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Outils Agile pour Gestionnaire de Projet du futur - FINAL

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Colloque GP-Québec
Octobre 2014
Outils Agiles pour
Gestionnaire de
projet
du futur
Jean-René Rousseau
jrrousseau@facilite.com
• Directeur du Centre d’Excellence Agile
de Facilité Informatique
• Impliqué dans des projets de développement logiciel
depuis 1997
• Aide les organisations et les équipes à maximiser leur
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Outils Agile pour Gestionnaire de Projet du futur - FINAL

  • 1. Colloque GP-Québec Octobre 2014 Outils Agiles pour Gestionnaire de projet du futur
  • 2. Jean-René Rousseau jrrousseau@facilite.com • Directeur du Centre d’Excellence Agile de Facilité Informatique • Impliqué dans des projets de développement logiciel depuis 1997 • Aide les organisations et les équipes à maximiser leur efficience via l’utilisation des principes et pratiques Agiles depuis 2003 • Père de 4 magnifiques enfants 
  • 3. À quoi ressemblera le le gestionnaire de projet du futur…
  • 5. Multiplication des relations et des dépendances Rythme et profondeur des changements Pression à faire mieux avec moins Perte de repères et incertitudes La complexité ne cesse de se complexifier Prévisibilité difficile
  • 6. Maîtrise d’un large éventail d’outils Est au service de son équipe En mesure d’ajuster son approche en fonction du contexte Une vision…
  • 7. • Vous présenter mon top 5 d’outils « Agiles » qui pourraient vous être fort utiles dans un futur, peut-être pas si éloigné! • Vous partager quelques expériences terrain reliées à l’utilisation de ces outils • Avoir du plaisir  Objectifs de la conférence
  • 8. #1 – La boîte de temps Alignement ConvergenceDéfinition (timebox): Période volontairement limitée de temps destinée à la réalisation d’un objectif donné Cadence Focus
  • 10. Pense-Bête À quoi ressemble l’agenda de votre prochaine rencontre? Quel est le plus court objectif commun de votre (vos) équipe(s)? Pense-Bête
  • 11. #2 – Le radiateur d’information Synchronisation Transparence Définition: terme générique désignant un affichage mural (passif, ou actif) réalisé par une équipe pour diffuser publiquement une information jugée pertinente Responsabilisatio n Communication
  • 12. Un tableau de bord d’équipe Agile Carnet de produit Tâches à faire Graphique d’avanceme nt Tâches complétées
  • 13. Autres exemples Calendrier Niko- Niko Tableau des risques Tableau de bord de rencontre
  • 14. Pense-Bête Quel est le plus court objectif commun de votre (vos) équipe(s)? Quelle information aurait avantage à être visible à tous? À quoi ressemble l’agenda de votre prochaine rencontre? Pense-Bête
  • 15. #3 – La rétroaction Apprentissages Définition (feedback): est l’action en retour d’un effet sur sa propre cause. Un système comportant une boucle de rétroaction agit ainsi sur lui-même L’échec n’est pas une option… Adaptation Inspection Trop occupé pour faire une inspection? … c’est une stratégie
  • 16. À quelle vitesse êtes-vous en mesure de vous ajuster? Rétrospective mensuelle Mêlée quotidienne Intégration continue Bilan de projet
  • 17. Quel est le plus court objectif commun de votre (vos) équipe(s)? Quelle information aurait avantage à être visible à tous? À quoi ressemble l’agenda de votre prochaine rencontre? Qu’avons-nous appris dernièrement? Pense- Bête
  • 18. #4 – L’auto-organisation Définition : C'est une tendance, tant au niveau des processus physiques ou des organismes vivants, que des systèmes sociaux, à s'organiser d'eux-mêmes « Il ne suffit pas de réunir des gens pour obtenir une équipe » Yves St-Arnaud L’auto-organisation se cultive Innovation et Créativité Motivation et Engagement
  • 20. Apprendre à déléguer 1. Imposer Imposer une décision à l’équipe 2. Vendre Décider et convaincre l’équipe 3. Consulter Consulter l’équipe avant de décider 4. Collaborer Décider en collaboration avec l’équipe 5. Aviser Influencer la décision prise par l’équipe 6. Demander S’informer d’une décision prise par l’équipe 7. Déléguer Laisser l’équipe prendre ses propres décisions Source : Jurgen Appelo, Management 3.0 – leading agile developers, developing agile leaders, Addison-Wesley, 2011
