SlideShare une entreprise Scribd logo
1  sur  42
Télécharger pour lire hors ligne
LA MOBILISATION
À L’ŒUVRE POUR TOUS
« Si l’on désire que les
employés se mobilisent, il
faut qu’ils aient la
possibilité et le pouvoir
de le faire. »
Mon biais RH
Toutes les
personnes
de
l’entreprise
sont
responsables
et donc
imputables
pour
l’utilisation et
la gestion de
toutes les
ressources, y
compris la
direction des
personnes
elles-mêmes
 Le coût de base du
capital est le même
pour tous
 La disponibilité et le
coût des ressources
matérielles sont les
mêmes pour tous
 La disponibilité et la
compétence des
personnes sont les
mêmes pour tous
Ce sont les
personnes
qui font la
différence
pour
l’entreprise
qui réussit
2
Ça comprend aussi bien les cadres
de tous les niveaux que les
professionnels et les employés de
production et de bureau
Se faire mobiliser…
…ou se mobiliser soi-même
Le concept
Ce qu’on entend par mobilisation3
Se faire mobiliser
• On mobilise des troupes
• On met une armée sur le pied de guerre
• On mobilise les membres en vue d’une action concertée
La mobilisation de type militaire est événementielle :
 Elle existe à un moment dans le temps
 et pour un objectif précis
Cette mobilisation est le fait de l’autorité
Mais
LA DÉMOBILISATION EST PRÉVUE
4
Se mobiliser soi-même
Se mobiliser est une réponse naturelle au leadership
Mais la motivation c’est le désir de satisfaire des besoins
ou des goûts personnels
La mobilisation répond au désir de la personne de
satisfaire à la fois :
--- des besoins personnels
--- et des besoins communautaires (collectifs)
 aider les autres
 participer au succès des autres et de l’entreprise
 travailler avec les autres au succès commun
Le choix de la personne est guidé par ce que l’organisation
met à sa disposition : leadership et pratiques de gestion
5
Le concept de mobilisation
La mobilisation, au sens large, se définit aujourd’hui par :
« …une masse critique d’employés qui accomplissent des actions…bénéfiques
au bien être des autres, de leur organisation et à l’accomplissement d’une
œuvre collective.»1
1- TREBLAY, WILLS, La mobilisation des ressources humaines, une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour
le bien de tous, tiré de Gestion, HEC, été 2005.
Masse critique:
Trop peu d’employés mobilisés ne
créent pas la mobilisation
Bien-être des autres et de l’organisation
Si on ne considère que soi c’est de la
motivation personnelle, pas de la
mobilisation
Accomplissement d’une œuvre collective:
L’œuvre à laquelle on participe est
plus large que soi
6
Des caractéristiques de l’environnement de
travail qui font qu’en bout de ligne les
personnes se passionnent pour l’ensemble de
la job au point de vouloir une réussite
collective
Leviers de la mobilisation7
À distinguer des pré-requis
à la mobilisation Ŕ chapitre
suivant
Des leviers rassemblés en
4 catégories8
Rondeau, Lemelin,
et Lauzon HEC
1993
Créer du partage de l’information
c’est…
 Faire en sorte que la personne comprenne l’entreprise:
 Ses besoins
 Ses priorités
 Ses projets
 Ses opportunités et ses difficultés
 Faire en sorte que la personne comprenne son unité de travail:
 Le rôle et l’apport de l’unité dans le global
 Les problèmes et les succès de l’unité
 Faire en sorte que la personne comprenne bien son rôle:
 Ce qu’il est
 Son apport à l’unité
 Les liens entre le succès de l’unité et son succès
 Faire en sorte que la personne soit comprise:
 Ses besoins, ses aspirations
 Son opinion
 Être écoutée, être partie aux discussions, être véritablement entendue
 Maintenir des canaux de communication ouverts
 Que les occasions de communication soient permanentes
 Que les responsables hiérarchiques soient capables de bien communiquer
9
Créer de l’adhésion c’est…
 Créer une vision et la partager
 Articuler une mission et la partager
 Diffuser largement le projet d’entreprise
 Créer et assurer un projet d’entreprise:
 Stimulant, inspirant
 Clair
 Unique, distinctif
 Qui fait une place utile à la personne
 Qui stimule la fierté et l’appartenance
 Assurer que les valeurs soient
respectées par l’entreprise et les
collègues
10
Créer de l’appropriation c’est…
 Exprimer clairement que la direction s’attend à ce que tous
soient responsables de bien faire les choses et même de
les améliorer
 Réduire les coûts
 Réduire le taux d’erreurs
 Améliorer la qualité
 Réduire les temps d’arrêt
 Réduire les accidents et les « near miss »
 Proposer et maintenir des objectifs clairs, mesurables et
atteignables et mesurés dune manière juste et équitable
 Outiller le personnel: formation de base, formation
complémentaire, coaching, groupe de discussion
 Faire faire l’apprentissage de certains outils de base:
comptabilité, mesure de l’efficacité, interprétation des
résultats (comme les taux de fréquence et de sévérité des
accidents), travail d’équipe
 Décentraliser la prise de décision: créer un espace pour
que les personnes exercent des choix autonomes
11
Créer de la reconnaissance c’est…
 Célébrer les progrès, les victoires
 Reconnaître:
 La personne Ŕ son existence
 Sa contribution Ŕ pratique de travail
 Son implication Ŕ son investissement
dans le travail
 Ses résultats
 Partager la richesse pour susciter
l’atteinte des résultats organisationnels
 Le résultat (profit) étant obtenu par l’effort
collectif, il faut le partager avec la collectivité
12
Typologie de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval
Ce sont en fait des éléments
importants de la direction des
personnes pour toute entreprise qui
tient à sa réussite:
Le leadership
L’organisation du travail
Les pratiques de GRH
Les outils de travail
Les pré requis à la mobilisation13
Le leadership
«L’art de donner aux autres l’envie de faire ce qui
doit être fait»1.
 Le leadership transformationnel
 Influence charismatique qui incite:
 À s’identifier au leader
 À épouser sa mission et sa vision
 À partager ses valeurs
 Le leadership transactionnel
 Agit sur les intérêts pour satisfaire les motivations
individuelles
 Feedback
 Récompense / punition
 Échanges économiques
Le leadership
mobilisateur serait
une fusion du
• transformationnel
• et du transactionnel
14
1-Vance Packard (The Pyramid Climbers)
Performance accrue
Modèle
Adhésion
L’organisation du travail
C’est à
travers les
différentes
formes
d’organisa-
tion du
travail que
les
personnes
trouvent les
moyens et
le pouvoir
de se
mobiliser
 L’école classique et des mathématiques
 Org du travail limitée aux aspects techniques et logistiques du
processus de production: tâches, temps et mouvement et
production
 L’approche humaniste
 Org du travail centrée sur la satisfaction des besoins
d’appartenance et d’affiliation
 L’approche sociotechnique(SST) et des systèmes ouverts
 Org du travail centrée sur la nécessaire jonction des
impératifs techniques de l’organisation et les besoins sociaux
des individus qui y travaillent
 Le résultat du travail est le produit de l’interaction d’un
ensemble de systèmes évolutifs (comme des organismes
vivants): la production, le managérial, l’humain, le technique,
le communicationnel, le client/fournisseur…
15
Les pratiques de GRH
Alors que la
direction des
personnes
appartient aux
cadres de
l’entreprise (la
fonction RH), la
gestion des
systèmes et
des
programmes
est celle de la
DRH, y
compris le rôle
conseil et celui
plus exécutif de
traduire en
systèmes et en
programmes
les besoins de
l’entreprise en
matière de MO.
 Dotation
 Gestion de la santé et de la sécurité
 Développement des compétences
 Le feed-back informatif (gestion du
rendement)
 Pratiques de rémunération
 Congés et avantages sociaux
 Réception, étude et résolution des
plaintes
 Arrimage programmes RH et
besoins de l’entreprise
 Etc.
La présence ou
l’absence de
certaines
pratiques et leur
mode de gestion
seront des
facteurs de
mobilisation en
ce que ces
pratiques
susciteront et
soutiendront la
mobilisation
16
Les outils de travail
Par outils de
travail il ne
faut pas
entendre
seulement
les machines
et les outils
mais tout ce
qui est utile à
obtenir le
résultat, y
compris les
politiques et
procédures
de toutes
sortes, les
manuels etc.
 Il est difficile de rester mobilisé
si l’on utilise encore des
ordinateurs à charbon
 Un manuel d’instructions
désuet est démobilisant en ce
qu’il laisse penser que la
