PPJM Leadership Control pres

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PPJM Leadership Control pres

  1. 1. LEADERSHIP CONTROL GÉRER DANS UN MONDE QUI CHANGE Jean-Marc Fandel, 15 mars 2016
  2. 2. LE THÈME Découvrir le pilotage du renouveau stratégique d’entreprises qui doivent mobiliser des équipes pour atteindre leurs objectifs
  3. 3. LE CHANGE MANAGEMENT L’approche par les 8 étapes de John Kotter 1. Créer un sentiment d'urgence 2. Créer une équipe de pilotage 3. Développer une vision et une stratégie 4. Communiquer la vision du changement 5. Responsabiliser les employés pour une large action 6. Générer des victoires rapides 7. Consolider les gains et produire plus de changements 8. Ancrer les nouvelles mesures dans la culture d'entreprise
  4. 4. LE RÉSULTAT 70% des projets de changement n’atteignent pas leurs objectifs (John Kotter, 1996) Confirmé par pratiquement toute étude sortie depuis … POURQUOI ?
  5. 5. FAISONS UN PAS EN ARRIÈRE Quelle est la plus grand invention des 150 dernières années ?
  6. 6. LA PLUS GRANDE INVENTION Moteur à combustion Semi-conducteurs Médecine moderne Internet Téléphone GPS Antibiotiques Séquençage du génôme…
  7. 7. MANAGEMENT Une ou plusieurs personnes qui conduisent les affaires et dirigent une organisation L’invention: des méthodes et des processus qui mobilisent des personnes et organisent des ressources en vue d’une production de biens ou de services
  8. 8. UN PEU D’HISTOIRE… 1890 90% de la population est active en agriculture < 4 employés par entreprise manufacturière En une génération…. Ford Motor Company + 500‘000 voitures United Steel capitalisation boursière dépassant le milliard 1911
  9. 9. EN UNE GÉNÉRATION… Avant 1920 et en une génération furent inventés tous les concepts du management moderne, par des personnes souvent nées au 19e siècle Rémunération à la performance Budgétisation Description des postes Organisation fonctionnelle Standardisation ….
  10. 10. LES NOUVEAUX DÉFI L’accélération du changement Une évolution exponentielle #1 L’impératif de l’agilité
  11. 11. LES NOUVEAUX DÉFI L’hyperconcurrence La dé&ré-règlementation #2 25% OFF SHOP NOW L’impératif de l’innovation
  12. 12. LES NOUVEAUX DÉFI Le savoir commodité et la difficulté de maintenir la différentiation #3 Dissipation du savoir Recrutement actif et ciblé Benchmarking Best practice L’impératif de la création de savoir
  13. 13. L’ÉCHEC DES PROJETS DE CHGT 1. “Le changement part de la tête de l’entreprise” • Les seuls habilités à initier le changement profond et à juger ce qui est nécessaire • Or isolés par des couches de cadres intermédiaires, le besoin de changer n’apparaît que trop tard 2. “Le changement est géré” • Comme une construction ou un projet IT, le projet de changement est géré limitant le champ des possibles 3. “Le projet de changement est déroulé” • Le changement n’inspire pas, il est imposé.
  14. 14. LE DÉFI DU CHANGEMENT Command & Control Stratégie top-down Standardisation Selon le plan Pas de surprises Gestion de l’innovation Stratégie centrée sur le client Personalisation Amélioration continue Empowerment
  15. 15. LES TENSIONS Empowerment Protection de décisions erronées Liberté Contrainte Responsabilisation ExpérimentationCohérence Initiatives conflictuelles Direction top-down Créativité bottom-up
  16. 16. UNE QUESTION CENTRALE InnovationContrôle Comment allier contrôle et besoin d’innovation ? Les entreprises les plus innovantes ont le plus recours à des contrôles
  17. 17. LA RÉPONSE Passer de projets de changement vers une plateforme de changement Projet de changement Projet de changement Projet de changement Projet de changement Plateforme de changement Des interruptions périodiques du status quo, quelque chose d’initié et géré par ceux en haut Approche en temps réel et sociale du changement
  18. 18. LA PLATEFORME DE CHGT Les systèmes de limitation Les systèmes de contrôle intercatifs Les systèmes de contrôle diagnostiques Les systèmes de croyances La stratégie d’entreprise Les valeurs centrales Les risques à éviter Les variables- clés de performance Les incertitudes stratégiques Leadership control … est un système de routines et de procédures - formelles (budgets, plans,...), - basées sur des flux d’informations (top down, bottom up) qui sont utilisées pour maintenir ou changer les modes et types d’activités d’une organisation (prévues et non-prévues).
