目管理项
&
件 那些事软 开发
目管理项
&
件 那些事软 开发

 目管理项 80 mins
 目流程项 40 mins
 面 技巧试 30 mins
 职业规划 20 mins
 技 展望术 5 mins
 Q&A 5 mins
日 程
Agenda

 提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的
keep an open mind and say your own opinion
 尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”
respect other`s opinion especially “second opinion”
 鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错
encourage group`s participation to share thought and ideas
 让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法
be honest with your questions and comments
期许及要求
Ground Rules

目管理项目管理项

 项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时
进行的一次性努力。
 用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定
目标的一次性工作。
 资源：人、财、物；
 时间：项目有明确的开始和结束时间
 客户：提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；
 目标：满足要求的产品和服务（有时它们是不可见的）
项目是虾米？
What is
Project?

项目的特点
Which special?

 项目管理（ Project Management ），简称
（ PM ）就是项目的管理者，在有限的资源约
束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉
及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资
决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、
指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理又是虾米？
What is PM?

 Faint! 项目经理（ Project
Manager ） , 简称 PM 平时就开开
会、安排安排工作，也不怎么写代
码、改 Bug, 凭什么比一般的开发
工程师要拿得多？这些工作一般人
都会啊。就因为工作时间长一些么
？
为什么 PM 可以赚得多
？
Why PM can get more?

1. 项目的计划1. 项目的计划 2. 项目的执行2. 项目的执行 3. 项目的监督3. 项目的监督
完成成功项目，赢得客户满意

1. 项目的计划1. 项目的计划 2. 项目的执行2. 项目的执行 3. 项目的监督3. 项目的监督
1.1 定义愿景1.1 定义愿景 1.2 订出目标1.2 订出目标 1.3 评估限制1.3 评估限制 1.4 列出工作1.4 列出工作
1.5 敲定资源1.5 敲定资源 1.6 工作排序1.6 工作排序 1.7 确定进度1.7 确定进度 1.8 未雨绸缪1.8 未雨绸缪
完成成功项目，赢得客户满意

1.1. 定 愿景义 define the vision
1. 项目的计划
1.1.2. 思考检验
examine the idea
• 有野心是好的，但必 切乎须 实际
• 目愿景要写得精 ，不可模糊不清项 确
• 同伴 能 同 个 目愿景 ？们 认 这 项 吗
• 个 目愿景是否 得要投入的成本检验这 项 值
1.1.1. 定 欲 的 化义 见 变
define desirable change
• 掘出作改 的需要发 变
• 与重要的相 助人（关赞 sponsor ）及团
成 商队 员 讨
• 定 目所希望（义项 ideally ） 成的改达 变
• 估 目愿景的可行性评 项
• 写出可行的 目愿景（项 vision
statement ）

1. 项目的计划
1.2. 出目订 标 set objectives
S
A
M
A
T
R1.2.2. 定指订 标 define indicators
• 清指 与目 、目 与愿景 的 性认 标 标 标 间 关联
。1.2.3 定 重 急订 轻 缓 set pirority
•低 先度的 目有必要 可以放弃优 项 时
•80/20 法则
1.2.1 定 目义 标 define objectives
•清楚的（ specific ）
•可衡量的 measurable)
• 得到的（达 attainable)
•合理的 (reasonable)
•具体的 (tangible)

1. 项目的计划
1.3 估限制（评 assess constraints ）
1.3.2 源的限制（检验资 examine resource limitations ）
• 清 些 源是必需的，它 的成本以及我是否能付得起认 哪 资 们
• 定是否有法律、安全、 保等外在的限制确 环
•考 是否外包（虑 outsource ）比 算较划
1.3.3. 善用 有的管道（现 use existing process ）
• 一下是否 人有作 类似的案例（调查 别 过 case ）
• 一下是否 的部 有正在使用或采 类似的 源调查 别 门 购 资
•尽量不要从零 始（开 start from scratch ）
1.3.1 估 的 力（评 时间 压 assess time constraint ）
• 做快速但不完美的决定，也不要慢而完美宁
quick but imperfect decision is better than slow but
perfect decision.

