Cas venmar - 3 -10-2014

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Cas venmar - 3 -10-2014

  1. 1. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ANALYSE DU CAS VENMAR PRESENTÉ PAR ALIOU DIARRA ET JORDAN LOPEZ
  2. 2. DISPOSITION DE CETTE PRÉSENTATION: • Présentation de l’entreprise VENMAR • Analyse stratégique de l’entreprise • Présentation de l’analyse des problématiques détectées • Proposition de solutions en lien avec chaque problématique • Proposition d’un plan d’action
  3. 3. DISPOSITION DE CETTE PRÉSENTATION: • Présentation de l’entreprise VENMAR • Analyse stratégique de l’entreprise • Présentation de l’analyse des problématiques détectées • Proposition de solutions en lien avec chaque problématique • Proposition d’un plan d’action
  4. 4. QUI EST VENMAR ? 3 Entreprises = 1 Groupe
  5. 5. QUI EST VENMAR ? Quatre types de produits commercialisés:  Échangeurs d'air centraux  Hottes de cuisinière  Ventilateurs d'entretoit  Autres produits spécialisés
  6. 6. QUI EST VENMAR ? 80 M$ Ventes (2013) Située à Drummondville Plus grandes sociétés au Québec: #248
  7. 7. DISPOSITION DE CETTE PRÉSENTATION: • Présentation de l’entreprise VENMAR • Analyse stratégique de l’entreprise • Présentation de l’analyse des problématiques détectées • Proposition de solutions en lien avec chaque problématique • Proposition d’un plan d’action
  8. 8. Axes stratégiques Catégories de projet Mesures de performance 1.Consolider et développer notre position de chef de file au Canada en tant que fournisseur de produits encastrés offrant plus de confort au foyer. Développement de marché  Ventes de produits au Canada autres que QAI 2.Capitaliser sur notre expertise unique de la QAI afin d’accroître rapidement nos ventes en Amérique du Nord et d’établir une forte présence en Europe. Développement de marché Ventes de produits de QAI en Amérique du Nord et Europe 3. Alimenter notre croissance en gérant un approvisionnement constant de produits innovateurs. Nouveaux produits Ventes de nouveaux produits Innovation Flux de nouveaux produits (nombre, temps) 4.Utiliser nos capacités et améliorer notre expertise dans le domaine de la fabrication spécialisée afin de demeurer compétitif au niveau des coûts sur une base mondiale. Processus manufacturier et logistique Profits nets Ventes interco Le niveau d’utilisation de nos équipements 5. Adapter et raffiner notre organisation en relation avec notre stratégie et améliorer notre efficacité sur une base continuelle. Processus organisationnel et d’affaires Profits nets Satisfaction des employés Satisfaction des clients Capacité de livrer les projets (nombre et qualité) Innovation
  9. 9. DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE : FORCES + FAIBLESSES + OPPORTUNITÉS + MENACES Forces -Crédibilité chez les clients -Leader du marché -Technologie et innovation -Qualité du climat de travail Faiblesses -Dépendance de la main d'œuvre -Déconnexion du SRH des enjeux organisationnels -Perception de la satisfaction des employés diffère de la réalité -Certains objectifs stratégiques trop optimistes/agressifs Opportunités -Marchés internationaux -Développement de nouveaux produits Menaces -Nouveaux entrants -Changements législatifs -Mobilité de la main d'œuvre
  10. 10. ANALYSE P.E.S.T.E.L. DE L’ENTREPRISE DANS SON MARCHÉ Marché des produits de ventilation Environnement Technologique -Avantages concurrentiels à travers de l’innovation -Acquisition d’entreprises détentrices de technologie Environnement Economique -Evolution du PIB -Mises en chantier -L’investissement industriel -Le taux de changeEnvironnement Politique/juridique -Normes de construction exigeantes -Habitudes de consommation d’énergie en changement Environnement Légal -Normes des produits électriques -Normes de la construction -Loi du travail -Loi sur la vie syndicale Environnement Ecologique -Développement durable -Réchauffement de la planète et détérioration de l’air Environnement Socioculturel -Forme de la Pyramide des âges -Génération « Y » -Tendances quant au niveau de scolarisation -Les modes changent rapidement
