MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX,
NOUVELLES PRATIQUES
DE LA MOBILITÉ DES SALARIÉS
À LA MISE EN MOUVEMENT DES
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PRÉAMBULE
Nouveaux enjeux
Dans un contexte où la transformation de l’entreprise comme réponse
aux contraintes et enjeu...
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TABLE RONDE
Pierre Ramain
Sous-directeur mutations économiques
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REPENSER LA GPEC :
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Khaleda Zeghli-Cherif
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ANNEXES
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MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES
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De la mobilité des salariés à la mise en mouvement des organisations et des personnes :
NOUVEAUX ENJEUX ET NOUVELLES
PR...
Cet élargissement des objectifs de la mobilité pour faire converger les besoins de
l’entreprise et les aspirations individ...
Notre conseil pour l’action
CADRAGE
DU DISPOSITIF
Diagnostic de l’existant et
co-construction de la cible
avec l’équipe dé...
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UNE APPROCHE GLOBALE ET SUR MESURE
Nous assemblons le meilleur mix de compétences pour proposer les solutions
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Altedia Matinée Mobilité 6 mars 2015

  1. 1. MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES DE LA MOBILITÉ DES SALARIÉS À LA MISE EN MOUVEMENT DES ORGANISATIONS ET DES PERSONNES LAMATINALEALTEDIAMARS2015 LA MATINALE ALTEDIA Votre contact François Moreau Directeur Commercial Tél +33 (0)1 44 91 50 90 contact@altedia.fr
  2. 2. MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES DE LA MOBILITÉ DES SALARIÉS À LA MISE EN MOUVEMENT DES ORGANISATIONS ET DES PERSONNES LA MATINALE ALTEDIA
  3. 3. 2 3 PRÉAMBULE Nouveaux enjeux Dans un contexte où la transformation de l’entreprise comme réponse aux contraintes et enjeux de l’environnement devient permanente et que l’allongement de la durée de la vie professionnelle réinterroge l’idée même de projet professionnel, le développement de la mobilité est clé. L’adéquation besoins/ressources dans ces circonstances ne peut se pas- ser d’un pilotage renforcé de l’employabilité à moyen terme des salariés et donc de leurs parcours professionnels. Elle ne peux plus se gérer par rupture (PSE/PDV) mais en continue car les tensions qui en résultent pèsent sur la performance à court terme de l’entreprise. L’attractivité de l’entreprise comme maintien de la motivation des colla- borateurs sur la durée dépend de sa capacité à proposer des parcours de carrière ouverts et variés. Ainsi, développer la mobilité au sens large et en continue devient alors une réponse aux besoins d’adaptation des compétences auxquels l’entreprise est confrontée. Nouvelles pratiques Cette nouvelle donne n’est pas sans conséquences car, pour obtenir le résultat escompté, il faut « révolutionner » les pratiques : évoluer d’une mobilité « promotionnelle » à une mobilité « régulatrice et promotion- nelle », passer d’une « mobilité réactive » à une mobilité « pro-active », c’est-à-dire tirée par les besoins de l’entreprise et les aspirations des salariés. La mobilité doit s’ouvrir sur l’externe au delà de l’interne et élar- gir la notion de parcours. Elle doit surtout passer d’une « mobilité collec- tive de rupture » à une « mobilité collective en continue ». D’un point de vue pratique, cela nécessite la mise en place de dispositifs de pilotage de l’emploi et de l’employabilité renouvelés qui par l’anti- cipation favorise les prises de conscience le volontariat et permettent une gestion sécurisée des mobilités internes et externes. Une articu- lation plus grande de l’entreprise avec son écosystème maximise les opportunités de mobilité et permet de proposer des parcours externes et internes. Une mobilisation et un engagement renforcé des collabora- teurs, des RH et des managers aide au développement d’une culture de la mobilité. Ces changements de paradigme supposent aussi de dépas- ser différents freins qui peuvent être institutionnels, organisationnels, managériaux ou sociaux… MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES
