conduite de changement

1. La conduite de changement
Jean Vannereau
MCF- Université de Bordeaux
ESPE d’Aquitaine

2. La conduite de changement
Sommaire
• Changement et modèles des sciences humaines
et sociales
• Changement et participation
• Les bonnes raisons de résister au changement
Jean Vannereau
2

3. La conduite de changement
• Changement et modèles des
SHS
Jean Vannereau
3

4. Mayo et l’« effet
considération »
Résultats
de
l’enquête
à
l’atelier
«
Hawthorne
»
de
la
Western
Electric
Company
(1933)
• Importance
de
la
prise
en
considéraDon
des
ouvriers
et
de
leurs
condiDons
de
travail
par
la
hiérarchie,
• Influence
des
normes
de
groupes
et
leur
influence
sur
les
comportements
individuels,
• Influence
du
moral
du
groupe
sur
la
producDon
de
ses
membres.
Jean Vannereau
4

5. Le changement et ses processus
La théorie du champ de forces (Lewin)
• Tout
système
est
le
produit
conjugué
de
forces
opposées
qui
agissent
sur
lui.
• Le
système
cherche
à
préserver
la
stabilité
de
son
foncDonnement
• L’introducDon
d’un
changement
perturbe
l’équilibre
établi
• Pas
de
changement
sans
résistance,
pas
de
changement
sans
inerDe.
• Si
forte
volonté
de
changer
l’autre
:
forte
résistance.
• S’appuyer
sur
les
résistances
pour
travailler
leurs
logiques,
de
l’intérieur.
• S’appuyer
sur
le
«
PorDer
»
Jean Vannereau
5

6. Le changement et ses processus
(Lewin)
• Tout
changement
se
réalise
à
travers
trois
étapes
:
la
décristallisaDon,
la
transiDon,
la
recristallisaDon
Décristallisa+on:
remise
en
quesDon
de
certaines
praDques,
Transi+on:
période
pendant
laquelle
on
s’iniDe
au
changement,on
expérimente
la
nouveauté,
recristallisa+on:
abandon
des
anciennes
habitudes,
et
intégraDon
de
nouvelles
praDques.
• L’étape
de
transiDon
s’accompagne
de
faDgue,
de
confusion,
de
senDment
d’incompétence
Jean Vannereau
6

7. Lewin et le changement des
habitudes alimentaires
• Importance
des
normes
de
groupe
dans
le
changement
des
comportements
individuels,
• Le
management
«
démocraDque
»
et
la
technique
de
la
discussion
collecDve
en
groupe
facilite
des
transformaDons
durables.
• L’autodéterminaDon
est
la
base
du
changement.
Jean Vannereau
7

8. Les indicateurs d’intégration du
changement (Collerette et Schneider, 1990)
• De contenu : clarté ou confusion des objectifs,
maîtrise des nouvelles pratiques, l’efficacité réelle
perçue par les acteurs.
• Psycho-sociaux : degré de sécurité ressenti, nature
et intensité du stress généré par le changement,
disposition à poursuivre le changement.
• Stratégiques : la position des leader face au
changement, la structure des rapports de pouvoir, la
volonté apparente des acteurs de s’associer aux
promoteurs du changement.
Jean Vannereau
8

9. Réactions face au changement
(Collerette et Schneider, 1990)
5 configurations type:
- adhésion marquée: assentiment général
- l’adhésion limitée: objections ou résistances
- la neutralisation: adhésion et résistance égales
donc inertie
- l’opposition limitée: la plupart des membres
sont défavorables au changement
- l’opposition marquée: désaccord général
Jean Vannereau
9

10. La conduite de changement
Changement et participation
Jean Vannereau
10

11. Le management participatif
• Postulat
d’intégraDon
des
dimensions
structurelles
et
humaines,
relaDons
intégrées
et
rapports
coopéraDfs,
objecDfs
communs,
• MobilisaDon
de
tous
dans
et
par
la
culture
de
l’organisaDon,
• Engagement
librement
consenD
de
la
part
du
personnel
pour
aVeindre
les
buts
de
l’organisaDon
dans
le
respect
de
valeurs
communes,
• Cercles
de
qualité,
réunions-­‐discussions,
projets
et
chartes
d’entreprise,
qualité
totale,…
Jean Vannereau
11