  11. 11. Concurrence interne : Moyenne à forte MODÈLE DE 5 FORCES (+1) Menace des substituts : Aucune : Les produits de ce genre ne sont pas substituables Menace des nouveaux entrants : Moyenne : Plusieurs barrières technologiques / connaissances / R&D / investissements Pouvoir de négociation des fournisseurs : Faible, car ils existent nombreux fournisseurs dans le monde de pièces Pouvoir de négociation des clients : Fort pour les clients résidentiels (chaînes et distributeurs) / Fort pour les clients industriels (plusieurs fournisseurs des mêmes produits) Pouvoirs publics : Syndicat CNT Agence du Revenu
  12. 12. POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RH AUJOURD’HUI
  13. 13. DISPOSITION DE CETTE PRÉSENTATION: • Présentation de l’entreprise VENMAR • Analyse stratégique de l’entreprise • Présentation de l’analyse des problématiques détectées • Proposition de solutions en lien avec chaque problématique • Proposition d’un plan d’action
  14. 14. TROIS REGROUPEMENTS DES PROBLÉMATIQUES DU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES • Positionnement stratégique actuel et rôle du SRH inadéquats par rapport aux réalités d’affaires et aux objectifs corporatifs • Pertinence des pratiques du SRH par rapport aux résultats recherchés • Dissonance entre les rôles, profils et structure actuelle de l’équipe du SRH et le repositionnement recherché du service
  15. 15. PROBLÉMATIQUE #1: POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE ACTUEL ET RÔLE DU SRH INADÉQUATS PAR RAPPORT AUX RÉALITÉS D’AFFAIRES ET AUX OBJECTIFS CORPORATIFS • Le SRH agis comme un simple conseiller du restant des Directions de l’entreprise plutôt que de prendre un rôle proactif et formel axé sur la réussite des objectifs stratégiques. • Le manque de compréhension de la réalité des affaires, soit par le manque de compétences de l’équipe en place ou par un manque de clarté du rôle des Vice-Directeurs qu’ont présidé le département par le passé.
  16. 16. PROBLÉMATIQUE #1: POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE ACTUEL ET RÔLE DU SRH INADÉQUATS PAR RAPPORT AUX RÉALITÉS D’AFFAIRES ET AUX OBJECTIFS CORPORATIFS Opérations Finances Projets Marketing Ventes R-D Ressources Humaines Ressources humaines / Finances Ventes / Marketing Projets / R-D Opérations
  17. 17. SOLUTION À LA PROBLÉMATIQUE #1: POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE ACTUEL ET RÔLE DU SRH • Clarification du positionnement stratégique et du rôle du SRH : Les employés du service devront être informés de leur nouveau rôle, ainsi que sensibilisés sur les enjeux d’affaires pour devenir un vrai partenaire des autres divisions. • La charge de travail administrative du département devra être révisée. L’automatisation de certaines tâches sera nécessaire.
  18. 18. POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RH (AVANT / APRÈS)
  19. 19. PROBLÉMATIQUE #2: PERTINENCE DES PRATIQUES DU SRH PAR RAPPORT AUX RÉSULTATS RECHERCHÉS • Le SRH a le mandat de mettre en place des pratiques de gestion de ressources humaines qui chercherons à réaliser du mieux possible la Mission de l’entreprise • Des activités sont réalisées à cette fin, entre autres : formation de la main d’œuvre; efforts de dotation; efforts de développement de carrière des employés en poste; offre de promotions à l’intérieur de l’entreprise; offre de conditions de travail, etc.
