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Les tableaux de bord :
attentes, pratiques et résultats




3e Observatoire Finance-Gestion | Livre blanc | 2010-2011




 En partenariat avec
3ème Observatoire Finance-Gestion                                                                                                                                                        Les tableaux de bord : attentes, pratiques et résultats
BearingPoint - DFCG




Remerciements                                                                                                                Editorial
Nous	adressons	tous	nos	remerciements	aux	entreprises	qui	ont	accepté	de	participer	à	la	table	ronde	et	ont	apporté	         L’Observatoire Finance-Gestion, 3ème édition
leurs	témoignages,	en	particulier	:	                                                                                         Le rendez-vous annuel des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion
•	Virginie	Babinet,	MD	Head	of	Finance	&	Procurement	–	AGS
•	Annick	Delhon-Bugard,	Directrice	du	Contrôle	de	Gestion	–	La	Poste	courrier
•	Sabine	Deramat,	Responsable	du	Contrôle	de	Gestion –	Manpower	France                                                       Les	Directeurs	Financiers	sont	sollicités	par	la	Direction	Générale	et	le	Conseil	d’Administration	pour	apporter	une	vision	
•	Benoit	Fichefeux,	Directeur	Economique	et	Financier	–	Areva	Business	Group	Aval                                            éclairante	de	la	situation	de	l’entreprise,	en	particulier	sur	ses	fondamentaux	de	gestion.
•	Xavier	Girre,	Directeur	Général	Adjoint	Finance	–	Veolia	Transport
•	Emmanuel	de	Grossouvre,	Directeur	Financier	–	Groupe	UGC                                                                   Au	cœur	de	la	crise,	ce	sont	d’abord	des	problématiques	de	court	terme	qui	ont	concentré	l'attention	des	dirigeants.	Ils	
•	Thierry	Morin,	anciennement	Président	Directeur	Général	–	Valéo                                                            ont	dû	mettre	en	place	rapidement	des	actions	pour	préserver	la	trésorerie	et	la	rentabilité.	Si	le	suivi	de	l’activité	et	la	
•	Eric	Steiner,	Directeur	Financier	–	Ericsson	France                                                                        maîtrise	des	équilibres	financiers	restent	une	priorité	dans	le	contexte	actuel	de	reprise	progressive,	ce	n’est	plus	pour	
                                                                                                                             autant	une	question	de	survie.	Les	dirigeants	peuvent	se	projeter	dans	l’après-crise	et	mettent	en	place	des	stratégies	
Nous	tenons	à	remercier	les	contributeurs	à	la	rédaction	de	ce	livre	blanc	:                                                 nouvelles	dont	ils	souhaitent	bien	évidemment	suivre	la	mise	en	œuvre.

Le	Groupe	de	Travail	de	la	DFCG	et	plus	particulièrement	:                                                                   Le	 Directeur	 Financier/Directeur	 du	 Contrôle	 de	 Gestion	 s’adapte	 donc	 pour	 accompagner	 le	 développement	 de	
•	Pierre	Leménager,	Directeur	Financier	–	Agfa	Healthcare	Enterprise	Solutions                                               l’entreprise.	Il	fournit	des	informations	mieux	ciblées	et	plus	pertinentes,	afin	de	s’assurer	de	l’alignement	stratégique	
•	Alain	Scordel,	Directeur	des	Affaires	Financières	–	Groupe	Grenoble	INP                                                    et	d'aider	le	management	dans	la	prise	de	décision.
•	Eric	Steiner,	Directeur	Financier	–	Ericsson	France
•	Alexandre	Wajsblatt,	Financial	Control	Director	–	NEC	France                                                               A	ce	titre,	le	tableau	de	bord	stratégique	de	type	« Balanced	Scorecard »,	avec	des	indicateurs	clés	tirés	des	différents	
qui	ont	contribué	à	la	rédaction	de	l’article	dans	la	revue	Echanges.                                                        domaines	de	l’entreprise,	est	en	théorie	un	outil	pertinent	pour	satisfaire	les	Directions	Générales.	Il	présente	l’avantage	
                                                                                                                             d’être	transverse	et	synthétique,	et	de	focaliser	les	structures	organisationnelles	sur	les	grands	enjeux.
L
	 e	Groupe	de	Travail	BearingPoint	sur	les	pratiques	émergentes	:
•	Laurence	Bloud	–	Ressources	Humaines                                                                                       Cependant,	nous	observons	dans	la	pratique	de	nombreuses	interrogations	et	un	niveau	d’insatisfaction	assez	élevé	
•	Jonathan	Burnett	–	Gouvernance,	Risques	et	Conformité                                                                      concernant	les	tableaux	de	bord	disponibles	dans	les	entreprises.	Le	monde	professionnel	semble	n'avoir	pas	encore	
•	Xavier	Houot	–	Développement	Durable                                                                                       réussi	 à	 faire	 face	 à	 l’augmentation	 exponentielle	 de	 l’information	 communiquée,	 là	 où	 les	 outils	 de	 la	 sphère	
•	Jean-Michel	Huet	–	Emerging	Markets                                                                                        personnelle	permettent	d’avoir	les	informations	du	quotidien	rapidement	et	sur	une	interface	claire	(Smartphones,	sites	
•	Olivier	Robert	–	Gouvernance,	Risques	et	Conformité                                                                        web,	tableau	de	bord	de	voiture,	etc.).

                                                                                                                             C’est	pour	faire	un	point	de	situation	concret,	mais	aussi	pour	identifier	les	enjeux	d’amélioration	et	les	bonnes	pratiques,	
                                                                                                                             que	la	DFCG	et	BearingPoint	ont	interrogé	la	population	Finance-Gestion	et	les	Directions	Générales	destinataires	de	ces	
                                                                                                                             tableaux	de	bord.




Comité	de	Rédaction	:	Olivier	Beugnet,	Alexia	Bresque,	Thierry	Bouvier,	Jean-Guillaume	Corallo,	Eric	Dupuy,	Sarah	Fanjat,	
Thibault	le	Strat	et	Damien	Palacci.
                                                                                                                                    Damien Palacci                               Alexia Bresque                          Jean-Guillaume Corallo
Marketing	&	Communication	:	Stéphanie	Lesdos,	Bertrand	Maccarini	et	Angélique	Tourneux.                                                BearingPoint                                 BearingPoint                                 BearingPoint




  4                                                                                                                                                                                                                                                    5
3ème Observatoire Finance-Gestion
BearingPoint - DFCG