  • 21. Reconnaître la maturité de votre équipe Étape Description Leadership 1. Constitution (Forming) Création de l’équipe, découverte des autres et de la légitimité de chacun, positionnement au sein de l’équipe Rassembleur 2. Tension (Storming) Confrontation des opinions (parfois violemment), divergence sur les moyens d’atteindre les objectifs Conducteur 3. Normalisation (Norming) Acceptation d’un cadre commun de travail, apparition de règles d’équipe Négociateur 4. Production (Performing) Travail collectif vers un but commun de façon efficiente Serviteur D’après les travaux de Bruce Tuckman (1965)
  • 22. Pense-Bête Quelle information aurait avantage à être visible à tous? Quel est le plus court objectif commun de votre (vos) équipe(s)? À quoi ressemble l’agenda de votre prochaine rencontre? Qu’avons-nous appris dernièrement? Que puis-je faire pour aider mon équipe à être plus autonome? Pense-Bête
  • 23. #5 - Vous! La maîtrise de cet outil est fondamental au succès de vos projets!Comment réagissez- vous aux conflits? Comment communiquez-vous avec les gens? Quel est votre niveau d’écoute? Vous arrivez à bien gérer vos émotions?
  • 24. Développement horizontal ET vertical Horizontal: Acquisition de connaissance Vertical: Transformation de notre conscience du monde LEADERSHIP LEADERSHIP
  • 25. « Les grands leaders sont émotionnellement intelligents. Ils cherchent à vivre en pleine conscience d’eux-même, d’autrui et de leur environnement. Ils affrontent les difficultés et les défis ainsi que les opportunités avec empathie et compassion pour les individus qu’ils dirigent et ceux qu’ils servent » Les nouveaux défis du leadership, Boyatzis et McKee La pleine conscience
  • 26. Pense-Bête Quelle information aurait avantage à être visible à tous? Quel est le plus court objectif commun de votre (vos) équipe(s)? À quoi ressemble l’agenda de votre prochaine rencontre? Qu’avons-nous appris dernièrement? Que puis-je faire pour aider mon équipe à être plus autonome? Pense-Bête Qu’est-ce que je ressens maintenant?
  • 27. CONCLUSION La boîte à outils du gestionnaire de projet du futur
  • 28. Complexité et Agilité Pour faire face à la complexité des projets, le gestionnaire de projet du futur devra • Maîtriser un large éventail d’outils et d’approches • Être en mesure de créer sa propre approche en fonction du contexte particulier de son projet • Appliquer un style de leadership et des outils qui favorisera l’auto-organisation des équipes • Porter attention à son développement personnel Bref, le gestionnaire de projet du futur se devra d’Être Agile

Notes de l'éditeur

  1. Intention: Indiquer qu’on peut difficilement prévoir le futur Mettre une première pierre sur la seule chose qu’on peut prévoir c’est la complexité
  2. Narratif - Est-ce que ca ressemblera a ceci?
  3. Intention: La complexité elle est là pour rester… Il faut donc s’outiller pour y faire face Narratif Vos projets sont une multitude d’inter-relations entre des individus, des divisions, des directions, des partenaires externes qui navigue ensemble autravers une multitude de contraintes, certaines connues et certaines qui seront bientôt visibles. Complexe = difficilement prévisible Complexe = besoins en innovations (100% prévisible == 0 innovations) While specific future developments are increasingly difficult to predict, there are two deep trends we can predict with great certainty: The pace of change will continue to increase, and the level of complexity and interdependence will continue to grow
  4. Intention: Positionner le gestionnaire du futur comme un Servant leader (derrière le groupe) Le sac à dos bien plein de toute sortes d’outils Prêt à fair face aux “montagnes” de demain Narratif - Je suis un cours à l’université et on nous a demandé de présenter une image qui représente l’une de vos aspirations les plus profondes de la vision que vous avez de vous-même à long terme (comme leader et/ou comme personne) pis j’aime bien celle là car.. (clic)
  5. .. Et ce avec beaucoup d’humilité !!
