AL'N WEBBER
1
Al final, la nueva economía
no está en la tecnología, ya sea esta el microchip
o la red global de telecomunicaciones.
Está en la mente humana.
1
¿De qué hablamos cuando hablamos
del conocimiento?
El conocimiento no es ni datos ní información, aunque se relaciona con am­
bos y a menudo las diferencias entre estos términos es una cuestión de gra­
do. Comencemos con estos términos más familiares, tanto porque son más
familiares como, porque podemos entender mejor el conocimiento al referir­
nos a estos. La confusión acerca de qué son los datos, la información y el co­
nocimiento ­en qué difieren, qué significan estas palabras­ ha dado como
resultado inversiones inmensas en iniciativas tecnológicas que pocas veces
han devuelto lo que necesitaban o pensaban obtener las empresas que invir­
tieron el dinero. Otras empresas no comprenden qué es lo que necesitan has­
ta que invierten mucho en un sistema que no se los proporciona.
Entonces, por básico que parezca, es importante destacar que datos, in­
formación y conocimiento no son conceptos intercambiables. Con frecuen­
cia el éxito o el fracaso de la empresa puede depender de saber cuál de estos
necesitamos, cuáles tenemos, y qué es posible hacer o no con cada uno. Com­
prender cuál es el significado de estos tres conceptos y cómo se llega de uno
a otro es fundamental para que el trabajo con el conocimiento sea exitoso.
Por lo tanto, consideramos que es mejor comenzar con una breve compa­
ración de los tres términos y de los factores implicados en la transforma­
ción de datos en información y de información en conocimiento.
Definición laboral del conocimiento
Antes de continuar con nuestras definiciones queremos decir algo acerca de
la idoneidad. Sabemos que algunos investigadores identifican que las tres
..

2 Conocimiento en Acción
entidades de datos, información y conocimiento ­por ejemplo, para descri­
bir sabiduría, internalización (insights), resolución, acción, etc.­. Sin embar­
go, como hemos observado que las empresas tienen suficientes dificultades
para distinguir los tres conceptos relacionados, preferimos no agregar otros.
Para fines prácticos, agruparemos conceptos de orden superior ­corno sabi­
duría e mternalízacíon­ en el conocimiento. 2
Y conceptos como "resolución"
y "acción", aunque idealmente apunten a la necesidad de hacer algo con el
conocimiento, las pondremos en una categoría distinta en la de "cosas que
uno hace con el conocimiento" en vez de en una categoría que sea una va­
riación del conocimiento mismo. Hecha esta observación, procedamos con
algunas definiciones.
•• .. ,,_.:­ ... 1
.... I'' .........,_.. ""
.­­­'·..
Datos _........ ''~: ..ll
Datos es un conjunto de hechos discretos y objetivos sobre. aconrccímíen­
tos.? En el contexto de una organización, a menudo, los datos son descritos
mejor como registros estructurados de transacciones. Cuando un diente va
a una estación de servicio y carga combustible a su automóvil, esa transac­
ción puede ser descrita en parte por datos: cuándo efectuó la compra, cuán­
tos litros compró, cuánto pagó. Los datos no indican nada sobre por qué fue
a esa estación de servicio y no a otra, y no pueden predecir las posibilidades
de que regrese. En sí, estos hechos no indican nada sobre si la estación de
servício está bien administrada o no, si está fracasando o prosperando. Peter
Drucker dijo una vez que la información es "datos dotados de importancia y
propósito", lo que evidentemente sugiere que los datos, de por sí, tienen po­
ca importancia u objeto.
A menudo las organizaciones modernas almacenan datos en algún tipo
de sistema tecnológico. Estos son ingresados al sistema por departamentos
como finanzas, contaduría y marketing. Hasta hace poco tiempo, los datos
habían sido gestionados por departamentos de sistemas de información
centrales que respondían a pedidos de datos de directivos y otras áreas de
la empresa. La tendencia actual es que los datos estén menos centralizados
y disponibles ­a demanda­ desde las computadoras de escritorio, pero la
estructura básica acerca de qué es lo que son y cómo los almacenamos y
usamos permanece igual.
Cuantitativamente, las empresas evalúan la gestión de datos en función
del costo, velocidad y capacidad: ¿Cuánto cuesta capturar o recuperar un
grupo de datos? ¿Con cuánta rapidez podemos ingresar al sistema o invo­
carlos' ¿Cuántos datos admitirá el sistema? las medidas cualitativas son la
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¿De qué hablamos cuando hablamos del conocimiento? 3
?2:er
oportunidad, la importancia y la claridad: ¿Ti¡flernos acceso a los datos
cuando los necesitarnos? ¿Son los datos que necesitamos? ¿Podemos otor­
garles algún sentido?
Todas las organizaciones necesitan datos y algunas industrian dependen
mucho de ellos. Entre los ejemplos más evidentes se encuentran los ban­
cos, las compañías de seguros, los servicios públicos y los organismos gu­
bernamentales, tales como la Dirección General de Rentas y la Secretaría de
Seguridad Social. Los registros son la base de estas "culturas de daros" y la
gestión eficaz de datos es fundamental para su éxito. Su actividad consiste
en controlar con eficiencia millones de transacciones. Pero para muchas
empresas ­incluso para algunas culturas de datos­ no siempre es mejor
contar con más datos que con menos. Algunas veces las empresas archivan
datos debido a la objetividad de los mismos, la cual crea la ilusión de preci­
sión científica. Reúna datos suficientes ­continúa el argumento­, y las de­
cisiones correctas y objetivas se manifestarán por sí solas automáticamente.
Esto es falso por dos motivos. En primer lugar, demasiados datos pueden
hacer que resulte más difícil identificar e interpretar aquellos realmente im­
portantes. En segundo lugar, y fundamentalmente, los datos no contienen
un significado inherente. Los datos solo describen una parte de lo que su­
cedió; no incluyen opiniones ni interpretaciones, como así tampoco bases
sólidas para la adopción de medidas. Aunque la materia prima de la adop­
ción de decisiones puede incluir datos, estos no pueden indicar qué es lo
que hay que hacer. Los datos no indican nada sobre su propia importancia
o irrelevancia. Pero los datos son importantes para las organizaciones ­en
gran medida, por supuesto, porque son la materia prima fundamental pa­
ra la creación de información~.
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Al igual que muchos investigadores que han estudiado la información, la
describiremos como un mensaje, generalmente en forma de un documen­
to o de una comunícacíón audible o visible. Al igual que cualquier mensa­
je, tiene un emisor y un receptor. La información apunta a cambiar la
manera en que el receptor percibe algo, apunta a modificar su criterio y su
conducta. Debe informar; son datos significativos. Originalmente, la pala­
bra "informar" significaba "dar forma a" y la información está destinada a
formar, a modificar a la persona que la obtiene, a influir sobre su punto de
vista o intemalízacíón. En sentido estricto, entonces, se deduce que el re­
ceptor, y no el emisor, decide si el mensaje que recibe es verdaderamente
1
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4 Conocimiento en Acción
información ­es decir, si realmente lo informa­. Un memorándum lleno de
ideas no relacionadas puede ser considerado "información" por el emisor
pero puede ser considerado puro ruido por el receptor. El único mensaje
que comunica efectivamente es uno inconsciente acerca de la calidad de la
inteligencia o del criterio del emisor.
• Piense en la información como
datos significativos.
La información se mueve en las or­
ganizaciones mediante redes for­
males e informales. Una red formal
tiene una infraestructura visible y
definida: cables, casilleros, antenas satelitales, oficinas postales, direccio­
nes, buzones electrónicos. Entre los mensajes que se distribuyen en esta
red se incluye el correo electrónico, el correo tradicional o correo "lento",
los paquetes de los servicios de distribución y las transmisiones por Internet.
Una red informal es menos formal y visible. Es una red ad hoc. Alguien que
entrega una nota o una copia de un artículo marcada "para su informa­
ción" (FYI; for your information) es un ejemplo de transmisión de infor­
mación mediante una red informal.
Las medidas cuantitativas de la gestión de la información tienden a in­
cluir la conectividad y las transacciones: ¿Cuántas cuentas de correo elec­
trónico o usuarios de Lotus Notes tenemos? ¿Cuántos mensajes enviamos
en un período determinado? Las medidas cualitativas miden el carácter de
la informatividad y la utilidad: ¿el mensaje proporcionó algún conocimien­
to nuevo? ¿ayuda a comprender una situación y a contribuir a una toma de
decisión o a la solución de un problema?
A diferencia de los datos, la información tiene significado ­la "impor­
tancia y propósito" de la definición anterior de Drucker­. No solo modifi­
ca potencialmente al receptor, tiene una forma en sí misma: está organizada
para algún propósito. Los datos se convierten en información cuando el que
los crea les agrega significado. Transformamos los datos en información al
agregarles significación de distintas maneras. Veamos algunos métodos im­
portantes, todos los cuales comienzan con la letra C.
Contextualizados: sabemos con qué propósito se recopilaron los
datos.
Categorizados: sabemos cuáles son las unidades de análisis o com­
ponentes clave de los datos.
• Calculados: los datos pueden haber sido analizados matemática o
estadísticamente.
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:::.m.::;.,
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I~ ~,'. .•. 1

¿De qué hablamoscuandohablamos del conocimiento? 5
• Corregidos: se pueden haber eliminado los errores de los datos.
• Condensados: los datos pueden haber sido resumidos de alguna
forma más concisa.
­­~­ . .,..._
Obsérvese que las computadoras pueden contribuir a agregar estos valores y
a transformar los datos en información, pero muy pocas veces pueden dar
cuenta del contexto, y a menudo los seres humanos deben ayudar con la ca­
tegorización, el cálculo y la condensación. Un problema que analizaremos en
este libro es la confusión de la información --0 el conocimiento­ con la tecno­
logía que la proporciona. Desde E! medio es el mensa_je (The lv1edium Is the
Message) de MarshallMcluhan, que afirma que la televisión unirla a la huma­
nidad en una aldea global y terminarla con los conflictos mundiales, hasta las
últimas afirmaciones acerca del poder transformador de Internet, hemos es­
cuchado que la informática no solo cambiará la manera en que trabajamos si­
no también quiénes somos. Una aclaración importante que haremos en este
libro es que el medio no es el mensaje, aunque puede afectar considerable­
mente al mensaje. El mensaje, lo que es transmitido, es más importante que
el vehículo de esa transmisión. Contar con un teléfono no garantiza,ni siquie­
ra promueve, conversaciones geniales; poseer un reproductor de CD de avan­
zada es inútil si solo se usa para escuchar polcas ejecutadas por un conjunto
de sintetizadores dejuguete. En los primeros tiempos de la televisión, muchos
comentaristas decían que el nuevo medio aumentaría el nivel del discursopo­
lítico y cultural del país, una predicción que evidentemente no resultó cierta.
El corolario para los gerentes de la actualidad es que contar con más tecnolo­
gía de la información no necesariamente mejorará la clase de información.
Conocimiento
La mayoría de las personas tiene una idea intuitiva de que el conocimiento es
más amplio, profundo y vasto que los datos o la información. Cuando las per­
sonas hablan de un "individuo conocedor" se refieren a alguien con una com­
prensión total, informada y confiable
acerca de un tema, alguien educado e
inteligente. Es poco probable que ca­
lifiquen a un memorándum, un ma­
nual o una base de datos como "conocedora" o incluso "llenade conocimiento",
aunque pudieran ser producidas por individuos o grupos de entendidos.
Algunos epístemologos tratan de entender durante toda su vida qué es
lo que significa saber algo, nosotros no pretendemos proporcionar una de­
El conocimiento deriva de mentes
en actividad.
­ . .
• • ~Ut1•n .. tO•U•1 1 ti • .. ·u•h· .-•i.u 1 , .. •U••· , u...,