  4. 4. « MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES » DE LA MOBILITÉ DES SALARIÉS À LA MISE EN MOUVEMENT DES ORGANISATIONS ET DES PERSONNES Programme de la Matinale page 6 Présentation des intervenants Les intervenants de la Table Ronde page 8 Atelier n°1 Repenser la GPEC : une solution pour développer des mobilités « pilotées » ? page 11 Atelier n°2 L’écosystème territorial comme réponse aux enjeux de mobilité des entreprises ? page 21 Atelier n°3 Engagement et mise en mouvement, les clés d’une mobilité dynamique page 31 Annexes La Newsletter Mobilité page 43 Présentation Altedia-LHH page 47 Enquête de satisfaction page 49 4 5 SOMMAIRE
  5. 5. LA MATINALE Mobilité : nouveaux enjeux, nouvelles pratiques 8h30 Accueil café 8h45 Introduction en plénière 9h00 ATELIERS Ateliers tournants de 45’ chacun, animés par des consultants Altedia et des DRH partenaires. Repenser la GPEC : une solution pour développer des mobilités « pilotées » ? Atelier animé par Anne Carrizo et Nawall Mrani Alaoui. Témoignage de Philippe Russo, Directeur des Ressources Humaines, Alcatel-Lucent International. L’écosystème territorial comme réponse aux enjeux de mobilité des entreprises ? Atelier animé par Khaleda Zeghli-Cherif, Jérémie Bonin et Nicolas Mazet. Témoignage de Didier Réthoré, Chef de service Emploi Formation Compétences et Recrutements, Renault. Engagement et mise en mouvement, les clés d’une mobilité dynamique . Atelier animé par Nathalie Michel et Catherine d’Aufresne. Témoignage de Michel Sesques, Executive Vice President Human Resources, Airbus. 12h00 TABLE RONDE CONCLUSIVE animée par le journaliste Fréderic Ferrer et en présence de : • Jean Agulhon Directeur des Ressources Humaines France, Renault • Stéphane Randretsa Directeur Général Adjoint, Ressources Humaines, Cofely Ineo – GDF SUEZ • Pierre Ramain Sous-directeur mutations économiques et sécurisation de l’emploi à la Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle • Pierre Beretti Président d’Altedia-LHH 13h00 COCKTAIL DÉJEUNATOIRE 6 7 PROGRAMME DU VENDREDI 6 MARS 2015
  6. 6. 8 9 MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES TABLE RONDE Pierre Ramain Sous-directeur mutations économiques et sécurisation de l’emploi à la Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle Ancien élève de l’ENA, diplômé de Sciences-Po Paris et de l’ESSEC, il débute sa carrière en 2004 à la Délégation générale à l’emploi et à la formation professionnelle où il est adjoint puis chef de la mission du Fonds national de l’emploi en charge notamment des questions d’encadrement juridique des licenciements collectifs et des disposi- tifs publics d’accompagnement des restructurations. De 2008 à 2010, il rejoint un cabinet de conseil en Res- sources humaines où il accompagne des entreprises notamment dans leurs projets de réorganisation et les appuie dans certains processus de renégocia- tion. En 2010, il retourne au ministère du Travail et de l’Emploi où il exerce successivement les responsabilités de Directeur régional adjoint du travail, de l’emploi et de la formation profession- nelle en Île-de-France, et depuis 2012, celles de sous-directeur mutations économiques et sécurisation de l’em- ploi. À ce titre, il est notamment chargé des politiques d’accompagnement des restructurations et du développement des démarches d’anticipation secto- rielle et territoriale des conséquences des mutations économiques sur l’em- ploi et les compétences. LES INTERVENANTS DES TABLE RONDE Jean Agulhon Directeur des Ressources Humaines France – Renault SAS Directeur des Ressources Humaines France, depuis novembre 2007, Jean Agulhon a réalisé la majeure partie de sa car- rière chez Renault dans la fonction RH. Entré dans le Groupe en 1989 comme juriste social, il occupe rapidement des postes d’encadrement d’équipes RH sur plusieurs sites indus- triels. 