  19. 19. LES FLUX D’INFORMATION Informations sur le domaine stratégique Information sur les intentions stratégiques et les plans Informations sur l’accomplissement des stratégies envisagées Informations sur l’émergence de menaces et opportunités Bottom-up Top-down
  20. 20. LES DYNAMIQUES A GÉRER La dynamique de la création de valeur: opportunités vs. attention Ressources Retour sur management Résultats de valeur Opportunités illimitées Attention limitée Doing the things right Doing the right things
  21. 21. LES DYNAMIQUES A GÉRER La dynamique de la création de stratégie formuler exécuter Hypothèses liés au modèle top down: • Stratégies sont délibérées et intentionnelles • Stratégies sont articulées avant leur exécution • La formulation est séparée de l’exécution • La Stratégie est réservée à la DG • Stratégie = plan
  22. 22. LES DYNAMIQUES A GÉRER La dynamique de la création de stratégie formuler exécuter stratégies émergentes& Pré-suppose la capacité d’être à l’écoute et de piloter les deux dynamiques
  23. 23. LES DYNAMIQUES A GÉRER La dynamique de la contribution humaine 1. Le désir de faire ce qui est juste, selon un code d’éthique personnel, challengé par la pression sur les résultats 2. Le désir de contribuer son savoir-faire et d’avoir du succès, alors que l’organisation ne reconnaît pas la contribution ou ne donne pas les moyens 3. Le désir de créer face à l’inertie de l’organisation et le risque à prendre pour mettre en cause le status quo
  24. 24. LA CONTRIBUTION DU LEADER Le leadership n’est pas l’exercice d’une autorité hiérarchique • il fixe l’intention, explique le bien-fondé, puis • laisse les suiveurs décider des meilleures actions à entreprendre • le leader a confiance dans la vision et dans la mission qu’il a co- crée avec sa « coalition dominante », basé sur le volontariat Le leadership crée le terroir pour faire émerger des solutions • il recadre la situation (ce qui change, ce qui ne change pas) • il influe sur le contexte explorant des alternatives • il se souci du succès des employés dont il a la responsabilité
  25. 25. LA CAPAÇITÉ HUMAINE AU TRAVAIL 6. La passion 5. La créativité 4. L’initiative 3. L’expertise 2. La diligence 1. L’obéissance Engagé Présent Le manager se demande comment faire pour que les salariés servent mieux leur entreprise Le leader se demande comment construire des entreprises qui méritent des employés engagés (fit4future, fit4human beings)
  26. 26. LA PLATEFORME DE CHGT Les systèmes de limitation Les systèmes de contrôle interactifs Les systèmes de contrôle de diagnostique Les systèmes de croyances La stratégie d’entreprise Les valeurs centrales Les risques à éviter Les variables- clés de performance Les incertitudes stratégiques
  27. 27. LES SYSTÈMES DE CROYANCES Ensemble de croyances explicites qui définissent les valeurs de base, la raison d’être, y inclus comment la valeur est crée; le niveau de performance et les relations humaines dans l’entreprise Pour fournir un minimum de momentum et de guidance quant à la recherche d’opportunités Mission, vision, charte, credo, déclarartion de raison d’être Les opportunités se multiplient énormément, la DG désire changer de direction stratégique et énergiser les employés Les membres de la DG écrivent personnellement les déclarations; une équipe d’état-major donne du feedback, facilite la communication et organise des enquêtes de notoriété What Why How When Who
  28. 28. CREDO DE JOHNSON&JOHNSON Notre Credo Nous sommes responsables, en premier lieu,envers les médecins, les infirmières, les malades, les mères et les pèresde famille et tous ceux qui utilisent nos produits et nos services. Un souci constant de la qualité doit guider notre action pour faire face à leurs besoins. Nous devons nous efforcer en permanence de réduire les coûts de façon à maintenir des prix modérés. Les commandes de nos clientsdoivent être exécutéesavec rapidité et minutie. Nos fournisseurs et nos distributeurs doivent obtenir de nous les conditions d'un juste profit…..