                                                                                                                                                                                    Synthèse




LES	MANAGERS	SOUHAITENT	
qUE	LE	TABLEAU	DE	BORD	
SOIT	UNE	VéRITABLE	AIDE	à	LA	
DéCISION.	LES	FINANCIERS	ONT	
UN	RôLE	CLé	à	JOUER.
Dirigeants et financiers expriment un                           côté,	les	financiers	sont	très	attachés	à	la	notion	de	     Facteurs de création ou d'évolution des tableaux de bord (Finance-Gestion)
fort niveau d’attente                                           système	d’alerte.
                                                                                                                                                    Facteurs internes                                              Facteurs externes
Les	objectifs	fixés	aux	tableaux	de	bord	concrétisent	          Les	facteurs	de	création	ou	d’évolution	des	tableaux	
le	niveau	d’attente	perçu	dans	notre	étude.	Dirigeants	         de	bord	sont	fortement	corrélés	à	ces	attentes.	Dans	         Modification	de	l'organisation                         82%                      Conjoncture                              67%
et	 financiers	 interrogés	 convergent	 sur	 2	 grands	         les	entreprises	dont	le	CA	est	supérieur	à	100	millions	
                                                                                                                                                    Nouvelles                                                                               42%
objectifs :	                                                    d'euros	 par	 an,	 54%	 des	 répondants	 considèrent	                  priorités	stratégiques                       73%          Evolution	réglementaire
•		 n	priorité,	permettre le suivi de la mise en œuvre
  E                                                             qu'ils	sont	plutôt	internes	à	l'entreprise.	Ceux liés aux
  des objectifs stratégiques et opérationnels ;                 changements d’organisation et aux nouvelles priorités             Démarche	de	management                      55%                             Modification               33%
•	Ensuite,	piloter	le	périmètre	d'activité.                     stratégiques sont largement majoritaires. Parmi	 les	                                                                                    de	la	concurrence
                                                                facteurs	 exogènes,	 nous	 notons	 l’évolution	 de	 la	
                                                                                                                                   Changement	de	dirigeant              36%
Les	 Dirigeants	 insistent	 particulièrement	 sur	 le	 suivi	   conjoncture	et	la	modification	de	l’environnement	de	
de	la	mise	en	œuvre	de	la	stratégie	et	sur	l’évaluation	        l’entreprise	(réglementaire	ou	concurrentiel).                                                                                                         Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010
de	l’impact	des	plans	d’actions	opérationnels.	De	leur	




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3ème Observatoire Finance-Gestion                                                                                                                                                                                Les tableaux de bord : attentes, pratiques et résultats
BearingPoint - DFCG


Les tableaux de bord actuels ne répon-                                 En	effet,	nous	constatons	qu’il	existe	peu	de	véritables	                 Les conditions de succès sont appliquées                                 vecteur	 de	 rationalisation,	 de	 standardisation	 et	
dent pas aux attentes des dirigeants                                   tableaux	de	bord	dans	la	pratique	:	plus des deux tiers                   de manière inégale                                                       d’alignement	des	choix	transverses	à	l’entreprise	;
                                                                       des entreprises rencontrées fonctionnent selon une                                                                                               -		 ision	 prospective	 de	 la	 performance	 en	 utilisant	
                                                                                                                                                                                                                          V
Face	 à	 l’ambition	 exprimée,	 56%	 des	 Directions	                  logique de reporting.                                                     L’Observatoire	 confirme	 l’indispensable	 respect	 de	                  des	données	qui	ne	soient	pas	uniquement	axées	
Générales	font	part	de	leur	insatisfaction.	Voici	leurs	                                                                                         facteurs	 clés	 de	 succès,	 dont	 ceux	 résumés	 ci-après.	             «	 rétroviseur	 »	 :	 données	 estimées,	 éléments	
principaux	griefs	:                                                    Pourtant	des	efforts	ont	été	réalisés	avec	la	réduction	                  Cependant	 ils	 semblent	 assez	 peu	 appliqués	 dans	 la	               qualitatifs,	benchmarks,	plans	d’actions,	etc.	;
•		 es	 tableaux	 de	 bord	 insuffisamment tournés vers
  D                                                                    des	délais	de	clôture	et	de	production	des	reporting,	                    pratique	 :	 moins	 de	 10%	 des	 personnes	 rencontrées	              -		 ien	 avec	 la	 rémunération	 individuelle	 :	 67%	 des	
                                                                                                                                                                                                                          L
  l'action	(61%	des	répondants),	trop	peu	prospectifs	                 la	 création	 de	 cellules	 dédiées	 au	 suivi	 de	 la	                   utilisent	 des	 tableaux	 de	 bord	 qui	 y	 répondent	                   répondants	souhaitent	un	alignement	partiel.
  (44%),	 aux	 indicateurs	 non	 pertinents	 (44%)	 et	                performance,	les	projets	d'outils	BI	ou	CPM	ou	encore	                    intégralement.
  disponibles	trop	tard	(33%)	;                                        l’enrichissement	de	l’information	prévisionnelle.	                                                                                             •	La fonction Finance dans un rôle de copilote
•		 ne	 profusion des documents reçus	 :	 47%	 des	
  U                                                                                                                                              La	 recette	 du	 tableau	 de	 bord	 utile	 intègre	 les	               L’étude	 confirme	 la	 légitimité	 du	 financier/
  répondants	considèrent	qu'il	y	a	beaucoup	trop	de	                                                                                             ingrédients	suivants	:                                                 contrôleur	 de	 gestion	 au-delà	 de	 sa	 sphère	
  tableaux	de	bord	;                                                   L’articulation tableau de bord/reporting                                  •	Des indicateurs « SMART » :                                          financière	(79%	des	financiers	et	72%	des	Directions	
•		 n	 manque d’accompagnement	 :	 pas	 assez	
  U                                                                    peut être clarifiée                                                         Les	 indicateurs	 doivent	 être	 simples	 et	 Spécifiques            Générales).	 Dans	 sa	 mission	 d’accompagnement	
  d'éléments	qualitatifs	comme	des	commentaires	et	                                                                                                pour	 que	 les	 parties	 prenantes	 se	 les	 approprient	            des	 Directions	 Générales,	 le	 financier/contrôleur	
  des	plans	d'actions	(50%).                                           Pour	essayer	de	répondre	au	sentiment	de	confusion	                         facilement.	 Il	 faut	 également	 qu’ils	 soient	                    de	 gestion	 doit	 faire	 le	 lien	 entre	 les	 indicateurs	
                                                                       que	nous	avons	pu	relever	à	travers	cette	étude,	voici	                     Atteignables,	 c'est-à-dire	 réalistes	 et	 en	 lien	 avec	          financiers	 et	 opérationnels,	 et	 jouer	 un	 rôle	
A	 la	 lecture	 de	 ces	 résultats,	 on	 peut	 se	 demander	 si	       une	 proposition	 de	 définition	 et	 d’articulation	 entre	                le	 cycle	 de	 gestion	 pour	 couvrir	 l’allocation	 des	            d'explication	et	d'alerte.
les	 managers	 ne	 sont	 pas	 autant	 à	 la	 recherche	 d’un	          tableau	de	bord	et	reporting	:                                              moyens	 sous-jacents.	 Ils	 doivent	 ensuite	 être	 liés	
copilote	que	d’un	tableau	de	bord	efficace.	                           •		 e	tableau	de	bord	est	un	outil	de	pilotage	en	lien	
                                                                         L                                                                         à	 un	 Responsable et	 Temporellement limités.	 La	                •	Des outils pour produire et analyser l'information
                                                                         avec	 les	 objectifs	 stratégiques	 de	 l’entreprise,	                    notion	de Mesurable suppose	que	l’on	puisse	évaluer	                 Les	Systèmes	d'Informations	sont	vécus	par	les	2/3	
Les financiers ne sont pas au diapason de ces                            orienté	actions,	synthétique	et	qui	se	décline	dans	                      avec	un	niveau	de	précision	suffisant	l’évolution	de	                des	répondants	comme	le	premier	frein	à	l’évolution	
préoccupations,	66%	des	répondants	étant	satisfaits	de	                  une	logique	«	Top-Down	»	;                                                l’indicateur	 sans	 nécessairement	 reposer	 sur	 des	               des	tableaux	de	bord.	L’outil	numéro	1	du	tableau	
l'efficacité	des	tableaux	de	bord	actuels.	                            •		 e	reporting	est	un	outil	de	remontée	de	l’information	
                                                                         L                                                                         données	comptables.                                                  de	bord	est	Excel	:	son	succès	dans	le	domaine	des	
                                                                         pour	 contrôler	 un	 domaine	 particulier,	 de	 manière	                                                                                       tableaux	 de	 bord	 s’explique	 par	 ses	 capacités	 de	
Si	 ce	 niveau	 de	 satisfaction	 doit	 être	 tempéré	 par	 les	         généralement	détaillée,	statique	et	«	Bottom-Up	»	;                     •		 es tableaux de bord simples, articulés et
                                                                                                                                                   D                                                                    restitution,	mais	aussi	et	surtout	par	sa	flexibilité.
entretiens	 individuels	 et	 les	 résultats	 détaillés	 de	            •		 ’articulation	 entre	 ces	 deux	 outils	 doit	 permettre	
                                                                         L                                                                         dynamiques :
l'étude,	il	interpelle	sur	la	compréhension	des	attentes	                au	tableau	de	bord	de	rester	simple	et	synthétique,	                      -		 e	 nombre	 d’indicateurs	 doit	 être	 limité	 à	 20	
                                                                                                                                                     L                                                                  Il	 existe	 cependant	 un	 besoin	 extrêmement	 fort	
des	managers	en	matière	de	pilotage	des	performances,	                   en	 s'appuyant	 sur	 les	 reporting	 détaillés	 pour	 des	                  maximum,	 avec	 une	 présentation	 à	 plusieurs	                   de	 se	 doter	 d’outils	 spécialisés.	 L’étude	 démontre	
voire	sur	la	définition	même	du	tableau	de	bord.	                        analyses	approfondies.                                                      niveaux	de	lecture	qui	offre	une	vision	synthétique	               la	 valeur	 pour	 l’entreprise	 de	 mieux	 structurer	 et	
                                                                                                                                                     et	une	capacité	d'approfondissement	des	sujets	;                   outiller	 la	 réalisation	 des	 tableaux	 de	 bord,	 pour	
                                                                                                                                                   -		 eules	25%	des	Directions	Générales	estiment	les	
                                                                                                                                                     S                                                                  en	 accélérer	 et	 en	 faciliter	 la	 mise	 à	 disposition.	
                                                                                                                                                     tableaux	de	bord	adaptés	à	l’organisation.	La	mise	                L'impact	SI	des	tableaux	de	bord	est	élevé,	des	outils	
                                                           DG/CODIR
                                                        Page	de	synthèse                                                                             en	 place	 de	 tableaux	 de	 bord	 alignés	 en	 termes	            décisionnels	 jusqu'aux	 systèmes	 transactionnels	
                                                                                                                                                     de	 contenu	 et	 cohérents	 dans	 leur	 présentation	              parfois.	 Il	 convient	 donc	 de	 définir	 son	 schéma	
                                                                                                                                                     nécessite	une	véritable	approche	de	gouvernance	                   directeur	puis	de	procéder	par	étape.
                                         Détail
                                                                                                                               TABLEAU	DE	BORD