1997 marque une étape. Il choisit de mettre son expertise RH au profit d’un métier de conseil. Il rejoint alors D.O. Conseil comme Consultant Associé, en charge de la conduite du changement et du développement organisationnel. L’année 2000 est celle de son retour chez Renault où il prend le poste de DRH de l’usine de Cléon (5  000 per- sonnes) avant d’être nommé, en 2006, DRH du Manufacturing de Renault (40 usines implantées dans 12 pays). Il est titulaire d’un DESS de Droit et Pratique des Relations de Travail (Université de Montpellier). Pierre Beretti Président d’Altedia-LHH Pierre Beretti a passé 20  ans au sein du groupe Thales où il a exercé des fonctions de DRH dans plusieurs divisions et filiales. Il a rejoint le siège du groupe comme DRH de Branches d’activités et Directeur des Relations Sociales. En 1998, il rejoint le groupe Alcatel-Lucent en tant que DRH de la division spatiale. II est ensuite nommé Directeur des Relations Sociales Groupe. En 2003, il devient le DRH de l’Europe du Sud, de l’Amérique Latine et de l’Inde puis le DRH de toute l’Europe, de l’Afrique et du Moyen-Orient. En 2010, il rejoint Altedia. Pierre Beretti a une longue expérience dans de nombreux domaines des res- sources humaines tels que les rela- tions sociales, les réorganisations, les fusions-acquisitions, le recrutement et le développement de dirigeants et de hauts potentiels. Stéphane Randretsa Directeur Général Adjoint des Ressources Humaines – COFELY INEO/ GDF SUEZ Stéphane Randretsa a une expérience de généraliste de la fonction Ressources Humaines acquise dans le secteur de l’installation électrique, de la mainte- nance et des services associés. À la tête d’un réseau RH composé d’une centaine de personnes, ses différentes expertises sont principalement, le conseil dans la conduite du change- ment auprès de la direction, la signa- ture d’accords collectifs innovants, la définition et déploiement des poli- tiques s’inscrivant dans le cadre de la RSE. Son expertise en relations sociales dans des organisations complexes (CCE UES Cofely Ineo avec 34 CE) est également reconnue. Pour Stéphane Randretsa, la perfor- mance d’une entreprise repose sur le respect des Hommes et sur la capa- cité de ses dirigeants à générer de la confiance. Table ronde animée par Fréderic Ferrer Journaliste et professeur à l’ESCP Europe Frédéric Ferrer, journaliste, conseille de nombreuses entreprises et institutions, et intervient comme consultant dans les domaines de la communi- cation et des ressources humaines. Après un début de parcours dans l’au- diovisuel (radio et télévision), il poursuit dans celui de la presse et plus particuliè- rement au sein de la rédaction de Paris Match. Son double profil, management et médias, renforcé par son expérience d’enseignant à l’ESCP Europe, lui confère une posture dynamique et un champ d’action étendu, appréciés des organi- sations. Frédéric Ferrer est diplômé de Sup de Co Paris (ESCP Europe).
  7. 7. 10 11 MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES ATELIER N°1 REPENSER LA GPEC : UNE SOLUTION POUR DÉVELOPPER DES MOBILITÉS « PILOTÉES » ? Quel dispositif mettre en place pour développer en continu des mobilités ? Pour favoriser l’adaptation de ses ressources à ces besoins, l’entreprise a besoin d’un flux de mobilité volontaire interne et externe permanent. La GPEC dite « In Out », en articulant anticipation et mesure de gestion des parcours professionnels individuels en interne comme en externe, est une réponse adaptée à cette problématique. Détailler les composantes de cette approche et ses conditions de déploiement est l’objet de cet atelier.