  20. 20. SOLUTION À LA PROBLÉMATIQUE #2: PERTINENCE DES PRATIQUES DU SRH PAR RAPPORT AUX RÉSULTATS RECHERCHÉS Toutes ces pratiques devront avoir des indicateurs spécifiques dans le nouveau tableau de bord du service Réorientation des pratiques du SRH Efforts d’embauche: Utilisation des médias sociaux; Participation à différents salons de l’emploi; Travailler de concert avec le département du Marketing; Universités canadiennes Une structure de l’offre de formations est à être construite Gestion prévisionnelle du SRH: plan de relève et plan de carrière
  21. 21. PROBLÉMATIQUE #3: DISSONANCE ENTRE LES RÔLES, PROFILS ET STRUCTURE ACTUELLE DE L’ÉQUIPE DU SRH ET LE REPOSITIONNEMENT RECHERCHÉ DU SERVICE • Les employés du SRH doivent être en mesure de comprendre le côté « affaires » de l’entreprise. Le profil actuel des employés en place, résultant de la logique de la structure même du Service, n’est pas axé sur cette nouvelle façon d’agir.
  22. 22. PROBLÉMATIQUE #3: DISSONANCE ENTRE LES RÔLES, PROFILS ET STRUCTURE ACTUELLE DE L’ÉQUIPE DU SRH ET LE REPOSITIONNEMENT RECHERCHÉ DU SERVICE www. la job la plus cool en gestion .com
  23. 23. PROBLÉMATIQUE #3: DISSONANCE ENTRE LES RÔLES, PROFILS ET STRUCTURE ACTUELLE DE L’ÉQUIPE DU SRH ET LE REPOSITIONNEMENT RECHERCHÉ DU SERVICE Mais, qu’est-ce qu’un Conseiller RH généraliste? Offre d’emploi de l’entreprise Bell parue le 29-09-2014 / Lieu de travail: Vancouver, BC, CA Possibilités de carrière : Généraliste en Ressources Humaines (57016) « À titre de Généraliste en ressources humaines,…..votre mandat consistera à conseiller et appuyer les cadres locaux relativement à la gestion du rendement des employés non cadres; vous serez aussi responsable de toutes les initiatives touchant les relations avec les employés. Vous jouerez également un rôle important dans l’élaboration de pratiques et de processus liés aux relations de travail. Vous devrez aider la direction à élaborer et mettre en œuvre des solutions basées sur la culture, les processus et les meilleures pratiques, tout en veillant à la conformité à toutes les politiques internes et aux lois fédérales et provinciales. »
  24. 24. SOLUTION À LA PROBLÉMATIQUE #3: REDEFINITION DE LA STRUCTURE ACTUELLE DU SRH STRUCTURE ACTUELLE (par fonctions spécialisées, avec une forte implication dans des tâches administratives) Directeur des Ressources Humaines Conseiller en Ressources Humaines Conseiller en prévention SST Technicien en rémunération et avantages sociaux Technicien en Bureaucratique et administrateur intranet Commis aux ressources humaines Commis de bureau Vice-président au développement organisationnel et aux communications
  25. 25. SOLUTION À LA PROBLÉMATIQUE #3: REDEFINITION DE LA STRUCTURE ACTUELLE DU SRH NOUVELLE STRUCTURE (structure par guichet unique) Vice-président au développement organisationnel et aux communications Directeur des Ressources Humaines Conseiller en prévention SST Conseiller en Ressources Humaines #1 Conseiller en Ressources Humaines #2 Conseiller en Ressources Humaines #3 Conseiller en Ressources Humaines #4 Technicien en Bureaucratique et administrateur intranet Commis de bureau
  26. 26. DISPOSITION DE CETTE PRÉSENTATION: • Présentation de l’entreprise VENMAR • Analyse stratégique de l’entreprise • Présentation de l’analyse des problématiques détectées • Proposition de solutions en lien avec chaque problématique • Proposition d’un plan d’action