direction s’en fout
 L’absence de plan de
prévention en SST laisse
penser que la direction est à la
remorque des événements
plutôt qu’à l’avant scène
17
« On quitte pas sa job, on
quitte son boss »
« What interests my boss
excites the hell out of me »
Le rôle crucial du gestionnaire
hiérarchique
18
C’est le supérieur hiérarchique qui
personnifie l’organisation (1)
 La direction veut des communications
pertinentes, régulières, complètes et
sincères
 Mais le patron communique mal
 La direction tient à ce que la santé et la
sécurité des travailleurs soit protégée
 Mais le patron ne s’en préoccupa pas
vraiment
 La direction mise sur la créativité,
l’initiative et le jugement
 Mais le patron est super contrôlant et
délègue peu
 La direction veut que la qualité soit à son
plus haut niveau
 Mais le patron laisse passer la non
qualité
La direction
n’est pas
sincère
19
 C’est son comportement qui véhicule Ŕ ou ne
véhicule pas -- les valeurs de l’organisation
 C’est son engagement qui engage
 C’est sa mobilisation qui incite
 C’est son leadership qui inspire
 C’est lui qui actualise les pratiques de gestion:
 S’il dicte au lieu de coacher…
 S’il discoure au lieu d’écouter…
 S’il ne donne pas l’exemple…
 S’il oublie de reconnaître…
C’est le supérieur hiérarchique qui
personnifie l’organisation (2)
IL SOUTIENT LA
DÉMOBILISATION
Les personnes mobilisées montrent des
comportements :
• de respect du contrat de travail
• de prédisposition individuelle
• de prédisposition collective
impacts de la mobilisation sur le
comportement des personnes
21
Respect du contrat de travail
… par la conformité aux exigences
normales de rendement
…par l’éthique et la conscience
professionnelle
La personne fait bien son travail, tel
qu’il lui est prescrit
Elle fait le nécessaire pour maintenir
ses compétences à jour
La personne évite les comportements
préjudiciables à l’effort de mobilisation
des autres (absences, pertes de
temps…)
Valorisation de l’effort et du travail
Valorise un équilibre dans la
répartition des contributions
22
Prédisposition individuelle
Le dévouement personnel dans le
poste de travail – ou dans les
tâches prescrites
Le développement professionnel –
ou d’amélioration de ses
compétences
Les personnes dévouées acceptent
d’assumer des tâches supplémentaires
ou des affectations spéciales
Ces individus font plus, ils apportent une
valeur ajoutée à leur poste
Ces personnes prennent action en vue
de l’augmentation de leurs compétences
Elles se documentent sur les produits et
services
Elles peuvent assumer de nouveaux
rôles et de nouvelles tâches
Elles sont à même d’aider les autres,
d’être sollicitées pour résoudre des
problèmes
23
Prédisposition collective
Aide apportée aux
autres
Cherche à rendre les autres plus performants en
partageant connaissances et compétences
Facilitation
interpersonnelle
Écoute, encourage, félicite et soutient les autres
Coordination avec les
autres
Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les
autres
Esprit sportif Accepte les contraintes, les règles et les procédures
Amélioration continue Suggère des solutions constructives
Participation à la vie
civique interne
Assiste aux réunions et participe aux activités
sociales
Loyauté
organisationnelle
Défend l’organisation et promeut les produits et
services
Orientation vers les
clients
Fournit un service exemplaire et cherche à
l’améliorer
L’adoption de comportements de
mobilisation entraîne:
Une contribution individuelle supérieure
Une contribution organisationnelle plus élevée
La mobilisation et les résultats
organisationnels
25
Contribution individuelle
supérieure
Les
personnes
mobilisées
adoptent
volon-
tairement
des
comporte-
ments
individuels
qui en font
des individus
des plus
désirables au
plan de la
productivité
 Conformité aux
exigences de
rendement
 Éthique et
professionnalisme
 Dévouement
personnel
 Amélioration des
connaissances et
des compétences
Potentiel
appréciable
de
rendement
supérieur
26
Contribution organisationnelle plus
élevée
Des individus
qui adoptent
de tels
compor-
tements
individuels ne
manqueront
pas de
générer une
action
collective qui
ne peut à son
tour que
bénéficier à
l’organisation
toute entière
 Cherche à rendre les autres
plus performants en partageant
connaissances et compétences
 Écoute, encourage, félicite et
soutien
 Se préoccupe de l’impact de
ses actions sur les autres
 Accepte les contraintes, les
règles et les procédures
 Suggère des solutions
constructives
 Assiste aux réunions et participe
aux activités sociales
 Défend l’organisation et
promeut les produits et services
 Fournit un service exemplaire et
cherche à l’améliorer
Avantage concurrentiel
indéniable
La graine de
l’organisation
apprenante
Influence positive sur
les indicateurs de
performance:
- Performance
financière
- Performance
opérationnelle
- Service à la
clientèle
27
De rares mesures
Implication des
employés
Attitude du personnel +5 %
Satisfaction des clients
+1,3 %
Revenus +0,5 %
Center for Organisational
Effectiveness at University of
Southern California
Sears Model
Harvard Business Review
10,3 % vs 6,3 %
de retour sur les
ventes
28
De rares mesures suite…
29
Towers Perin 2006
50 entreprises multinationales
regroupant 664 000 employés
Là où les
employés sont
très mobilisés
Là où les
employés sont
peu mobilisés
Résultats
d’exploitation
+ 19,2 %
Résultats
d’exploitation
- 37,7 %
Aon Hewitt
Palmarès des 50 employeurs de choix1
1- Les dossiers spéciaux de La Presse, 4 novembre 2010
Un taux élevé de mobilisation
contribue à :
• Diminuer le taux d’absentéisme
• Diminuer le taux de roulement
• Améliorer la productivité
• Un meilleur moral du personnel
• Une meilleure réceptivité aux
changements
• Plus grande satisfaction de la
clientèle
• Moins d’invalidité et de stress liés au
travail ($ indemnisation moindre)
Mais attention : pas de recettes
La mobilisation n’est pas assurée et ne
répond pas à des prescriptions
La mobilisation n’est pas un programme
La mobilisation n’est pas un remède pour
l’organisation qui va mal; on ne va pas au
Gym parce qu’on est en mauvaise santé
Quelques moyens pour susciter
la mobilisation
30
Pour le partage de l’information
 Séances d’information sur
 Les résultats de l’équipe, du service, de la
division, de l’entreprise
 La concurrence
 L’analyse des contraintes / opportunités
 Les résultats financiers
 Les orientations stratégiques
 Journaux, vidéos, survey feedback
 Rencontres cadres / employés
 Discuter, consulter, partager, écouter
 Formation des cadres à la communication
 Formation des cadres à l’écoute
31
Pour l’adhésion
 Activités de diffusion, de
clarification et de partage de
vision, mission, valeurs
 Activités de consolidation
d’équipe
 Activités d’apprentissage du
travail en équipe
 Activités sociales orientées vers
les employés et leur famille
32
Pour l’appropriation
 Activités touchant la planification et le
contrôle des résultats
 Groupes d’amélioration continue
 Réaménagement du travail
 Activités favorisant l’impact réel du
travailleur et le mettant à contribution
 Futur Search Conference
 Forum ouvert (Open Space Forum)
 Enquête appréciative
 Équipes semi autonomes
 World café
 Groupes / équipes de projet
33
Pour la reconnaissance
 Formule d’appréciation reliée à la personne:
 L’écoute Ŕ la consultation
 Appréciation feed-back + coaching
 Gestion des carrières
 Mécanismes d’appréciation reliés au travail:
 Reconnaissance des compétences professionnelles
 Voyages à l’étranger pour évaluation de la
concurrence ou de l’équipement
 Formules de reconnaissance publiques: prix, articles
de journaux…
 Formules de répartition des résultats:
 Primes au rendement et récompenses financières
 Partage des gains de productivité
 Partage des bénéfices
 Partage de la propriété (Actionnariat, formule
coopérative
34
Formules
controversées…
Une nouveauté …!!
35
Results
Only
Work
Environment
«Chaque personne est libre de faire ce
qu’elle veut, quand elle le veut, du moment
que le travail est fait »1
 Productivité + 35% !!
 Best Buy, IBM, Gap Outlet
 Projet pilote au Gouvernement du Canada
 « Cette approche correspond parfaitement
aux besoin des jeunes qui ne dissocient
plus vie professionnelle et personnelle,
veulent comprendre le sens de leur travail