  8. 8. 12 13 MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES LES INTERVENANTS Anne Carrizo Directeur de projet, Performance RH – Altedia-LHH Anne Carrizo a rejoint Altedia en 2013, après avoir travaillé au sein des cabinets BPI et Mercer. Spécialisée dans l’ingénierie des mobilités, de la GPEC In Out et du pilotage des compétences, elle enseigne à Sciences Po Paris les politiques sociales depuis 2010. Nawal Mrani Alaoui Consultante senior, Ingénierie Sociale – Altedia-LHH Nawal Mrani Alaoui conseille et accompagne les entreprises dans leurs opérations de réorganisation/restructuration, afin de minimiser les risques juridiques, économiques, médiatiques et sociaux. Avant de rejoindre Altedia, elle a été, au sein de la sous-direction des mutations économiques à la DGEFP, en charge des dispositifs chômage partiel et formation. Depuis 2 ans, Nawal Mrani Alaoui est également intervenante dans le Master Anticipation et Gestion de l’Emploi de la Sorbonne (Paris I). Témoignage de Philippe Russo Directeur des Ressources Humaines, Alcatel-Lucent International Philippe Russo est le directeur des ressources humaines au sein d’Alcatel-Lucent International (France), à la tête des équipes et des activités RH pour l’ensemble des sites d’Alcatel-Lucent International et des secteurs d’activités en France (plus de 6 000 collaborateurs). Avant de rejoindre Alcatel-Lucent, Philippe passe la plus grande partie de sa carrière RH dans le secteur IT. Il a passé 13 ans chez Dell, où il a occupé des postes de responsabilités RH sur le plan national et EMEA. Plus récemment, entre 2010 et 2014, il a été Directeur RH chez Hewlett- Packard France. Son parcours passe également par des entreprises telles qu’Atos, American Express et Logica. Il est diplômé d’un Master en psychologie industrielle et gestion RH (Université de Provence - Aix-Marseille I). ATELIER N°1
  9. 9. 14 15 NOTES MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES ATELIER N°1
  10. 10. 16 17 NOTES MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES ATELIER N°1
  11. 11. 18 19 NOTES MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES ATELIER N°1
  12. 12. 20 21 MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES ATELIER N°2 L’ÉCOSYSTÈME TERRITORIAL COMME RÉPONSE AUX ENJEUX DE MOBILITÉ DES ENTREPRISES ? Quels partenariats mettre en place avec son « écosystème » pour un jeu gagnant sur la mobilité ? Cet atelier a pour objet d’expliquer comment la mise en place de dynamiques territoriales permet de répondre aux trois enjeux suivants : Piloter et sécuriser les parcours professionnels des salariés en prenant en compte leurs aspirations individuelles. Inscrire les stratégies de mobilité sur le temps long en évitant les gestions de rupture coûteuses socialement et financièrement. Faire évoluer l’entreprise et ses compétences de manière permanente, en favorisant une performance globale de l’écosystème territorial.
  13. 13. 22 23 MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES LES INTERVENANTS Khaleda Zeghli-Cherif Chef de projet, Ingénierie sociale – Altedia-LHH Khaleda Zeghli-Cherif intervient aussi bien dans la définition de stratégies et politiques sociales que dans le pilotage et la mise en œuvre de solutions RH opérationnelles. Avant de rejoindre Altedia, elle a occupé, entre 2007 et 2014, les fonctions de Délé- guée Affaires sociales formation de Syntec Études Conseil et de Déléguée générale de Syntec Conseil en évolution profes- sionnelle. À ce titre, elle a préparé et accompagné les négocia- tions sociales de la Branche SYNTEC et piloté des projets RH. Elle a en parallèle assuré, entre 2004 et 2013, des cours de Management de projet et Projet professionnel à l’Université Paris-Nord Sorbonne Cité. Nicolas Mazet Directeur de projet, Performance RH – Altedia-LHH Nicolas Mazet est spécialisé dans la conception et le déploie- ment des politiques sociales et de management RH des entre- prises. Il intervient plus particulièrement sur les probléma- tiques en lien avec l’emploi et la gestion des compétences. Au cours de ces différentes expériences de consulting, il a été amené à piloter des dispositifs innovants d’accompagnement des transitions de carrières et mobilités professionnelles. Jérémie Bonin Consultant, Développement territorial et Reconversion d’entreprises – Altedia-LHH Jérémie Bonin a rejoint Altedia en 2010, après avoir travaillé au sein du bureau Business France de Dubai. Spécialisé dans l’approche des dynamiques territoriales mobi- lisant acteurs privés et institutionnels, il accompagne les entre- prises dans leurs opérations de reconversion de sites, de revi- talisation de bassins d’emploi et de transferts de compétences. Témoignage de Didier Réthoré Chef de service Emploi Formation Compétences et Recrutements, Renault Didier Réthoré est en charge des politiques emploi, formation, recrutement, compétences et relations écoles au sein de la DRH France de Renault. Il est intervenu ces dernières années sur le plan de départ volontaire de 2009, l’accord GPEC de 2011 et l’accord pour une nouvelle dynamique de croissance de mars 2013 dans leurs phases d’ingénierie et de mise en œuvre. Il pilote à ce titre les dispositifs de mobilité externe depuis 2011. ATELIER N°2
  14. 14. 24 25 NOTES MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES ATELIER N°2
  15. 15. 26 27 NOTES MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES ATELIER N°2
  16. 16. 28 29 NOTES MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES ATELIER N°2
  17. 17. 30 31 MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES ATELIER N°3 ENGAGEMENT ET MISE EN MOUVEMENT, LES CLÉS D’UNE MOBILITÉ DYNAMIQUE Comment engager l’ensemble des acteurs dans une représentation positive de la mobilité ? La mobilité est un projet stratégique d’entreprise. La décréter ne suffit pas, il faut la construire. Cela passe par la mobilisation de toutes les parties prenantes : COMEX, management, DRH, IRP, collaborateurs, écosystème, avec l’objectif de faire évoluer les représentations et gagner la confiance du salarié pour une mise en mouvement réussie. La communication et l’accompagnement du changement sont deux leviers incontournables pour engager et mettre en mouvement tous les acteurs au service d’une mobilité dynamique, positive et durable.