1. 项目的计划
1.4. 列出工作（ list activities ）
1.4.1. 力激 （脑 荡 brainstorm a comprehensive list ）
1.4.2. 由下往上作 合（组 group activities into a logical order ）
• 用运 KJ 法，把工作由下往上作 合及 类组 归 , 详见 里这
1.4.3. 是否有 漏（检查 遗 check that nothing has been missed ）
• 用运 MECE 法， 是否有 漏或重 的工作，检查 遗 复 详见 里这
1.4.4. 予有意 的 号（给 义 编 name each group and aactivity ）
1.4.5. 工作 表（纪录 总 document the activity list ）
•把工作 表上的工作作完之后，是否便 成了 目的目总 达 项 标
•是否每一 工作都是必要的？有没有 上添花？项 锦

1. 项目的计划
1.5. 敲定 源（资 commit resources ）
1.5.1. 人力 估（评 estimate manpower ）
•先考 工作所需要的知 、 、技 、 源，才去找最适合的人 ，虑 识 经验 术 资 选
不可因人而 事设
1.5.2. 估其他的 源（评 资 identify other resources ）
•再考 地、器材、耗材、特殊 源以及 源虑场 资 财
• 源的不足或 多都可能 致 目的失资 过 导 项 败
1.5.3. 通 （沟 协调 make compromises ）
•理想上 目 理会在 算之内拿到所有的 源， 上很 如此项 经 预 资 实际 难
•考 是否有替代的 源或工作，一 可以 成 目的目虑 资 样 达 项 标
1.5.4. 源（记录资 document resources ）
•用 源投入表（资 commitment matrix ）来 及 通所有的 源记录 沟 资
• 得要拿到掌握 源者与 目 助人的 署记 资 项 赞 签

1. 项目的计划
1.6. 工作排序（ order activities ）
1.6.1. 考 先 （虑优 级 consider order ）
•先考 是否有 上的先后 系虑 逻辑 关
•再考 是否有 源上的冲突虑 资
1.6.2. 估 工期的 短（计 长 estimate duration ）
•由工作的承 人来 估工期（办 评 duration ）
•如果可能，先 一小段（试验 trial run ）
1.6.3. 网 （络图 network diagram ）
•把所有的工作依照 先 画出网优 级 络图
•依照工期来找出 路径（关键 critical path ）
1.6.4. 找出空档（ look for slack ）
•在每个非 路径中，找出它所有的空档关键

1. 项目的计划
1.7. 定 度（确 进 agree dates ）
1.7.1. 算日期（计 calculate dates ）
• 定 工或完工日期，把所有的工作依照网 画出甘特 （给 开 络图 图 gantt
chart ）
•在甘特 上 出 路径工科（工具图 标 关键 : Microsoft Project ）1.7.2. 找出撞期（ look for overlap ）
•在甘特 上 出所需要的 源， 是否有撞期图 标 资 检查
•要求 目 提 假期项 团队 报 / 训练 / 修，把它 也排入甘特 ，之后再 一次岁 们 图 检查
甘特 ，要尽量合于 的状况（图 现时 be realistic ）
1.7.3. 得 同（赢 认 gain agreement ）
•加上 之后，再次取得 源、掌握 源者与 目 助人的 署时间 资 资 项 赞 签
•与 的 目 理 共有的 源的 度别 项 经 讨论 资 调

1. 项目的计划
1.8. 未雨 （绸缪 bullet prove the plan ）
1.8.1. 找出威 （胁 identify threat ）
•有 些 会造成 目目 的失 ？会 在什么地方？哪 问题 项 标 败 错
• 先 路径上的工作优 检查关键
•考 可能性、 重性与 度虑 严 应变
1.8.2. 事先 防（预 pre-empty problem ）
•有 些状况会造成上述 的 生？哪 问题 发
•我 可以作些什么 防措施来阻止 些状况的 生们 预 这 发
1.8.3. （应变计划 contingency plan ）
•一旦 真的 生，我 怎么 ？问题 发 们该 办
•把 防措施与 所需要准 的工作，也列入 目工作预 应变计划 备 项
• 需要事先演应变计划 练

1. 项目的计划1. 项目的计划 2. 项目的执行2. 项目的执行 3. 项目的监督3. 项目的监督
2.1 检验角色2.1 检验角色 2.2 建立团队2.2 建立团队 2.3 好的开始2.3 好的开始 2.4 有效领导2.4 有效领导
2.5 开发团队2.5 开发团队 2.6 团队决策2.6 团队决策 2.7 管理信息2.7 管理信息 2.8 沟通清晰2.8 沟通清晰
完成成功项目，赢得客户满意