et travailler en équipe dans le but d’obtenir
un résultat »2
1- Jody Thompson et Cali Ressler, Why Work Sucks, and How To Fix It, 2008
2- Jean-François Rougès, doctorant au doctorat en management
En somme…
36
La mobili-
sation
s’appré-
hende
mais ne
se
contrôle
pas
 Elle n’est pas le résultat de l’application de
processus mais plutôt le produit d’un
contexte dans lequel on retrouve des
façons de faire qui suscitent, encouragent,
soutiennent, reconnaissent et
récompensent l’adoption des
comportements recherchés
 Elle est le produit d’un ensemble de
caractéristiques de la direction des
personnes axées sur la fourniture du
meilleur environnement de travail qui soit
pour permettre ainsi que les gens se
réalisent à leur mieux et, par voix de
conséquence, réalisent l’entreprise aussi.
Questions ?
Commentaires ?
37
38
Quelques références
Mobilisation des personnes au travail, HEC Montréal, Revue Gestion 2008 Ŕ Recueil de plus de 30
articles sous la direction de Michel Tremblay
Quelques uns des auteurs :
Michel Tremblay, Thierry Wills, Christiane Labelle, Maurice Lemelin, Nancy Lauzon
RONDEAU, A, LEMELIN, M, LAUZON, N, Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d’activités
favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du congrès annuel de la
section Ressources humaines de l’association des sciences administratives du Canada, 1993
TREMBLAY M, LEMELIN M, RONDEAU A, LAUZO N, Les stratégies de mobilisation des ressources
humaines, HEC Montréal, date inconnue
WILL T, LABELL C, GUÉRIN G et TREMBLY M, Qu’est-ce que la mobilisation des employés?, EC
Montréal, Gestion, été 1998
Harvard Business Review Book, Delevering Results, A new Mandate for Human Resource Professionals,
1998.
LAVAL, C. La reconnaissance au travail: pratiques internationales et différences culturelles, Revue
Effectif, 13e congrès mondial des ressources humaines, Septembre-Octobre 2010, vol 13, #4
39
Des témoignages
«Ce qui séduit les entreprises, ce sont les gens qui ont le goût de s'investir…Elles veulent des
personnes qui désirent contribuer à leur succès, qui veulent apporter quelque chose à l'entreprise,
et qui ne sont pas là que pour leur salaire.»1
«Au-delà des compétences techniques, l'employé idéal partage les valeurs et la philosophie de
l'entreprise. Il n'y a pas que le savoir-faire. Il y a aussi le savoir-être et le savoir-devenir, c'est-à- dire
le potentiel d'évolution au sein de l'entreprise »2
«En misant sur la qualité de vie au travail plutôt que sur les conditions de travail classiques, les
travailleurs désirent se retrouver dans une entreprise où ils se sentent bien, où ils recevront de la
reconnaissance, où on leur démontrera de la confiance en leur donnant de la latitude et de
l'autonomie.»3
«On ne peut pas dire que le salaire soit le premier critère d'un chercheur d'emploi…c'est un tout qui
comprend aussi les valeurs. Les travailleurs veulent que leur entreprise partage les mêmes valeurs
qu'eux, et qu'elle projette une belle image à laquelle ils seront fiers de s'identifier.»4
1, 4 -Nathalie Bordeleau, conseillère senior en ressources
humaines chez Adecco Québec
2, 3- La directrice d'Adecco Québec, Isabel
Claveau.
LES COMPORTEMENTS DE RESPECT DU CONTRAT DE TRAVAIL1
DIMENSIONS
Commentaires et exemples de comportements
Le respect du contrat de
travail par la
conformité aux
exigences normales de
rendement
 Rencontrer les exigences normales de rendement (c’est-à-dire posséder toutes les
compétences requises pour le poste) est une condition essentielle à l’adoption des
autres dimensions de la mobilisation : aide aux autres, crédibilité pour faire entendre
ses suggestions, jouer un rôle important dans l’équipe
 La personne a à cœur de faire le nécessaire pour s’assurer de posséder toutes les
compétences nécessaires et les garder à jour
Le respect du contrat de
travail par l’éthique et
la conscience
professionnelle
 En plus de posséder les compétences pour faire le travail un employé mobilisé évitera
les comportements qui sont préjudiciables à l’effort de mobilisation des autres :
absences injustifiées, conversations inutiles, pertes de temps, retards, départs avant
l’heure, négligences etc.
 Ces comportements alourdissent la tâche des autres, réduisent la performance de
l’équipe et les efforts de mobilisation, peuvent diminuer le service à la clientèle etc.
 Un comportement éthique et professionnel concoure au contraire à la création d’une
culture organisationnelle où la présence, l’effort et le travail sont valorisés, à un
meilleur équilibre dans la répartition des contributions et à l’augmentation des
probabilités de succès de l’équipe.
(1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une
stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49
40
LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION INDIVIDUELLE1
DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements
Le dévouement personnel
dans le poste de travail –
ou dans les tâches
prescrites
 Les personnes dévouées acceptent :
o D’assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spéciales
o De faire des efforts supérieurs à la normale
o D’allonger leurs heures de travail, de faire des heures supplémentaires
o De fournir un rendement qui va au-delà des attentes
 Ces individus en font plus
 Ils apportent une valeur ajoutée
 L’employeur ne peut obliger ces comportements – ils sont volontaires  motivation individuelle
Le développement
professionnel – ou
d’amélioration de ses
compétences
 Les personnes prennent action en vue de l’amélioration de leurs compétences et de leurs
connaissances dans leur domaine d’expertise.
 Elles se documentent sur les produits et services et sur le changement dans l’organisation.
 Elles constituent donc une ressource stratégique dans un contexte de marché difficile et instable
 Elles fournissent :
o De l’employabilité supérieure à l’interne
o La possibilité de mieux performer dans le poste actuel
o La possibilité de prendre des tâches supplémentaires (servir dans un groupe)
o La possibilité d’assumer de nouveaux rôles (celui du mentor)
o La possibilité d’assumer des tâches normalement assumées par le supérieur (la coordination)
 Ces personnes sont aussi plus à même d’aider les autres, d’être sollicités pour résoudre des
problèmes et proposer des alternatives
(1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de
rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49
41
LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION COLLECTIVE1
DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements
Aide apportée aux autres
 La personne mobilisée cherche à rendre les autres plus performants et meilleurs notamment en partageant ses
connaissances et ses compétences, en prenant en charge un nouvel employé ou en dépannant un collègue
débordé
La facilitation interpersonnelle
 La personne mobilisée écoute, encourage, félicite et soutient les autres : elle cimente l’esprit d’équipe
 Elle dénoue les conflits et rapproche les personnes
La coordination avec les autres
 La personne mobilisé pense aux autres avant d’agir, se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres
 Elle coordonne ses actions avec celles des autres
L’esprit sportif
 La personne mobilisée accepte les contraintes, les règles, les procédures
 Elle met l’accent sur le côté positif, elle ne dramatise pas les difficultés
 Elle est solidaire avec les autres
L’amélioration continue
 La personne mobilisée suggère des solutions constructives, adhère aux changements, en propose, en implante
La participation à la vie
civique interne
 La personne mobilisée assiste aux réunions qu’elles soient prévues ou non, participe aux activités sociales,
s’engage dans des activités à caractère social
La loyauté organisationnelle
 La personne mobilisée défend l’organisation quand on la critique
 Elle est un bon ambassadeur interne et externe, aide au recrutement externe
 Elle s’engage dans la communauté et promeut les produits et services de l’organisation
L’orientation vers les clients
 La personne mobilisée fournit un service exemplaire, courtois, empressé
 Elle améliore les services offerts aux clients
(1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des
énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49
42