12. Management « démocratique » et
participatif du groupe de décision
D’après F. Bourricaud
• les
objecDfs
ont
largement
été
débaVus,
• les
moyens
ont
été
examinés
et
soupesés,
• les
diverses
alternaDves
qui
s’offrent
au
groupe
lui
ont
été
honnêtement
appréciées,
• Aussi,
lorsque
le
groupe
se
décide,
c’est
lui-­‐même
tout
enDer
qu’il
engage.
Jean Vannereau
12

13. L’analyse stratégique des
organisations
(Crozier
et
Friedberg)
• L’organisaDon,
est
l’enjeu
et
le
produit
des
stratégies
divergentes
de
pouvoir
des
différents
acteurs
en
conflits
et
en
compéDDon,
• Il
ne
peut
y
avoir
d’«
objecDfs
commun
»
mais
des
«
objecDfs
partagés
»,
• ParDcipaDon
criDque
des
acteurs
aux
projets
et
objecDfs
de
l’entreprise,
• Compromis
construits
et
instables
entre
stratégies
des
acteurs
et
objecDfs
de
l’entreprise.
Jean Vannereau
13

14. La participation critique
d’après
M.
Crozier
et
E.
Friedberg
• Chaque
acteur
de
l’organisaDon
dispose
d’une
marge
de
liberté
qui
lui
permet
d’influer
sur
la
décision
finale,
• Il
faut
en
finir
avec
le
principe
taylorien
du
«
one
best
way
»,
• Accepter,
dans
les
premier
temps
de
la
réunion
discussion,
l’accroissement
des
tensions
et
des
conflits,
• Comprendre
que
les
individus
et
les
groupes
peuvent
doser
leur
parDcipaDons
avant
de
disposer
d’atouts
pour
peser
sur
la
décision
Jean Vannereau
14

15. La participation critique
d’après
M.
Crozier
et
E.
Friedberg
Définir
et
faire
connaître
aux
groupes
d’acteurs
sociaux:
• Les
insDtuDons
et
les
procédures
mises
en
place,
• Les
domaines
de
la
parDcipaDon
et
ses
limites,
• Les
véritables
enjeux
ainsi
que
les
gains
possibles
pour
chacun
Jean Vannereau
15

16. La conduite de changement
Changement et résistances
Jean Vannereau
16

17. Les bonnes raisons de résister
au changement
De Coninck
Préjugé
:
les
hommes
seraient
par
nature
résistants
au
changement
• La
résistance
Dent
bien
plus
à
la
gesDon
du
changement
qu’aux
salariés
concernés,
• Les
personnes
acceptent
mieux
un
changement
lorsqu’elles
parDcipent
à
sa
concepDon,
• Les
personnes
ayant
à
perdre
dans
le
changement
font
normalement
blocage.
Jean Vannereau
17

18. Les bonnes raisons de résister
au changement
De Coninck
A-­‐
Comment
les
acteurs
s’adaptent
aux
contraintes
économiques
et
structurelles
de
l’organisa6on
?
• ScepDcisme
des
salariés
quant
à
la
réalité
des
contraintes
économiques
et
structurelles
que
font
peser
sur
les
organisaDons
les
grands
systèmes
sociaux,
économiques
et
poliDques,
Jean Vannereau
18

19. Les bonnes raisons de résister
au changement
De Coninck
!!
• Scepticisme quant aux exigences contradictoires de faire
mieux, vite, moins cher, nouveaux, varié, etc.,"
• Les réformes permanentes, la valse des cadres sont
vécue comme du « bougisme »,"
• Les salariés opposent la stabilité de l’équipe de
production à la succession des réformes, des outils et
des modes d’organisation et de management,"
• Ecart entre le travail prescrit par les discours sur le
changement et le réel du travail et de ses contraintes
réelles vécues par les acteurs."
Jean Vannereau
19