2. 项目的执行
2.1 自己角色（检验 examine your roles ）
2.1.1. 定 任（义责 define your responsibilities ）
• 目 理要能 底地了解 目 ，并且能有权威地答 任何项 经 够彻 项 计划 复 问题
•仔 考 如何将 目 化成行细 虑 项 计划转 动
2.1.2. （领导团队 take the lead ）
• 及 定 成 ，并付予 任遴选 确 团队 员 责
• 利地推 目的展顺 动项 开
• 不断地鼓励 成 ，以 定 目目 的 成继续 团队 员 确 项 标 达
2.1.3. 自我 估（评 assess yourself ）
•我是否真的 本 目有 趣对 项 兴
•我是否能把 目的工作授权 ，以 力量来完成 目目 ？项 团队 团队 项 标
•我是否会提拔人才，培 未来的 干部？养 领导

2. 项目的执行
2.2. 建立 （团队 build a team ）
2.2.1. 估 能出 （评 谁 马 assess availability ）
•用 源投入表（资 commitment matrix ）及行事 来敲定所有的 源历 资
•公司不是只有我的 目在 行， 得要与掌握 源的人作好 通项 进 记 资 沟
2.2.2. 敲定 成 （团队 员 select final team members ）
•我 某 成 多少，我能信任他 ？对 团队 员认识 吗
• 成 是否皆具 了必要的知 与技能， 是需要再 ？团队 员 备 识 还 训练
• 成 是否能 互相合作，愉快共事？团队 员 够 [Question: 什么同一个公司的人内部 需要面 ？为 调动还 试 ]
2.2.3. 定 角色与 任（义 责 define roles and responsibilities ）
•常 的重要 角色： 人（见 团队 协调 coordinator ）、分析人（ critic ）、智囊
（ idea person ）、 行人（执 implementer ）、公 （关 external contact ）、纠
察（ inspector ）、 人（团队辅导 team builder ）
•要能因材适用，不要削足适履，或强人所难

2. 项目的执行
2.3. 好的 始（开 start positively ）
2.3.1. 主 地促 了解（动 进 start actively ）
• 一个 目誓 大会（办 项 师 kick-off party ），并邀 高 致 鼓励请 阶领导 词
•多与 成 通，使他 了解本 目 公司及他个人的好团队 员沟 们 项 对 处
•在 目一 始 ，便要趁早 定工作 及考核 准项 开 时 订 规则 标
•鼓励 成 表 意 ，有 之 要尽快解决团队 员 达 见 问题 处
2.3.2. 目的 始状 （纪录项 开 态 write a start-up report ）
•愿景（ vision ）： 目完成后，公司所希望迈入的境地项
•目 （标 target ）： 本 目的目 、指 ，指 目前与未来的表总结 项 标 标 标 现
•里程碑（ milestone ）：本 目所 定完成的特 事件或成项 预 别 绩
• 与机会（风险 risk and opportunities ）： 目的 管理与项 风险 plan B
•相 人士（关 stakeholders ）： 目的 系人名项 关 单

2. 项目的执行
2.4. 有效 （领导 lead effectively ）
2.4.1. 了解各 的 格（种 领导风 understand styles ）
• 制型（专 dictatorial ）：当面 危机或没 适用临 时间讨论时
•分析型（ analytic ）：当面 力或需迅速作正 决定 适用临时间压 确 时
• 商型（谘 opinion-seeking ）：当需要建立 共 及 支持 适用团队 识 领导 时
•民主型（ democratic ）： 作 目的正常模式，灌 成应该 为项 输给团队 员 [ 外
企 ]2.4.2. 因材施教，正 地 （确 领导 lead appropriately ）
•督 型（导 hand-on ）： 新手要多予以示范与鼓励对
•授权型（ hand-off ）： 老手要多尊重他 的想法， 避免干 太多对 们 预
2.4.3. 目 （标领导 obtain result ）
•在 目目 不受影响下，尽量 人方便，要抓大方向项 标 给
• 分明，多作建 性的批 与鼓励赏罚 设 评

2. 项目的执行
2.5. （开发团队 develop teamwork ）
2.5.1. 鼓励 精神（团队 encourage teamwork ）
• 目 理 公平 待 成 ，以免造成 的分裂项 经 须 对 团队 员 团队
• 个人与 都要作适当的鼓励，避免凸 英雄主对 团队 显 义
2.5.2. 了解 的 展（团队 发 understand team development ）
• 的 展可分 四个 段：成形期（团队 发 为 阶 form ）、震 期（荡 storm ）、整
合期（ norm ）与表 期（现 perform ）
•适当地管理好震 期，反而能 的 造力荡 够开创团队 创
• 展的 段是可以退步的， 会因 成 的改 而改 段发 阶 团队 为 员 变 变阶
2.5.3. 保持冲 （劲 maintain momentum ）
•要适当地 成 的工作，因 成就感会随着 而 的轮调 员 为 时间 递减
•技巧地 理人事更 ，以 少 士气的打处 动 减 对 击