  27. 27. PLAN D’ACTION (COURT TERME) COURT TERME : AVANT TROIS MOIS Activités Personne responsable/impliquée Moyens Définition et mise en place de la nouvelle structure (tâches, rôles, organigramme) du SRH Mise en place d’un tableau de bord du SRH Information aux employés du SRH de la nouvelle structure et du nouveau rôle du SRH Efforts de dotation pour l’embauche des trois nouveaux Conseillers généralistes Mise en place d’une stratégie de dotation axée sur les médias sociaux Ententes et partenariats avec des universités et des centres éducatifs pour capter de candidats potentiels VP au développement organisationnel / Directeur des RH VP au développement organisationnel / Directeur des RH VP au développement organisationnel / Directeur des RH Directeur des RH / Conseiller en RH Directeur des RH / Conseiller en RH Directeur des RH / Conseiller en RH Remue-Méninges / Réunions / Comparaison avec des structures déjà existantes sur le marché Choix des indicateurs les plus pertinents, autant qualitatifs que quantitatifs, pour mesurer la réussite des objectifs RH et leur synchronisation avec les objectifs de l’organisation Réunions individuelles / Réunions d’équipe Publications d’offres d’emploi / « Chasseurs de têtes » Consultation avec des spécialistes externes Recherche internet et réseautage pour détecter les programmes/écoles à cibler
  28. 28. PLAN D’ACTION (MOYEN TERME) MOYEN TERME : ENTRE TROIS ET SIX MOIS Activités Personne responsable/impliquée Moyens Embauche et intégration des trois nouveau Conseillers généralistes Automatisation des tâches administratives à faible valeur ajoutée Congédiement des employés du SRH dont leurs postes ont été abolis selon la nouvelle structure mise en place Validation et agencement de la politique et du plan de formation globale de l’entreprise Montage d’un plan de relève Validation des plans de carrière des employés clé Directeur des RH VP au développement organisationnel / Directeur des RH Directeur des RH Directeur des RH / Conseillers en RH / Directeurs sectorielles / Managers Président / Directeur des RH / Conseillers en RH / Directeurs sectorielles Président / Directeur des RH / Conseillers en RH / Directeurs sectorielles Publications d’offres d’emploi / « Chasseurs de têtes » / Assignation d’un Conseiller à chaque département Consultation avec des fournisseurs externes de services de la paie, administratifs, consultation technique, etc. Réunions individuels et planification de le redistribution des tâches temporairement Réunions groupées par département Cibler les postes clés à combler à court, moyen et long terme ainsi que les candidats à l’interne pour les combler. Contacter ensuite les candidats pour connaître leur intention. Combler les manques de formation et engager les services d’un « coach » en Ressources Humaines Faire l’état de situation des plans de carrière des personnes concernées / faire toute modification nécessaire
  29. 29. PLAN D’ACTION (LONGUE TERME) LONG TERME : ENTRE SIX MOIS ET UN AN Activités Personne responsable/impliquée Moyens Établissement d’un plan d’accueille d’étudiants et des finissants des centres d’études qui enseignent des programmes qu’intéressent Venmar Publication des formations disponibles Incorporation de la formation dans les paramètres des évaluations de la performance, autant des subordonnés que des managers et des directeurs. Directeur des RH / Conseillers en RH Technicien en Bureaucratique et administrateur intranet Président / VP au développement organisationnel / Directeur des RH Préparation d’un plan de visite et d’accueil, coordonné avec les autres services (rencontre avec des supérieurs potentiels, d’autre employés, etc). Divulgation de la liste de formations par l’intranet/babillards Choix des indicateurs les plus pertinents parmi les multiples disponibles
  30. 30. MOT DE LA FIN: LA RAISON D’ÊTRE PREMIÈRE DE LA FONCTION RH EST DE DONNER DU SERVICE À LA CLIENTÈLE INTERNE, ET CE, À LA HAUTEUR DE LEURS ATTENTES.
  31. 31. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES MERCI DE VOTRE PRÉSENCE!

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