                                    des	indicateurs                                                                                                  des	tableaux	de	bord	;
                                                                                                                                                   -		 e	tableau	de	bord	doit	être	évolutif	pour	refléter	les	
                                                                                                                                                     L                                                                 Freins contraignant l'évolution des tableaux de bord
                                                                                                                                                     priorités,	avec	une	revue	régulière	des	indicateurs	              (Finance-Gestion)
                                                                                                                                                     qui	 le	 composent.	 L'augmentation	 de	 la	 part	 des	
                                                                                                                                                     indicateurs	 non	 financiers	 traduit	 la	 volonté	 de	                     Systèmes	                                    64%
                                                                                                                                                     disposer	de	réels	leviers	d'action	;                                  d'Informations
                                                                                                                                                   -		 es	 informations	 qualitatives,	 les	 benchmarks	
                                                                                                                                                     L
                                                                                                                                                                                                                         Organisationnels                                 57%
          Lien	vers	une	
                                                                                                                                                     internes	 et	 externes,	 les	 comparaisons	 avec	 des	
      information	détaillée                                                                                                                          éléments	de	tendance	sont	aussi	très	attendus.
                                                                                                                                                                                                                                Culturels                          45%
                                                                                                                               REPORTING




                                                                                                                                                 •		 n usage managérial individuel et collectif :
                                                                                                                                                   U                                                                             Coûts	vs	
                                                                                                                                                   -		 xistence	 d’une	 instance	 managériale	 (Comité	
                                                                                                                                                     E                                                                  bénéfices	pour	un	            22%
                                                                                                                                                     de	 Direction,	 business	 review,	 etc.)	 avec	 la	                nouvel	indicateur
                                                                                                                                                     responsabilisation	 de	 chaque	 acteur	 sur	 son	                             Autres    3%
               Finance                                 Commercial                                Logistique                                          périmètre	;
                                                                                                                                                   -		 émarche	«	Top-Down	»	de	sélection	des	priorités	
                                                                                                                                                     D
                                                                                              Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010                                                                                                       Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010
                                                                                                                                                     (pratiquée	par	82%	des	entreprises)	qui	est	un	fort	

 10                                                                                                                                                                                                                                                                               11
3ème Observatoire Finance-Gestion                                                                                                                                                                                     Les tableaux de bord : attentes, pratiques et résultats
BearingPoint - DFCG