Contenu connexe

Tendances

Le processus de recrutement au sein de l’entreprise ppt
Le processus de recrutement au sein de l’entreprise pptLe processus de recrutement au sein de l’entreprise ppt
Le processus de recrutement au sein de l’entreprise ppt
BANDJO Chabrel
 
Communication interne en entreprise
Communication  interne en entrepriseCommunication  interne en entreprise
Communication interne en entreprise
Lotfi Mekouar
 

Tendances (20)

Manager la motivation en 3 étapes
Manager la motivation en 3 étapesManager la motivation en 3 étapes
Manager la motivation en 3 étapes
 
LEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.pptLEADERSHIP.ppt
LEADERSHIP.ppt
 
La motivation au travail
La motivation au travail La motivation au travail
La motivation au travail
 
Motivation
MotivationMotivation
Motivation
 
Exposé Marketin RH
Exposé Marketin RHExposé Marketin RH
Exposé Marketin RH
 
Le processus de recrutement au sein de l’entreprise ppt
Le processus de recrutement au sein de l’entreprise pptLe processus de recrutement au sein de l’entreprise ppt
Le processus de recrutement au sein de l’entreprise ppt
 
Gestion de carrière
Gestion de carrièreGestion de carrière
Gestion de carrière
 
Marketing des ressources humaines par fethi ferhane
Marketing des ressources humaines  par fethi ferhaneMarketing des ressources humaines  par fethi ferhane
Marketing des ressources humaines par fethi ferhane
 
Manager Responsive : Outils et bonnes pratiques
Manager Responsive : Outils et bonnes pratiquesManager Responsive : Outils et bonnes pratiques
Manager Responsive : Outils et bonnes pratiques
 
La fonction ressources humaines
La fonction ressources humainesLa fonction ressources humaines
La fonction ressources humaines
 
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!
Développer des Leaders Efficaces: un Atout Stratégique pour votre Organisation!
 
La Posture Managériale
La Posture ManagérialeLa Posture Managériale
La Posture Managériale
 
Le recrutement
Le recrutementLe recrutement
Le recrutement
 
Manager vs leader
Manager vs leader Manager vs leader
Manager vs leader
 
Les styles de leadership.ppt
Les styles de leadership.pptLes styles de leadership.ppt
Les styles de leadership.ppt
 
1.pptx
1.pptx1.pptx
1.pptx
 
Le rôle du manager
Le rôle du managerLe rôle du manager
Le rôle du manager
 
Gpec sofitel
Gpec sofitelGpec sofitel
Gpec sofitel
 
Communication interne en entreprise
Communication  interne en entrepriseCommunication  interne en entreprise
Communication interne en entreprise
 
Bonheur au Travail : Outils et Bonnes Pratiques
Bonheur au Travail : Outils et Bonnes PratiquesBonheur au Travail : Outils et Bonnes Pratiques
Bonheur au Travail : Outils et Bonnes Pratiques
 

En vedette

La mobilisation du personnel 18 01-06
La mobilisation du personnel 18 01-06La mobilisation du personnel 18 01-06
La mobilisation du personnel 18 01-06
bonhbio
 
395442849 kev1 leccion11
395442849 kev1 leccion11395442849 kev1 leccion11
395442849 kev1 leccion11
Nacho Gutierrez
 
programme Murten Classics 2014 (traduction M. Bellot pp. 25-125)
programme Murten Classics 2014 (traduction M. Bellot pp. 25-125)programme Murten Classics 2014 (traduction M. Bellot pp. 25-125)
programme Murten Classics 2014 (traduction M. Bellot pp. 25-125)
Bellot Magali
 
Marketing Communication and IMC
Marketing Communication and IMCMarketing Communication and IMC
Marketing Communication and IMC
Mayanka Singh
 

En vedette (20)

Employee Engagement Wifi Model
Employee Engagement   Wifi ModelEmployee Engagement   Wifi Model
Employee Engagement Wifi Model
 
Employee engagement
Employee engagementEmployee engagement
Employee engagement
 
La mobilisation du personnel 18 01-06
La mobilisation du personnel 18 01-06La mobilisation du personnel 18 01-06
La mobilisation du personnel 18 01-06
 
Mobilisation et fidélisation des employés
Mobilisation et fidélisation des employésMobilisation et fidélisation des employés
Mobilisation et fidélisation des employés
 
Employee Engagement - WIFI Model
Employee Engagement - WIFI ModelEmployee Engagement - WIFI Model
Employee Engagement - WIFI Model
 
Zinger Employee Engagement Model
Zinger Employee Engagement ModelZinger Employee Engagement Model
Zinger Employee Engagement Model
 
Evento Seguridad Logicalis Perú
Evento Seguridad Logicalis PerúEvento Seguridad Logicalis Perú
Evento Seguridad Logicalis Perú
 
Tarea
Tarea Tarea
Tarea
 
Saeco aulika brochure
Saeco aulika brochureSaeco aulika brochure
Saeco aulika brochure
 
395442849 kev1 leccion11
395442849 kev1 leccion11395442849 kev1 leccion11
395442849 kev1 leccion11
 
MCloud
MCloudMCloud
MCloud
 
Semiotica de la cult. Heron
Semiotica de la cult. HeronSemiotica de la cult. Heron
Semiotica de la cult. Heron
 
Final Brochure
Final BrochureFinal Brochure
Final Brochure
 
Apéndice e exercicios lexicoloxía
Apéndice e exercicios lexicoloxíaApéndice e exercicios lexicoloxía
Apéndice e exercicios lexicoloxía
 
programme Murten Classics 2014 (traduction M. Bellot pp. 25-125)
programme Murten Classics 2014 (traduction M. Bellot pp. 25-125)programme Murten Classics 2014 (traduction M. Bellot pp. 25-125)
programme Murten Classics 2014 (traduction M. Bellot pp. 25-125)
 