6 Conocimiento en Acción __1lt:
finiciém taxativa. Lo que ofrecemos es una definición experiencial delco­
nocimiento, una descripción pragmática que nos ayuda a comunicar lo que
queremos decir cuando hablamos sobre el conocimiento en las organiza­
ciones. Nuestra definición expresa las características que hacen que el co­
nocimiento sea valioso y las características ­con frecuencia, las mismas­
que hacen que también resulte difícil gestionarlo correctamente:
El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, infor­
mación contextual e internalizacíón experta que proporciona un marco para la
evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se
aplicada en la mente de los conocedores. En las organizaciones, con frecuencia
no solo queda arraigado en documentos o bases de datos, sino también en las ru­
tinas, procesos, prácticas y normas institucionales.
,
Lo que esta definición aclara inmediatamente es que el conocimientono es al­
go ordenado o simple. Es una mezcla de distintos elementos; es tanto fluido
como estructurado formalmente; es intuitivo, y por lo tanto, difícil de tradu­
cir en palabras o de entender por completo en términos lógicos. El conoci­
miento existeen las personas, forma parte de la complejidad e imprevisibílidad
humana. Aunque tradicionalmente consideramos a los activos como algo de­
finible y "concreto", los activos de conocimiento resultan más difíciles de cap­
turar. Asícomo una partícula atómica puede parecer una onda o una partícula,
según la manera en que los científicos la controlen, el conocimiento puede ser
considerado como un proceso o como bienes (stock).
El conocimiento deriva de la información, así como la información de­
riva de datos. Si la información se transforma en conocimiento, las perso­
nas son las que hacen prácticamente, todo el trabajo. Esta transformación
se produce mediante palabras que comienzan con C, como:
...
• Comparación:¿en que difierela información de esta situación com­
parada con la de otras situaciones conocidas?
• Consecuencias: ¿_qué implicaciones proporciona la información pa­
ra la toma de decisiones y las acciones?
• Conexiones: ¿cómo se relaciona esta porción del conocimiento
con otras?
• Conversación: ¿quépiensan otras personas acerca de esta información?
Claramente, estas actividades generadoras de conocimiento se producen en
y entre seres humanos. Aunque encontramos datos en registros y transac­

¿De qué hablamos cuando hablamos del conocimiento? 7
ciones, e información en mensajes, el conocimiento lo obtenemos de indi­
viduos o grupos de conocedores, o algunas veces de rutinas instituciona­
les. El conocimiento es transmitido mediante medios estructurados tales
como libros y documentos, y mediante contactos persona a persona que
van desde conversaciones hasta aprendizajes.
Conocimiento en acción
Una de las razones por la que encontramos que el conocimiento es valioso es
porque está cerca de la acción ­aun más cerca que los datos o la información­.
El conocimiento puede y debe ser evaluado mediante las decisiones o medi­
das a las que conduce. El mejor conocimiento puede conducir, por ejemplo,
a eficiencias mensurables en el desarrollo y fabricación de productos. Pode­
mos usarlo para adoptar decisiones más sensatas sobre estrategia, competido­
res, clientes, canales de distribución y ciclos vitales de productos y servicios.
Más adelante en este capítulo y en todo el libro describiremos las característi­
cas de las organizaciones con conocimiento intensivo. Evidentemente, como
a menudo el conocimiento y las decisiones residen en la mente de las perso­
nas, puede ser difícil trazar el camino entre el conocimiento y la acción.
Hemos observado y analizado más de cien intentos de gestionar el co­
nocimiento en las organizaciones. A los gerentes de la mayorta de estas or­
ganizaciones les hicimos la pregunta: "¿Cómo distingue entre datos,
información y conocimiento?" Muchos no pudieron hacer una distinción
formal, y la mayoría de los intentos implicaban una mezcla de conocimien­
to e información, cuando no también de datos. Muchos indicaron que, sim­
plemente, intentaban agregar significado a lo que tenían ­hacerlo progresar
en la escala de los datos hacia el conocimiento­.
Chrysler, por ejemplo, almacena el conocimiento sobre desarrollo de au­
tomóviles en una serie de depósitos denominados "Libros de Conocimien­
to de Ingeniería" (Engíneering Boohs of Knowiedge). El objetivo de estos
"libros", que, ahora, son archivos informáticos, consistía en ser una "memo­
ria electrónica" para conocimiento obtenido por los equipos de plataformas
automotrices. Al gerente de uno de dichos "libros" se le proporcionó una se­
rie de resultados de pruebas de colisión para su inclusión en el depósito. Sin
embargo, este clasificó los resultados como datos y solicitó al emisor que in­
cluyera el significado. ¿Cuál era el contexto de los resultados ­por qué se
realizaban las pruebas de colisión?¿ Qué sucedía con las comparaciones con
los resultados de otros modelos, años anteriores, y los automóviles de la

-----------------------------·.•. 9.-------
8 Conocimiento enAcción
competencia? ¿Qué consecuencias sugerían los resultados para el rediseño
de paragolpes o carrocerías? Puede ser dificil señalar el momento exacto en
que los datos se convierten en información o conocírniento, pero es fácil ver
cómo progresan en la cadena.
El conocimiento también puede descender por la cadena de valor, y con­
vertirse nuevamente en información y datos. La razón más común de lo que
denominamos "proceso de desconocimiento" es el exagerado volumen. Co­
mo nos indicó un gerente de conocimiento de Andersen Consulting, "Te­
nemos tanto conocimiento (por no mencionar también muchísimos datos
e información) en nuestro depósito Knowledge Xchange, que nuestros con­
sultores ya no pueden otorgarles más sentido. Para muchos de ellos se han
convertido en datos". Esquilo dijo, también, algo similar hace veinticinco
siglos: "Es verdaderamente sabio el que sabe cosas valiosas, no aquel que
.sabe muchas cosas pero inútiles".
Debido a que el conocimiento es un concepto tan escurridizo, vale la
pena reflexionar un poco sobre sus componentes clave, tales como expe­
riencia, verdad práctica, criterio, opinión y reglas empíricas.
Experiencia
El conocimiento se desarrolla a través del tiempo mediante laexperiencia,
que incluye tanto lo que absorbemos de cursos, libros y asesores como ta·m­:.
bién del aprendizaje informal. Experiencia significa lo que ya hemos hecho
y lo que nos ha sucedido en el pasado. "Experiencia" y "experto" son pala­
bras relacionadas, ambas derivan de un verbo latino que significa "poner a
prueba". Los expertos ­personas con profundo conocimiento de un tema­
han sido puestos a prueba y entrenados por la experiencia.
Uno de los beneficios principales de la
experiencia es que brinda una pers­
Cuandolas empresascontratan pectiva histórica a partir de la cual se
expertos, están comprando pueden considerar y entender nuevas
experiencia. situaciones y acontecimientos. El co­
nocimiento que surge de la experien­
cia reconoce estructuras familiares y
permite hacer conexiones entre lo que está sucediendo ahora y lo que ya
ha sucedido anteriormente. La aplicación de la experiencia en los negocios
puede ser tan simple como una vieja mano que identifica una reducción en
la venta como un fenómeno de la estación y que, por lo tanto, no debe ser
considerada motivo de alarma. Puede ser tan complejo como un gerente
""'-

~l. ·- _-_ ~-
- ­ ...:
¿De qué hablamos cuando hablamos del conocimiento? 9
que advierte sutiles señales de la complacencia empresarial que condujo a
situaciones problemáticas en el pasado, o un científico que intuye cuáles
vías de investigación posiblemente conducirán a resultados útiles. Estos co­
nocimientos basados en la experiencia son aquellos por los que las empre­
sas pagan premios; son los que muestran por qué la experiencia cuenta.
Verdadpráctica
La experiencia cambia las ideas sobre lo que deberíasuceder en conocimien­
to de lo que realmentesucede. El conocimiento tiene una "verdad práctica",
para usar la expresión que utiliza el Ccnier Jor Army Lcssons Leamcd (CALL)
del Ejército de Estados Unidos para describir las profundas verdades acerca
de situaciones reales vividas de cerca: en el terreno, más que desde las altu­
ras de la teoría o la generalización.
Por razones obvias, la transferencia eficaz del conocimiento es una cues­
tión crítica para el ejército. Saber qué se debe esperar y qué se debe hacer
en situaciones militares puede ser, literalmente, una cuestión de vida o muer­
te. La verdad práctica significa saber qué es lo que realmente funciona y qué
es lo que no lo hace. Los expertos del CALL participan en operaciones mili­
tares reales como observadores inteligentes y difunden el conocimiento que
reúnen mediante fotografías, cintas de vídeo, sesiones de información y si­
mulaciones. Las lecciones aprendidas en Somalía y Ruanda a principios de
la década de 1990, por ejemplo, fueron transmitidas a las tropas que parti­
ciparon en la misión de Haití en 1994. Las experiencias de las primeras uni­
dades de Haití, que registraron casa por casa en busca de armas, también
fueron filmadas para ofrecer orientación a las unidades posteriores.
Un aspecto fundamental del éxito del ejército en la gestión del conoci­
miento fue su programa AfterAction Rcvicw (AAR). Este ejercicio compren­
de un examen de lo que se suponía que debía suceder en una misión o
acción, qué es lo que realmente sucedió, por qué hay una diferencia entre
ambos y qué se puede aprender de las diferencias. Los reclutas y oficiales
se reúnen en un ambiente de apertura, colaboración y confianza. Los resul­
tados del A.R se incorporan rápidamente a la "doctrina" del ejército, o a sus
procedimientos y programas de capacitación documentados formalmente.
El programa AAR no fue desarrollado como un vehículo para la gestión del
conocimiento, si.no como un medio para recuperar los valores de la inte­
gridad y la responsabilidad. Estos valores habían sufrido considerablemen­
te durante la guerra de Vietnam, y los líderes del ejército adoptaron el AAR
y una orientación hacia la verdad práctica para recuperarlos ­al principio

10 Conocimiento en Acción
en misiones de entrenamiento, y posteriormente en misiones de todo ti­
po­. Durante los últimos años el ejército comprendió que con el AAR tenía
una herramienta de conocimiento y aprendizaje.
Otro adelanto importante en la experiencia de conocimiento intensivo del
ejército surgió de las reflexiones de un oficial superior quien, a fines de su ca­
rrera, leyó La Guerray la Paz, de Tolstoi. Le llamó la atención la diferencia
entre las descripciones de Tolstoi de las batallas en la guerra Napoleónica y
la manera en que dichos combates eran enseñados en las academias milita­
res. ¡Cuán vastas, verdaderas y prácticas eran las descripciones de Tolstoi
(quien efectivamente había entrevistado a veteranos de dichas campañas)
comparadas con las abstracciones racionales y poco cruentas que se enseña­
ban en el aula! La brecha entre la verdad práctica y el análisis racional pro­
movió innovaciones como el CAIL 4
Podríamos hacer una distinción similar entrela manera en que la estrate­
gia comercial realmente sucede y la manera en que es ensenada en las facul­
tades de negocíos." Sin embargo, consideramos que los gerentes reconocen
la importancia del conocimiento de la vida real o verdad práctica. Esto es su­
gerido por algunos de los términos que utilizan. Intercambian "historias de
guerra" y hablan sobre "la vida en las trincheras". En otras palabras, compar­
ten el detalle y el significado de experiencias reales porque comprenden que
el conocimiento de la cotidianeidad del trabajo, compleja y a menudo desor­
ganizada, en general, es más valioso que las teorías sobre el mismo.
Complejidad
La importancia de la experiencia y la verdad práctica en el conocimiento es
una indicación de la capacidad del conocimiento para tratar la complejidad.
El conocimiento no es una estructura rígida que excluye lo que no encaja;
puede tratar con la complejidad de una manera compleja. Esta es una fuen­
te esencial de su valor. Aunque resulta tentador buscar respuestas simples a
problemas complejos y tratar las incertidumbres pretendiendo que no exis­
ten, con frecuencia, un conocimiento más profundo conduce a mejores de­
cisiones que un conocimiento superficial, aunque esta "superficialidad"
parezca más clara y definida. Amenudo la certeza y la claridad tienen el pre­
cio de ignorar factores esenciales. Estar, tanto en lo cierto como en lo equi­
vocado, es algo que ocurre comúnmente. En Scnsemaking in Organizations,
Karl Weick observa que "senecesita de un sistema de intuición complejo pa­
ra registrar y regular un objeto complejo.? y en otra parte destaca que:

Evidentemente, todos conoce­
rnos "expertos" cuyo conocimien­
opinión o dogma.
¿De qué hablamos cuando hablamos del conocimiento? 11
Se pueden crear ilusiones de certeza si las personas evitan las comparaciones _
pero en contextos dinámicos, competitivos y cambiantes las ilusiones de certeza
tienen corta vida, y fracasan, además, sm advertencia. La confianza en una única
fuente de datos irrefutables puede dar a las personas una sensación de omniscien­
cia, pero como dichos datos son defectuosos de maneras no identificadas, con­
ducen a una acción inconveniente,7
El conocimiento es también la conciencia de lo que no se sabe. Muchos
hombres y mujeres sabios han indicado que cuántos más conocimientos se
tienen, más humilde se siente la persona acerca de lo que sabe. Como lo
que uno no sabe puede ser perjudicial, esta consciencia es sumamente im­
portante. Recientemente, una empresa de ingeniería genética creó un nue­
vo tipo de tomate que los productores agrícolas podrían cosechar y
distribuir más tarde que las variedades corrientes y que, además, sería más
sabroso que los tomates disponibles en los supermercados. Los científicos
de la empresa eran lo suficientemente expertos como para desarrollar la
nueva variedad de tomate pero no conocían lo suficiente sobre cultivos co­
mo para saber que existían cosas esenciales que ignoraban. Por ejemplo,
cualquier agricultor con experiencia en el cultivo de tomates les podría ha­
ber dicho que ninguna variedad se desarrolla igual en todo tipo de clima.
Su nuevo tomate había sido obtenido de una única variedad, creció eficaz­
mente en algunas regiones pero no en otras. Y el triunfo científico resultó
ser un fracaso comercial.
Criterio
A diferencia de los datos y la información, el conocimiento implica crite­
río. No solo puede evaluar nuevas situaciones e informaciones a la luz de
lo que ya se conoce, sino que se evalúa y se refina como respuesta a nue­
vas situaciones e información. El conocimiento se puede comparar con un
sistema viviente que crece y cam­
bia a medida que interactúa con el
medio ambiente.
Cuando el conocimiento deja de
evolucionar se convierte en
to parece consistir en un repertorio
de respuestas que ofrecen las mismas viejas respuestas a cualquier pregunta
nueva: cualquier problema parece ser el clavo para una persona que solo
cuenta con un único martillo conceptual en su caja de herramientas. Debe­

·------------------------- --
12 Conocimiento en Acción
riamos afirmar que el conocimiento experto de estos conocedores deja de ser
conocimiento real cuando se niega a autoexarninarse y a evolucionar. Por el
contrario. se convierte en opinión o dogma. .
Reglas empíricas e intuición
Un investigador llama a la
El conocimiento opera a través de reglas empíricas: guias flexibles para la
acción que se desarrollan por medio del método de prueba y error y por
una larga experiencia y observación. Las reglas empíricas (o, utilizando el
lenguaje de la comunidad de la inteligencia artificial, la heurística) son ata­
jos para soluciones a problemas nuevos que se asemejan a otros resueltos
previamente por trabajadores expertos. Aquellos trabajadores que cuentan
con el conocimiento reconocen matrices conocidas en situaciones nuevas
y pueden responder adecuadamente. No tienen que formular siempre una
respuesta empezando desde cero cada vez. Por lo tanto, el conocimiento
les ofrece velocidad; les permite a quienes lo poseen resolver situaciones
rápidamente, aun en algunas muy complejas que dejarían perplejo a un
principiante.
Roger Schank, un científico de computación de la Universidad de
Northwestern, llama "guiones" a estas respuestas interiorizadas. Al igual
que los guiones de ejecución (o los códigos de los programas de compu­
tación) son guías eficientes para situaciones complejas. Los guiones son
matrices de experiencia interiorizada, rutas para un laberinto de alterna­
tivas que nos evitan el problema de
tener que analizar conscientemente
y elegir a cada paso a lo largo del ca­
mino. Los guiones se pueden ejecu­
tar tan rápidamente que quizá no
seamos conscientes de ellos: llega­
mos a una respuesta intuitivamente, sin saber cómo llegamos allí. Esto no
significa que los pasos no existan ­la intuición no es una mística­. Signi­
fica que hemos aprendido los pasos tan exhaustivamente que estos se pro­
ducen automáticamente, sin pensamiento consciente y, por lo tanto, a gran
velocidad. Karl Weick llama a la intuición "conocimiento experto conden­
sado", una frase que sugiere vívidamente cómo funciona el conocimiento
y qué es lo que puede hacer.
La capacidad de un conductor experto es un ejemplo de este tipo de
intuición. Sabe cómo manejar y realiza rápidamente una serie de acciones
complejas sin tener que pensar en ellas, como lo haría un principiante. El
····
intuición "conocimiento
experto condensado".

¿De qué hablamos cuando hablamos del conocimiento? 13
conductor veterano también desarrolla intuiciones acerca de qué es lo que
debe esperar en la ruta. Cientos de horas de manejo lo han llevado a "sa­
ber" que otro conductor va a salir de una calle lateral o a cambiar de carril
sin mirar. La experiencia le hace reconocer señales imperceptibles que el
conductor principiante seguramente ignora, y que pueden ser demasiado
sutiles para expresarlas en palabras. Al igual que un comerciante experto,
el conductor evalúa rápidamente la situación sin pasar por un proceso de­
finible o, aun, sin ser capaz de explicar su "razonamiento".
Valores y creencias
Puede parecer extraño incluir valores y creencias en un análisis del co­
nocimiento en las organizaciones. Muchas personas suponen que las or­
ganizaciones son objetivas y neutrales: su objetivo consiste en crear un
producto o prestar un servicio, y dicho objetivo puede no parecer rela­
cionado con valores. De hecho, los valores y creencias de las personas
tienen un efecto poderoso en el conocimiento empresarial. Después de
todo, las empresas están conformadas por personas cuyos valores y creen­
cias influyen inevitablemente en sus pensamientos y acciones. Las orga­
nizaciones mismas tienen historias, derivadas de las acciones y las
palabras de las personas, que también expresan los valores y las creen­
cias institucionales.
Los valores y creencias forman parte integral del conocimiento y de­
terminan en gran parte lo que el experto ve, absorbe y concluye de sus
observaciones. Las personas.con valores distintos "ven" cosas distintas
en la misma situación y organizan su conocimiento sobre la hase de sus
valores. Alguien que valora el bullicio de la vida urbana puede encon­
trar energía y variedad en una calle llena de gente. Alguien que prefiere
la tranquilidad rural puede ver solo caos y peligro en la misma escena.
Un ejecutivo editorial que valora los riesgos y el cambio puede ver una
nueva oportunidad en la misma tecnología de línea a la que un compe­
tidor considera una amenaza para los productos impresos tradicional­
mente exitosos.
Nonaka y Takeuchi afirman que: "el conocimiento, a diferencia de la in­
formación, está compuesto por creencias y confianza".8 El poder delco­
nocimiento para organizar, seleccionar, aprender y evaluar proviene tanto,
y posiblemente más, de valores y creencias como de información y lógica.

14 Conocimiento en Acción
El conocimiento como un activo corporativo
Los miembros de las organizaciones siempre han buscado, usado y valora­
do el conocimiento, por lo menos implícitamente. Las empresas contratan
más por la experiencia que por la inteligencia o la educación debido a que
entienden el valor del conocimiento que se ha ido desarrollando y demos­
trando con el paso del tiempo. Los gerentes que adoptan decisiones difíci­
les posiblemente recurran a las personas que respetan y cuyo conocimiento
aprovechan en vez buscar información en las bases de datos. Estudios rea­
lizados han demostrado que los gerentes obtienen los dos tercios de su in­
formación en reuniones personales o conversaciones telefónicas. Solo un
tercio proviene de documentos." En las organizaciones, la mayoría de las
personas solo consulta a unos pocos miembros expertos cuando necesita
consejo experto sobre algún tema específico. Como dijimos, el conocimien­
to es lo que hace funcionar a las organizaciones. El conocimiento no es al­
go nuevo.
Sin embargo, el reconocimiento explícito del conocimiento como un ac­
tivo corporativo es algo nuevo, ya que implica entender la necesidad de ges­
tionarlo y dedicarle la misma atención que se presta a obtener rédito de
otros activos más tangibles. La necesidad de obtener lo máximo del cono­
cimiento institucional, de obtener la mayor ventaja posible del mismo, es
hoy mayor que en el pasado.
La cambiante economía mundial
Hace 50 años, Estados Unidos tenía el 53 % del PBI (producto bruto inter­
no) mundial. La demanda de bienes estadounidenses en el país y en el ex­
terior era tan grande que prácticamente cualquier producto podía encontrar
un mercado. Hoy, la participación de Estados Unidos en el producto bru­
to interno mundial es de aproximadamente el 18 %. Aunque la "torta" es
mucho más grande de lo que era, las empresas estadounidenses ya no do­
minan el mercado mundial. Existe una feroz competencia internacional por
cada dólar de ganancia marginal. Una economía unificada rápidamente glo­
balizada por mejores comunicaciones y medios de transporte ofrece a los
consumidores una opción de bienes y servicios sin precedente y un desfi­
le interminable de nuevas y mejores ofertas de compañías globales.
En resumen, las empresas ya no pueden pretender que los productos
y prácticas que antes las hicieron exitosas las mantengan viables en el fu-
1
:·~":

turo. Las presiones por la fijación de precios no permiten una producción
ineficaz. El tiempo del ciclo de desarrollo de productos nuevos y de su in­
corporación al mercado es cada vez más acotado. Las empresas ahora ne­
cesitan calidad, valor, servicio, innovación yvelocidad para llegar al mercado
y triunfar en los negocios, y estos factores se tornarán aun más críticos en
el futuro.
Las empresas se diferenciarán cada vez más sobre la base de lo que sa­
ben. Una variación importante de la definición de Sidney Winter de una
empresa comercial como "una organización que sabe cómo hacer las cosas"
definiría a una empresa comercial que prospere durante la próxima déca­
da como "una organización que sabe cómo hacer cosas nuevas, bien y rá­
pidamente".
En la búsqueda de nuevas eficiencias, las empresas internacionales han
tercerizado gran parte del trabajo de fabricación hacia países donde el
costo de la mano de obra es re­
lativamente bajo. Evidentemen­
te, las actividades basadas en el
conocimiento del desarrollo de
En una economíaglobal,el
¿De qué hablamos cuando hablamos del conocimiento? 15
conocimientopuedeser la mayor
productos y procesos se están
convirtiendo en las principales
funciones internas de las empresas y en aquellas con el mayor potencial
para brindar una ventaja cornpetitiva.l?
ventajacompetitivade una
empresa.
Convergencia de productos y servicios
Cada vez más, el conocimiento y otros intangibles relacionados no solo ha­
cen funcionar a las empresas sino que son una parte o todo el "producto" que
ofrece una empresa. Las antiguas distinciones entre objetos fabricados, ser­
vicios e ideas están desapareciendo. Obviamente, las distinciones entre em­
presas industriales y de servicios también están desapareciendo. Alan Vv'ebber
describió el cambio en un artículo de 1993:
No hace mucho tiempo, los observadorespredijeron con seguridad la llegada
de una economía de servicio "postíndustnal", donde el papel central que de­
sempeñaba la fabricación en la economía seria reemplazado gradualmente por
nuevasindustrias y empleosde servicios.Ahora sabemosque el verdadero im­
pacto de la economía de la información consiste en explotar la distinción entre
fabricación y servicios. 11