  18. 18. 32 33 MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES LES INTERVENANTS Nathalie Michel Directrice de projet, Accompagnement Managérial du Changement - Altedia-LHH Nathalie Michel intervient sur des problématiques d’accom- pagnement du changement, mettant en jeu le levier humain au sein des organisations (pilotage des projets de transfor- mation, communication managériale et stratégique, accom- pagnement de la ligne managériale,…) mais également sur la mobilisation des acteurs dans le cadre de l’offre « Mobilité active : engagement et mise en mouvement des acteurs clés ». Dans ce cadre, Nathalie soutient l’idée d’un changement nécessaire de paradigme en matière de mobilité et accom- pagne les entreprises dans leur (r)évolution culturelle pour une représentation positive et dynamique de la mobilité. Catherine d’Aufresnes Consultante senior, Conseil en Communication – Altedia-LHH Catherine d’Aufresne, a rejoint Altedia en 2011 après une expérience diversifiée dans l’entreprise dont 10 ans de DRH, puis 4 ans dans le conseil. Elle accompagne aujourd’hui les Directions des Ressources Humaines des entreprises dans leur stratégie de communication, notamment digitale, pour innover et dynamiser la mobilité des collaborateurs. Pour réussir cette évolution culturelle profonde, la communica- tion au service de la mobilisation et l’engagement de tous les acteurs sont des facteurs de réussite incontournables. Témoignage de Michel Sesques Directeur des ressources humaines d’Airbus Defence and Space en France et de la division Airbus Space Systems Il était précédemment DRH d’Astrium, filiale spatiale d’Air- bus et d’Eurocopter filiale hélicoptère. Membre des Comi- tés Exécutifs de ces sociétés, Michel Sesques a également exercé des responsabilités de directeur de sites, de la qua- lité centrale et de la conduite du changement et occupé la fonction de Chairman de la filiale Group Airbus des services partagés RH. Avocat de formation, diplômé de la faculté de l’Institut du Droit des Affaires d’Aix en Provence et de l’INSEAD, il a commencé sa carrière dans les ressources humaines du groupe BP CHEMICALS pour rejoindre ensuite le Groupe Aérospatiale. Michel est par ailleurs Vice- Président Industrie d’une Chambre de Commerce ainsi que membre exécutif régional de l’UIM. ATELIER N°3
  19. 19. 34 35 NOTES MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES ATELIER N°3
  20. 20. 36 37 NOTES MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES ATELIER N°3
  21. 21. 38 39 NOTES MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES ATELIER N°3
  22. 22. ANNEXES 40 41 MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES
  23. 23. 42 De la mobilité des salariés à la mise en mouvement des organisations et des personnes : NOUVEAUX ENJEUX ET NOUVELLES PRATIQUES Le point de vue d'Altedia Dans un contexte économique incertain, l’ambition de porter un nou- veau modèle économique et social, de nature à concilier les exigences de compétitivité des entreprises et celles tout aussi impératives de sécurisation des parcours professionnels des salariés est-elle réelle- ment atteignable ? Face à une situation de très faible croissance, cette ambition ne se- rait-elle, au mieux, qu’un vœu pieu, et au pire, qu’une illusion trompeuse ? Faute d’une visibilité suffisante, les entreprises seraient-elles condam- nées à des stratégies de court terme et les salariés à des adaptations contraintes, peu respectueuses de leurs aspirations et de leurs atta- chements à leur métier, leur collectif de travail, leur territoire de vie ? Si le droit et les pratiques ont depuis