Des pratiques émergentes répondent aux                              apparaissent	 pour	 accompagner	 ces	 mutations	 et	                          Les	 groupes,	 les	 entreprises	 et	 les	 administrations	               Au-delà	 des	 cycles	 de	 gestion	 de	 l’entreprise,	 les	
nouveaux enjeux                                                     répondre	à	la	question	du	"combien	?".	                                       ont	 tous	 vécu	 des	 mutations	 majeures	 ces	 dernières	               processus	 RH	 de	 fixation	 d’objectifs	 et	 d’évaluation	
                                                                                                                                                  années	 :	 croissance	 forte	 par	 fusions/acquisitions,	                individuelle	doivent	refléter	ces	changements.
Certaines	pratiques	émergentes,	en	lien	avec	l’actualité	         •		 onstituer une « War Room » pour l’équipe de
                                                                    C                                                                             adaptation	à	la	crise,	développement	dans	les BRIC’s,
économique	et	sociale,	ont	attiré	notre	attention	:                 Direction                                                                     changement de modèle économique, d’actionnariat,                         Sans	 chercher	 à	 décrire	 l’ensemble	 des	 cas	
•		 aîtriser la performance à l’aide d’analyses des
  M                                                                 Le	terme	peut	sembler	guerrier	et	il	l’est	bien	:	il	fait	                    de statut,	 de	 modèle	 de	 management,	 etc.	 Face	                     d’entreprise	et	à	prendre	en	compte	les	particularités	
  variances                                                         référence	au	cabinet	de	guerre	de	Winston	Churchill.	                         à	 la	 résistance	 au	 changement	 inhérente	 à	 toute	                  de	chaque	secteur	d’activité	(modèles	économiques,	
  Cette	méthode	permet	de	se	focaliser	sur	les	enjeux	              Le	principe	actuel	s’inscrit	dans	la	même	logique	:	les	                      organisation,	l’adaptation du dispositif de pilotage à                   leviers	 d’actions,	 cycles	 de	 décision),	 nous	 pouvons	
  maîtrisables	 et	 d’enrichir	 les	 débats	 au-delà	 des	          informations	du	tableau	de	bord	sont	affichées	sur	les	                       ces mutations est une condition de succès.                               évoquer	quelques	différences fondamentales dans le
  simples	 écarts	 prévision/réalisé.	 Elle	 consiste	 à	           écrans	 numériques	 d'une	 salle	 dédiée	 pour	 faciliter	                                                                                             pilotage des performances selon le rôle de la Direction
  décomposer	la	performance	d’une	activité	par	le	suivi	            le	travail	du	Comité	de	Direction,	voire	organiser	des	                       Avant	 d’adresser	 le	 choix	 des	 indicateurs	 et	 de	                  Générale.	Ainsi,	un	«	gestionnaire	de	portefeuille	»	se	
  des	variations	budget/réalisé	sous	forme	d’effets.	Ces	           exercices	de	simulations.                                                     rentrer	 dans	 la	 boucle	 de	 pilotage,	 cette	 adaptation	             focalisera	sur	le	suivi	de	la	performance	financière,	un	
  effets	sont	généralement	déclinés	en	effets	exogènes	                                                                                           nécessite :                                                              «	architecte	stratégique	et	financier	»	y	ajoutera	des	
  (taux	de	change	ou	réglementation),	non	maîtrisables	                                                                                           •		 a	compréhension	des	attentes	des	actionnaires,	des	
                                                                                                                                                    L                                                                      indicateurs	spécifiques	par	grand	métier,	alors	qu’un	
  par	 les	 managers,	 et	 en	 effets	 endogènes	 (effet	         Le tableau de bord s'insère dans un                                               partenaires	et	des	marchés	;                                           «	 contrôleur	 opérationnel	 »	 mettra	 en	 place	 un	 réel	
  volume	ou	coûts	variables),	qui	incombent	à	chaque	             dispositif de pilotage adapté à chaque                                          •		 a	 définition	 des	 objectifs	 et	 des	 leviers	 d’actions	
                                                                                                                                                    L                                                                      tableau	 de	 bord	 stratégique	 transverse	 et	 pourra	 le	
  manager	et	composent	la	véritable	performance.		                entreprise                                                                        stratégiques	;                                                         décliner	tout	au	long	de	son	organisation.
                                                                                                                                                  •		 a	clarification	du	modèle	de	management.	
                                                                                                                                                    L
•		 ssocier la gestion des risques au pilotage de la
  A                                                               Pour	 répondre	 aux	 attentes	 et	 aux	 facteurs	 clés	 de	
  performance                                                     succès,	 il	 est	 primordial	 de	 clarifier les objectifs des                                                                                            Une démarche adaptée                           et     une
  Contrairement	aux	cockpits	des	avions	dans	lesquels	            différents outils de pilotage	 et	 de	 contrôle	 mis	 à	 la	                                                                                             gouvernance indispensable
  il	 existe	 un	 tableau	 de	 panne,	 la	 plupart	 de	 nos	      disposition	des	managers.	
  entreprises	 se	 contentent	 du	 tableau	 de	 bord	 pour	                                                                                           Relations avec                                                       Notre	 étude	 révèle	 que	 les	 principales	 démarches	
  se	 diriger.	 Le	 suivi	 des	 indicateurs	 opérationnels	       Le tableau de bord stratégique est au cœur du dispositif                             l'actionnaire                                                       de	 mise	 en	 place	 d’un	 tableau	 de	 bord	 induisent	
  classiques	 ne	 permet	 pas	 d’anticiper	 des	 baisses	         de pilotage	 de	 la	 performance	 pour	 les	 raisons	                                                         Stratégie                                  des	biais.	Une	approche	empirique,	par	exemple,	ne	
  de	 performance.	 Seuls	 des	 indicateurs	 de	 risques	         suivantes :                                                                                                                                              favorise	pas	l’articulation	et	la	cohérence	des	tableaux	
  peuvent	 répondre	 aux	 enjeux	 croissants	 qu'ils	             •		 ’est	un	outil	puissant	d’alignement	de	la	structure	
                                                                    C                                                                                                                                                      de	bord	entre	eux,	ni	la	mise	en	place	d’un	Système	
  soient	 managériaux,	 réglementaires	 ou	 issus	 de	              de	l’entreprise	sur	les	objectifs	stratégiques	;                                                           Modèle de                                   d'Informations	 intégré.	 A	 l’inverse,	 une	 approche	
                                                                                                                                                                              management
  l'actionnariat.                                                 •		 ransverse	par	nature,	il	invite	au	partage	et	favorise	
                                                                    T                                                                                                                                                      essentiellement	 centrée	 sur	 le	 SI	 intègre	 peu	 les	
                                                                    l’intelligence	 collective	 dans	 des	 organisations	 qui	                                                                                             réflexions	 stratégiques	 et	 rend	 parfois	 complexe	 les	
•		 umaniser le pilotage de la performance au moyen
  H                                                                 fonctionnent	trop	souvent	en	silos	;                                                                      Définition des                               évolutions	ultérieures	des	tableaux	de	bord.	
                                                                                                                                                                            indicateurs et des
  d’indicateurs RH                                                •		 ynthétique	 et	 global,	 il	 permet	 une	 lecture	
                                                                    S                                                                                                            objectifs
  Les	 entreprises	 privées	 et	 organisations	 publiques	          hiérarchisée	de	la	performance	et	facilite	l’accès	ciblé	                                                                                              De	 notre	 point	 de	 vue,	 au-delà	 des	 facteurs	 clés	 de	
  utilisent	aujourd’hui	des	indicateurs	et	des	simulations	         à	des	informations	complémentaires.                                                    Récompense et
                                                                                                                                                                                                 Planification et          succès	 précédemment	 cités, la gouvernance	 autour	
                                                                                                                                                                                                 allocation des
  avancées	de	leurs	effectifs	et	de	la	masse	salariale.	La	                                                                                                  motivation                            ressources              du	 tableau	 de	 bord	 est	 un	 élément	 essentiel	 :	 elle	
  planification	 des	 ressources	 devient	 aussi	 un	 enjeu	                                                                                                                                                               permet	non	seulement	de	fédérer	les	acteurs	autour	
  primordial	 dans	 le	 secteur	 public	 (nombre	 d’agents	                                                                                                                    Analyse et                                  du	 tableau	 de	 bord,	 mais	 aussi	 et	 surtout	 de veiller
                                                                                       Analyses              Tableau de bord                                                   évaluation
  à	redéployer,	nombre	de	départs	à	la	retraite,	etc.).	                             stratégiques              opérationnel                                                                                                à la cohérence d’ensemble ainsi qu’au nombre et au
                                                                                 Etudes	approfondies	     Pilotage	de	l'activité	
  De	 nouveaux	 indicateurs	 de	 pilotage	 de	 la	 valeur	                       destinées	à	éclairer		       opérationnelle		                                                                                             contenu des indicateurs. ■
                                                                                    les	décisions		          d'une	Unité	ou		                                              Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010
  ajoutée	 du	 capital	 humain	 font	 également	 leur	                            moyen/long	terme           d'une	Direction