Presentacion1
Presentacion1Presentacion1
Presentacion1
 
Km surbhi d 54
Km surbhi d 54Km surbhi d 54
Km surbhi d 54
 
Marketing Communication and IMC
Marketing Communication and IMCMarketing Communication and IMC
Marketing Communication and IMC
 
Repartir certificado por active directory
Repartir certificado por active directoryRepartir certificado por active directory
Repartir certificado por active directory
 
Web 2.0 and Marketing Presentation in Spanish
Web 2.0 and Marketing Presentation in SpanishWeb 2.0 and Marketing Presentation in Spanish
Web 2.0 and Marketing Presentation in Spanish
 

Similaire à La mobilisation à l\'oeuvre pour tous

Comment mobiliser et diriger vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
Comment mobiliser et diriger  vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...Comment mobiliser et diriger  vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
Comment mobiliser et diriger vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
impactjeunes
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
Nabil Gharib
 
Développer et motiver
Développer et motiverDévelopper et motiver
Développer et motiver
CENTRAFRIQUE WORLD COMMUNICATE
 
Présentation de la Process Communication
Présentation de la Process CommunicationPrésentation de la Process Communication
Présentation de la Process Communication
Bertrand Huck
 

Similaire à La mobilisation à l\'oeuvre pour tous (20)

La mobilisation à l'oeuvre pour tous finale
La mobilisation à l'oeuvre pour tous finaleLa mobilisation à l'oeuvre pour tous finale
La mobilisation à l'oeuvre pour tous finale
 
Mobilisation le chemin de l'excellence
Mobilisation le chemin de l'excellenceMobilisation le chemin de l'excellence
Mobilisation le chemin de l'excellence
 
Gestion des compétences
Gestion des compétencesGestion des compétences
Gestion des compétences
 
Comment mobiliser et diriger vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
Comment mobiliser et diriger  vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...Comment mobiliser et diriger  vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
Comment mobiliser et diriger vos collaborateurs pour obtenir de meilleurs re...
 
Vouloir se mobiliser
Vouloir se mobiliserVouloir se mobiliser
Vouloir se mobiliser
 
le management en 2013
le management en 2013le management en 2013
le management en 2013
 
Mobilisation vecteur de capacité organisationnelle colloque
Mobilisation vecteur de capacité organisationnelle colloqueMobilisation vecteur de capacité organisationnelle colloque
Mobilisation vecteur de capacité organisationnelle colloque
 
Dimensions stratégique des rh et du capital humain v2
Dimensions stratégique des rh et du capital humain v2Dimensions stratégique des rh et du capital humain v2
Dimensions stratégique des rh et du capital humain v2
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche CompétenceDe la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence
 
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
De la Gestion des Compétences à la Démarche Compétence, Bouchaib MOUKHTARI et...
 
M.R.H.
M.R.H.M.R.H.
M.R.H.
 
Développer et motiver
Développer et motiverDévelopper et motiver
Développer et motiver
 
R21 2015-talk cara-lyon-v1.0a
R21 2015-talk cara-lyon-v1.0aR21 2015-talk cara-lyon-v1.0a
R21 2015-talk cara-lyon-v1.0a
 
Présentation de la Process Communication
Présentation de la Process CommunicationPrésentation de la Process Communication
Présentation de la Process Communication
 
Coopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-Campus
Coopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-CampusCoopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-Campus
Coopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-Campus
 
7 coopérer
7 coopérer7 coopérer
7 coopérer
 
Innovateurs inno-vanteurs - restaurateurs - agile Grenoble 2019
Innovateurs   inno-vanteurs - restaurateurs - agile Grenoble 2019Innovateurs   inno-vanteurs - restaurateurs - agile Grenoble 2019
Innovateurs inno-vanteurs - restaurateurs - agile Grenoble 2019
 
SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...
SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...
SenseLab - On a sorti l'innovation de son labo ! Comment diffuser l'esprit in...
 
Bases du management
Bases du managementBases du management
Bases du management
 
Principles of management
Principles of managementPrinciples of management
Principles of management
 

Plus de Jean-Charles Lamoureux, crha

Plus de Jean-Charles Lamoureux, crha (20)

Service de conseil et d'accompagnement
Service de conseil et d'accompagnement Service de conseil et d'accompagnement
Service de conseil et d'accompagnement
 
Service de conseil et d'accompagnement
Service de conseil et d'accompagnementService de conseil et d'accompagnement
Service de conseil et d'accompagnement
 
Reconnaissance porteuse de la mobilisation
Reconnaissance porteuse de la mobilisationReconnaissance porteuse de la mobilisation
Reconnaissance porteuse de la mobilisation
 
Mobilisation au-delà du langage du leader
Mobilisation au-delà du langage du leaderMobilisation au-delà du langage du leader
Mobilisation au-delà du langage du leader
 
Infolettre012014
Infolettre012014Infolettre012014
Infolettre012014
 
Strategie de l'innovation
Strategie de l'innovationStrategie de l'innovation
Strategie de l'innovation
 
Mobilisation et innovation
Mobilisation et innovationMobilisation et innovation
Mobilisation et innovation
 
Infolettre092013
Infolettre092013Infolettre092013
Infolettre092013
 
Mobilisation et performance
Mobilisation et performanceMobilisation et performance
Mobilisation et performance
 
Mobilisation et fidélisation
Mobilisation et fidélisationMobilisation et fidélisation
Mobilisation et fidélisation
 
Mobilisation et nouvelles générations
Mobilisation et nouvelles générationsMobilisation et nouvelles générations
Mobilisation et nouvelles générations
 
Mobilisation et leadership
Mobilisation et leadershipMobilisation et leadership
Mobilisation et leadership
 
Reculer pour ne pas mieux sauter
Reculer pour ne pas mieux sauterReculer pour ne pas mieux sauter
Reculer pour ne pas mieux sauter
 
Mobilisation et ensemble
Mobilisation et ensembleMobilisation et ensemble
Mobilisation et ensemble
 
Diagnostiquer l\'état de mobilisation
Diagnostiquer l\'état de mobilisationDiagnostiquer l\'état de mobilisation
Diagnostiquer l\'état de mobilisation
 
L'état de mobilisation et la reconnaissance
L'état de mobilisation et la reconnaissanceL'état de mobilisation et la reconnaissance
L'état de mobilisation et la reconnaissance
 
L’état de mobilisation et l’appropriation
L’état de mobilisation et l’appropriationL’état de mobilisation et l’appropriation
L’état de mobilisation et l’appropriation
 
La part de l'adhésion dans la mobilisation
La part de l'adhésion dans la mobilisationLa part de l'adhésion dans la mobilisation
La part de l'adhésion dans la mobilisation
 
La part de l'information dans la mobilisation
La part de l'information dans la mobilisationLa part de l'information dans la mobilisation
La part de l'information dans la mobilisation
 
Mobilisation ou engagement ?
Mobilisation ou engagement ?Mobilisation ou engagement ?
Mobilisation ou engagement ?
 