2. 项目的执行
2.6. 用 来作决策（团队 make team decision ）
2.6.1. 定 分 准（义评 标 define the ideal ）
•定 到底是要 什么？义 选择
•什么 的特 的 西是我 在 找的？样 质 东 们 寻
•把 分 准分 “必要”与“想要”评 标 为
2.6.2. 估各 方案（评 项 evaluation options ）
•先由“必要”来淘汰不合格的选择
•再由“想要”来比 最高分的较 选择
2.6.3. 定订 SAFE 的决策（ make SAFE decisions ）
•适当的（ suitable ）： 是目前状况下最适当的决策 ？这 吗
•可被接受的（ acceptable ）： 个决策可以被所有的相 人接受 ？这 关 吗
•可行的（ feasible ）： 个决策可行 ？ 源与 足 ？这 吗 资 时间 够吗
•耐考 的（验 enduring ）： 个决策足 到 目完成，甚至更久 ？这 够撑 项 吗

2. 项目的执行
2.7. 信息管理（ information management ）
2.7.1. 估信息（评 assess information ）
•不同 类的信息有不同的 理方式种 处
•信息随 在 来，尽量 打断了正常的工作流程时 进 别
•用 、研 或委派 人的方式来 理信息浏览 读 别 处
•想想 信息是否 的 目或部 也有用这 对别 项 门
2.7.2. 整理 料（资 organize data ）
•把工作的信息分 “完工”、“ 行中”及“未 工”三类为 进 开
•用待 档（办 pending file ）来存放 没空 的信息暂 读
•保持信息的 效，今天的新 便是明天的 史时 闻 历
2.7.3. 指定一位 人（协调 appoint a coordinator ）
• 成 有一个信息 中心，以避免多让团队 员 联络 头马车

2. 项目的执行
2.8. 通清晰（沟 communicate clearly ）
2.8.1. 分享知 （识 share knowledge ）
• 目 始 的 目的 系人名 ，想想 需要什么信息？要用检查项 开 时 项 关 单 谁 哪
格式？何 何 会需要？种 时 处 [ 避 目 理 ，避免知情不 。规 项 经 风险 报 ]
• 用网 作知 管理（运 络 识 knowledge management ）
2.8.2. 听 人的想法（倾 别 listen to others ）
• 我 可以如何来把本 目做得更好？您认为 们 项
• 于 已完成的工作， 有些什么改善的空 ？对 您 您认为 间
•客 意我 的工作与 度 ？户满 们 进 吗
•我 可有 目中有什么 在 生的迹象？们 发现项 问题 发
2.8.3. 迎 人的建 （欢 别 议 inviting feedback ）
•与 成 作个 或小 的 ，鼓励大家团队 员 别 组 访谈 实话实说
•如果建 不可行，也要告知提案人 由，不能打 性议 缘 击积极

1. 项目的计划1. 项目的计划 2. 项目的执行2. 项目的执行 3. 项目的监督3. 项目的监督
3.1 追踪进度3.1 追踪进度 3.2 开会检讨3.2 开会检讨 3.3 解决问题3.3 解决问题 3.4 适应改变3.4 适应改变 3.5 扩大战果3.5 扩大战果
完成成功项目，赢得客户满意

3. 项目的监督
3.1. 追踪 度（进 track progress ）
3.1.1. 有效 督（监 monitor effectively ）
• 常要核 状况与原 的差 ，尤其要注意 度与 算经 对实际 订计划 异 进 预
的掌握
• 于任何 上的 更，都要仔 考 出合理的理由与行对 计划 变 细 虑 动计划
，以及 后 工作的影响对 续
3.1.2. 善用 告（报 use reports ）
•要求 成 地填写 告，并准 交团队 员严谨 报 时缴
• 告的内容 包括 目目前的状况、从上次 告以后重要的成报 应 项 报 绩
，以及已 生或潜在的 与机会发 问题
• 目 理需要 整 的 告，并定期向上 告项 经 汇 团队 报 报
3.1.3. 督的 机（监 时 consider timing ）
• 目越大越 ， 督与回 的 率要越高，必要的 候，日项 复杂 监 报 频 时 报
• 目中 一次 的工作，要特 加强 督项 头 尝试 别 监