20. Les bonnes raisons de résister
au changement
De Coninck
• Prendre
en
compte
l’incerDtude
que
vivent
les
acteurs
et
proposer
un
partage
négocié
des
risques,
au
risque
que
les
salariés
restent
en
retrait
dans
l’innovaDon.
Jean Vannereau
20

21. Les bonnes raisons de
résister au changement
De Coninck
B-­‐
Comment
les
acteurs
comprennent-­‐ils
leur
intérêt
dans
ce:e
évolu6on
?
• L’intérêt
financier
:
comment
les
fruits
des
amélioraDons
sont-­‐ils
réparDs
?
• L’intérêt
lié
à
la
carrière
:
les
départs
anDcipés
à
la
retraite
pour
obsolescence,
incompétence,
les
non-­‐renouvellements
de
postes,
• L’autonomie
et
la
responsabilisaDon
décrétée
sans
formaDon,
moyens
ou
temps
alloué
à
la
transiDon.
Jean Vannereau
21

22. Les bonnes raisons de
résister au changement
De Coninck
• Parvenir
à
une
certaine
équité
dans
la
construc3on
d’un
équilibre
entre
des
intérêts
divergents
:
• Équité
dans
la
réparDDon
des
gains
d’efficacité,
dans
les
perspecDves
de
carrière
offertes,
entre
les
exigences
envers
les
salariés
et
les
moyens
qu’on
leur
donne,
entre
l’invesDssement
demandé
et
les
bénéfices
accordés,
entre
le
stress
subi
et
la
marge
de
manœuvre
réellement
accordée.
Jean Vannereau
22

23. Les bonnes raisons de
résister au changement
De Coninck
Ces
évolu6ons
sont-­‐elles
perçues
comme
justes
?
• Quand
le
management
ne
reconnaît
pas
leur
valeur,
tout
en
proclamant
la
valeur
irremplaçable
de
chacun,
• Quand
le
manque
d’arbitrage
des
conflits
horizontaux
provoque
rancœurs
et
senDments
d’injusDce,
• Quand
l’encadrement
leur
«
vole
»
leurs
idées
sans
reconnaissance,
• Quand
l’entreprise
fait
des
bénéfices
tout
en
les
meVant
en
situaDon
de
précarité.
Jean Vannereau
23

24. Les bonnes raisons de
résister au changement
De Coninck
C’est
ici
affaire
de
jus3ce
organisa3onnelle
dans
les
ques3ons
d’arbitrage
et
surtout
de
reconnaissance
:
• De
l’importance
du
salarié
pour
l’organisaDon,
• De
sa
contribuDon
personnelle
aux
progrès
de
celle-­‐
ci.
Jean Vannereau
24

25. Les bonnes raisons de
résister au changement
De Coninck
!Comment après toutes ces raisons
comprendre alors les limites de leurs
motivation à changer ?!
• L’histoire de l’individu, ses échecs dans son parcours, sa
peur d’échouer,"
• Les expériences de projets collectifs non aboutis, de
formations mal ciblées, d’objectifs flous,"
• L’identification à des modèles professionnels de
référence aujourd’hui dépréciés."
Jean Vannereau
25

26. Références bibliographiques
• Crozier,
M.,
Friedberg,
E.
(1977).
L’acteur
et
le
système.
Paris
:
Seuil.
• Bourricaud,
F.
(1969).
Esquisse
d’une
théorie
de
l’autorité,
Paris
:
Plon.
• Coninck
De,
F.,
1998,
Les
bonnes
raisons
de
résister
au
changement,
Revue
Française
de
GesDon,
n°
120.
• Pereo
De,
A.,
1999,
Energé3que
personnelle
et
sociale,
du
changement
à
l’iner3e?,
Paris
:
l’HarmaVan.
Jean Vannereau- Bordeaux 4
26