La mobilisation à l\'oeuvre pour tous

  • 1. LA MOBILISATION À L’ŒUVRE POUR TOUS « Si l’on désire que les employés se mobilisent, il faut qu’ils aient la possibilité et le pouvoir de le faire. »
  • 2. Mon biais RH Toutes les personnes de l’entreprise sont responsables et donc imputables pour l’utilisation et la gestion de toutes les ressources, y compris la direction des personnes elles-mêmes  Le coût de base du capital est le même pour tous  La disponibilité et le coût des ressources matérielles sont les mêmes pour tous  La disponibilité et la compétence des personnes sont les mêmes pour tous Ce sont les personnes qui font la différence pour l’entreprise qui réussit 2 Ça comprend aussi bien les cadres de tous les niveaux que les professionnels et les employés de production et de bureau
  • 3. Se faire mobiliser… …ou se mobiliser soi-même Le concept Ce qu’on entend par mobilisation3
  • 4. Se faire mobiliser • On mobilise des troupes • On met une armée sur le pied de guerre • On mobilise les membres en vue d’une action concertée La mobilisation de type militaire est événementielle :  Elle existe à un moment dans le temps  et pour un objectif précis Cette mobilisation est le fait de l’autorité Mais LA DÉMOBILISATION EST PRÉVUE 4
  • 5. Se mobiliser soi-même Se mobiliser est une réponse naturelle au leadership Mais la motivation c’est le désir de satisfaire des besoins ou des goûts personnels La mobilisation répond au désir de la personne de satisfaire à la fois : --- des besoins personnels --- et des besoins communautaires (collectifs)  aider les autres  participer au succès des autres et de l’entreprise  travailler avec les autres au succès commun Le choix de la personne est guidé par ce que l’organisation met à sa disposition : leadership et pratiques de gestion 5
  • 6. Le concept de mobilisation La mobilisation, au sens large, se définit aujourd’hui par : « …une masse critique d’employés qui accomplissent des actions…bénéfiques au bien être des autres, de leur organisation et à l’accomplissement d’une œuvre collective.»1 1- TREBLAY, WILLS, La mobilisation des ressources humaines, une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, tiré de Gestion, HEC, été 2005. Masse critique: Trop peu d’employés mobilisés ne créent pas la mobilisation Bien-être des autres et de l’organisation Si on ne considère que soi c’est de la motivation personnelle, pas de la mobilisation Accomplissement d’une œuvre collective: L’œuvre à laquelle on participe est plus large que soi 6
  • 7. Des caractéristiques de l’environnement de travail qui font qu’en bout de ligne les personnes se passionnent pour l’ensemble de la job au point de vouloir une réussite collective Leviers de la mobilisation7 À distinguer des pré-requis à la mobilisation Ŕ chapitre suivant
  • 8. Des leviers rassemblés en 4 catégories8 Rondeau, Lemelin, et Lauzon HEC 1993
  • 9. Créer du partage de l’information c’est…  Faire en sorte que la personne comprenne l’entreprise:  Ses besoins  Ses priorités  Ses projets  Ses opportunités et ses difficultés  Faire en sorte que la personne comprenne son unité de travail:  Le rôle et l’apport de l’unité dans le global  Les problèmes et les succès de l’unité  Faire en sorte que la personne comprenne bien son rôle:  Ce qu’il est  Son apport à l’unité  Les liens entre le succès de l’unité et son succès  Faire en sorte que la personne soit comprise:  Ses besoins, ses aspirations  Son opinion  Être écoutée, être partie aux discussions, être véritablement entendue  Maintenir des canaux de communication ouverts  Que les occasions de communication soient permanentes  Que les responsables hiérarchiques soient capables de bien communiquer 9
  • 10. Créer de l’adhésion c’est…  Créer une vision et la partager  Articuler une mission et la partager  Diffuser largement le projet d’entreprise  Créer et assurer un projet d’entreprise:  Stimulant, inspirant  Clair  Unique, distinctif  Qui fait une place utile à la personne  Qui stimule la fierté et l’appartenance  Assurer que les valeurs soient respectées par l’entreprise et les collègues 10
  • 11. Créer de l’appropriation c’est…  Exprimer clairement que la direction s’attend à ce que tous soient responsables de bien faire les choses et même de les améliorer  Réduire les coûts  Réduire le taux d’erreurs  Améliorer la qualité  Réduire les temps d’arrêt  Réduire les accidents et les « near miss »  Proposer et maintenir des objectifs clairs, mesurables et atteignables et mesurés dune manière juste et équitable  Outiller le personnel: formation de base, formation complémentaire, coaching, groupe de discussion  Faire faire l’apprentissage de certains outils de base: comptabilité, mesure de l’efficacité, interprétation des résultats (comme les taux de fréquence et de sévérité des accidents), travail d’équipe  Décentraliser la prise de décision: créer un espace pour que les personnes exercent des choix autonomes 11
  • 12. Créer de la reconnaissance c’est…  Célébrer les progrès, les victoires  Reconnaître:  La personne Ŕ son existence  Sa contribution Ŕ pratique de travail  Son implication Ŕ son investissement dans le travail  Ses résultats  Partager la richesse pour susciter l’atteinte des résultats organisationnels  Le résultat (profit) étant obtenu par l’effort collectif, il faut le partager avec la collectivité 12 Typologie de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval
  • 13. Ce sont en fait des éléments importants de la direction des personnes pour toute entreprise qui tient à sa réussite: Le leadership L’organisation du travail Les pratiques de GRH Les outils de travail Les pré requis à la mobilisation13
  • 14. Le leadership «L’art de donner aux autres l’envie de faire ce qui doit être fait»1.  Le leadership transformationnel  Influence charismatique qui incite:  À s’identifier au leader  À épouser sa mission et sa vision  À partager ses valeurs  Le leadership transactionnel  Agit sur les intérêts pour satisfaire les motivations individuelles  Feedback  Récompense / punition  Échanges économiques Le leadership mobilisateur serait une fusion du • transformationnel • et du transactionnel 14 1-Vance Packard (The Pyramid Climbers) Performance accrue Modèle Adhésion
  • 15. L’organisation du travail C’est à travers les différentes formes d’organisa- tion du travail que les personnes trouvent les moyens et le pouvoir de se mobiliser  L’école classique et des mathématiques  Org du travail limitée aux aspects techniques et logistiques du processus de production: tâches, temps et mouvement et production  L’approche humaniste  Org du travail centrée sur la satisfaction des besoins d’appartenance et d’affiliation  L’approche sociotechnique(SST) et des systèmes ouverts  Org du travail centrée sur la nécessaire jonction des impératifs techniques de l’organisation et les besoins sociaux des individus qui y travaillent  Le résultat du travail est le produit de l’interaction d’un ensemble de systèmes évolutifs (comme des organismes vivants): la production, le managérial, l’humain, le technique, le communicationnel, le client/fournisseur… 15
  • 16. Les pratiques de GRH Alors que la direction des personnes appartient aux cadres de l’entreprise (la fonction RH), la gestion des systèmes et des programmes est celle de la DRH, y compris le rôle conseil et celui plus exécutif de traduire en systèmes et en programmes les besoins de l’entreprise en matière de MO.  Dotation  Gestion de la santé et de la sécurité  Développement des compétences  Le feed-back informatif (gestion du rendement)  Pratiques de rémunération  Congés et avantages sociaux  Réception, étude et résolution des plaintes  Arrimage programmes RH et besoins de l’entreprise  Etc. La présence ou l’absence de certaines pratiques et leur mode de gestion seront des facteurs de mobilisation en ce que ces pratiques susciteront et soutiendront la mobilisation 16
  • 17. Les outils de travail Par outils de travail il ne faut pas entendre seulement les machines et les outils mais tout ce qui est utile à obtenir le résultat, y compris les politiques et procédures de toutes sortes, les manuels etc.  Il est difficile de rester mobilisé si l’on utilise encore des ordinateurs à charbon  Un manuel d’instructions désuet est démobilisant en ce qu’il laisse penser que la direction s’en fout  L’absence de plan de prévention en SST laisse penser que la direction est à la remorque des événements plutôt qu’à l’avant scène 17