16 Conocimiento en Acción
La revista Fortune reconoció la misma tendencia en 1993, cuando reempla­
zó sus ediciones separadas de Fortune 500 para empresas industriales y em­
presas de servicio por una edición combinada. La decisión de adoptar el
cambio fue el resultado del debate interno sobre si Microsoft era una em­
presa "industrial" o una empresa de "servicios" y, además, si esto era impor­
tante. Los editores reconocieron que ya no era significativo o siquiera
posible decidir cuáles empresas estaban encuadradas en cada categoría.
Las empresas de software venden productos que son básicamente ideas
­propiedad intelectual­ comprendidas en líneas de código. Podemos cla­
sificar al software como un servicio: un conjunto de funciones presentado
en forma digital. No es sorprendente que Microsoft trabaje con tanta dili­
gencia para contratar trabajadores inteligentes. La empresa de software es
el nuevo tipo de industria basada en el conocimiento, pero, aun las empre­
sas industriales tradicionales son no solo cada vez más usuarias, sino ven­
dedoras de conocimiento. Las empresas industriales que alguna vez fueron
tradicionales se distinguen de sus competidores mediante la oferta de pro­
ductos "inteligentes" que van desde máquinas de panificación automática
hasta automóviles que detectan los hábitos del conductor y se adaptan a es­
tos. Xerox se autodenomina the document company (la empresa de los do­
cumentos), y no la "empresa de las fotocopiadoras/impresoras". Vende
soluciones para problemas empresariales, no simplemente máquinas de ofi­
cina. Fonl se concentra en la "calidad". rn;­.,1 comercializa "unidades de so­
luciones industriales". 3M se autodenomina una empresa de conocimiento,
y Steelcase, la empresa de equipos para oficina, ha publicado avisos de pá­
gina completa promocionándose como un proveedor de "conocimiento".
Estas autodefiniciones no son simplemente publicidades de mercado, sino
un auténtico reconocimiento del tipo de valor que estas empresas deben
ofrecer a sus clientes.
Estos cambios y presiones hacen que el conocimiento sea vital para las
organizaciones. Como afirma James Brían Quinn, los intangibles que agre­
gan valor a la mayoría de los productos y servicios se basan en el conoci­
miento: conocimiento técnico adquirido, diseño de productos, presentación
de marketing, interpretación de los deseos del cliente, creatividad personal
e innovación. 12 Los poderes del conocimiento que hemos descrito ­veloci­
dad, complejidad, intuición de la historia y el contexto, juicio y flexibilidad­
son exactamente lo que se necesita en una economía global cada vez más
competitiva y cambiante.
Un ejemplo pequeño pero revelador: la empresa NEC en Honjo, Japón,
ha estado reemplazando los robots de la línea de montaje por trabajadores

¿De qué hablamos cuando hablamos del conocimiento? 17
humanos, debido a que la flexibilidad e inteligencia humana hace que sean
mucho más eficientes al enfrentar cambios. Al montar un modelo nuevo de
teléfono celular, los empleados humanos alcanzaron la eficiencia deseada
después de fabricar 8.000 unidades (en comparación con las 64.000 uni­
dades que necesitaban los robots) y eran un 45 % más productivos que las
máquinas, una vez que los robots alcanzaban su eficiencia máxima. El cos­
to de un cambio de modelo se modificó de U$S 9,5 millones a aproximada­
mente entre U$S l millón y U$S 2 millones menos, un ahorro importante,
debido a que NEC está cambiando los modelos cada seis meses, en vez de
cada dos anos, como sucedía antes. Tomiaki Mizukami, presidente de la
planta Saitama de NEC, indica: "Antes, terminábamos usando a las personas
como robots. Pero ahora debemos usar su inteligencia. Usar robots era bue­
no, pero descubrimos que usar personas es en realidad más veloz".n Inclu­
so el trabajo de la línea de montaje, que a menudo es considerado meramente
mecánico, se beneficia con la experiencia, capacidad y adaptación del cono­
cimiento humano .
De igual modo, las empresas que han reemplazado, por computado­
ras, a algunos miembros de sus departamentos de cuentas por pagar están
descubriendo que han aumentado los pagos excesivos, debido a que los
sistemas automáticos no pueden detectar errores que habrían sido eviden­
tes para los empleados expertos. Aunque el costo financiero de los pagos
excesivos adicionales en muchos casos compensa holgadamente los aho­
rros en sueldos y beneficios, los errores pueden ocasionar relaciones ten­
sas entre empresas y proveedores. Nuevamente, las dimensiones humanas
­las dimensiones del conocimiento­ en una tarea presuntamente mecáni­
ca se vuelven evidentes cuando las máquinas intentan realizarla. Richard
Loder, presidente de Loder Drew &: Associates, una consultoría especiali­
zada en solvencia de clientes, comenta: "Los empleados de la sección Cré­
ditos tienen la bendición de su intuición, memoria de reconocimiento y la
capacidad para hacer estimaciones fundadas. Las computadoras son ton­
tas y retornas en estas áreas". 14
Konosuke Matsushita, fundador de Matsushita Electric, Ltd., afirmó:
"Los negocios, sabemos, ahora son tan complejos y difíciles, la superviven­
cia de las empresas es tan peligrosa en un ambiente cada vez más imprede­
cible, competitivo y rayano en el peligro, que la continuidad de su existencia
depende de la movilización cotidiana de cada onza de inteligencia". 15 Los
gerentes de todo el mundo se han dado cuenta de que necesitan compren­
der lo que deben saber para actuar bien y que deben aprovechar dicho co­
nocimiento con la mayor eficacia posible.

18 ConocimientoenAcción
Ventaja competitiva sustentable
Siglos atrás, los fabricantes y las naciones conservaban la supremacía comer­
cial al mantener en secreto sus materiales y procesos. Los gremios protegían
sus conocimientos especiales; los gobiernos prohibían la exportación de co­
nocimientos importantes para la economía. Francia, por ejemplo, convirtió a
la exportación de conocimientos sobre fabricación de encajes en pena capital:
cualquier persona que fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un
extranjero podría ser condenada a muerte. Hoy los secretos comerciales reales
son una rareza. Existen solo unos pocos ejemplos muy conocidos (como la
fórmula de Coca­Cola) y otros pocos de alta especialización (por ejemplo:
la empresa de platillos Zidjian, propiedad de la misma familia desde su ori­
gen, expertos en alquimia desde hace muchos siglos, todavía custodia la fór­
mula de la composición exacta de la aleación usada en sus címbalos). Sin
embargo, en la mayoría de los casos es prácticamente imposible evitar que los
competidores copien e, incluso, mejorenproductos y métodos de producción
nuevos con bastante rapidez, en una época caracterizada por la movilidad, el
libre flujo de ideas, la re­ingeniería y la vasta tecnología disponible.
Alan Vebber, editor de la revista Fast Company,se ha referido a este fenó­
meno como la "ventaja tecnológica de la auto­cancelación". "A medida que la
tecnología transforma la lógica de la competencia" ­explíca­ "la tecnología de­
saparece como una fuente de ventajacompetitiva sostenida"!" Debido a que,
básicamente la misma tecnología está a disposición de todos, no puede ofre­
cer una ventaja a largo plazo para nadie. Se ha desarrollado un mercado glo­
bal de ideas y existen muy pocos conceptos y formulas que no estén a
disposición general. Los competidores pueden duplicar muy rápidamente la
mayoría de los productosy servicios. Cuando solo Citibanky Chemicaltenían
cajeros automáticos, tuvieron una ventaja con respecto a sus competidores du­
rante poco tiempo, ofreciendo un servicio que sus clientes querían y que so­
lo ellos podían proporcionar. Pero pronto los cajeros automáticos estuvieron
a disposición de todo el mercado, y lo que había sido una ventaja competiti­
va se convírnó simplemente en un requisito básico para los bancos orientados
al consumidor. No hay forma de que los cajeros automáticos u otras tecnolo­
gías de ese tipo sean un secreto comercial durante mucho tiempo ­aun cuan­
do uno lo desarrolle por cuenta propia, como lo hizo Ciribank­.
Cada vez resulta más difícil mantener las ventajas de los nuevos produc­
tos y sus eficiencias. VF, la empresa que vende Lee Jeans y otras prendas de
vestir, ha tenido un crecimiento anual del 20 % durante cinco años, gracias,

¿De qué hablamos cuando hablamos del conocimiento? 19
en parte, a las innovaciones técnicas. Entre estas se incluye un sistema elec­
trónico de respuesta del mercado que informa ­en cuestión de horas­ a los
departamentos de expedición y fabricación de la empresa, sobre cada ven­
ta efectuada. Pero jerry Johnson, gerente financiero de VF, sostiene que: "La
vida media de la innovación es cada vez menor. Hace un par de años pen­
sábamos que habíamos establecido una estrategia definitiva en la atención
a nuestros clientes. Ahora se ha convertido en el estándar de la industria". 17
Robcrt Stasey, e1 director de mejora de la calidad de Analog Devices, otra
empresa en expansión, expresa una idea similar, cuando dice que Analog
"es básicamente un nuevo motor de productos. Los ciclos de vida son cor­
tos y queremos que nuestros propios productos caigan en desuso ames que
los de la competencia". 18
Por el contrario, el conocimiento puede proporcionar una ventaja sus­
tentable. Eventualmente, los competidores casi siempre pueden igualar la ca­
lidad y el precio de un producto o servicio actual de un líder del mercado
Sin embargo, en el momento en que esto sucede, la empresa, con vastos co­
nocimientos y que gestiona su conocimiento, habrá pasado hacia un nuevo
nivel de calidad, creatividad o eficiencia. La ventaja del conocimiento es sos­
tenida porque genera crecientes beneficios y ventajas constantes. A diferen­
cia de los activos materiales, que disminuyen a medida que son usados, los
activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas,
y el conocimiento compartido queda
en poder de quien lo proporciona, al
mismo tiempo que enriquece a quien
lo recibe. El potencial de generación
de ideas nuevas a partir de las existen­
cias de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado ­es­
pecialmente si los miembros de las empresas tienen la oportunidad de pensar,
aprender y hablar entre sí­. Paul Romer, quien trabajó a la vanguardia de la
economía del conocimiento, afirma que los únicos recursos del conocimien­
to ­las ideas­ tienen un potencial de crecimiento ilimitado:
La ventaja del conocimiento es
una ventaja sustentable.
En un mundo con limitaciones físicas, el descubrimiento de grandes ideas (por
ejemplo, cómo fabricar superconductores de altas temperaturas) junto con el des­
cubrimiento de millones de ideas pequeñas (la mejor manera de coser una cami­
sa), es lo que permite el crecimiento económico constante. Las ideas son las
instrucciones que nos permiten combinar recursos físicos limitados en recursos
que son siempre más valiosos. 19