  apparition.	Ces	indicateurs	mesurent	la	performance	
                                                                       J H M T A                                             J H M T A
  des	 processus	 administratifs,	 la	 qualité	 de	 service,	                                    Tableau de bord
                                                                                                 stratégique                 
  le	 climat	 social	 (turnover,	 démissions,	 etc.)	 ou	 bien	                                 Mise	sous	tension		
                                                                                              en	cohérence	avec	les	
  encore	la	gestion	des	compétences	et	des	potentiels.                                        objectifs	stratégiques
                                                                    Autres reporting                                         Reporting
                                                                         détaillés                 J H M T A                  financier
•	Prendre en compte les enjeux du Développement                   Mise	à	disposition	de	
                                                                  manière	systématique	
                                                                                                                          Suivi	de	la	
                                                                                                                            performance	
  Durable                                                         de	données	détaillées	
                                                                  pour	approfondir	des	
                                                                                                                        financière,	à	des	fins	
                                                                                                                        de	gestion	interne	et	
  Les	 entreprises	 s'engagent	 fortement	 dans	 la	              sujets	et	élaborer	des	
                                                                     plans	d'actions
                                                                                                                         de	communication	
                                                                                                                               externe
  réduction	 de	 l’usage	 des	 ressources	 naturelles,	
                                                                                        J H M T A           J H M T A
  la	 maîtrise	 de	 leur	 niveau	 de	 dépendance	 et	 le	                                                      
  lancement	 d'actions	 de	 rupture	 dans	 ce	 domaine.	
  De	 nouveaux	 profils	 de	 contrôleurs	 de	 gestion	
                                                                                                Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010


 12                                                                                                                                                                                                                                                                                13
3ème Observatoire Finance-Gestion                                                                                                                                              Les tableaux de bord : attentes, pratiques et résultats
BearingPoint - DFCG




Partenaires                                                                                                                     Contacts
                              BearingPoint est un cabinet de conseil indépendant dont le cœur de métier est le                  BearingPoint
                              Business Consulting. Il s’appuie sur la double compétence de ses consultants en
                              management et en technologie. Animés par un véritable esprit entrepreneurial et                   Damien Palacci                                      Thierry Bouvier
                              collaboratif, nos 3200 consultants sont engagés à créer de la valeur et obtenir des               Associé France                                      Associé France
                              résultats concrets, aux côtés de leurs clients. Ils interviennent de la définition de la          +33 (0)6.21.72.79.01                                +33 (0)6.12.78.87.05
stratégie jusqu’à la mise en œuvre des projets de transformation.                                                               damien.palacci@bearingpointconsulting.com           thierry.bouvier@bearingpointconsulting.com

Nous faisons nôtres les priorités de nos clients, c’est pourquoi depuis plus de 10 ans, les deux tiers de l’Eurostoxx 50        Olivier Beugnet
et les plus grandes administrations nous font confiance.                                                                        France
                                                                                                                                +33 (0)6.23.74.13.98
Plus de 250 consultants BearingPoint France interviennent sur de grands projets de transformation de la Fonction                olivier.beugnet@bearingpointconsulting.com
Financière. Nos équipes aident les directeurs financiers à définir une vision claire et partagée de leur stratégie et à
piloter sa mise en œuvre opérationnelle.
Nos principaux domaines d'intervention sont : Transformation de la Fonction Finance, Pilotage des performances,
GRC (Gouvernance, Risques et Conformité), Centres de Services Partagés et conseil à l'externalisation, Schéma                   Timo Daus                                           Jonathan Burnett
directeur SI, Optimisation des processus et des SI.                                                                             Associé Allemagne, Autriche et Suisse               Associé UK, France et Bénélux
                                                                                                                                +49 172 38 61 217                                   +33 (0)6.29.65.88.93
To get there. Together.                                                                                                         timo.daus@bearingpointconsulting.com                jonathan.burnett@bearingpointconsulting.com
Pour de plus amples informations : www.bearingpoint.fr
Allemagne I Autriche I Belgique I Danemark I Espagne I Finlande I France I Irlande I Italie I Norvège I Pays-Bas I Portugal I   Mika niemela                                        Tatiana Khachaturova
Roumanie I Royaume-Uni I Russie I Suède I Suisse I Afrique I Amérique du Nord I Amérique du Sud                                 Associé Danemark, Finlande, Norvège et Suède        Associé Russie
                                                                                                                                +358 407 52 00 27                                   +7 985 99 88 237
                                                                                                                                mika.niemela@bearingpointconsulting.com             tatiana.khachaturova@bearingpointconsulting.com



                               La DFCG est l’association française des dirigeants finance-gestion. Implantée dans
                               toutes les régions de France, elle regroupe 3 000 membres de tous les secteurs                   DFCG
                               économiques du pays. Toutes les tailles d’entreprise sont représentées, de la PME
                               aux groupes internationaux, à l’image du tissu économique français. Elle propose,                Frédérique Genestine
                               entre autres, à ses membres de participer à de nombreux événements (petits                       +33 (0)1.42.27.81.15
                               déjeuners, conférences, dîners-débats, formations…) ; elle  organise, chaque année,              frederiquegenestine@dfcg.asso.fr
son Université d’Été et Financium, le symposium des dirigeants finance-gestion. Son Comité Scientifique intervient
sur l’actualité des métiers de la finance et peut émettre des recommandations au niveau national. En outre, elle
publie le mensuel Echanges, une revue de référence pour la fonction finance-gestion.

Pour de plus amples informations : www.dfcg.com
Le Blog de la DFCG : www.dfcg.com/blog




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3ème Observatoire Finance-Gestion
BearingPoint - DFCG