longtemps permis d’identifier le rôle clef de la formation pour réaliser cette conciliation entre les intérêts de l’entreprise et celui des salariés, celui de la mobilité est en revanche encore mal compris. Enbref,toutsepassecommes’iln’yavaitrienoupasgrand-choseentreune mobilité interne valorisante pour les cadres et une mobilité externe subie et souvent douloureuse pour les autres catégories de salariés. Le faible succès des accords de mobilité interne en 2013 n’a pas per- mis de combler ce vide anxiogène. Il serait pourtant excessif d’en tirer la conclusion que dans un pays où la culture du métier, solidement arrimée à celle du diplôme, est tout aussi enracinée et où un salarié sur deux travaille à moins de 8 kilomètres de chez lui, la mobilité serait un combat perdu d’avance. En effet, si les effets vertueux du couple « GPEC/formation » sont désormais bien identifiés, ceux du trio « partage des orien- tations stratégiques de l’entreprise/GPEC/mobilité » le sont beaucoup moins clairement. Ils méritent d’être explicités car les « jeux de taquins » réguliers, que permet une politique de mobilité bien conçue et bien mise en oeuvre contribuent tout autant que la formation professionnelle à la pérennité de l’entreprise et au dévelop- pement des compétences des salariés. Isabelle EYNAUD- CHEVALIER DG Adjointe Stratégie et Innovation Sociale Éric LHOMME Directeur des activités Performance RH Altedia fait partie de Lee Hecht Harrison, la ligne d’activités mondiale de conseil en ressources humaines du groupe Adecco. altedia.fr Dans un contexte économique incertain, l’ambition de porter un nouveau modèle économique et social, de nature à concilier les exigences de compétitivité des entreprises et celles tout aussi impératives de sécurisation des parcours professionnels des salariés est-elle réellement atteignable ? Face à une situation de très faible croissance, cette ambition ne serait- elle, au mieux, qu’un vœu pieux, et au pire, qu’une illusion trompeuse ? Faute d’une visibilité suffisante, les entreprises seraient-elles condamnées à des stratégies de court terme et les salariés à des adaptations contraintes, peu respectueuses de leurs aspirations et de leur attachement à leur métier, leur collectif de travail, leur territoire de vie ? Si le droit et les pratiques ont depuis longtemps permis d’identifier le rôle clef de la formation pour réaliser cette conciliation entre les intérêts de l’entreprise et celui des salariés, celui de la mobilité est en revanche encore mal compris. En bref, tout se passe comme s’il n’y avait rien ou pas grand-chose entre une mobilité interne valorisante pour les cadres et une mobilité externe subie et souvent douloureuse pour les autres catégories de salariés. Le faible succès des accords de mobilité interne en 2013 n’a pas permis de combler ce vide anxiogène. Il serait pourtant excessif d’en tirer la conclusion que dans un pays où la culture du métier, solidement arrimée à celle du diplôme, est tout aussi enracinée et où un salarié sur deux travaille à moins de 8 kilomètres de chez lui, la mobilité serait un combat perdu d’avance. En effet, si les effets vertueux du couple « GPEC/formation » sont désormais bien identifiés, ceux du trio « partage des orientations stratégiques de l’entreprise/GPEC/mobilité » le sont beaucoup moins clairement. Ils méritent d’être explicités car les « jeux de taquins » réguliers, que permet une politique de mobilité bien conçue et bien mise en oeuvre contribuent tout autant que la formation professionnelle à la pérennité de l’entreprise et au développement des compétences des salariés.