20 Conocimientoen Acción
Además, afirma que la cantidad de combinaciones potenciales de los pasos
que conforman los procesos o los componentes de un producto es práctica­
mente inagotable.
El tamaño de la empresa y la gestión
del conocimiento
En un momento en que las empresas deben "saber qué es lo que cono­
cen" y deben usar dicho conocimiento con eficacia, el tamaño y la dis­
persión geográfica de muchas de ellas hacen que resulte especialmente
difícil localizar el conocimiento existente y llevarlo a donde sea necesa­
rio. En una pequeña empresa localizada, posiblemente el gerente sepa
quién tiene experiencia en un aspecto determinado de la empresa y pue­
de ir caminando a hablar con esta persona. Nuestros estudios han de­
mostrado que el tamaño máximo de una organización en la que las
personas se conocen bien entre sí, como para conocer con certeza y con­
fiabilidad el conocimiento institucional colectivo, es de doscientas a tres­
cientas personas. Las existencias del conocimiento en una empresa
globalizada, con oficinas y plantas dispersas y una mezcla compleja de
productos y funciones, es amplio, pero esta ventaja potencial forma par­
te del problema. ¿Cómo es posible encontrar a la persona que uno ne­
cesita? La mera existencia de conocimiento en alguna parte de la
organización apenas si es beneficiosa; solo se convierte en un activo ins­
titucional valioso si es accesible, y su valor aumenta con el nivel de ac­
cesibilidad. Los gerentes de las grandes empresas saben que es muy común
volver a inventar la rueda, resolver el mismo problema desde el principio
una y otra vez, y tener que duplicar esfuerzos debido a que el conoci­
miento de una solución que ya se ha desarrollado no se comparte en to­
da la empresa. Esta fue una de las motivaciones de Chrysler cuando
formuló sus "Libros de Ingeniería del Conocimiento": la empresa había
olvidado algunas cosas, que ya había aprendido, sobre la construcción
de automóviles. Si no existe un sistema para ubicar los recursos de co­
nocimiento más adecuados, los empleados usan lo que está a su dispo­
sición inmediata. Ese conocimiento puede ser razonablemente bueno,
pero en el ambiente competitivo actual no es lo suficientemente bueno.
De aquí, los intentos de muchas empresas, incluso el que describiremos
más delante acerca de la empresa petrolera internacional BP, de apelar
a la tecnología para solucionar el problema de la transferencia global
de conocimientos.

¿De qué hablamos cuando hablamos del conocimiento? 21
Redes de computadoras e intercambio
de conocimiento
El bajo costo de las computadoras y las redes ha creado una infraestruc­
tura potencial para el intercambio de conocimiento y ha abierto impor­
tantes oportunidades de gestión del conocimiento. El poder de registro
_de las computadoras tiene poca ímportancía para el trabajo del conoci­
miento, pero las capacidades de comunicación y almacenarmento de las
computadoras interconectadas las convierte en posibilitadoras del cono­
_simiento. Mediante correo electrónico, groupware, Internet e íntranets,
las computadoras y las redes pueden señalar a las personas con conoci­
mientos y pueden vincular a aquellos que deben compartir conocimien­
tos a larga distancia. Las videoconferencias desde las computadoras de
escritorio y la computación multimedial que transmite sonido, video y
también textos, hacen posible comunicar la riqueza y la sutileza del co­
nocimiento de una persona a otra.
Lo que debemos recordar es que, esta nueva tecnología de información
solo es el medio y el sistema de almacenamiento para el intercambio delco­
nocímíento. No genera conocimiento y no puede garantizar, ni siquiera pro­
mover, la generación del conocimiento o su intercambio en una cultura
institucional que no favorezca esas actividades. La frase proverbial "si lo
construimos, vendrán", no rige para la informátíca.é'' Lamentablemente, la
existencia de Lotus Notes no cambia una cultura de acaparamiento delco­
nocimiento en una cultura de intercambio.21 El medio resulta no ser el men­
saje y no garantiza siquiera que habrá un mensaje.
Un buen ejemplo: el Virtual Teamwork Program
de British Petroleum
En 1993, BP Exploration, la división de BP que encuentra petróleo y produ­
ce nafta, organizó sus centros operativos regionales en cuarenta y dos uni­
dades comerciales separadas. El Director General de BP, John Browne, quien
supervisó la transformación de BPX en lo que denominaremos "una federa­
ción de activos", quería que estas unidades tuvieran libertad en el desarro­
llo de procesos y soluciones adecuadas para sus problemas específicos. Las
innovaciones locales, mejores y más flexibles, se podrían expandir a otras
partes de la empresa. De hecho, BPX podría recurrir a la variedad y al po­

22 Conocimiento en Acción
der creativo de las cuarenta y dos empresas de tamaño moderado. Esta
idea de una federación corporativa es similar a la estructura de "múltiples
locales" que describen Nonaka y Takeuchí en The Knowledge-Creating
Company como parte del objetivo empresarial de Matsushita de convenir­
se en una "empresa generadora de nuevos productos". Comentan "la impor­
tancia de trascender la dicotomía entre localización y globalízación", una
descripción acertada del objetivo de Browne. 22 Al reconocer que la compe­
titividad del mercado global había convertido a la eficiencia y a la innova­
ción en necesarias para el éxito continuo, quería que BP combinara la agilidad
de una empresa pequeña con los recursos de una gran empresa. Browne en­
tendió que incluso los gigantes tendrían que tener rapidez de respuesta en
los noventa y más adelante.
Planificación
las capacidades de comunicación que necesitaba BPX para lograr la idea
de una federación -y para crear la posibilidad de conexiones "locales" de
larga distancia­ fueron posibles gracias a recientes adelantos en computa­
ción barata y otras tecnologías. Como consecuencia de un debate acerca
de estas tecnologías, en una reunión tecnológica del personal directivo a
fines de 1994, BPX lanzó un proyecto piloto de dieciocho meses denomi­
nado Virtual Teomworn Program (Programa de Equipo Virtual de Trabajo).
Su objetivo consistía en desarrollar métodos eficaces para que los miem­
bros de los equipos colaboraran
El ProgramaVirtual Teamwork desde distintas localidades.
Aunque los gerentes de BPX no
calificaron explícitamente a su
proyecto como uno de gestión
del conocimiento, desde el prin­
cipio los objetivos y principios operativos del programa reflejaron la com­
prensión de la ímportancía del conocimiento y la necesidad de desarrollar
métodos adecuados para compartirlo. El objetivo principal de la iniciativa
consistía en permitir que las personas con conocimientos hablasen entre sí,
y no en intentar capturar o tabular sus conocimientos. El objetivo del Progra­
ma del Equipo Virtual de Trabajo consistía en desarrollar una red de víncu­
los interpersonales, y no un depósito de datos, información o conocimiento.
Entre el hardware y software elegidos para las estaciones del Virtual Teamwork
se incluían equipos de videoconferencia de escritorio, correo electrónico mul­
timedia, uso de medios compartidos, pizarras, un replicador/reproductor
de BP hacía hincapiéen la riquezade
las comunicaciones.
·"·----------

¿De qué hablamos cuando hablamos del conocimiento? 23
(scanner) de documentos, herramientas para grabar videos, equipos interco­
nectados y un navegador web. El énfasis estaba puesto en la riqueza de las
comunicaciones, en multiplicar en la mayor medida posible los matices, la
variedad, y las dimensiones humanas del contacto personal. El equipo del
proyecto entendió que el valor del conocimiento individual reside en gran
medida, precisamente, en aquellas sutilezas e intuiciones que no se pueden
expresar en palabras.
Una de las primeras decisiones claves adoptada por john Cross, coor­
dinador de Tecnología de la Información (rr; Informatíon Tn;hnology), fue
que un grupo independiente, no el equipo de IT, debía hacerse cargo del
proyecto. Creía que el programa tendría menos posibilidades de caer en las
matrices familiares de IT si un grupo conformado por miembros de distin­
tas partes de La empresa lo administraba. Además, la ausencia intencional
del control de IT dejaría en claro que el proyecto estaba relacionado con las
comunicaciones, los cambios comerciales y la conducta empresarial, no con
la tecnología en sí. La idea de la tecnología como una herramienta, y no co­
mo un fin en sí misma, fue reforzada por el equipo de "acompañamiento
individual" desarrollado por el Equipo de Gestión de Cambios, un subgru­
po del equipo del programa del 1/irtual Tcamworh. Este programa mostra­
ba a los participantes cómo usar la tecnología v además los ayudaba a
entender cómo podrían mejorar su trabajo. Los líderes del proyecto se re­
ferían a "acompañamiento individual" y no a "entrenamiento" para des­
tacar que el proceso sería una interacción personal: un "orientador"
trabajando con "participantes", no un instructor que presentaba informa­
ción a receptores pasivos. Los orientadores y miembros del equipo se co­
municaban entre sí usando las estaciones de VT, como una demostración
ísomórfíca acerca del valor del sistema como una herramienta para el tra­
bajo colaborativo y el intercambio del conocimiento. Los debates entre el
Equipo de Gestión de Cambios y lo que finalmente se dio en llamar el Equi­
po de Gestión del Conocimiento se concentraban en el objetivo amplio
(también sugerido por la metáfora de acompañamiento individual) de alen­
tar a los miembros del equipo del proyecto para que descubrieran su pro­
pio potencial no explotado y el del sistema. El énfasis estaba puesto en el
contacto personal y en las necesidades humanas, no en los requisitos del
sistema o en el depósito de conocimiento electrónico. Solo el 20 % del tiem­
po de los orientadores estaba designado para el entrenamiento acerca de
cómo usar el sistema. El resto estaba dedicado a ayudar a los miembros del
equipo a relacionar sus objetivos empresariales con las capacidades del sis­
tema y a desafiarlos para que considerasen las nuevas formas de trabajo que

24 Conocimiento en Acción
permitía el equipo de VT. El acompañamiento individual no solo significa­
ba "cómo", sino también "qué" y "por qué". El equipo central invirtió apro­
ximadamente la mitad del presupuesto del proyecto en acompañamiento
individual.
Resultados
El éxito del equipo virtual de trabajo, en cuatro de los cinco grupos que par­
ticiparon en la experiencia piloto, se demostró con el volumen del uso, el
entusiasmo de los participantes y los ahorros mensurables de tiempo y de
dinero. De forma reveladora, la única falla se produjo en el grupo petroquí­
mico, debido a que el interés principal de sus miembros era el intercambio
de datos, no el conocimiento, el potencial, como usuarios participantes del
VT para producir gran variedad de comunicaciones, no les interesaba en par­
ticular. Asimismo, ese fue el único grupo que, debido a motivos presupues­
tarios, no contó con el beneficio del acompañamiento individual.
Cuando fallas en los equipos detuvieron las operaciones de un buque de
perforación móvil en el Mar del Norte, un día de 1995, los ingenieros de per­
foración del buque pusieron el hardware defectuoso frente a una pequeña cá­
mara de video conectada con una de las estaciones del VirtualTcamworkde la
British Petroleum. Mediante un enlace satelítal, se comunicaron con un exper­
to en equipos de perforación de la oficina de Aberdeen, este examinó visual­
mente el equipo que funcionaba mal al mismo tiempo que hablaba con los
ingenieros de a bordo. Luego, este diagnosticó el problema visualmente y
los orientó en todas las reparaciones necesarias. Antes, un corte de este tipo
habría requerido transportar un experto por helicóptero o enviar nuevamen­
te el buque (alquilado a un costo de U$S 150.000 diarios) a puerto y sacar­
lo de comisión durante varios días. Esta interrupción solo duró unas horas.
Este episodio ilustra cómo la tecnología del equipo virtual de trabajo
puede llevar el conocimiento adonde sea necesario. La tecnología reunió al
experto y a la situación que requería de sus conocimientos especializados.
Los miembros del VT le permitieron ver el problema mientras hablaba con
las personas que estaban en la escena. Su presencia virtual permitió que los
ingenieros a bordo del buque contaran con sus conocimientos y su expe­
riencia, y los ayudó a comprender y resolver el problema rápidamente. En
situaciones de este tipo, la conexión persona a persona es la manera más
conveniente de transferir el conocimiento, mucho más que intentar extraer­
lo del experto y distribuirlo de forma que deberla ser interpretado por aque­
llos que están en el lugar. A pesar de ello, no es la solución más eficiente