  29. 29. HCL TURN-AROUND actionnaires employés clients
  30. 30. LES SYSTÈMES DE LIMITATION Ensemble de règles formelles/explicites, limites et des interdictions liées à des sanctions définies et une menace crédible de punition (zéro tolérance) Pour autoriser la créativité individuelle dans des espaces délimités de liberté Codes de conduite, systèmes de planification stratégique, des directives opérationnelles Quand les risques de réputation sont élevées; quand la recherche et l’expérimentation excessive risque de dissiper les ressources de l’organisation Les membres de la DG appuyés d’experts fonctionnels qui élaborent les politiques et dont le respect est surveillé par des états-majors What Why How When Who
  31. 31. EXEMPLE DE LIMITES Limites dans la conduite des affaires - Conflits d’intérêt - Délits d’initié - Pots-de-vin Limites dans la stratégie - Territoire géographique - Segment de clientèle - No1, 2 ou rien Limites d’investissement - IRR 10%, Payback 2 ans - Potentiel de revenu, de croissance, ….
  32. 32. CROYANCES ET LIMITES L’espace des opportunités Les croyances Domaine d’empowerment Les limites
  33. 33. LES SDC DIAGNOSTIQUES Systèmes de reporting qui surveillent les résultats obtenus et corrigent les déviations par rapport à des standards de performance établis au-paravent (budgets, plan financiers, KPI) Pour allouer les ressources, définir des objectifs, évaluations expost, libérer de l’attention Standards de performance, reporting analytique et prospectif Lorsque des standards peuvent être fixés, les résultats mesurées, cette information peut serivr à corriger les déviations Les membres de la DG négocient les objectifs, reçoivent les rapports d’exception et assurent le suivi de déviations significatives; les états-amjors maintiennent les systèmes, collectent les données et préparent les rapport d’exception What Why How When Who
  34. 34. EXEMPLE: SDC DE DIAGNOSTIC Perspective financière Objectif Mesure Perspective client Objectif Mesure Perspective interne Objectif Mesure PerspectiveInnovation Objectif Mesure Quelle est perception des actionnaires ? Dans quoi devons-nous performer ? Est-ce que nous pouvons nous améliorer et créer de la valeur ? Quelle est la perception des clients ?