  24. 24. Cet élargissement des objectifs de la mobilité pour faire converger les besoins de l’entreprise et les aspirations individuelles d’évolution professionnelle, favoriser la gestion des ressources par redéploiement, développer l’employabilité par des parcours riches d’expériences et d’apprentissages nouveaux, emporte de nombreuses conséquences. Faire de la mobilité un « levier de régulation stratégique » inverse, en effet, les approches classiques en la matière. La mobilité ne peut plus être « pilotée » uniquement par les aspirations individuelles ou par les seuls enjeux de court terme de l’entreprise. Dans le même temps et afin de proposer des parcours attractifs pour l’ensemble de ses salariés, l’entreprise doit se donner les moyens de dépasser les limites de son marché du travail interne et être capable de proposer à ses salariés des solutions pertinentes sur leur territoire de vie. Pour être crédible, cette approche doit pouvoir combiner perspectives d’évolution interne et solutions de mobilité externe, en continu et sur la base du volontariat, en utilisant tous les leviers récemment créés par les partenaires sociaux et retranscrits dans la loi. Sécuriser ces différents types de mobilité en les rendant possibles et en accompagnant chacune de leurs étapes constitue un nouveau défi car « la notion de parcours professionnel » s’élargit au-delà du périmètre de l’entreprise et implique d’autres acteurs. Organiser les conditions d’un partenariat fécond avec les acteurs de l’écosystème territorial pour sécuriser la mise en mouvement des entreprises et de leurs salariés devient l’expression de la responsabilité sociale de l’entreprise. Cette compréhension globale des enjeux de la mobilité nous semble plus adaptée aux enjeux actuels que celle portée par les accords de mobilité interne, créés par l’accord national interprofessionnel de janvier 2013 et transposés par la loi de sécurisation de l’emploi de juin 2013. Ces derniers avaient pourtant pour ambition de contribuer à un changement profond de paradigme : favoriser la flexibilité interne, négociée en amont de problèmes de sureffectifs, et rompre ainsi avec une indéniable préférence française pour le licenciement. Or, plus d’un an après l’adoption de la loi, force est de constater que les accords de mobilité interne n’ont pas rencontré le succès escompté. Si quelques exemples existent dans des entreprises bénéficiant d’un dialogue social apaisé, ils restent singuliers et aucun bilan global du dispositif n’est actuellement disponible. Cet échec constitue selon nous une incitation supplémentaire à un renouveau plus profond des approches de la mobilité au profit d’une véritable transformation culturelle. Une transformation profonde à opérer Aspirations individuelles Enjeux de court terme APPROCHE RÉACTIVE Collective Stratégique APPROCHE PRO-ACTIVE LES MODÈLES DE GESTION DES MOBILITÉS Dans les entreprises marquées par une forte culture métiers et une faible transversalité, la mobilité relève d’une démarche exclusivement individuelle et elle est souvent limitée aux cadres. Elle ne s’inscrit pas dans une démarche d’ensemble réellement portée par la DRH. 1 Au sein de grandes entreprises bénéficiant de moyens importants et d’un dialogue social apaisé et construit autour des orientations stratégiques de l’entreprise et de leurs conséquences sur l’emploi et les compétences, la mobilité concerne toutes les catégories de salariés et repose sur un cadre négocié avec les organisations syndicales. Elle fait l’objet d’un pilotage à la fois stratégique et opérationnel fondé sur un fort investissement de la DRH et des managers opérationnels. 4 Dans les entreprises souvent récentes et qui connaissent une croissance appréciable grâce à un positionnement marché/produit porteur, la culture de l’autonomie individuelle est très forte et s’exerce d’autant plus facilement pour les salariés les plus qualifiés. À ce titre, les souhaits de mobilité individuelle peuvent être accompagnés par une DRH qui se positionne alors en prestataire de services. 2 Chez les grandes ou moyennes entreprises subissant de fortes évolutions technologiques, la fidélisation des salariés porteurs de compétences spécifiques et à forte valeur ajoutée est une condition même de la survie de l’entreprise dans un univers très concurrentiel. La mobilité est donc encouragée et même organisée par la DRH, dans un cadre d’anticipation de l’évolution des compétences fondé sur une analyse partagée des enjeux business. 3 1 2 3 4 Grandes ou moyennes entreprises subissant de fortes évolutions technologiques Entreprises souvent récentes Grandes entreprises bénéficiant de moyens importants Entreprises marquées par une forte culture métiers Ainsi, du point de vue du salarié, une mobilité bien préparée peut constituer un ingrédient incontour- nable d’une sécurisation à moyen et long terme de son parcours professionnel, à l’intérieur de l’entre- prise ou plus largement de son territoire de vie. Au-delà d’une visée promotionnelle traditionnellement associée à la mobilité, vient donc s’ajouter, à ce domaine de la gestion des ressources humaines, une finalité stratégique et « régulatrice ». Cette convergence des approches au profit d’une mise en mouvement pensée et ordonnée des organisations et des personnes amène à considérer d’un œil neuf les modèles actuels de gestion des mobilités, afin de les faire évoluer vers une plus grande maturité.