  6. http://fr.wikipedia.org/wiki/Timeboxing Analogie avec la boîte d’alumette du randonneur Narratif: Définition: période volontairement limitée de temps destinée à la réalisation d'une activité donnée. Cette approche est fondée sur la prise en compte du caractère subjectif de la détermination qu'un travail est effectivement fini : comme on peut toujours tout améliorer, alors on risque de ne jamais rien finir… C’est ce qui fait que sa principale qualité est… (clic) convergence… et quand avons-nous besoin de convergence? Je me suis apperçu aussi que c’était fantastique pour créer de l’alignement et du focus.. Au lieu de la de ta tâche courante on court après quel objectif?
  7. Narratif Raconter l’anecdote des équipes d’architecture On parle même de changeboxing Travaillant en compte à rebours3, le chef de projet se concentre alors sur un nombre réduit d'objectifs tout en limitant le temps alloué à l’équipe pour les atteindre. Le délai de production étant impérativement fixé
  8. Narratif Pour les nuît fraîches.. Pour diffuser la chaleur ;) Un agiliste ca parle toujours de post-its ;) - Raconter anecdote des l’équipe qui se synchronise par elle-même sans intervention d’un gestionnaire Cet outil aussi complémente bien l’équipe et la boîte de temps….
  9. Intention On peut TOUT diffuser ce qui est utile à être diffuser !!! Narratif Un classique “tableau des tâches” dans un environnement de projet Agile Mais c’est aussi des petits trucs qui pourraient être banal Règles d’équipes Obstacles Objectifs et vision Exemple du “Urgence-O-Metre”
  10. Anecdote de “Urgence-O-Metre” Mais c’est aussi des petits trucs qui pourraient être banal Règles d’équipes Obstacles Objectifs et vision - Attention aux Information Regrigirator
  11. Narratif L’échec n’est pas une option… en fait c’est une stratégie !! J’aime l’échec.. De plus en plus.. Ca me fait moins peur qu’avant (we aim to make mistakes faster than anyone else – fail early, fail often) Je préfère focusser sur comment apprendre des échecs que comment éviter les échecs car ceux-ci me semble inévitables Cet outil aussi complémente bien la boîte de temps….
  12. Intention - Démontrer que le feedback ne peut être qu’en fin de projet (post mortem) il doit avoir lieu tout le temps, au niveau des livrables ET au niveau du processus
  13. Intention Positionner l’équipe comme outil clé pour faire face à la complexité. Rappeler à tous qu’une équipe est une entité fragile qui a besoin d’attention Ne pas s’étendre sur les vertues et qualités d’une équipe (je prend pour acquis qu’on a concensus là dessus) Raconter l’histoire vécue dans mon cours universitaire sur la formation au travail en équipe… une prise de conscience du leadership et de son efffet sur les équipes. J’ai un background de hockey Je suis convaincue aujourd’hui comme gestionnaire que je dois toujours porter un focus sur l’équipe… même d’avantage que sur le projet. Cet outil je me dois de l’affûté et d’en prendre bien soin
  14. Intention Montrer comment encadrer l’auto-organisation Montrer que favoriser l’auto-organisation ce n’est pas du laisser-aller
  15. Quelles décisions je cesse de prendre? Quelles décisions je commence à prendre?
  16. Le mouvement Agile prend ses racines dans la théorie de la complexité. Les agilistes savent qu’il est impossible d’éviter les éceuils en tentant de tout prévoir. Une approche plus empirique ou les échecs précedent les apprentissages est à favoriser To cope effectively with complexity, project managers must "be able to draw from a wide range of tools and ways of thinking to develop their own methods, their own patterns of practice, freely, according to the exigencies of the particular project" (Remington & Pollack, 2008). In other words, to manage complexity effectively, project managers need to be agile. senior executives have ranked agility among the most critical leadership competencies needed in their companies today.(1) Bodies of knowledge are vital and important parts of our tool-box as project managers. However, we need to remember that standard guidance can be sometimes less suitable, and this is particularly so in projects that are uncertain, structurally complex (made worse by behavioural complexity) and time-compressed and we need to be intelligent and careful in how we apply our techniques.
  17. Leadership Agility Agile retrospective 5 dysfunctions of a team hamster