3. 项目的监督
3.2. 会 （开 检讨 hold review meeting ）
3.2.1. 会的 （检讨 计划 plan a review ）
•定期会 ：至少每月要召 一次正式的 目 会议 开 项 团队检讨 议
• 会 ：在到 目里程碑或特殊事件 生 召专题 议 达项 发 时 开
•事先 定 会的 程与所希望的目 ，不要 会而 会订 检讨 议 标 为开 开
3.2.2. 与会？（谁该 select attendees ）
• 个人是否能在会 中提供有价 的 献？这 议 值 贡
• 个人如果不来参加，是否会影响会 利地 行？这 议顺 进
•是否可以分梯次 会，不必每个人都得全程参与？开
3.2.3. 会的 行（领导检讨 进 chair a review ）
•依照 程 会 ，保持大家都能 注在正在 的议 领导 议 专 讨论 议题
•适 地整理会 中提出的 与点子，并作出必要的决定时 议 问题
•永 用鼓励与肯定来正面地 束一个 会远 结 检讨 [Q ：如何使会 高效？议 ]

3. 项目的监督
3.3. 解决 （问题 overcome problems ）
3.3.1. 有麻 要尽早 （烦 讲 raise concerns ）
•小 不 理可能会 成大危机，越早 掘 越好解决问题 处 变 发 问题
•鼓励 成 提出 ，并要求他 同 也考 解决方案团队 员 问题 们 时 虑
3.3.2. 理 （处 问题 deal with problems ）
•聆听 成 提出 ，并 可能的影响团队 员 问题 讨论
•在了解 全貌之前，不要就跳到解决方案问题
•尽量由 来决定解决方案，再共同 出 目 作的改团队 讨论 项 应 变
•找出造成 的根源，永 避免 的再次 生问题 远 问题 发
3.3.3. 更新 目 （项 计划 update the plan ）
•要及 向上一 与 目的相 人士 通 目 的重要改时 层领导 项 关 沟 项 计划 变
•所有的改 都要作好 （变 纪录 documentation ） , 以当成日后的参考
•必要 目可以 停工，不是非硬 不可时项 认赔 撑

3. 项目的监督
3.4. 改 （适应 变 deal with changes ）
3.4.1. 有效地面 改 （对 变 tackle change effectively ）
•与 成 改 目在各方面的影响：目 、行 、 度、团队 员讨论 变对项 标 动 进
算、 源等等预 资
•如果影响重大， 考 目的替代方案则 虑项
• 目 的改 ，并且 求上 的同意记录项 计划 变 寻 级领导
•尽速将改 通告 目 、客 、供 商及其它相 人士变 项 团队 户 货 关
3.4.2. 通改 （沟 变 communicate change ）
•与 成 及相 人士 通改 他 的影响团队 员 关 沟 变对 们
•解 改 背后的理由，以及理由的正当性与改 的必要性释 变 变
•同步更新 目的目 、 度、 算、 源的 用等等项 标 进 预 资 运
•如果 有人 改 不爽，私下再与他发现 对 变 讨论
•尽可能把改 化 具体的好 （变 为 处 benefits ）

3. 项目的监督
3.5. 大 果（扩 战 maximize impact ）
3.5.1. 目的 束（项 结 project closing ）
• 目 理要安排 成 的出路，同 也要 保 成 会有始有 地完成 目项 经 团队 员 时 确 团队 员 终 项
•撰写 目 告，内容要包括 目的 效指 、 缺点、成功项 总结报 项 绩 标 优 / 失败
因素、 源 使用与原 的比 ，以及后资 实际 计划 较 续计划
•把 目快 束的消息通知相 部 及人士项 结 关 门
•衷心地感 成 ， 有的 励不可以省谢团队 员 该 奖 [ 若不能提高待遇，表 必不可少！扬 ]
•可以的 ， 个 功宴， 所有相 的人士分享成就话 开 庆 让 关 [ 杯相 ， 以死相胜则举 庆 败则
拼 ]
3.5.2. 由 目中成 （项 长 learn from projects ）
•把 目的 作好知 管理，成 公司的项 纪录 识 为 资产
•安排 成 参与新的 目，把 到其他部团队 员 项 经验带 门
•整理出可重 使用的 目方法与工具，以 省日后的摸索复 项 节

4.1 影 目的因素响项
4. 项目管理经验汇总

4. 项目管理经验汇总
4.2 PM 的角色和 任责
项目经理的角色与责任包括哪些呢 ?
• 制、成本估算；计划编
• 效考核、 分析、 展 告；绩 趋势 进 报
•与所有 目干系人的 通，即上 下 ；项 沟 传 达
• 合者、 、 通者、决策者以及气氛 造者。综 团队领导 沟 创
项目经理应该做到不喜形于色 , 更需要与组员之间保持一
定的距离 , 否则无形中会影响到团队的气氛 .