  25. 25. Notre conseil pour l’action CADRAGE DU DISPOSITIF Diagnostic de l’existant et co-construction de la cible avec l’équipe dédiée Négociation d’un accord ou formalisation d’une charte de mobilité Formation du management 1 ACCOMPAGNEMENT DES COLLABORATEURS EN MOBILITÉ Aide à la définition du projet professionnel Organisation du soutien tout au long de la démarche 3 DÉVELOPPEMENT DU VOLONTARIAT À LA MOBILITÉ DÉVELOPPEMENT DES OPPORTUNITÉS DE MOBILITÉ Mise en place d’un portail dédié et organisation d’une animation ad hoc sur les métiers Organisation d’approches « volontaristes » pour disposer de viviers de candidats Mise en place et animation de comités de mobilité métiers ou bassins d’emploi Mise en place de « partenariats emplois » avec l’écosystème territorial 2 2 Altedia fait partie de Lee Hecht Harrison, la ligne d’activités mondiale de conseil en ressources humaines du groupe Adecco. altedia.fr Accompagnement des transformations Performance RH Communication Stratégie sociale Développement des talents Transition professionnelle
  26. 26. 48 UNE APPROCHE GLOBALE ET SUR MESURE Nous assemblons le meilleur mix de compétences pour proposer les solutions les plus adaptées. Nous accompagnons les directions des ressources humaines dans leur stratégie et leur politique de ressources humaines. Nous sommes aux côtés des hommes et des femmes tout au long de leur vie professionnelle. Nous conseillons les entreprises et les dirigeants dans leurs projets de changement et d’évolution d’organisation. UNE AGILITÉ SANS FRONTIÈRE Pour servir près de 2000 clients représentant tous les secteurs économiques, nous nous adaptons avec réactivité aux besoins d’entreprises de taille très variée. Le seul acteur du marché à pouvoir mobiliser et combiner, selon les projets de nos clients, toutes les compétences RH aux différents échelons d’action, du bassin d’emploi au niveau national et international. Un ancrage local sans équivalent Depuisplusde20ans,nousdévelopponsuneexpériencedeterrainuniqueque relaient, partout en France, 750 collaborateurs dans plus de 80 bureaux. Un acteur national de référence Connectés aux grands acteurs économiques, à l’administration et aux parte- naires sociaux, nous contribuons à éclairer les grands enjeux de l’évolution des entreprises, du travail, de l’emploi et du dialogue social. Une présence mondiale Notre appartenance à Lee Hecht Harrison, l’activité mondiale de conseil en ressources humaines du groupe Adecco, nous confère des atouts uniques : un réseau dans plus de 65 pays, la fiabilité de méthodes éprouvées globa- lement, des contacts avec des entreprises du monde entier, la connaissance des priorités et des pratiques RH dans les différents marchés. ALTEDIA le partenaire de référence de vos ressources humaines VOTRE AVIS NOUS INTÉRESSE Afin d’améliorer nos échanges et pour mieux répondre à vos attentes, nous vous remercions de prendre quelques instants pour nous donner votre avis. Vos nom et prénom : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Société : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . E-mail : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Dans le programme d’aujourd’hui, quel thème a le plus suscité votre intérêt ? Repenser la GPEC, développer des mobilités « pilotées »  L’écosystème territorial comme réponse aux enjeux Engagement et mise en mouvement, les clés d’une mobilité dynamique 2. Cette présentation a-t-elle répondu à vos souhaits d’information ? Oui  Non Si non, pourquoi : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Aujourd’hui, en tant que dirigeant, manager ou expert, quelles sont vos trois principales préoccupations dans le domaine de la mobilité ? 1. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Saviez-vous que vous avez la possibilité de suivre le Live de la Matinale sur internet et de participer à distance ? Oui  Non 5. Quelles thématiques souhaiteriez-vous nous voir développer lors de prochaines rencontres ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Souhaitez-vous un RDV pour approfondir la question du développement de la mobilité avec l’un de nos experts ? Oui  Non MOBILITÉ : NOUVEAUX ENJEUX, NOUVELLES PRATIQUES

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