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  • 1. Les tableaux de bord : attentes, pratiques et résultats 3e Observatoire Finance-Gestion | Livre blanc | 2010-2011 En partenariat avec
  • 2. 3ème Observatoire Finance-Gestion Les tableaux de bord : attentes, pratiques et résultats BearingPoint - DFCG Remerciements Editorial Nous adressons tous nos remerciements aux entreprises qui ont accepté de participer à la table ronde et ont apporté L’Observatoire Finance-Gestion, 3ème édition leurs témoignages, en particulier : Le rendez-vous annuel des Directeurs Financiers et Contrôleurs de Gestion • Virginie Babinet, MD Head of Finance & Procurement – AGS • Annick Delhon-Bugard, Directrice du Contrôle de Gestion – La Poste courrier • Sabine Deramat, Responsable du Contrôle de Gestion – Manpower France Les Directeurs Financiers sont sollicités par la Direction Générale et le Conseil d’Administration pour apporter une vision • Benoit Fichefeux, Directeur Economique et Financier – Areva Business Group Aval éclairante de la situation de l’entreprise, en particulier sur ses fondamentaux de gestion. • Xavier Girre, Directeur Général Adjoint Finance – Veolia Transport • Emmanuel de Grossouvre, Directeur Financier – Groupe UGC Au cœur de la crise, ce sont d’abord des problématiques de court terme qui ont concentré l'attention des dirigeants. Ils • Thierry Morin, anciennement Président Directeur Général – Valéo ont dû mettre en place rapidement des actions pour préserver la trésorerie et la rentabilité. Si le suivi de l’activité et la • Eric Steiner, Directeur Financier – Ericsson France maîtrise des équilibres financiers restent une priorité dans le contexte actuel de reprise progressive, ce n’est plus pour autant une question de survie. Les dirigeants peuvent se projeter dans l’après-crise et mettent en place des stratégies Nous tenons à remercier les contributeurs à la rédaction de ce livre blanc : nouvelles dont ils souhaitent bien évidemment suivre la mise en œuvre. Le Groupe de Travail de la DFCG et plus particulièrement : Le Directeur Financier/Directeur du Contrôle de Gestion s’adapte donc pour accompagner le développement de • Pierre Leménager, Directeur Financier – Agfa Healthcare Enterprise Solutions l’entreprise. Il fournit des informations mieux ciblées et plus pertinentes, afin de s’assurer de l’alignement stratégique • Alain Scordel, Directeur des Affaires Financières – Groupe Grenoble INP et d'aider le management dans la prise de décision. • Eric Steiner, Directeur Financier – Ericsson France • Alexandre Wajsblatt, Financial Control Director – NEC France A ce titre, le tableau de bord stratégique de type « Balanced Scorecard », avec des indicateurs clés tirés des différents qui ont contribué à la rédaction de l’article dans la revue Echanges. domaines de l’entreprise, est en théorie un outil pertinent pour satisfaire les Directions Générales. Il présente l’avantage d’être transverse et synthétique, et de focaliser les structures organisationnelles sur les grands enjeux. L e Groupe de Travail BearingPoint sur les pratiques émergentes : • Laurence Bloud – Ressources Humaines Cependant, nous observons dans la pratique de nombreuses interrogations et un niveau d’insatisfaction assez élevé • Jonathan Burnett – Gouvernance, Risques et Conformité concernant les tableaux de bord disponibles dans les entreprises. Le monde professionnel semble n'avoir pas encore • Xavier Houot – Développement Durable réussi à faire face à l’augmentation exponentielle de l’information communiquée, là où les outils de la sphère • Jean-Michel Huet – Emerging Markets personnelle permettent d’avoir les informations du quotidien rapidement et sur une interface claire (Smartphones, sites • Olivier Robert – Gouvernance, Risques et Conformité web, tableau de bord de voiture, etc.). C’est pour faire un point de situation concret, mais aussi pour identifier les enjeux d’amélioration et les bonnes pratiques, que la DFCG et BearingPoint ont interrogé la population Finance-Gestion et les Directions Générales destinataires de ces tableaux de bord. Comité de Rédaction : Olivier Beugnet, Alexia Bresque, Thierry Bouvier, Jean-Guillaume Corallo, Eric Dupuy, Sarah Fanjat, Thibault le Strat et Damien Palacci. Damien Palacci Alexia Bresque Jean-Guillaume Corallo Marketing & Communication : Stéphanie Lesdos, Bertrand Maccarini et Angélique Tourneux. BearingPoint BearingPoint BearingPoint 4 5
  • 3. 3ème Observatoire Finance-Gestion BearingPoint - DFCG Synthèse LES MANAGERS SOUHAITENT qUE LE TABLEAU DE BORD SOIT UNE VéRITABLE AIDE à LA DéCISION. LES FINANCIERS ONT UN RôLE CLé à JOUER. Dirigeants et financiers expriment un côté, les financiers sont très attachés à la notion de Facteurs de création ou d'évolution des tableaux de bord (Finance-Gestion) fort niveau d’attente système d’alerte. Facteurs internes Facteurs externes Les objectifs fixés aux tableaux de bord concrétisent Les facteurs de création ou d’évolution des tableaux le niveau d’attente perçu dans notre étude. Dirigeants de bord sont fortement corrélés à ces attentes. Dans Modification de l'organisation 82% Conjoncture 67% et financiers interrogés convergent sur 2 grands les entreprises dont le CA est supérieur à 100 millions Nouvelles 42% objectifs : d'euros par an, 54% des répondants considèrent priorités stratégiques 73% Evolution réglementaire • n priorité, permettre le suivi de la mise en œuvre E qu'ils sont plutôt internes à l'entreprise. Ceux liés aux des objectifs stratégiques et opérationnels ; changements d’organisation et aux nouvelles priorités Démarche de management 55% Modification 33% • Ensuite, piloter le périmètre d'activité. stratégiques sont largement majoritaires. Parmi les de la concurrence facteurs exogènes, nous notons l’évolution de la Changement de dirigeant 36% Les Dirigeants insistent particulièrement sur le suivi conjoncture et la modification de l’environnement de de la mise en œuvre de la stratégie et sur l’évaluation l’entreprise (réglementaire ou concurrentiel). Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010 de l’impact des plans d’actions opérationnels. De leur 8 9
  • 4. 3ème Observatoire Finance-Gestion Les tableaux de bord : attentes, pratiques et résultats BearingPoint - DFCG Les tableaux de bord actuels ne répon- En effet, nous constatons qu’il existe peu de véritables Les conditions de succès sont appliquées vecteur de rationalisation, de standardisation et dent pas aux attentes des dirigeants tableaux de bord dans la pratique : plus des deux tiers de manière inégale d’alignement des choix transverses à l’entreprise ; des entreprises rencontrées fonctionnent selon une - ision prospective de la performance en utilisant V Face à l’ambition exprimée, 56% des Directions logique de reporting. L’Observatoire confirme l’indispensable respect de des données qui ne soient pas uniquement axées Générales font part de leur insatisfaction. Voici leurs facteurs clés de succès, dont ceux résumés ci-après. « rétroviseur » : données estimées, éléments principaux griefs : Pourtant des efforts ont été réalisés avec la réduction Cependant ils semblent assez peu appliqués dans la qualitatifs, benchmarks, plans d’actions, etc. ; • es tableaux de bord insuffisamment tournés vers D des délais de clôture et de production des reporting, pratique : moins de 10% des personnes rencontrées - ien avec la rémunération individuelle : 67% des L l'action (61% des répondants), trop peu prospectifs la création de cellules dédiées au suivi de la utilisent des tableaux de bord qui y répondent répondants souhaitent un alignement partiel. (44%), aux indicateurs non pertinents (44%) et performance, les projets d'outils BI ou CPM ou encore intégralement. disponibles trop tard (33%) ; l’enrichissement de l’information prévisionnelle. • La fonction Finance dans un rôle de copilote • ne profusion des documents reçus : 47% des U La recette du tableau de bord utile intègre les L’étude confirme la légitimité du financier/ répondants considèrent qu'il y a beaucoup trop de ingrédients suivants : contrôleur de gestion au-delà