Jörg Pfannenberg (Hg.): Veränderungskommunikation. So unterstützen Sie den Change-Prozess wirkungsvoll. 3. Auflage mit Web 2.0 und neuen Fallstudien http://www.amazon.de/Ver%E4nderungskommunikation-unterst%FCtzen-Sie-Change-Prozess-wirkungsvoll/dp/3899813081

1. 159
2 Mergers & Acquisitions
BASF SE – Integration von Cognis
Anna-Maria Diefenthal/Tanja Molitor/Kristina Winzen
Projektsteckbrief
Unternehmen BASF SE
Projekt Akquisition und Integration des Spezialchemieherstellers
Cognis
Fokus Mitarbeiter-Kommunikation
• Transparenz schaffen über Veränderungsschritte im Projekt
• Identifikation mit BASF fördern
• Motivation erhöhen, das Zusammenwachsen
zu unterstützen
Zentrale Maßnahmen • Mehr als 40 weltweite „Day 1“-Events für neue Mitarbeiter
binnen einer Woche
• Globale interne Kommunikationskaskade zur Ankündigung
der Integrationspläne
• Kontinuierliche Mitarbeiterkommunikation in Dialog­
veranstaltungen und eigenen Integrationsmedien
(Newsletter, Online, Videos)
• Vorbereitung der Kommunikation für externe Zielgruppen
wie Kunden und Lieferanten
Das Veränderungsprojekt
Am 9. Dezember 2010 übernahm die BASF SE die Cognis Holding GmbH,
die bis dahin von den Private-Equity-Investoren Permira, GS Capital Part-
ners und SV Life Sciences kontrolliert worden war. Cognis, ein weltweit
führender Anbieter von Inhaltsstoffen für die Kosmetikindustrie mit star-
ker Position bei Wasch- und Reinigungsmitteln und in der Humanernäh-
rung, war 1999 von der Henkel KGaA ausgegründet worden.
Die Übernahme von Cognis für 3,1 Milliarden Euro stand für BASF in
einer Reihe von größeren Akquisitionen, wie die der Degussa Bauchemie
und des amerikanischen Katalysatorherstellers Engelhard im Jahr 2006
und der Schweizer Ciba im Jahr 2008. Mit ihnen erweiterte das weltgröß-
te Chemieunternehmen sein Portfolio an konsumentennahen Spezialitä-
ten. Durch die Akquisition von Cognis übernahm BASF mehr als 5.500
Mit­arbeiter in Produktionsstätten und Servicecentern in 30 Ländern.

2. 160
Dem Legal Closing am 9. Dezember 2010 war eine über fünf Monate
lange Übergangsphase vorangegangen, die mit der Einigung über den
Erwerb von Cognis am 23. Juni 2010 angefangen hatte. Bereits in dieser
Phase begannen in den beiden noch getrennten Unternehmen die Vor-
bereitungen für die Integration, während sie auf die kartellrechtlichen
Genehmigungen und den daran anschließenden rechtlichen Vollzug des
Zusammenschlusses warteten.
Mit dem Legal Closing im Dezember nahmen die Integrationsteams ihre
gemeinsame Arbeit auf. Nur wenige Tage nach dem Abschluss der Ak-
quisition gab BASF die Besetzung der obersten Führungsebene in den
kombinierten Geschäften bekannt und hieß ihre neuen Mitarbeiter an
Standorten in der ganzen Welt willkommen. Rund 1.200 Kolleginnen
und Kollegen begannen in Projektteams unter der Führung des globalen
Integration Management Office (IMO), die Geschäftsaktivitäten von BASF
und Cognis zu durchleuchten und auf dieser Basis die Integrationspläne
auszuarbeiten. Ziel war die vollständige Integration von Cognis in die
BASF-Gruppe.
Vom 25. März 2011 an wurden den Mitarbeitern in einer weltweiten
Großaktion die detaillierten Integrationspläne bekannt gegeben. Die
Geschäfte von Cognis gingen zum allergrößten Teil in die beiden Un-
ternehmensbereiche Care Chemicals und Nutrition & Health des BASF-
Segments Performance Products über. Die Zentralfunktionen von Cog-
nis, wie Einkauf, Finanzen, IT und Personal, wurden in die jeweiligen
Funktionen der BASF integriert. Im Januar 2012 verkündete BASF den
Abschluss der strukturellen Integration von Cognis in die BASF und löste
das zentrale Integrationsmanagement auf. Wesentliche Schritte für die
Integration der Funktionen und der Geschäfte waren getan. Die weiteren
Integrationsaktivitäten, etwa die Entwicklung von Strategien für kombi-
nierte Geschäftsfelder, übernahmen nun dezentral Kollegen in den Un-
ternehmensbereichen.
Abbildung 28: Projektphasen der Akquisition und Integration von Cognis
Signing
2011
Day 1
Legal
Closing
Bekanntgabe der
Integrationspläne
SAP Rollout
Welle 1
2010
Juni März JuliDezember
Implementation
Phase
Concept &
Plan Phase
Discovery
Phase
Preparation
Phase