¿De qué hablamos cuando hablamos del conocimiento? 25
para un problema repetitivo, por lo que BP también está desarrollando un
banco de datos de soluciones para problemas frecuentes.
Otro caso en el que el equipo virtual de trabajo demostró su eficacia fue
el Proyecto Andrew, una iniciativa conjunta de BP, Brown and Root (una ern­
:;iresade diseño e ingeniería con sede en Houston y una oficina en Wimble­
:::Jn), y Trafalgar House (una constructora con sede en Escocia) para diseñar
:...::­2 nueva plataforma petrolera en el Mar del Norte. Los miembros del equi­
;­·: Andrew aprovecharon la característica del uso de medios compartido de
: _­s miembros del VT para escribir mernorándums conjuntos en apenas diez o
~.­iinceminutos. Estas tareas antes implicaban horas o días de intercambiar
borradores por correo. Lasreuniones virtualesy el trabajo compartido del VT
produjeron beneficios cuantificables del proyecto Andrew, los que incluían
importantes reducciones en costos de viajesy viáticos relacionados con trans­
ladar a los proveedores in sítu. También, se produjeron mejoras mensurables
en la productividad relacionadas con una interpretación de la información
más eficaz y con la resolución de problemasy reducciones en el tiempo de
viajes, antes duplicado y desperdiciado. El equipo virtual de trabajo contri­
buyó notablementea que el proyecto se terminara en el plazo establecido, a
reducir costos mar adentro y a un costo total mucho menoren la producción
de petróleo, un hito clave en el desarrollo de un nuevo pozo. La tecnología
no eliminó la necesidad de organizar reuniones en persona, en las que los
empleados de BF debían desarrollar vínculos de confianzay entendimiento
mutuo y discutir acerca de los problemas importantes que los involucraban
como miembros del equipo. Sin embargo, una vez que se habían reunido en
persona, los participantes sentían que las videoconferenciasmantenían la mis­
ma sensación de confianza y el contacto personal directo que no podía ser
igualado jamás por llamadas telefónicas, mensajesde correo electrónico o me­
morándums. Una indicación de la diferencia fue que los participantes cum­
plieron con los compromisos asumidos "cara a cara" electrónicamenteusando
las estaciones de VI con mayor frecuencia que aquellosque habían sido efec­
tuados telefónicamente o por correo.
Los gerentes de BP tienden a minimizar la importancia de los adelantos
incrementales de la eficiencia. Están más interesados en los cambios en la
manera en que se realiza el trabajo y en las explosiones de creatividad que
consideran que se pueden fomentar desde el equipo virtual de trabajo. Los
usuarios de las estaciones del VI también han comenzado a comunicarse
con motivo de distintos proyectos. Los miembros del Proyecto Andrew en
Aberdeen, por ejemplo, se están conectando con el Equipo Míller, mar
adentro, para aplicar en el incipiente campo Andrew la experiencia recogí­

26 Conocimiento en Acción
da en el ya explotado campo petrolífero Miller, en el Mar del Norte. Este ti­
po de colaboración inspiró el lema del encabezado imaginario del equipo
central: "[Petróleo escocés descubierto en Alaska!" para sugerir el potencial
del equipo virtual de trabajo para anular las distancias y propiciar un equi­
po de personas desperdigadas en el espacio.
BP también ha instituido lo que denomina Virtual Tcamwork Business Net-
worhing Ccnters (Centros de Redes de Negocios de Equipos Virtuales de Tra­
bajo), que se utilizan una vez por semana para conversaciones informales
virtuales. Hasta veinte personas, de ocho localidades distintas, se han reuni­
do en conversaciones por video sin una agenda preestablecida. Al igual que
los compañeros de trabajo reunidos alrededor de la expendedora de agua o
los empleados japoneses de investigación y desarrollo de productos en las
"salas de descanso" proporcionadas por sus empresas, analizan su trabajo ac­
tual y describen los problemas con los que están lidiando o las ideas que se
les presentan. Esperan -y también lo hace la British Petroleum­ que las con­
versaciones sean fructíferas aun sin proponérselo. Dos participantes podrían
descubrir una relación sorprendente y útil entre sus proyectos, o una suge­
rencia de fuente inesperada podría contribuir a resolver un problema difícil.
Las conversaciones, simplemente, pueden brindar a los participantesuna idea
más acabada de lo que está sucediendo en otras partes de la empresa, y esto
también es beneficioso. La flexibilidad ante lo inesperado fue uno de los prin­
cipios operativos del proyecto, debido a que las innovaciones creativas que
está buscando BP son imprevistas por definición.
Al finalizar el programa piloto, los ejecutivos de BP autorizaron planes de
expansión de una importante cantidad de unidades nuevas en 1996. Ya están
en marcha las iniciativas para aplicar la tecnología del 'T y los principios del
conocimiento para entender mejor los emprendimientos conjuntos y las ha­
bilidades de los procesos de exploración de la empresa. Específicamente, aho­
ra la tecnología del VT vinculará a todo el equipo de gerentes senior de BP. El
personal del proyecto prevé que la tecnología y el acompañamiento individual
conduzcan a una cultura más colaborativa en la adopción de decisiones eje­
cutivas en toda la organización. Como reconocimiento del hecho de que el
proyecto del VT se ocupa de compartir el conocimiento, los equipos Gestión
del Conocimiento y Gestión de los Cambios se han combinado en un único
grupo denominado Servicios de Conocimiento y Trabajo en Equipo. El equi­
po central espera ofrecer el equipamiento de los equipos virtuales de trabajo
a una gran proporción del personal profesional de BP hacia fines de 1997 -la
masa crítica necesaria para transformar la extensa empresa en una federación
muy unida de unidades comercialesy empleados. El logro de BP y Brown con­
c-: ••••:~

Principios de gestión del conocimiento
¿De qué hablamos cuando hablamos del conocimiento? 27
siste en haber creado una organización de aprendizaje cooperativo con la agi­
lidad y la creatividad necesarias para prosperaren el próximo siglo. Conside­
raron que el conocimiento compartido es un factor clave en la innovación y la
productividad.
La experiencia de BP con su proyecto del Virtual Tcamworkingilustra acerca de
algunas de las características del conocimiento y de los principios y beneficios
de la gestión del conocimiento que describimos en este capítulo. También se­
ñala algunos temas y conceptos que analizaremos sistemáticamente más ade­
lante en este libro. Como resumen y anticipo, estas son algunas de las
características importantes del programa y de los principios que éstas reflejan.
Lecciones aprendidas
Programa Virtual Teamworkde BP
• Los miembros de comunidades de co­
nocimiento fueron identificados y lue­
go reunidos mediante la tecnología .
• Se construyeron relaciones mediante
reuniones personales físicasy virtuales,
• La tecnología se uso para la comunica­
ción y la colaboración;el acornpanamien­
to enfatizólas metas,no el hardwarey el
software.
• El respaldo de la capacitación y el com­
portamientodel personal directivodesta­
ct"J la importancia de nuevas conductas.
• El personal directivo inició el proyec­
to y autorizó los fondos r un equipo
central.
• Se armaron cinco grupos experimenta­
les, diferentes y los objetivos fueron
daros y delimitados.
• El conocimiento se origina y reside en
)¡¡ mente de las personas.
• El compartir conocimiento requiere
confianza.
• La tecnología permite nuevas conduc­
tas del conocimiento.
• Se debe promover y premiar el hecho
de comparnr conocimiento.
• El respaldo del personal directivo y los
recursos son fundamentales.
• Las iniciativas de la gestión del conoci­
miento deberían comenzar con un pro­
grama piloto.

28 Conocimiento en Acción
Programa Virtual Teamwork de BP
• Se cuantificaron los ahorros y los au­
memos de la productividad; el cre­
ciente uso del VT y el entusiasmo de
los participantes fueron medidas cua­
litativas.
• El proyecto daba lugar a lo inespera­
do además de contar con objetivos es­
pecíficos.
Principios de gestión del conocimiento
• Senecesitan mediciones cuantitativasy
cualitativas para evaluar la iniciativa.
• El conocimiento es creativo y hay que
promover su desarrolloen forma inusual.
.l!I _

2
La gracia es propia de Dios,
pero el conocimiento puede comprarse
en el mercado.
ARTHLIR HUGH CLOUGH
La promesa y el desafío de
los mercados del conocimiento
Rápida o lentamente, de manera útil o improductiva, el conocimiento avan­
za en las organizaciones. Se lo intercambia, se lo compra, se lo trueca, se lo
encuentra, se lo genera y se lo aplica en el trabajo. A diferencia del conoci­
miento individual, el conocimiento institucional es sumamente dinámico:
es impulsado por distintas fuerzas. Si queremos que el conocimiento progre­
se y sea utilizado con más eficacia, debemos comprender mejor las fuerzas
que lo impulsan.
Creemos que las fuerzas del mercado potencian su movimiento, de ma­
nera similar a los mercados para bienes más tangibles. En las organizacio­
nes existe un auténtico mercado para el conocimiento.1 Al igual que los
mercados de bienes y servicios, el mercado del conocimiento tiene com­
pradores y vendedores que logran un precio, mutuamente satisfactorio, por
los bienes que se intercambian. Existe un intermediario que reúne a com­
pradores y vendedores e, incluso, existen empresarios que usan sus merca­
dos de conocimiento para la creación de lugares de poder internos. Las
transacciones en los mercados de conocimiento se producen porque todos
los que participan en los mismos creen que se beneficiarán con estas en de­
terminadas maneras específicas. En la jerga de los economistas, esperan que
las transacciones produzcan "utilidades".
Las personas buscan el conocimiento porque esperan que las ayude a triun­
far en sus trabajos. El conocimiento es la solución más buscada para la incer­
tidumbre. Todos intentamos comunicamos con personas expertas cuando
tenemos la necesidad de llegar a una solución para un problema. Cuando pro­
porcionamos conocimiento esperamos beneficiamos también. Con frecuen­
cia, en las organizaciones, estas transacciones no implican dinero, pero esto
no debería ocultar el hecho de que existe un sistema de precios de mercado y

30 Conocimiento en Acción
que se efectúa o se supone un pago. El mercado del conocimiento, como cual­
quier otro, es un sistema en el cual los participantes intercambian una unidad
escasa con un valor actual o de futuro.
Para la gestión exitosa del conocimiento en las organizaciones es funda­
mental entender que existen mercados de conocimientos y que estos ope­
ran de manera similar a los otros mercados. Muchas iniciativas de la gestión
del conocimiento se han basado en la suposición utópica de que el conoci­
miento avanza sin una fuerza de fricción o motivación, que las personas
compartirán el conocimiento sin
preocuparse sobre lo que puedan
ganar o perder al hacerlo. Las em­
presas instalan el correo electróni­
co o un software colaborativo y
esperan que el conocimiento fluya
libremente por la tubería electrónica. Cuando esto no sucede, tienden a acu­
sar al software o a una capacitación inadecuada, en vez de enfrentar el he­
cho cotidiano: las personas pocas veces obsequian sus posesiones valiosas
(aun si se trata de conocimiento) sin pretender obtener algo a cambio. Esto
puede ser especialmente cierto en nuestro clima de negocios actual. Aunque
solo sean parcialmente conscientes al hacerlo, las personas eligen cómo in­
vertir su tiempo y sus energías limitadas y basan dichas opciones en su in­
terés individual conocido. No esperamos que un vendedor de automóviles
nos venda un vehículo al costo, sacrificando su comisión, simplemente por­
que queremos pagar menos. El vendedor tampoco pretende que nosotros le
entreguemos el dinero y salgamos del lugar sin un vehículo, Nadie cree que
dichas transacciones unilaterales se produzcan en el mercado o en la mayor
parte de nuestras vidas ­aun las transacciones sociales, generalmente, se ba­
san en cierto tipo de intercambio, tal como ha sido demostrado por muchos
estudios socíologícos de la teoría
del intercambio­. El simple hecho
de que el objeto del intercambio
sea intangible no significa que las
fuerzas del mercado sean menos
sólidas. Las iniciativas de la gestión
del conocimiento que ignoran las dinámicas del mercado (y, evidentemen­
te, de la naturaleza humana) están condenadas al fracaso.
Describiremos estos mercados para el conocimiento en las organizacio­
nes y desarrollaremos una taxonomía preliminar de dichos mercados. Cree­
mos que la única manera de tener un mercado que funcione bien consiste,
No espere queel software resuelva
todos sus problemasen la gestión
del conocimiento.
Elprimerpaso en cualquier
iniciativaacercadel conocimiento
consiste en reconocerqueexisten
mercados paraeste.
·