de sa sphère tableaux de bord ; L’articulation tableau de bord/reporting • Des indicateurs « SMART » : financière (79% des financiers et 72% des Directions • n manque d’accompagnement : pas assez U peut être clarifiée Les indicateurs doivent être simples et Spécifiques Générales). Dans sa mission d’accompagnement d'éléments qualitatifs comme des commentaires et pour que les parties prenantes se les approprient des Directions Générales, le financier/contrôleur des plans d'actions (50%). Pour essayer de répondre au sentiment de confusion facilement. Il faut également qu’ils soient de gestion doit faire le lien entre les indicateurs que nous avons pu relever à travers cette étude, voici Atteignables, c'est-à-dire réalistes et en lien avec financiers et opérationnels, et jouer un rôle A la lecture de ces résultats, on peut se demander si une proposition de définition et d’articulation entre le cycle de gestion pour couvrir l’allocation des d'explication et d'alerte. les managers ne sont pas autant à la recherche d’un tableau de bord et reporting : moyens sous-jacents. Ils doivent ensuite être liés copilote que d’un tableau de bord efficace. • e tableau de bord est un outil de pilotage en lien L à un Responsable et Temporellement limités. La • Des outils pour produire et analyser l'information avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, notion de Mesurable suppose que l’on puisse évaluer Les Systèmes d'Informations sont vécus par les 2/3 Les financiers ne sont pas au diapason de ces orienté actions, synthétique et qui se décline dans avec un niveau de précision suffisant l’évolution de des répondants comme le premier frein à l’évolution préoccupations, 66% des répondants étant satisfaits de une logique « Top-Down » ; l’indicateur sans nécessairement reposer sur des des tableaux de bord. L’outil numéro 1 du tableau l'efficacité des tableaux de bord actuels. • e reporting est un outil de remontée de l’information L données comptables. de bord est Excel : son succès dans le domaine des pour contrôler un domaine particulier, de manière tableaux de bord s’explique par ses capacités de Si ce niveau de satisfaction doit être tempéré par les généralement détaillée, statique et « Bottom-Up » ; • es tableaux de bord simples, articulés et D restitution, mais aussi et surtout par sa flexibilité. entretiens individuels et les résultats détaillés de • ’articulation entre ces deux outils doit permettre L dynamiques : l'étude, il interpelle sur la compréhension des attentes au tableau de bord de rester simple et synthétique, - e nombre d’indicateurs doit être limité à 20 L Il existe cependant un besoin extrêmement fort des managers en matière de pilotage des performances, en s'appuyant sur les reporting détaillés pour des maximum, avec une présentation à plusieurs de se doter d’outils spécialisés. L’étude démontre voire sur la définition même du tableau de bord. analyses approfondies. niveaux de lecture qui offre une vision synthétique la valeur pour l’entreprise de mieux structurer et et une capacité d'approfondissement des sujets ; outiller la réalisation des tableaux de bord, pour - eules 25% des Directions Générales estiment les S en accélérer et en faciliter la mise à disposition. tableaux de bord adaptés à l’organisation. La mise L'impact SI des tableaux de bord est élevé, des outils DG/CODIR Page de synthèse en place de tableaux de bord alignés en termes décisionnels jusqu'aux systèmes transactionnels de contenu et cohérents dans leur présentation parfois. Il convient donc de définir son schéma nécessite une véritable approche de gouvernance directeur puis de procéder par étape. Détail TABLEAU DE BORD des indicateurs des tableaux de bord ; - e tableau de bord doit être évolutif pour refléter les L Freins contraignant l'évolution des tableaux de bord priorités, avec une revue régulière des indicateurs (Finance-Gestion) qui le composent. L'augmentation de la part des indicateurs non financiers traduit la volonté de Systèmes 64% disposer de réels leviers d'action ; d'Informations - es informations qualitatives, les benchmarks L Organisationnels 57% Lien vers une internes et externes, les comparaisons avec des information détaillée éléments de tendance sont aussi très attendus. Culturels 45% REPORTING • n usage managérial individuel et collectif : U Coûts vs - xistence d’une instance managériale (Comité E bénéfices pour un 22% de Direction, business review, etc.) avec la nouvel indicateur responsabilisation de chaque acteur sur son Autres 3% Finance Commercial Logistique périmètre ; - émarche « Top-Down » de sélection des priorités D Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010 Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010 (pratiquée par 82% des entreprises) qui est un fort 10 11
  • 5. 3ème Observatoire Finance-Gestion Les tableaux de bord : attentes, pratiques et résultats BearingPoint - DFCG Des pratiques émergentes répondent aux apparaissent pour accompagner ces mutations et Les groupes, les entreprises et les administrations Au-delà des cycles de gestion de l’entreprise, les nouveaux enjeux répondre à la question du "combien ?". ont tous vécu des mutations majeures ces dernières processus RH de fixation d’objectifs et d’évaluation années : croissance forte par fusions/acquisitions, individuelle doivent refléter ces changements. Certaines pratiques émergentes, en lien avec l’actualité • onstituer une « War Room » pour l’équipe de C adaptation à la crise, développement dans les BRIC’s, économique et sociale, ont attiré notre attention : Direction changement de modèle économique, d’actionnariat, Sans chercher à décrire l’ensemble des cas • aîtriser la performance à l’aide d’analyses des M Le terme peut sembler guerrier et il l’est bien : il fait de statut, de modèle de management, etc. Face d’entreprise et à prendre en compte les particularités variances référence au cabinet de guerre de Winston Churchill. à la résistance au changement inhérente à toute de chaque secteur d’activité (modèles économiques, Cette méthode permet de se focaliser sur les enjeux Le principe actuel s’inscrit dans la même logique : les organisation, l’adaptation du dispositif de pilotage à leviers d’actions, cycles de décision), nous pouvons maîtrisables et d’enrichir les débats au-delà des informations du tableau de bord sont affichées sur les ces mutations est une condition de succès. évoquer quelques différences fondamentales dans le simples écarts prévision/réalisé. Elle consiste à écrans numériques d'une salle dédiée pour faciliter pilotage des performances selon le rôle de la Direction décomposer la performance d’une activité par le suivi le travail du Comité de Direction, voire organiser des Avant d’adresser le choix des indicateurs et de Générale. Ainsi, un « gestionnaire de portefeuille » se des variations budget/réalisé sous forme d’effets. Ces exercices de simulations. rentrer dans la boucle de pilotage, cette adaptation focalisera sur le suivi de la performance financière, un effets sont généralement déclinés en effets exogènes nécessite : « architecte stratégique et financier » y ajoutera des (taux de change ou réglementation), non maîtrisables • a compréhension des attentes des actionnaires, des L indicateurs spécifiques par grand métier, alors qu’un par les managers, et en effets endogènes (effet Le tableau de bord s'insère dans un partenaires et des marchés ; « contrôleur opérationnel » mettra en place un réel volume ou coûts variables), qui incombent à chaque dispositif de pilotage adapté à chaque • a définition des objectifs et des leviers d’actions L tableau de bord stratégique transverse et pourra le manager et composent la véritable performance. entreprise stratégiques ; décliner tout au long de son organisation. • a clarification du modèle de management. L • ssocier la gestion des risques au pilotage de la A Pour répondre aux attentes et aux facteurs clés de performance succès, il est primordial de clarifier les objectifs des Une démarche adaptée et une Contrairement aux cockpits des avions dans lesquels différents outils de