4. 项目管理经验汇总
4.3 PM 管理技能
要 服服帖帖听你的并跟着你走也是个技 活，让组员们 术 这
就是管理技能。要指 和控制一群人，以便 他 的行 ，导 协调 们 为
来完成个人无法完成的目 ，你就要具标 备 :
• 演 技能讲 ;
• 判技能谈 ;
• 写作技能。
基本上是嘴力 啊，新任 目 理之必修 ！劳动 项 经 课

4. 项目管理经验汇总
4.4 PM 如何有效 通沟
通沟 SOFTEN 原 ：则
•Smile( 微笑 ),
•Open Posture( 注意聆听的姿态 ), 在 情况的 候可 双手抱组员汇报 时 别
在胸前啊 ;
•Forward Lean( 身体前倾 , 以示 心在听专 );
•Tone( 语调 ) 声音、音 方造成的影响其 高于内容本身传递时 调给对 实 ;
•Eye Communication( 目光交流 , 女 慎用啊对 组员 , 注 鼻子或应 视 额头
即可 )
•Nod( 点头 ) 同 ！赞

4. 项目管理经验汇总
4.5 PM 之高效的 目会 技能项 议
什么才是高效的项目会议呢 ?
•会前充分准 并分 分 会 材料备 发 发 议 , 督促与会人 熟悉员 ;
•会 程提前公布议议 ;
•只有必 的人 参与即可；须 员
•明 会 的最 要 成的目的确 议 终 达 ;
• 以时间 1 小 至时 2 小 宜时为 ;
•在 24 小 内最 不超时 长 过 48 小 出会 要。时发 议纪

4. 项目管理经验汇总
4.6 PM 七宗罪
•一罪：不及 告知 目 ，老是当天才告 你做什么；时 组员项 计划 诉
•二罪 : 不明事理地突然把你手上的工作 人并不做什么解 ；转给别 释
•三罪：不及 行表 ，既然没权力加工 ，就不要吝 表 了吧；时进 扬 资 啬 扬
•四罪：当着 的面指出你的缺点， 面子上挂不住；众组员 让组员
•五罪：任 分配不均；务
•六罪：大包大 ，不及 上 不可控 ；揽 时 报 风险
•七罪： 目 度安排不合理， 常加班却没有解除 的怨气。项 进 经 组员

4. 项目管理经验汇总
4.7 PM 的烦恼
目 理项 经 必 是一个 通者，他 将须 沟 们应 75%-90% 的时间
花在 通上。而 通的要点在于沟 沟 及 通时沟 和主 通动沟 。目
前国内的 目项 理也是经 技术 理，不 自己身上有 任经 仅 开发
，而且要 伍，要 自操刀技 ，更有甚者 要务 带队 亲 术难题 还
助市 人 跟客 行技 ， 有 么 花在协 场 员 户进 术顾问 哪 这 时间 组
内 通上沟 ?

4. 项目管理经验汇总
4.8 PM 提升秘芨
PMP （ Project Management Professional ）指 目管理项
人 格 。它是由美国专业 员资 认证 PMI 起的， 格 估发 严 评
目管理人 知 技能是否具有高品 的 格 考 。项 员 识 质 资 认证 试
其目的是 了 目管理人 提供 一的行 准。为 给项 员 统 业标
要想 得获 PMP ，考生 到美国 目管理 会（专业认证 须达 项 协 PMI ）规
定的 目管理 知 的掌握程度及其相 的工作 和要求；另对项 专业 识 应 经验
一方面， 得获 PMP 的 人 从事 目工作，以不断适证书 专业 员应继续 项 应
目管理 展的要求。项 发