La promesa y el desafío de los mercados del conocimiento 31
en primer 1ugar, en reconocer que existen las fuerzas del mercado; en se­
gundo lugar, en intentar comprender la manera en que funciona; y, en ter­
cer lugar, en aumentar su eficiencia. Al hablar sobre las ineficacias del
mercado del conocimiento -ysus oscilaciones­ podremos llegar a ver a al­
gunos de los problemas que inhiben el intercambio del conocimiento y la
transformación del conocimiento empresarial en valor, y podremos deli­
near los rasgos de un mercado más eficiente.
La economíapolítica de los mercados
del conocimiento
En realidad, no existen cosas tales como mercados "puros" ­rnercados que
se puedan comprender exclusivamente en términos económicos­. Tal co­
mo han afirmado los analistas desde John Stuart Mill hasta Karl Marx,
Thorstcin Veblen y James March, todo sistema de mercado está inmerso y
se ve afectado por las realidades sociales y políticas. El valor de cualquier
bien negociado depende firmemente del contexto de la transacción. Al­
guien que paga lJS$ 20.000 por un reloj de pulsera que no es más exacto
que un Timex de U$S 20 evidentemente no está comprando un mecanis­
moque indique la hora. El valor del reloj de U$S 20.000 principalmente
es social: le compra a su_p_i;:()_J2._ie1arit)_lJ.na_categorfaen una soc;__ied­ª.d_q_ve ad­
mira o envidia a las personas que pueden permitirse comprar y exhibir di­
..chos artícu_los.
El sociólogo Harnson Whíte ha afirmado que la sociología, la economía
y las ciencias políticas son las tres lentes necesarias para captar a las orga­
nizaciones en su totalidad; ninguna disciplina por sí sola puede abarcar to­
dos sus significados.2 Estamos totalmente de acuerdo en que se deben tener
en cuenta las realidades sociales, económicas y políticas para analizar los
mercados de conocimiento. Si la realidad política de una organización es
tal que abundan los acaparadores que mezquinan y especulan con suco­
nocimiento, entonces los potenciales compradores del conocimiento no
tendrán ningún valor de cambio suficientemente valioso para tentarlos a
compartir sus conocimientos adquiridos. El intercambio de conocimiento
será mínimo. Si en la cultura de una organización se considera que, admitir
la existencia de un problema que no se puede resolver por cuenta propia,
es una señal de debilidad o incompetencia, el costo social por "comprar"
conocimiento será demasiado alto. Una vez más, el mercado de conocimien­
to no funcionará adecuadamente. En Mobil Oíl, donde la desaprobación de

•::··
32 Conocimiento en Acción
la "jactancia" forma parte de la cultura, se redujo la eficacia del mercado de
conocimiento porque los propietarios del conocimiento son renuentes a
"manifestar" sus conocimientos y si lo hicieran sus colegas desconfiarían de
ellos. De igual manera, un vicepresidente de Hewlett­Packard, que fue
transferido de Estados Unidos a Australia, descubrió que era difícil alentar
a las personas para que manifestaran sus conocimientos individuales, pues
se trataba de una cultura democrática de "compañerismo" que desalentaba
el llamar la atención hacia el desempeño individual. Aunque estas normas
culturales también pueden tener impactos positivos, inhiben los mercados
de conocimiento internos.
Primeramente, analizaremos a los participantes del mercado del cono­
cimiento: los compradores, vendedores e intermediarios que participan en
las transacciones de conocimiento y lideran los mercados de conocimien­
to. Un individuo puede desempeñar las tres funciones en un mismo día y
algunas veces desempeña más de una función simultáneamente. Por ejem­
plo, es bastante común ser un comprador, vendedor e intermediario de co­
nocimiento durante la misma conversación. Para asegurar la claridad, en el
análisis siguiente, veremos estas funciones por separado.
Compradores
En general, los compradores o buscadores de conocimiento son personas
que intentan resolver un problema cuya complejidad e incertidumbre ex­
cluyen la respuesta fácil. Evidentemente, pedir el PBI de Francia o una lista
de los 20 bancos más grandes de Estados Unidos no es una búsqueda de co­
nocimiento; es un pedido de datos. Los buscadores de conocimiento están
buscando internalización, opinión y comprensión. Quieren preguntas para
respuestas tales corno: "¿cómo es este cliente específico?" o "¿cómo logra­
mos realizar esa venta?"; estas preguntas requieren respuestas complejas ­res­
puestas imbuidas de todos los subtextos emocionales tan importantes para
que se les pueda otorgar sentido­. Buscan el conocimiento porque este tie­
ne un valor definido para ellos. Los ayudará a efectuar una venta o realizar
una tarea con más eficiencia; mejorará sus opiniones y aptitudes y los ayu­
dará a adoptar decisiones mejores. En resumen, los hará ser más exitosos en
sus trabajes.'
Esta tarea de buscar conocimiento representa una parte sustancial de
lo que hacen muchos gerentes y ejecutivos. En un estudio informal, lleva­
do a cabo recientemente en Hughes Aerospace por Arian Ward, se calcu­
ló que entre el 15 y el 20 % del tiempo de gerenciamiento se invierten,

Lapromesay el desafío de los mercadosdel conocimiento 33
específicamente, en la búsqueda de conocimiento y en responder a reque­
rimientos de conocimiento .
Vendedores
Los vendedores de conocimiento son personas que en una organización tie­
nen ya la reputación de contar con conocimientos considerables acerca de un
proceso o tema. Pueden vender sus conocimientos por partes o, más posible­
mente, en un "paquete" a cambio de un salario. Aunque prácticamente cual­
quier persona es un comprador de conocimiento en una u otra ocasión, no
cualquiera es necesariamente vendedor. Algunas personas son expertas, pe­
ro no son capaces de verbalízar sus conocimientos implícitos. Otras, cuentan
con conocimientos que son demasiado especializados, personales o delimi­
tados como para tener un gran valor en el mercado del conocimiento.
Algunos vendedores potenciales de conocimiento se mantienen fuera
del mercado porque creen que se benefician más con acaparar sus conoci­
mientos que con venderlos. Por supuesto, en muchas organizaciones, esta
es una creencia fundada. ~i el ~­qpqcimiento es.poder, entonces los propie­
tarios de los conocimientos tienen un poder que se podría disipar si otras
personas llegaran a conocer lo que estos conocen] Esta es una realidad de
la política del conocimiento, que los administradores deben considerar al
diseñar iniciativas de conocimiento. 6no de los desafíos de la gestión del
conocimiento consiste en garantizar que compartir el conocimiento sea me­
jor recompensado que el acapararlo."
Intermediarios
Los intermediarios del conocimiento (también conocidos como "porteros" y
"gestores en los límites de contactos" realizan conexiones entre compradores
y vendedores: aquellos que necesitan conocimiento y aquellos que cuentan
con este." Según un estudio que desarrollamos para un cliente, aproximada­
mente el 10 % de los gerentes de todas las industrias son gestores de contac­
tos en los límites y por lo tanto, intermediarios potenciales de conocimiento.
Disfrutan de explorar sus organizaciones, descubrir qué es lo que hacen las
personas y quién sabe qué cosas. Les gusta comprender el escenario, lo que
los coloca en la posición de saber dónde buscar conocimiento, especialmente
si este está fuera de su área oficial de responsabilidades.
Con frecuencia, los bibliotecarios actúan como intermediarios de conoci­
miento encubiertos, tanto por temperamento como por función, como guías

34 Conocimiento en Acción
de información para la tarea de hacer conexiones entre personas y entre per ­
sonas y textos. Por ejemplo, cuando alguien en una empresa de alta tecnolo­
gía pide al bibliotecario de la empresa que realice una investigación acerca de
la próxima generación de conjuntos de chips de instrucción restringida, el bi­
bliotecario posiblemente dirá: "¿sabía que John Smith ha estado preguntando
sobre el mismo tema? Podría hablar con él". Debido a que con frecuencia los
bibliotecarios de una empresa atienden a toda la organización, se encuentran
entre los pocos empleados que tie­
nen contactos con personas de mu­
chos departamentos. Durante el
transcurso de sus tareas, llegan a
comprender mucho sobre las dis­
tintas necesidades de conocimien­
to y los recursos de la empresa. Tradicionalmente, los bibliotecarios valoran la
atención al cliente y tienen técnicas muy desarrolladas para descubrir lo que
ellos todavía no saben. Todos estos factores los convierten en intermediarios
de conocimiento naturales. Uno de nosotros tuvo una experiencia de consul­
ta que ilustra vívídamente a los bibliotecarios institucionales en este aspecto.
Hace aproximadamente ocho años, NYNEX decidió desarrollar estudios
comparativos de las principales funciones técnicas y gerenciales y pidió ayu­
da para identificar cuáles de las actividades del bibliotecario se deberían
comparar con las de los de otras empresas. El director del centro de recur­
sos de la empresa desarrolló una lista con los servicios más valiosos que
ofrecía el bibliotecario. Entre ambos contábamos con veinticinco años de
experiencia en bibliotecología y ciencias de la información, por lo que de­
beríamos haber sido capaces de saber qué es lo que hacen los biblioteca­
rios. Encontramos ocho actividades y enviamos la lista a un grupo diverso
de usuarios de la biblioteca de NY:EX, preguntándoles si realmente estas eran
los servicios más valiosos de la biblioteca. Para nuestra sorpresa, habíamos
omitido la única función más valiosa: la intermediación de conocimientos.
La habíamos omitido porque era informal y no estaba documentada, pero
era el servicio que más importaba a las personas. Los bibliotecarios eran par­
ticipantes claves en la creación de mercados de conocimiento eficientes y en
ayudar a compradores y vendedores a encontrarse mutuamente.
Con frecuencia, las empresas no se dan cuenta de la importancia de las
funciones de los bibliotecarios como trabajadores y gestionadores del cono­
cimiento, y pocas veces su categoría y su remuneración reflejan su valor real
para la empresa. De hecho, con frecuencia, los intermediarios de conoci­
miento de todo tipo son subestimados, aunque desempeñen un papel escn­
, Los bibliotecariosempresariales
pueden ser intermediarios
indispensables de conocimiento.
'1