pilotage et de contrôle mis à la gouvernance indispensable il existe un tableau de panne, la plupart de nos disposition des managers. entreprises se contentent du tableau de bord pour Relations avec Notre étude révèle que les principales démarches se diriger. Le suivi des indicateurs opérationnels Le tableau de bord stratégique est au cœur du dispositif l'actionnaire de mise en place d’un tableau de bord induisent classiques ne permet pas d’anticiper des baisses de pilotage de la performance pour les raisons Stratégie des biais. Une approche empirique, par exemple, ne de performance. Seuls des indicateurs de risques suivantes : favorise pas l’articulation et la cohérence des tableaux peuvent répondre aux enjeux croissants qu'ils • ’est un outil puissant d’alignement de la structure C de bord entre eux, ni la mise en place d’un Système soient managériaux, réglementaires ou issus de de l’entreprise sur les objectifs stratégiques ; Modèle de d'Informations intégré. A l’inverse, une approche management l'actionnariat. • ransverse par nature, il invite au partage et favorise T essentiellement centrée sur le SI intègre peu les l’intelligence collective dans des organisations qui réflexions stratégiques et rend parfois complexe les • umaniser le pilotage de la performance au moyen H fonctionnent trop souvent en silos ; Définition des évolutions ultérieures des tableaux de bord. indicateurs et des d’indicateurs RH • ynthétique et global, il permet une lecture S objectifs Les entreprises privées et organisations publiques hiérarchisée de la performance et facilite l’accès ciblé De notre point de vue, au-delà des facteurs clés de utilisent aujourd’hui des indicateurs et des simulations à des informations complémentaires. Récompense et Planification et succès précédemment cités, la gouvernance autour allocation des avancées de leurs effectifs et de la masse salariale. La motivation ressources du tableau de bord est un élément essentiel : elle planification des ressources devient aussi un enjeu permet non seulement de fédérer les acteurs autour primordial dans le secteur public (nombre d’agents Analyse et du tableau de bord, mais aussi et surtout de veiller Analyses Tableau de bord évaluation à redéployer, nombre de départs à la retraite, etc.). stratégiques opérationnel à la cohérence d’ensemble ainsi qu’au nombre et au Etudes approfondies Pilotage de l'activité De nouveaux indicateurs de pilotage de la valeur destinées à éclairer opérationnelle contenu des indicateurs. ■ les décisions d'une Unité ou Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010 ajoutée du capital humain font également leur moyen/long terme d'une Direction apparition. Ces indicateurs mesurent la performance J H M T A J H M T A des processus administratifs, la qualité de service, Tableau de bord   stratégique    le climat social (turnover, démissions, etc.) ou bien Mise sous tension en cohérence avec les encore la gestion des compétences et des potentiels. objectifs stratégiques Autres reporting Reporting détaillés J H M T A financier • Prendre en compte les enjeux du Développement Mise à disposition de manière systématique    Suivi de la performance Durable de données détaillées pour approfondir des financière, à des fins de gestion interne et Les entreprises s'engagent fortement dans la sujets et élaborer des plans d'actions de communication externe réduction de l’usage des ressources naturelles, J H M T A J H M T A la maîtrise de leur niveau de dépendance et le       lancement d'actions de rupture dans ce domaine. De nouveaux profils de contrôleurs de gestion Source : Etude BearingPoint - DFCG, 2010 12 13
  • 6. 3ème Observatoire Finance-Gestion Les tableaux de bord : attentes, pratiques et résultats BearingPoint - DFCG Partenaires Contacts BearingPoint est un cabinet de conseil indépendant dont le cœur de métier est le BearingPoint Business Consulting. Il s’appuie sur la double compétence de ses consultants en management et en technologie. Animés par un véritable esprit entrepreneurial et Damien Palacci Thierry Bouvier collaboratif, nos 3200 consultants sont engagés à créer de la valeur et obtenir des Associé France Associé France résultats concrets, aux côtés de leurs clients. Ils interviennent de la définition de la +33 (0)6.21.72.79.01 +33 (0)6.12.78.87.05 stratégie jusqu’à la mise en œuvre des projets de transformation. damien.palacci@bearingpointconsulting.com thierry.bouvier@bearingpointconsulting.com Nous faisons nôtres les priorités de nos clients, c’est pourquoi depuis plus de 10 ans, les deux tiers de l’Eurostoxx 50 Olivier Beugnet et les plus grandes administrations nous font confiance. France +33 (0)6.23.74.13.98 Plus de 250 consultants BearingPoint France interviennent sur de grands projets de transformation de la Fonction olivier.beugnet@bearingpointconsulting.com Financière. Nos équipes aident les directeurs financiers à définir une vision claire et partagée de leur stratégie et à piloter sa mise en œuvre opérationnelle. Nos principaux domaines d'intervention sont : Transformation de la Fonction Finance, Pilotage des performances, GRC (Gouvernance, Risques et Conformité), Centres de Services Partagés et conseil à l'externalisation, Schéma Timo Daus Jonathan Burnett directeur SI, Optimisation des processus et des SI. Associé Allemagne, Autriche et Suisse Associé UK, France et Bénélux +49 172 38 61 217 +33 (0)6.29.65.88.93 To get there. Together. timo.daus@bearingpointconsulting.com jonathan.burnett@bearingpointconsulting.com Pour de plus amples informations : www.bearingpoint.fr Allemagne I Autriche I Belgique I Danemark I Espagne I Finlande I France I Irlande I Italie I Norvège I Pays-Bas I Portugal I Mika niemela Tatiana Khachaturova Roumanie I Royaume-Uni I Russie I Suède I Suisse I Afrique I Amérique du Nord I Amérique du Sud Associé Danemark, Finlande, Norvège et Suède Associé Russie +358 407 52 00 27 +7 985 99 88 237 mika.niemela@bearingpointconsulting.com tatiana.khachaturova@bearingpointconsulting.com La DFCG est l’association française des dirigeants finance-gestion. Implantée dans toutes les régions de France, elle regroupe 3 000 membres de tous les secteurs DFCG économiques du pays. Toutes les tailles d’entreprise sont représentées, de la PME aux groupes internationaux, à l’image du tissu économique français. Elle propose, Frédérique Genestine entre autres, à ses membres de participer à de nombreux événements (petits +33 (0)1.42.27.81.15 déjeuners, conférences, dîners-débats, formations…) ; elle  organise, chaque année, frederiquegenestine@dfcg.asso.fr son Université d’Été et Financium, le symposium des dirigeants finance-gestion. Son Comité Scientifique intervient sur l’actualité des métiers de la finance et peut émettre des recommandations au niveau national. En outre, elle publie le mensuel Echanges, une revue de référence pour la fonction finance-gestion. Pour de plus amples informations : www.dfcg.com Le Blog de la DFCG : www.dfcg.com/blog 64 65
  • 7. 3ème Observatoire Finance-Gestion BearingPoint - DFCG BearingPoint France SAS a apporté tout son soin à la rédaction de ce document. Toutefois, eu égard à la quantité importante d’informations contenues et traitées, l’auteur ne saurait garantir la véracité, la complétude ou l’exactitude des dites informations. En conséquence, l’auteur ne saurait assumer une quelconque responsabilité au titre des informations contenues dans ce document et/ou de leur utilisation. Par ailleurs, toute décision prise par un lecteur sur la base de ce document ou des informations qu’il contient et/ou toute utilisation des informations et/ou de ce document, l’est sous la seule responsabilité de ce dernier et ne saurait engager la responsabilité de l’auteur de quelque sorte que ce soit. © 2010 - BearingPoint France SAS Tous droits réservés. Les dénominations ainsi que les marques et/ou tout autre signe distinctif de sociétés et de produits cités dans ce document sont la propriété commerciale de leurs détenteurs respectifs. BearingPoint décline toute responsabilité en cas d’erreur ou d’omission. Crédits photos : fotolia 66