4. 项目管理经验汇总
4.8 PM 提升秘 （芨 Cont. ）
•国家外国 家培 中心熊治学 介 ：某跨国公司 出年薪专 训 处长 绍 开 4 万美元的待
遇，当 国内几乎没有人 有时 拥 PMP ，最后以年薪 8 万美元从国外聘 。请
•三峡工程、西气 、北京奥 会、上海世博会以及天津 海新区 等大东输 运 滨 开发
型 目都使用项 PMP 体系
•PMP 全球认证 170 多个国家通用，现约 3 万多人持有 PMP ，且 个数认证 这
字正在持 增 中。中国奥委会被 全球续 长 评为 25 个最成功的 目之一。项
•一年四次考 机会，必 参加考前培 。培 用试 须 训 训费 2000-3800 元不等，考
用试费 3300 元。第一次不通 可 行一次 考。 考 用过 进 补 补 费 为 2500 元。

4. 项目管理经验汇总
4.8 PM 提升秘 （芨 Cont. ）
•不建 没有工作 的人士参加议 经验 PMP 培 和 —训 认证 [ 用高，效果费
低 ]
•工作 2-3 年之后参加最合 宜。可提前了解相 的概念，便于工作中时 关
与 目 理 通，了解 目 理的工作方式和手段。 自我晋升提供项 经 沟 项 经 为
理 基 和 。论 础 经验
•有一定的 目管理 之后再参加效果更好。项 经验

目流程项目流程项

5. 项目流程
5.1 目的主要流程项
1.1 需求分析1.1 需求分析 1.2 概要设计1.2 概要设计 1.3 详细设计1.3 详细设计 1.4 具体编码1.4 具体编码
1.5 测试工作1.5 测试工作 1.6 文档准备1.6 文档准备 1.7 客户验收1.7 客户验收 1.8 后期维护1.8 后期维护
参见示例文档

面 技巧试面 技巧试

6. 面试技巧
6.1 准简历 备
基本原 ：则
1. 抓住招聘企 的招聘要求，争取与自己 最大的 字匹配度。紧紧 业 简历 关键
2. 如果条件允 ，可每个公司 的 各不相同，以投其所好；许 发 简历
3. 重点列出 、 （ 践） 的 目需求，所用到的技 和自己在毕业设计 实习 实 过 项 术
目中的角色。项
4. 一定要准 英文 ，增加外企的面 机会。备 简历 试
5. 将 里的内容 于心，并 可能就 到的内容提前做好准 并简历 烂记 针对 简历问 备
将答案写下来，背下来。
6. 常用的 如下：问题
• 自我介 （中英文）绍
• 展方向；职业发
• 和劣 ；优势 势
… …

6. 面试技巧
6.2 面电话 试
•心平气和，找个安静、手机信号好的地方。如不方便接 可 ，另电话 实话实说
；约时间
•随手准 笔， 要点；备纸 记录问题
• 度真 ， 气客套，千万 不懂装懂；态 诚 语 别
• 面 人 表示感对 试 员 谢。

6. 面试技巧
6.3 笔试
初 入 的 件 人 来 ，企 主要通 笔 来 面 人 的理针对 处 职 软 开发 员 说 业 过 试 测试 试 员 论
基 、 程思路和 程基 知 。所以面 一般包括以下内容：础 编 编 础 识 试题
1. 数据 如：二叉 ；结构 树
2. 常用算法，如：排序 ；问题
3. IQ ，类似于公 考 中的行政能力 ，如：找出四个 形中不测试 务员 试 测验 图
一 的一个；样
4. JAVA 基 知 ：如：础 识 JAVA4 类修 符的区 ；种 饰 别
5. 数据 基 知 ：如：数据的范式，库 础 识 SQL 句的分 等；语 组统计
6. 常用的 Linux 命令：如： ls, chmod 等。
秘 ：芨 1. 多在网上搜索面 ，一般公司的面 大同小 ；试题 试题 异
2. 不要留空，就算不会，也要写上一些自己的思路；
3. 字迹工整；
4. 就算很多都不会，也不要中途放弃。

6. 面试技巧
6.4 Face 2 Face 面试
笔 通 之后一般会安排面 ，面 面面 一般会 三 ：试 过 试 对 试 经过 轮
1. HR 面试 ;
2. 技 面术 试 ;
3. 技术总监 OR 理面总经 试。

6. 面试技巧
6.5 什 拿到为 么 Offer 的会是 ？你
招聘企 在决定 用某人的 候，通常基于以下方面的考 ：业 录 时 虑
1. 有 似的 目过类 项 经验 ;
2. 掌握的技能水平能 任公司的 目要求胜 项 ;
3. 基本功扎实 ;
4. 学 能力 ， 合能力 秀习 强 综 优 ;
5. 具有一般人不具 的备 优势 [ 如英 口 流利、懂日语 语 语 ] 且公司急需 ;
6. 要的工 比 低。资 较