  35. 35. Où en sont nos ratios financiers de base ? Niveau de revenus vs budget Par activité Net Cash flow disponible Contribution aux charges indirectes par activité Niveau de dépenses vs budget Par nature Budget d’invest. disponible Rentabilité globale par activité Quels sont nos 6 moins bons indicateurs ? Finance Absence de nouveaux revenus Satisfaction Satisfaction des employés Key projets en dérapage Stratégie pas de clareté Management Manque 1 directeur Avenir Manque de gros projets à venir Quels sont nos 6 principaux objectifs? Augmenter la valeur pour les actionnaires Devenir « a good place to work » respect 100% des SLA Chiffre d’affaire nouveau en vue. Respect du budget Charges et investissement Devenir un partenaire de confiance Augmentons-nous nos revenus ? Nombre de prospects qualifiés Délai moyen de conclusion d’un contrat / LOI Ratio offres Vs contrats signés par activité Valorisation de la Deal pipeline Partenariats AMAC Quels sont nos 6 facteurs-clefs de succès ? Support des actionnaires Base clientèle en croissance Plateforme IT de haute performance Maîtrise des coûts Accès aux compétences Processus de gestion optimisées Améliorons-nous notre efficacité ? Rapidité de sortie d’une offre Time to market Exécution de projets (build) Chiffre d’affaire par employé Processus critique Sur les 3 prochains mois Respects des SLA EXEMPLE: SDC DE DIAGNOSTIC
  36. 36. LES SDC INTERACTIFS Systèmes de contrôle que la DG utilse pour participer auxrégulièrement et personnellement aux décisionsde ses collaborateurs les plus proches(projections financières, les évolutions de marché, les revuesde projets) Pour focaliser l’attention de l’organisation sur les incertitudes stratégiques et provoquer l’émergence de nouvelles initiatives et stratégies S’assurer de la disponibilité d’analyses pertinentes comme base de discussion , participation à des entretiens individuels, challenge constructif des analyses, hypothèses et plans d’action Lorsque des incertitudes stratégiques demande la recherche de ruptures et d’opportunités Les membres de la DG utilisent les SDC et honnorent des contributions basées sur l’effort; les états-majors agissent comme facilitateur What Why How When Who
  37. 37. EXEMPLE: SDC INTERCATIF Séance de Business Dialogue Quelle est l’évolution de notre activité XYZ ? Nouveaux clients, AMAC, T2M,… Quelle est l’évolution de l’environnement ? Concurrents, fournisseurs, réglementation,… Quelle est la satisfaction de nos clients ? Plaintes, PRIAM,… Prenons-nous assez/trop de risques ?
  38. 38. LES TENSIONS À GÉRER Les systèmes de limitation Les systèmes de contrôle interactifs Les systèmes de contrôle de diagnostique Les systèmes de croyances Les valeurs centrales Les risques à éviter Les variables- clés de performance Les incertitudes stratégiques Forces positives, d’inspiration Forces négatives, d’évitement
  39. 39. LA PRISE-EN-COMPTE DES DYNAMIQUES Les systèmes de limitation Les systèmes de contrôle diagnostiques Les systèmes de croyances La stratégie d’entreprise Les valeurs centrales Les risques à éviter Les variables- clés de performance Les incertitudes stratégiques Les systèmes de contrôle interactifs La dynamique: opportunité vs attention Systèmes pour étendre la recherche d’opportunités Systèmes pour focaliser la recherche et l’attentionLa dynamique: Création de stratégie Systèmes pour donner un cadre à la stratégie Systèmes pour formuler la Stratégie et l’exécuter
  40. 40. L’ÉLÉMENT CENTRAL La stratégie d’entreprise
  41. 41. DÉFINITION D’UNE STRATÉGIE La stratégie d’entreprise, selon Henry Mintzberg (1987) ... Un plan ... Une suite d’actions ... Une position compétitive ... Une perspective globale
  42. 42. LA SYNTHÈSE Les systèmes de limitation Les systèmes de contrôle diagnostiques Les systèmes de croyances La stratégie d’entreprise Les valeurs centrales Les risques à éviter Les variables- clés de performance Les incertitudes stratégiques Les systèmes de contrôle intercatifs La dynamique: opportunité vs attention Systèmes pour étendre la recherche d’opportunités Systèmes pour focaliser la recherche et l’attentionLa dynamique: Création de stratégie Systèmes pour donner un cadre à la stratégie Systèmes pour formuler la Stratégie et l’exécuter Un planUne suite d’actions Une positionUne perspective
  43. 43. PRINCIPALES SOURCES Changing change management by Boris Ewenstein, Wesley Smith, and Ashvin Sologar, McKinsey Digital July 2015 Build a change platform, not a change program by Gary Hamel and Michele Zanini, 2014 The Future of Management by Gary Hamel, Bill Breen, Harvard Business School Press, 2007 The Strategy-Focused Organization by Robert Kaplan, David P. Norton, Harvard Business School Press, 2001 Levers of Control by Robert Simons, Harvard Business School Press, 1995
  44. 44. CONTACT Dr. Jean-Marc Fandel Meraki Management 16 Allée St Hubert L-8138 Bridel jmfandel@me.com +352 621 197 206

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