  • 18. « On quitte pas sa job, on quitte son boss » « What interests my boss excites the hell out of me » Le rôle crucial du gestionnaire hiérarchique 18
  • 19. C’est le supérieur hiérarchique qui personnifie l’organisation (1)  La direction veut des communications pertinentes, régulières, complètes et sincères  Mais le patron communique mal  La direction tient à ce que la santé et la sécurité des travailleurs soit protégée  Mais le patron ne s’en préoccupa pas vraiment  La direction mise sur la créativité, l’initiative et le jugement  Mais le patron est super contrôlant et délègue peu  La direction veut que la qualité soit à son plus haut niveau  Mais le patron laisse passer la non qualité La direction n’est pas sincère 19
  • 20.  C’est son comportement qui véhicule Ŕ ou ne véhicule pas -- les valeurs de l’organisation  C’est son engagement qui engage  C’est sa mobilisation qui incite  C’est son leadership qui inspire  C’est lui qui actualise les pratiques de gestion:  S’il dicte au lieu de coacher…  S’il discoure au lieu d’écouter…  S’il ne donne pas l’exemple…  S’il oublie de reconnaître… C’est le supérieur hiérarchique qui personnifie l’organisation (2) IL SOUTIENT LA DÉMOBILISATION
  • 21. Les personnes mobilisées montrent des comportements : • de respect du contrat de travail • de prédisposition individuelle • de prédisposition collective impacts de la mobilisation sur le comportement des personnes 21
  • 22. Respect du contrat de travail … par la conformité aux exigences normales de rendement …par l’éthique et la conscience professionnelle La personne fait bien son travail, tel qu’il lui est prescrit Elle fait le nécessaire pour maintenir ses compétences à jour La personne évite les comportements préjudiciables à l’effort de mobilisation des autres (absences, pertes de temps…) Valorisation de l’effort et du travail Valorise un équilibre dans la répartition des contributions 22
  • 23. Prédisposition individuelle Le dévouement personnel dans le poste de travail – ou dans les tâches prescrites Le développement professionnel – ou d’amélioration de ses compétences Les personnes dévouées acceptent d’assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spéciales Ces individus font plus, ils apportent une valeur ajoutée à leur poste Ces personnes prennent action en vue de l’augmentation de leurs compétences Elles se documentent sur les produits et services Elles peuvent assumer de nouveaux rôles et de nouvelles tâches Elles sont à même d’aider les autres, d’être sollicitées pour résoudre des problèmes 23
  • 24. Prédisposition collective Aide apportée aux autres Cherche à rendre les autres plus performants en partageant connaissances et compétences Facilitation interpersonnelle Écoute, encourage, félicite et soutient les autres Coordination avec les autres Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres Esprit sportif Accepte les contraintes, les règles et les procédures Amélioration continue Suggère des solutions constructives Participation à la vie civique interne Assiste aux réunions et participe aux activités sociales Loyauté organisationnelle Défend l’organisation et promeut les produits et services Orientation vers les clients Fournit un service exemplaire et cherche à l’améliorer
  • 25. L’adoption de comportements de mobilisation entraîne: Une contribution individuelle supérieure Une contribution organisationnelle plus élevée La mobilisation et les résultats organisationnels 25
  • 26. Contribution individuelle supérieure Les personnes mobilisées adoptent volon- tairement des comporte- ments individuels qui en font des individus des plus désirables au plan de la productivité  Conformité aux exigences de rendement  Éthique et professionnalisme  Dévouement personnel  Amélioration des connaissances et des compétences Potentiel appréciable de rendement supérieur 26
  • 27. Contribution organisationnelle plus élevée Des individus qui adoptent de tels compor- tements individuels ne manqueront pas de générer une action collective qui ne peut à son tour que bénéficier à l’organisation toute entière  Cherche à rendre les autres plus performants en partageant connaissances et compétences  Écoute, encourage, félicite et soutien  Se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres  Accepte les contraintes, les règles et les procédures  Suggère des solutions constructives  Assiste aux réunions et participe aux activités sociales  Défend l’organisation et promeut les produits et services  Fournit un service exemplaire et cherche à l’améliorer Avantage concurrentiel indéniable La graine de l’organisation apprenante Influence positive sur les indicateurs de performance: - Performance financière - Performance opérationnelle - Service à la clientèle 27
  • 28. De rares mesures Implication des employés Attitude du personnel +5 % Satisfaction des clients +1,3 % Revenus +0,5 % Center for Organisational Effectiveness at University of Southern California Sears Model Harvard Business Review 10,3 % vs 6,3 % de retour sur les ventes 28
  • 29. De rares mesures suite… 29 Towers Perin 2006 50 entreprises multinationales regroupant 664 000 employés Là où les employés sont très mobilisés Là où les employés sont peu mobilisés Résultats d’exploitation + 19,2 % Résultats d’exploitation - 37,7 % Aon Hewitt Palmarès des 50 employeurs de choix1 1- Les dossiers spéciaux de La Presse, 4 novembre 2010 Un taux élevé de mobilisation contribue à : • Diminuer le taux d’absentéisme • Diminuer le taux de roulement • Améliorer la productivité • Un meilleur moral du personnel • Une meilleure réceptivité aux changements • Plus grande satisfaction de la clientèle • Moins d’invalidité et de stress liés au travail ($ indemnisation moindre)
  • 30. Mais attention : pas de recettes La mobilisation n’est pas assurée et ne répond pas à des prescriptions La mobilisation n’est pas un programme La mobilisation n’est pas un remède pour l’organisation qui va mal; on ne va pas au Gym parce qu’on est en mauvaise santé Quelques moyens pour susciter la mobilisation 30
  • 31. Pour le partage de l’information  Séances d’information sur  Les résultats de l’équipe, du service, de la division, de l’entreprise  La concurrence  L’analyse des contraintes / opportunités  Les résultats financiers  Les orientations stratégiques  Journaux, vidéos, survey feedback  Rencontres cadres / employés  Discuter, consulter, partager, écouter  Formation des cadres à la communication  Formation des cadres à l’écoute 31
  • 32. Pour l’adhésion  Activités de diffusion, de clarification et de partage de vision, mission, valeurs  Activités de consolidation d’équipe  Activités d’apprentissage du travail en équipe  Activités sociales orientées vers les employés et leur famille 32
  • 33. Pour l’appropriation  Activités touchant la planification et le contrôle des résultats  Groupes d’amélioration continue  Réaménagement du travail  Activités favorisant l’impact réel du travailleur et le mettant à contribution  Futur Search Conference  Forum ouvert (Open Space Forum)  Enquête appréciative  Équipes semi autonomes  World café  Groupes / équipes de projet 33
  • 34. Pour la reconnaissance  Formule d’appréciation reliée à la personne:  L’écoute Ŕ la consultation  Appréciation feed-back + coaching  Gestion des carrières  Mécanismes d’appréciation reliés au travail:  Reconnaissance des compétences professionnelles  Voyages à l’étranger pour évaluation de la concurrence ou de l’équipement  Formules de reconnaissance publiques: prix, articles de journaux…  Formules de répartition des résultats:  Primes au rendement et récompenses financières  Partage des gains de productivité  Partage des bénéfices  Partage de la propriété (Actionnariat, formule coopérative 34 Formules controversées…
  • 35. Une nouveauté …!! 35 Results Only Work Environment «Chaque personne est libre de faire ce qu’elle veut, quand elle le veut, du moment que le travail est fait »1  Productivité + 35% !!  Best Buy, IBM, Gap Outlet  Projet pilote au Gouvernement du Canada  « Cette approche correspond parfaitement aux besoin des jeunes qui ne dissocient plus vie professionnelle et personnelle, veulent comprendre le sens de leur travail et travailler en équipe dans le but d’obtenir un résultat »2 1- Jody Thompson et Cali Ressler, Why Work Sucks, and How To Fix It, 2008 2- Jean-François Rougès, doctorant au doctorat en management