La promesa y el desafío de los mercados del conocimiento 3'5
cial en el mercado del conocimiento. Debido a sus amplios intereses de ges­
tión de contactos, los analistas racionales pueden considerarlos más hien co­
mo indisciplinados o fuera de control, e incluso como "entrometidos" y
"chismosos"."Al realizar conexiones de conocimientos, fundamentalmente,
hablando con las personas, algunas veces son criticados por pasar su tiem­
po "conversando" en vez de "trabajando". Como son los facilitadores del éxi­
to de otras personas, sus contribuciones pueden no ser tenidas en cuenta
por los gerentes que piensen en función de la productividad tradicional. Los
méritos de sus actividades nunca son medidos o registrados por los sistemas
de recursos humanos basados acerca de cuántas personas encaminen. Es
mucho más difícil medir los beneficios que ayudan a generar que el costo
para la empresa de sus salarios y beneficios. Una de las primeras cosas que
hacen las empresas cuando reducen costos (¡y una de las últimas que debe­
rían hacerl) es cerrar la biblioteca empresarial." La consideran como puro
gasto -elcosto del personal, el espacio, los libros, las revistas y suscripcio­
nes "on­line"­. No cuentan con métodos adecuados para cuantificar los be­
neficios del bibliotecario como una fuente de información y un lugar del
mercado del conocimiento. Aun cuando "saben" que allí hay valor, su inca­
pacidad para expresarlo, en la contabilidad tradicional o en términos finan­
cieros, los hace comportarse como si no lo supieran.
Algunos intermediarios de conocimiento informales en realidad son
entrepreneurs del conocimiento. Intencionalmente se proponen convertir­
se en expertos acerca de quiénes tienen conocimientos y cómo explotar­
los. Entonces ellos "venden" esta experiencia, no por dinero, sino a cambio
de futuros favores y reputación. En efecto, desarrollan un negocio inter­
no de conocimiento.
El sistema de precios
Todos los mercados tienen un sistema de precios de manera tal que los in­
tercambios de valores puedan efectuarse y registrarse eficazmente. ¿Cuál es
el sistema de precios del mercado del conocimiento? ¿Qué tipo de divisas
intercambian sus participantes? ¿Cuáles son las condiciones de mercado
. 7
necesanas.
Cuando las empresas compran conocimiento fuera de sus organiza­
ciones, frecuentemente (aunque no invariablemente) pagan en efectivo.
Un abogado, un banquero de inversión o un consultor puede ganar mu­
chos miles de dólares diarios porque la empresa cliente percibe que sus

16 Conocimiento en Acción
conocimientos especiales realmente valen tanto. En las organizaciones,
raras veces, el medio de pago es dinero, pero existen divisas acordadas
(o "entidades" en el lenguaje de la teoría del intercambio) que orientan
el mercado del conocimiento. Como dijimos, tanto vendedores como
compradores intercambian conocimientos, debido a que consideran que
ganan con la transacción. Veamos este ejemplo, una experiencia común
para los vendedores de conocimiento.
Son las seis de la tarde de un díade mediados de invierno y está nevando nue­
vamente. Si me voy de la oficina ahora, puedo estar en casa a las siete. A esa
hora meespera mi familia. Me espera una noche tranquila en casa: una agrada­
ble cena caliente, quizás un fuego en el hogar. Mientras me estoy poniendo el
abrigo, suena el teléfono. Es un consultor de otra área de la empresa ­no es al­
guien que yo conozca bien; sololovi una o dosveces en reuniones. Este se dis­
culpa por llamarme a último minuto y me dice que le acaban dedecir que debe
tomar un avión en la mañana siguiente para ver a un importante cliente de la
empresa. Él sabe que he trabajado con estecliente en el pasado. ¿Le podría de­
cir algo sobre él? ¿Quiénes son las personas adecuadas para tomar contacto?
¿Cómo es la cultura de la empresa? ¿Qué es lo que valoran? ¿Qué es lo que es­
peran de nosotros?
La persona que me llama quiere conocimiento, no datos o aun información,
por lo tanto no puedo responderle simplemente con algunas oraciones o di­
rectamente. enviarlo a algún registro de datos "on­line". Aunque inclusive es­
tos detalles podrían ayudarlo, no serían suficientes. Mellevará, como mínimo,
media hora darle una respuesta útil. Si opto por quedarme en la oficina ha­
blando con él (demorando mi regreso a casa y posiblemente arruinando una
noche agradable), ¿qué obtengo a cambio? ¿Cómo sopesa el subastador silen­
cioso que hay en mi mente una gran incomodidad contra una posible ayuda
a un colega consultor? ¿Qué tipo de pago podría recibir por compartir mis
conocimientos que hiciera que valgala pena prolongar mi largo día y pertur­
bar mi vida personal/
Este escenario hipotético plantea la pregunta de qué tipos de pago existen
en el mercado del conocimiento. Hemos llegado a la conclusión de que exis­
ten como mínimo tres factores en acción. En orden de importancia de ma­
yor a menor son: reciprocidad, reputación y altruismo. Analizaremos
brevemente cada uno de estos factores, y luego consideraremos la impor­
tancia vital de la confianza, sin la cual ningún mercado de conocimiento
puede operar eficazmente.

La promesa y el desafio de los mercados del conocimiento 37
Reciprocidad
Un vendedor de conocimiento invertirá el tiempo y los esfuerzos necesa­
rios para compartir su conocimiento si tiene la expectativa de que los com­
pradores sean vendedores voluntarios a su vez cuando este se encuentre
en el mercado buscando conocimiento. Esto es lo que Tom Wolfe deno­
mina "el banco de favores" en La Hoguera de las Vanidades. Puedo optar por
perderme mi cena y ayudar a mi colega consultor si considero que la per­
sona que me llama tiene conocimientos que puedo llegar a necesitar en el
futuro. Si la persona que llama no sabe nada que podría llegar a serme útil
en el futuro, yo puedo decir que no tengo conocimientos para ofrecerle y
decido irme a casa en cambio.
El tiempo, las energías y los conocimientos son finitos. Son recursos
muy escasos en los días laborales de la mayoría de las personas. En gene­
ral, no invertiremos recursos escasos a menos que el desembolso produz­
ca un rendimiento significativo. Por más agradable que yo sea ~por más
que deseara ayudar a un colega que tiene un problema­ no tengo el tiem­
po o las fuerzas necesarias para responder a cada pedido de conocimiento
que se me presenta. Las elecciones que hago, en general, dependerán de la
percepción de mi propio interés.
La reciprocidad se puede lograr de manera menos directa que obteniendo
conocimientos de otras personas como pago por proporcionárselos. En em­
presas estructuradas como sociedades, el compartir conocimientos que au­
menta la rentabilidad producirá un beneficio para quien los comparta, ahora
y en el futuro. Los individuos que posean importantes opciones de almacena­
miento en una empresa se encuentran en una posición similar. Ya sea que un
vendedor de conocimientos pretenda ser pagado o no con conocimientos
igualmente valiosos del comprador, puede considerar que ser conocido por
compartir conocimientos hará que otros miembros de la empresa estén más
dispuestos a compartirlos con él. Esa es una suposición racional, debido a que
su reputación como vendedor de conocimientos valiosos hará que otros con­
fíen en su buena voluntad para corresponderlos cuando este sea el compra­
dor y ellos cuenten con conocimientos para vender:su crédito de conocimientos
es bueno. Puedo quedarme en mi oficina con el abrigo puesto y hablar con mi
colega para mejorar mi propia reputación como vendedor de conocimientos.
Quizás eso me dé más posibilidades de que personas en toda la empresa res­
pondan de la misma manera cuando yo necesite de sus conocimientos. De es­
te modo, la reciprocidad y la reputación están relacionadas.

38 Conocimiento en Acción
Reputación
Con frecuencia, un vendedor de conocimientos quiere que otras personas lo
conozcan como alguien entendido con valiosos conocimientos adquiridos
que está dispuesto a compartir con otros miembros de la empresa. Larepu­
tación puede ser intangible, pero puede producir resultados tangibles. Talco­
mo sugerimos, tener una reputación de compartir conocimientos permite que
sea más viable lograr reciprocidad: ser conocido como una fuente valiosa de
conocimientos, también puede llevar a los beneficios tangibles de la seguri­
dad laboral, la promoción, y todas las recompensas y símbolos de un gurú
empresarial. Aunque un vendedor no recibe dinero en efectivo, directamen­
te, puede recibir un salario mayor o un beneficio por compartir sus conoci­
mientos con los demás. En muchas empresas consultoras, los beneficios de
los consultores están ligados con la generación y transferencia demostradas
de conocimientos. Sin embargo, en cualquier organización, el valor de la repu­
tación en el mercado del conocimiento dependerá de las estructuras políti­
cas y sociales de la misma organización. Compartir conocimientos no tiene
un valor de mercado fijo o universal sino que tiene, en cambio, distintas me­
didas: desde sanciones (por "desperdiciar el tiempo" hablando con las perso­
nas en vez de "trabajar") hasta importantes progresos basados principalmente
en el aporte de conocimiento.
En actividades tales corno la consultoría, la banca de inversiones y el en­
tretenimiento, el éxito depende de la reputación. Actualmente, en la mayo­
ría de las empresas, la importancia de la reputación está aumentando a
medida que se erosiona el viejo contrato social entre empresa y empleado
basado en la antigüedad de servicio y en la lealtad. A medida que se desva­
nece la promesa de empleo continuo a cambio de un largo servicio leal, los
trabajadores de todos los niveles sienten una importante presión para real­
zar sus reputaciones individuales relacionadas con sus conocimientos, ap­
titudes y competencias demostradas.
En el caso de nuestra tarde de invierno, la esperanza de aumentar nues­
tra reputación nos puede llevar a quedamos en nuestra oficina hasta tarde
y a responder todas las preguntas de nuestro colega. Si este consultor cuen­
ta a otras personas cuán útil o conocedor es Prusak o Davenport, especial­
mente, a través de las redes informales de la empresa, esto puede realzar
nuestras reputaciones. (También puede llevar a otros requerimientos de co­
nocimiento, uno de los inconvenientes principales de ser un vendedor de
conocimiento). Si nuestra empresa controla formalmente y recompensa

La promesa y el desafío de los mercados del conocimiento 39
compartir el conocimiento, aumentará la probabilidad de que nuestra coo­
peración conduzca a un beneficio tangible en el futuro.
Altruismo
Es posible, por supuesto, que una persona que comparte conocimiento sea
un buen tipo que quiere ayudar, ya sea que obtenga o no algo más que un
"gracias" a cambio. O puede estar tan orgulloso de su conocimiento que
es feliz al compartirlo siempre que tenga la oportunidad de hacerlo. Estas
personas existen. Muchas personas que comparten conocimientos están
motivadas, en parte, por su amor al tema y por cierto grado de altruismo,
ya sea "por el bien de la empresa" o sobre la base de un impulso natural
por ayudar a los demás. Conocemos personas a quienes simplemente les
gusta ayudar.
El asesoramiento es una forma de transferencia de conocimiento basa­
da, en parte, en el altruismo. Erik Erikson, entre otros, ha afirmado que las
personas atraviesan una "etapa generativa" (con frecuencia a fines de la edad
madura) cuando se vuelve importante transferir lo que se ha aprendido a
los demás. Las empresas no pueden crear este impulso, pero, pueden pro­
moverlo o desalentarlo. El reconocimiento formal de relaciones de asesora­
miento, otorgar tiempo a los gerentes para que estos transfieran sus
conocimientos, y la comprensión de que los empleados especializados tie­
nen conocimientos valiosos son distintas maneras de promover el aseso­
ramiento. Muchas empresas ignoran las contribuciones que los empleados
más antiguos pueden hacer a sus colegas más jóvenes porque no tienen
manera de evaluar o captar, con eficiencia, exactamente qué es lo que sabe el
empleado más antiguo.
Hemos mencionado una excepción interesante en Chrysler Corpora­
tion, donde los gerentes de conocimiento entienden que los mecánicos e
ingenieros principales cuentan con existencias de conocimiento producti­
vo que son esenciales para la viabilidad de la empresa. Los "Libros de Co­
nocimientos de Ingeniería" que han desarrollado actúan como un cierto
tipo de herramienta de asesoramiento formalizada. Las contribuciones a los
libros, por lo menos en parte, se basan en altruismo. Chrysler está promo­
viendo la formalización de confianza y de relaciones que conduzcan al al­
truismo mediante la creación de "clubes tecnológicos" para ingenieros con
antecedentes y orientaciones similares.
El altruismo en el conocimiento es real y se puede promover. Prospera
en las organizaciones que contratan buenas personas y las tratan bien. Sin