6. 面试技巧
6.6 特 提醒别
• 不可直接在 里就急切地 工 和福利待遇情况， 得你非电话 询问 资 这样显
常渴望得到 份工人；基本上 面 你的人不是决定你工 待遇的这 电话 试 资
人，也会 你在待遇 判的 候身 被 。让 谈 时 处 动
• 精神面貌非常重要。自信、淡定。不要 人一看就知道你是被拒了让 N
回的人了。
• 注意着装，不用太正式，但也要干 、整洁。净 IT 公司 着装一般没对
什么要求。只要穿得像圈内人就 OK 了。
• 不急不躁， 真 待每一次面 ，把每次的成功率都当成认 对 试 100% 。

职业规划职业规划

7. 职业规划
7.1 件 人 成 之路软 开发 员 长
• 越早 越好，本着做自己想做的事 原 ， 合 情况职业规划 计划 为 则 结 实际
，找到一条折衷的路子。 件 人 有软 开发 员 2 条主要的 展路 。一条发 线
是技术路 ，另一条是线 管理路 。线

7. 职业规划
7.2 职业规划
图
初级开发工程师
中级开发工程师
高级开发工程师
系统分析师
架构师
技术总监
测试、售前、售后 …

7. 职业规划
7.3 外包，外包， 是外包还
• 由于人力 源便宜，中国正在与印度等国家迅速地成 了欧美和日本资 为
市 的主要外包目的地。外包从形式上共分场 为 2 ：种
• 1. 目外包项 。 将整个 目或者模 交 中国企 来做。项 块 给 业 欧美和日本的
外包市 以 目外包 主 。因此，英 和日 听 写能力强的 人场 项 为 语 语 说读 开发
是稀缺 源。 流程与一般 目的 流程相差无几。员 资 开发 项 开发
• 2. 人力 源外包资 。国内的外包市 以人力（场 HR ）外包 主。由第三方为
公司派遣人 到 包方公司与其 人 一起工作。价格低廉是国内企员 发 开发 员 业
人力 源外包的主要考 因素。选择 资 虑

7. 职业规划
7.3 外包，外包， 是外包还
（ Cont. ）
• 基于外包的 性 和成本考 ，他 具有业务 质 虑 们对 1-2 年工作 的人特经验
青 。也 届生就 提供了一个快捷的通道。别 睐 为应 业
• 合比 ， 目外包好 人力 源外包；做公司自主的 目又好 做综 较 项 过 资 项 过
目外包 目。项 项
• 外 是外包浪潮中的 手 。语优势 杀 锏

7. 职业规划
7.4 成 秘长 芨
• Good good study, day day up! IT 知 每识 2 年更新一次，迅速或者更
快。要 刻 注 内 。时 关 业 动态
• 除了 注技 ，也要 注 。技 永 只是一 工具，如何 用才关 术 关 业务 术 远 种 应
是根本之道。如果能一直在某一特定的行 做 是最好不 的了。业 开发 过
• 起 要站在比自己当前角色高一个 次的角度考 。码 层 虑问题
• 繁跳槽不利于 和 知 的 累，慎重考 。频 经验 业务 识 积 虑

7. 职业规划
7.5 外企 VS 民企，大公司 VS 小
公司
• 外企相 于一般民企来 ，待遇要稍高一些。外企更注重流程化对 说
的工作要求。
• 民企在流程化方面稍微差一些，分工不明 ，一个人要做几个角确
色要做的事。
• 大公司和小公司的 系与外企和民企的区 类似。关 别
• 学流程、重管理， 外企和大公司；想快速成 、了解 型公司的进 长 创业
作模式并想自己 的人，可以 民企和小公司。运 创业 进
• 各有千秋，薪 待遇不是衡量工作好坏的唯一 准。资 标

技 展望术技 展望术

8. 技术展望
8.1 概述
• 主流框架 : Struts + Spring + Hibernet(SSH) &
Struts+Spring+iBatis(SSI).
• RIA: 富客 端 程技 ：户 编 术 Flex, HTML5, ext JS 。
• 物 网、三网融合和联 3G 技 所 来的移 互 网 用。术 带 动 联 应
• Android 操作系 之上的 用 件 。统 应 软 开发
• 微博 用。应

Q & AQ & A

大家！谢谢
祝大家学 有成，业
早日就 ！业
大家！谢谢
祝大家学 有成，业
早日就 ！业