Performance Appraisal Reappraised: It’s Not All Positive
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Why formal performance appraisal and performance pay fail in their objectives as components of an organization’s performance management program, and why they should be abolished.
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- 1. S Performance Appraisal Reappraised: It’s Not All Positive Todd Grubb Troy State University Jessica Fileni Nicole di Salvo Elena Proietti Eirik Claps Marco Cirillo Alessandro Vivirito Gruppo Engagement
- 2. Struttura del paper Domanda di ricerca: Comprendere perché la valutazione formale delle performance e il sistema di pay for performance falliscono nella loro obiettività e perché dovrebbero essere aboliti. Keywords: Performance Valutazione Motivazione Sistema Obiettivo : Dimostrare che La valutazione delle performance risulta essere lunga , costosa e controproducente .
- 3. S Caratteristiche nella valutazione delle performance Identificare ciò che il lavoro comporta Schema per misurare “quanto bene“ è eseguito Job analysis per definire gli Standard di Performance
- 4. I programmi di valutazione delle performance hanno le seguenti caratteristiche: Giudizio esterno Specifico periodo di tempo Standardizzato Obbligatorio Documentato
- 5. Perché farla? In teoria Promuovere l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione Accrescere la performance e la soddisfazione individuale del dipendente Semplificare i processi amministrativi Garantire il mantenimento dell’atteggiamento e del comportamento del dipendente
- 6. Perché farla? E’ il modo lineare di ragionare (logica ingegneristica dell’approccio manageriale) Per far inserire le persone all’interno del sistema Controllare la performance Perché tutti lo fanno Taylor, 1911 Condizionamento In pratica
- 7. I problemi: Obiettività Selettività Strumenti Cause Attribuzione I DENTI FI CAZI ONE DELLE PERFORMANCE
- 9. S I conflitti Dipendente - Dipendente Dipendente - Supervisore Leadership - Supervisore Dipendente - Organizzazione Intrapersonale del dipendente Supervisore – Organizzazione
- 10. I costi della misurazione ① Costi tangibili (tempo, denaro, training, ecc) ② Costo in termini di svalutazione Incoraggia la mediocrità Pressione per raggirare il sistema Crea impiegati demoralizzati CURVA A CAMPANA
- 11. Cosa fare?
- 12. Comunicazione e Feedback Promozione Training e sviluppo Poor Performers Azioni avverse e disciplinari Riconoscimento individuale speciale Bonus Benefit Focus sul sistema Cultura comune Training e sviluppo del supervisore
- 13. I sistemi di valutazione sono lacunosi, rendono le persone infelici e, spesso portano a risultati opposti rispetto a quelli per cui sono costruiti… Rendono le persone “adatte” al sistema di produzione prestabilito, generando barriere che scoraggiano la creatività, la libertà di pensiero e la possibilità di pensare in modi alternativi. alternativi Considerazioni
- 15. “La valutazione delle performance è un gioco di finzioni, ma nonostante questo le organizzazioni continuano ad usarlo” Conclusioni:
- 16. Approfondimenti “Rewards do not create a lasting commitment. They merely, and temporarily, change what we do.” Alfie Kohn (American author and lecturer ) Roberto Guarino (Senior manager PWC ) Robert Behn (Senior Lecturer in Public Policy) “Il ruolo degli psicologi può essere rilevante nell’affiancare la performance appraisal del valutatore? “People should be paid for their performance. The better performance should be paid more. The poorer performers should be paid less. That’s what america is all about”
- 17. RIFERIMENTI e BIBLIOGRAFIA ROBERT D. BEHN, “Performance, Peolpe and Pay”, Bob Behn’s Public Management report,Friday, May 19, 2000; GIOVANNI COSTA, MARTINA GIANECCHINI, “risorse umane: persone, relazioni, valore”, The MacGraw-Hill Education, Terza Edizione 2013; ALFIE KOHN, “Why incentive plans cannot work”, Harvard business review, september, october 1993; TODD GRUBB, “Performance appraisal reappraised: it’s not all positive”, Journa of Human, Resources Education, Troy State University 2007; YOUTUBE: riferimento video steve Jobs
Editor's Notes
- ----- Note riunione (11/11/15 15:13) ----- Un tipico approccio per implementare una valutazione di performance è quello di identificare chiaramente quello che il lavoro comporta, e stabilire uno schema per misurare “quanto bene” questi doveri sono adempiuti. Probabilmente la premessa sottostante della gestione e della valutazione di performance risiede in quel vecchio detto “Quello che va misurato va realizzato”. Quindi la misura è essenziale. Per definire standard di misura, le organizzazioni di solito conducono una job analysis per identificare specificatamente gli elementi chiave, doveri e funzioni di ogni lavoro. In seguito per ogni lavoro/ruolo/funzione, standard di performance scritte e misurabili sono stabiliti per performance pienamente soddisfacenti, di solito basato su esperienze passate, standard industriali o obiettivi. Questo stabilisce una linea base della performance desiderata contro cui i dipendenti potrebbero o superare o non raggiungere o combaciare. Queste informazioni e gli standard di performance sono in seguito chiaramente comunicati a ogni dipendente in modo che sappiano esattamente cosa ci si aspetta da loro.
- ----- Note riunione (11/11/15 15:13) ----- - Giudizio esterno. Utilizzando gli standard di performance, ogni performance di lavoro, comportamenti, produzione, o tratti di ogni dipendente sono comparati con gli standard di performance di qualcuno diverso da un dipendente; - Specifico periodo di tempo. Gli andamenti dei dipendenti, i giudizi e le valutazioni sono relazionati a uno specifico momento; - Standardizzazione. Il processo è sistematicamente applicato a tutti i dipendenti o gruppi di dipendenti; - Obbligatorio. Il processo è tipicamente obbligatorio anche se certi organi esecutivi potrebbero essere esclusi. - Documentato. I risultati degli andamenti, giudizi o valutazioni sono registrati e preservati da qualcun altro nell’organizzazione oltre che il dipendente
- ----- Note riunione (09/11/15 12:18) ----- hghybfiyvdti85i urufd5d5dv5dvrkybfitfv ----- Note riunione (11/11/15 11:24) ----- Ricordiamoci che la risorsa principale dell'organizzazione è la persona. Per questo essa stessa dovrebbe investire giorno dopo giorno sui dipendenti, ----- Note riunione (11/11/15 11:36) ----- Ricordiamo che la risorsa principale di un organizzaizone , sono le persone che però attraverso la valutazione delle performance, diventano dei meri strumenti , gestiti e contralli dall'organizzazione, che li adatta al sistema di produzione prestabilito. Questo genera insoddisfazione, conflitti, compless di inferiorità ecc e d in particolar modo scoraggiano la creatività e la possibilità di pensare in modo alternativo. Ciò che servirebbe all'interno dell'organizzazione è stato descritto brevemente nel video che stiamo per mostrarvi .