3. 161
Kommunikationssituation
Vor dem Closing konzentrierte sich die Kommunikation eher auf externe
Medien sowie Analysten und Investoren, intern drehte sich alles um die
aufwändige Vorbereitung der Kommunikation nach dem Legal Closing.
Dennoch war sich das BASF-Kommunikationsteam auch in dieser frü-
hen Phase bewusst, dass jede externe Kommunikation von den künftigen
neuen Mitarbeitern genau verfolgt werden würde.
Die Medien nahmen die Ankündigung der Akquisition von Cognis im Juni
2010 sehr positiv auf – deutlich positiver als etwa die Akquisi­tion der
Schweizer Ciba, die zu Beginn der Finanzkrise im Herbst 2008 bekannt
gegeben worden war. Regionale Medien an den Cognis-Hauptstandorten
in Nordrhein-Westfalen bewerteten den Erwerb im Hinblick auf die Mit-
arbeiter jedoch kritischer, da sie den Abbau von Arbeitsplätzen befürch-
teten. Einige Medien sahen die Akquisition von Cognis als Teil einer
langfristigen BASF-Strategie, das Unternehmen konjunktur­robuster zu
machen, und schrieben diese vor allem dem damaligen BASF-Vorstands-
vorsitzenden Jürgen Hambrecht zu. „Ein schöner Abschluss einer länge-
ren Einkaufstour“, urteilte die Financial Times Deutschland.
Die Mitarbeiter von Cognis sahen die Übernahme ihrer Firma mit ge-
mischten Gefühlen: Während Produktionsmitarbeiter moderat positiv
reagierten, war die Wahrnehmung von Mitarbeitern aus den Zentral-
funktionen und der Verwaltung eher von Sorge geprägt.
Nach dem Closing fokussierte sich die Kommunikation gemäß den klas-
sischen Phasen eines solchen Projekts immer intensiver auf interne Maß-
nahmen. Dabei standen im Zentrum aller Aktivitäten sowohl die neuen
Mitarbeiter der bis dato eigenständigen Cognis als auch die Mitarbeiter
der aufnehmenden BASF-Einheiten. Eines wurde für BASF schnell klar:
Die Cognis-Mitarbeiter hatten seit der Ausgründung ihrer Firma aus dem
Henkel-Konzern im Jahr 1999 ein starkes Selbstbewusstsein entwickelt,
das sie durch ihren Erfolg am Markt in enger Ausrichtung auf ihre Kun-
den begründet sahen. Sie hatten den Eindruck, mit der Ausgründung aus
einem Großkonzern Flexibilität gewonnen und neue Chancen genutzt
zu haben. Deshalb sahen viele Mitarbeiter die anstehende Eingliederung
in das größte Chemieunternehmen der Welt durchaus skeptisch. Sie be-
fürchteten im Großkonzern eine verstärkte Bürokratie und ein deutlich
hierarchischer geprägtes Arbeiten als in ihrer im Vergleich wesentlich
kleineren Organisation.

4. 162
Aufgaben der Veränderungskommunikation
Die Ausgangslage bei der Cognis-Integration unterschied sich deutlich
von den vorhergehenden Akquisitionen der BASF: Die Cognis-Mitarbeiter
hatten in den vorangegangenen Jahren bereits eine andere, starke Ver-
änderungskommunikation erlebt, die sie nach dem „Leben im Henkel-
Konzern“ auf den ursprünglich geplanten Börsengang als eigenständiges
Unternehmen vorbereiten sollte. Dies führte zu einer starken Identifika-
tion der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen und seiner Strategie, aus­
gedrückt in dem selbstbewussten Claim „cognis. we know how“.
Wie bei den vorherigen Akquisitionen hatte die Veränderungskommu-
nikation die übergeordnete Aufgabe, eine möglichst reibungslose Inte­
gration von Cognis in die BASF zu unterstützen und so den langfristigen
Erfolg der kombinierten Geschäfte zu ermöglichen.
Zu den hier zentralen internen Zielgruppen zählten vor allem die zu
integrierenden Cognis-Mitarbeiter, aber auch (nicht zu vergessen!) die
Mitarbeiter, die bei BASF von der Integration betroffen waren, etwa in
den aufnehmenden Geschäftseinheiten. Die Führungskräfte, das mittlere
Management, die Arbeitnehmervertreter und auch die Vertriebsteams
beider Unternehmen erhielten speziell auf ihre Bedürfnisse zugeschnit-
tene Informationen. Darüber hinaus gab es mehrere Wellen mit allge-
meiner Kommunikation an die weltweit mehr als 100.000 Mitarbeiter
der BASF-Gruppe.
Die Liste der externen Zielgruppen war lang: Sie reichte von Anteils-
eignern, Analysten, Medien, Kunden, Dienstleistern, Distributoren und
Joint-Venture-Partnern bis hin zu Industrieverbänden, Gewerkschaften,
Behörden und Politikern.
Angesichts der besonderen Unternehmenskultur bei Cognis und der
gleichzeitigen Notwendigkeit, die neuen Mitarbeiter von der BASF zu
überzeugen, verwandte die Veränderungskommunikation große Energie
darauf, die BASF vorzustellen und gemeinsame Ziele – etwa Kunden­
nähe und Nachhaltigkeit – zu betonen. Dabei arbeiteten die Kommuni-
kationsteams von BASF und Cognis eng zusammen.
Noch in der Übergangsphase zwischen der Ankündigung der Akquisi­
tion und dem Closing konnten Cognis-Mitarbeiter zum Beispiel in ihrem
Intra­net ein Wissensquiz über die BASF spielen, das auf Material von
BASF beruhte. Auch ein kleines Wörterbuch zur leichteren Verständi-
gung wurde vorbereitet: Cognis-Bezeichnungen hier, BASF-Abkürzungen
dort. Als Teams von BASF und Cognis sich nach dem Closing treffen

5. 163
konnten, entspannen sich – wie nicht anders zu erwarten – schnell
engagierte und durchaus kontroverse Fachdiskussionen.
In diesem Umfeld konzentrierte sich die Veränderungskommunikation
auf folgende Kernaufgaben:
• Ein Klima unter den Beschäftigten zu schaffen, das zum Erfolg der
Integration beiträgt.
Abbildung 29: Der Integrationsnewsletters erschien weltweit in rund einem Dutzend Sprachen