  • 36. En somme… 36 La mobili- sation s’appré- hende mais ne se contrôle pas  Elle n’est pas le résultat de l’application de processus mais plutôt le produit d’un contexte dans lequel on retrouve des façons de faire qui suscitent, encouragent, soutiennent, reconnaissent et récompensent l’adoption des comportements recherchés  Elle est le produit d’un ensemble de caractéristiques de la direction des personnes axées sur la fourniture du meilleur environnement de travail qui soit pour permettre ainsi que les gens se réalisent à leur mieux et, par voix de conséquence, réalisent l’entreprise aussi.
  • 38. 38 Quelques références Mobilisation des personnes au travail, HEC Montréal, Revue Gestion 2008 Ŕ Recueil de plus de 30 articles sous la direction de Michel Tremblay Quelques uns des auteurs : Michel Tremblay, Thierry Wills, Christiane Labelle, Maurice Lemelin, Nancy Lauzon RONDEAU, A, LEMELIN, M, LAUZON, N, Les pratiques de mobilisation: vers une typologie d’activités favorisant l’implication au travail et l’engagement organisationnel, Rapport du congrès annuel de la section Ressources humaines de l’association des sciences administratives du Canada, 1993 TREMBLAY M, LEMELIN M, RONDEAU A, LAUZO N, Les stratégies de mobilisation des ressources humaines, HEC Montréal, date inconnue WILL T, LABELL C, GUÉRIN G et TREMBLY M, Qu’est-ce que la mobilisation des employés?, EC Montréal, Gestion, été 1998 Harvard Business Review Book, Delevering Results, A new Mandate for Human Resource Professionals, 1998. LAVAL, C. La reconnaissance au travail: pratiques internationales et différences culturelles, Revue Effectif, 13e congrès mondial des ressources humaines, Septembre-Octobre 2010, vol 13, #4
  • 39. 39 Des témoignages «Ce qui séduit les entreprises, ce sont les gens qui ont le goût de s'investir…Elles veulent des personnes qui désirent contribuer à leur succès, qui veulent apporter quelque chose à l'entreprise, et qui ne sont pas là que pour leur salaire.»1 «Au-delà des compétences techniques, l'employé idéal partage les valeurs et la philosophie de l'entreprise. Il n'y a pas que le savoir-faire. Il y a aussi le savoir-être et le savoir-devenir, c'est-à- dire le potentiel d'évolution au sein de l'entreprise »2 «En misant sur la qualité de vie au travail plutôt que sur les conditions de travail classiques, les travailleurs désirent se retrouver dans une entreprise où ils se sentent bien, où ils recevront de la reconnaissance, où on leur démontrera de la confiance en leur donnant de la latitude et de l'autonomie.»3 «On ne peut pas dire que le salaire soit le premier critère d'un chercheur d'emploi…c'est un tout qui comprend aussi les valeurs. Les travailleurs veulent que leur entreprise partage les mêmes valeurs qu'eux, et qu'elle projette une belle image à laquelle ils seront fiers de s'identifier.»4 1, 4 -Nathalie Bordeleau, conseillère senior en ressources humaines chez Adecco Québec 2, 3- La directrice d'Adecco Québec, Isabel Claveau.
  • 40. LES COMPORTEMENTS DE RESPECT DU CONTRAT DE TRAVAIL1 DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements Le respect du contrat de travail par la conformité aux exigences normales de rendement  Rencontrer les exigences normales de rendement (c’est-à-dire posséder toutes les compétences requises pour le poste) est une condition essentielle à l’adoption des autres dimensions de la mobilisation : aide aux autres, crédibilité pour faire entendre ses suggestions, jouer un rôle important dans l’équipe  La personne a à cœur de faire le nécessaire pour s’assurer de posséder toutes les compétences nécessaires et les garder à jour Le respect du contrat de travail par l’éthique et la conscience professionnelle  En plus de posséder les compétences pour faire le travail un employé mobilisé évitera les comportements qui sont préjudiciables à l’effort de mobilisation des autres : absences injustifiées, conversations inutiles, pertes de temps, retards, départs avant l’heure, négligences etc.  Ces comportements alourdissent la tâche des autres, réduisent la performance de l’équipe et les efforts de mobilisation, peuvent diminuer le service à la clientèle etc.  Un comportement éthique et professionnel concoure au contraire à la création d’une culture organisationnelle où la présence, l’effort et le travail sont valorisés, à un meilleur équilibre dans la répartition des contributions et à l’augmentation des probabilités de succès de l’équipe. (1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49 40
  • 41. LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION INDIVIDUELLE1 DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements Le dévouement personnel dans le poste de travail – ou dans les tâches prescrites  Les personnes dévouées acceptent : o D’assumer des tâches supplémentaires ou des affectations spéciales o De faire des efforts supérieurs à la normale o D’allonger leurs heures de travail, de faire des heures supplémentaires o De fournir un rendement qui va au-delà des attentes  Ces individus en font plus  Ils apportent une valeur ajoutée  L’employeur ne peut obliger ces comportements – ils sont volontaires  motivation individuelle Le développement professionnel – ou d’amélioration de ses compétences  Les personnes prennent action en vue de l’amélioration de leurs compétences et de leurs connaissances dans leur domaine d’expertise.  Elles se documentent sur les produits et services et sur le changement dans l’organisation.  Elles constituent donc une ressource stratégique dans un contexte de marché difficile et instable  Elles fournissent : o De l’employabilité supérieure à l’interne o La possibilité de mieux performer dans le poste actuel o La possibilité de prendre des tâches supplémentaires (servir dans un groupe) o La possibilité d’assumer de nouveaux rôles (celui du mentor) o La possibilité d’assumer des tâches normalement assumées par le supérieur (la coordination)  Ces personnes sont aussi plus à même d’aider les autres, d’être sollicités pour résoudre des problèmes et proposer des alternatives (1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49 41
  • 42. LES COMPORTEMENTS DE PRÉDISPOSITION COLLECTIVE1 DIMENSIONS Commentaires et exemples de comportements Aide apportée aux autres  La personne mobilisée cherche à rendre les autres plus performants et meilleurs notamment en partageant ses connaissances et ses compétences, en prenant en charge un nouvel employé ou en dépannant un collègue débordé La facilitation interpersonnelle  La personne mobilisée écoute, encourage, félicite et soutient les autres : elle cimente l’esprit d’équipe  Elle dénoue les conflits et rapproche les personnes La coordination avec les autres  La personne mobilisé pense aux autres avant d’agir, se préoccupe de l’impact de ses actions sur les autres  Elle coordonne ses actions avec celles des autres L’esprit sportif  La personne mobilisée accepte les contraintes, les règles, les procédures  Elle met l’accent sur le côté positif, elle ne dramatise pas les difficultés  Elle est solidaire avec les autres L’amélioration continue  La personne mobilisée suggère des solutions constructives, adhère aux changements, en propose, en implante La participation à la vie civique interne  La personne mobilisée assiste aux réunions qu’elles soient prévues ou non, participe aux activités sociales, s’engage dans des activités à caractère social La loyauté organisationnelle  La personne mobilisée défend l’organisation quand on la critique  Elle est un bon ambassadeur interne et externe, aide au recrutement externe  Elle s’engage dans la communauté et promeut les produits et services de l’organisation L’orientation vers les clients  La personne mobilisée fournit un service exemplaire, courtois, empressé  Elle améliore les services offerts aux clients (1) Très largement inspiré de TREMBLAY, Michel, WILLS, Thierry, La mobilisation des ressources humaines : une stratégie de rassemblement des énergies de chacun pour le bien de tous, Gestion, été 2005, p. 37-49 42