chaire d’enseignement et de recherche ayant pour vocation d’accompagner la transformation numérique des entreprises en intégrant les comportements des jeunes générations. grenoble-em.com/chaire-digital-natives Scoop it : scoop.it/t/digitalconvergence scoop.it/t/bigdata-value Equipes de recherche : Business model reconfiguration (BMR) grenoble-em.com/business- model-reconfiguration Réseaux Sociaux grenoble-em.com/reseaux-sociaux Evénements : Les Jeudis de l’entreprise digitale, par l’EMSI chaque mois à Grenoble entreprisedigitale.wordpress.com/ GEM digital day, chaque année à Grenoble au mois de décembre amiando.com/GEMdd2014.html Ces partenaires soutiennent activement nos activités de re- cherche et d’enseignement dans le domaine du digital. Entreprises : Orange, BNP Paribas Cardif Organisations : CIGREF, SYNTEC Formations: L’EMSI (Ecole de Management des Systèmes d’Information) est une des qatres école des GEM, qui propose des formations permettant aux étudiants d’appréhender le pilotage des systèmes d’information, le management et la connaissance de la dimension métiers de leur environnement. Parmi les formations proposées par l’EMSI : Manager des Systèmes d’Information : aussi à Paris avec l’Ecole Européenne des Métiers de l’Internet (EEMI) Programme Executive Manager des Systèmes d’Information Mastères Spécialisés : Executive SI et Management , Systèmes d’Information et Management, Internet Strategy Web Management, Big Data En savoir plus: www.grenoble-em.com/emsi Publications académiques : Mangematin V., Sapsedb J., Schüßlerc E., Disassembly and reassembly : An introduction to the Special Issue on digital technology and creative industries, Technological Forecasting and Social Change, 2014, vol. 83, no. 1, pp. 1-9. Ruling C.-C., Duymedjian R., Digital bricolage : Resources and coordination in the production of digital visual effects, Technological Forecasting and Social Change, 2014, vol. 83, pp. 98–110 Battard N., Mangematin V., Idiosyncratic distances: Practices around mobile technologies, Technological Forecasting and Social Change, 2013, vol. 80, no. 2, pp. 231-242. Duymedjian R., Ruling C.-C., Towards a Foundation of Bricolage in Organization and Management Theory, Organization Studies, 2010, vol. 31, no. 2, pp. 133-151. Meyronin B. La génération Y, le manager et l’entreprise, Presses Universitaires de Grenoble, France , 2015. Pour aller plus loin sur la thématique  du digital :